Strategisches Design- und und Innovationsmanagement

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1 Strategisches Design- und und Innovationsmanagement Notwendigkeit der stärkeren Implementierung psychologischer Faktoren Dipl. Ökonom Hans-Jörg Müller, Leiter Produkmanagement, Design, ppa. Gira GmbH & Co. KG, Radevormwald

2 Strategisches Design- u. Innovationsmanagement Überblick 1. Kurze Vorstellung: Fa. GIRA 2. Herausforderungen / Chancen / Risiken der Märkte / Komlexität wächst / Dynamik steigt 3. Frage: Wie können wir das kreative Potential in Organisationen erhöhen. 4. Bereicherung der Innovationskraft durch psychologische Faktoren 5. Diskussion

3 Hans-Jörg Müller Lehre als Industriekaufmann, Maschinenbau, Verpackungsmaschinen Studium Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten: Wuppertal u. Münster Schwerpunkte Marketing und Organisationspsychologie

4 Hans-Jörg Müller Seit 1993 Firma GIRA, Radevormwald - Ass. der GSF Marketing/Vertrieb - Seit 1998 Leiter Produktmanagement u. Design Mars/Masterfoods, 2000 (Projekt: New Products ) Rodenstock, 2002 (Projekt: Innovationsprozeß; Sportbrille) Loewe (Langjährige Kooperationen über unser gemeinsame Design-Agentur PhoenixProductdesign)

5 GIRA, Standort Radevormwald Marketing/Vertriebszentrum Elektroindustrie Gründung 1905, Familienunternehmen, 4. Generation

6 GIRA, Standort Radevormwald 145 Mio Umsatz / 700 MA Fertigung

7 Innovationsleitlinien Design als zentrale Komponente unserer Innovationsstrategie Systeme / Systemkonzeptionen Emotionale Verbindung von Design, Funktion und Technologie Produkte die begeistern (Profil, Identität vs. Austauschbarkeit) Ganzheitliche Betrachtung von Produkt-, Kommunikationsdesign und Architektur (Markenentwicklung)

8 Entwicklung vom Schalterhersteller zum Systemanbieter Philosophie: Wir machen Gebäude intelligent.

9 Entwicklung vom Schalterhersteller zum Systemanbieter Wir machen Gebäude intelligent. Jalousiesteuerungen Heizungssteuerung Sicherheit Klimatisation Türkommunikation Audio/Musikverteilung Lichtsteuerung EnergyControl Keyless IN Systeme

10 Flächenschalter 1966 S-Komfort 1975 S-Color 1985

11 E22, Echtmaterialserie, Edelstahl und Aluminium

12 E22, Echtmaterialserie, Edelstahl und Aluminium Radio in der Wand

13 Gira Event

14 Gira E2

15 Gira Esprit, Echtmaterialserie aus Glas

16 Geschäftsfeld Sicherheitstechnik Alarmsysteme

17 Geschäftsfeld Sicherheitstechnik Rauchmelder

18 Geschäftsfeld Türkommunikation Kamera und TFT Display

19 Geschäftsfeld Türkommunikation VideoTerminal, 5,7

20 Geschäftsfeld Türkommunikation Türstation Edelstahl Steffen Fromm Engels Schmitz

21 Musikverteilung / Multiroomsysteme Kooperation mit REVOX

22 Zentrale Intelligenz für die gesamte Haus/Gebäudesteuerung HomeServer / FacilityServer

23 Interfaces für die intelligente Gebäudesteuerung Raumbediengeräte

24 Interfaces für die intelligente Gebäudesteuerung SmartTerminal / Home -Zentralen

25 Interfaces für die intelligente Gebäudesteuerung 5,7 Zoll Touchscreen

26 Interfaces für die gesamte Haus/Gebäudesteuerung 15 Zoll Touchscreen

27 Heterogene Produkteinsatzbereiche Objekte, Industrie u. Verwaltung Häuser (Landhaus bis Avandgarde) Wohnungen Villen Hotels Schiffe Shops, Small Offices Industrie Krankenhäuser

28 Heterogene Marktpartner / Entscheider Architekten, Innenarchitekten Planer Installateure Consumer, Bauherren Industrie Elektrofachgroßhandel

29 Vertrieb 100 % Elektrofachandel Keine Baumarktprodukte Keine Zweitmarken

30 Heterogene Märkte / Export Ägypten Iran Phillipinen Südafrikanische Länder Belgien Island Polen Suriname Bulgarien Kroatien Portugal Taiwan VR China Libanon Russland Thailand Curacao Luxemburg Saudi Arabien Tschechische Republik Dänemark Malaysia Schweden Ukraine Finnland Niederlande Schweiz Ungarn Griechenland Norwegen SingapurVietnam Hong Kong Norwegen Slowakische Republik Indonesien Österreich Spanien

31 Starker, komplexer Wettbewerb Konzerne Siemens ABB Legrand Schneider Group Hager

32 Komplexität in Organisationen steigt Sortimente Einsatzbereiche Entscheider/Kunden Märkte Wettbewerb Wie gehen wir kreativ mit wachsender Komplexität um? Ziele: Markenprofil + Produktidentität

33 Markt und Wettbewerb Herausforderungen Risiken in einem Konzernmarkt

34 Markt und Wettbewerb Herausforderungen Risiken Täglich in der Diskussion: Wachsender Preisdruck

35 Markt und Wettbewerb Herausforderungen Chancen oder Risiken? Wachsender Preisdruck Zunehmende Konzentration Täglich in der Diskussion: Kürzere Entwicklungszeiten Wachsende Globalisierung Wachsender Qualitätsdruck Rasante technologische Entwicklung

36 Markt und Wettbewerb Herausforderungen Chancen oder Risiken? Wachsender Preisdruck Zunehmende Konzentration Kürzere Entwicklungszeiten Wachsende Globalisierung Wachsender Qualitätsdruck Rasante technologische Entwicklung = Wachsende Innovationsdynamik

37 Markt und Wettbewerb Reaktionen auf Innovationsdynamik Wir müssen.. preiswerter werden schneller werden besser werden grösser werden?

38 Markt und Wettbewerb Reaktionen auf Innovationsdynamik Wir müssen.. preiswerter werden schneller werden besser werden grösser werden Fakten, Fakten, Fakten Markenprofil? + Produktidentität?

39 Chancen kreativer Organisationen Wachsender Preisdruck Preis nicht immer zentrale Variable Eindimensionalität der Consumer? Macht der Marken / Design Luxussegmente Impulsartikel / Spaßkauf Preistransparenz? Ratiokäufe sind eher selten Emotionale Produkte

40 Chancen kreativer Organisationen Zunehmende Konzentration Größe nicht immer Maßstab für Erfolg (Gegentendenzen / Kerngeschäft) Große U. müssen grosse Mengen verkaufen. Gefahr von Mainstreamangeboten ohne Gesicht und Profil. Mergers: Um Kosteneffekte zu erzielen, müssen Sortimente erheblich gestrafft werden. Kundennähe / Service Interessante Nischen erschließen als kreative Leistung / Profil

41 Chancen kreativer Organisationen Kürzere Entwicklungszeiten Time to Market Diskussion Viele Lebenszyklen 4-5 Jahren Hohe Kosten Qualität / Image Verbindliche Liefertermine Der richtige Zeitpunkt

42 Chancen kreativer Organisationen Wachsende Globalisierung Positive Effekte Internationales Benchmarking Neue Absatzmärkte Neue Beschaffungsmärkte Lernen: Wie machen es die anderen? Beobachtung von Komplementärmärkten vs. Brachenenblindheit

43 Chancen kreativer Organisationen Wachsender Qualitätsdruck Qualität ist eine Variable, die sehr genau pro Produkt eingestellt werden sollte. Qualität muß wahrnehmbar sein Funktionale Überqualifizierungen Konzentration auf die Kernfunktionen Antizipation: Welche Qualitiät ist sinnvoll? Intensive Kommunikation mit kritischen Kunden

44 Chancen kreativer Organisationen Rasante technologische Entwicklung Enorme Probleme für viele Branchen Viele Technologien sind zukaufbar Chancen: Standards IP Protokoll als weltweiter Standard Entwicklungsnetzwerke schaffen als kreative Leistung Kooperationen forcieren. Kommunikations- und Beziehungsfähigkeit des U. ist gefordert

45 Chancen kreativer Organisationen Fazit: Steigende Komplexität + wachsende Innovationsdynamik erfordern ein breites Potential an kreativer Arbeit in Organisationen. die weit über das Handling von Ratiofaktoren wie Kosten, Preis, Zeit, Qualität etc. hinausgehen.

46 Methoden und Tools Für das Handling von Ratiofaktoren, Projektdaten etc. stehen ausreichend Methoden und Tools zur Verfügung: Beispiele: Beginn in den 70er Jahren Einführung von Produktmanagementhandbüchern / Checklisten(Koppelmann) Einführung von Projektstrukturen Simultaneous Engeneering Total Quality Management Philosophie Zertifizierungen: DIN ISO 9001 DIN ISO 9001/2000 TS 16949

47 Methoden und Tools Geschäftsprozessanalysen / Optimierungen Softwaretools zur Steuerung von Projekten (Zeit, Kosten, Kapazitäten) Knowledge Management / Wissensdatenbanken Innovationscontrolling zur gezielten steuerung von Entwicklungsprozessen

48 Methoden und Tools Sind unabdingbar. Aber: All diese Tools sind eindimensional Bilden die Informationsebene (Ratio), bzw. Bilden organisatorische / Prozessdimension ab Sind sehr stark nach innen gerichtet...! Sie erzeugen/fördern keine kreative Leistung in einer Organisation

49 Der Einzige der stört, ist der Kunde!

50 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Wie können wir das kreative Potential einer Unternehmung erhöhen, wecken? Personalauswahl Persönlichkeitsaspekte Individualisierung u. Egalisierung in U. Selbstverständnis der Führungsebene Rollenflexibilität Emotionen u. Intuition Begeisterung u. Positivismus

51 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Personalauswahl (1/3) Sorgt für Menschen mit gleichen backgrounds Sorgt für Homogenität im denken und handeln Beispiele vieler U. Beratungen Je ähnlicher die Menschen im U. desto weniger komplex handelt eine U. Heterogene Charaktere mit unterschiedlichen Sichtweisen

52 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Personalauswahl (2/3) Menschen mit unterschiedlichen backgrounds sorgen für Offenheit in andere Bereiche hinein Mehr Ideen werden eingebracht Neue Methoden werden aufgenommen Heterogene Charaktere mit unterschiedlichen Sichtweisen sorgen für eine kritische Betrachtung der Themen

53 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Personalauswahl (3/3) Netzwerke werden angereichert Branche kennenzulernen ist einfach! Steigende Homogenität in Branchen enormes Problem (Produkte etc.) Sehr spannend für die Teams/Mitarbeiter

54 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Stärken herausarbeiten Produktmanager haben völlig unterschiedliche stärken - Scouting neue Ideen - Strategische Aufarbeitung - Projektabwicklung - Designbriefing -etc. Unternehmen haben zu starre Aufgabenbeschreibungen

55 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Komplexe Persönlichkeiten (1/2) Unternehmen können erheblich zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen. Bildung/Weitebildung ausserhalb der Fachthemen Die berühmten Stunden (ein Thema) Gefahr der Fachverdummung (MA Problem) Erhöht die Problemlösungskompetenz einer U. enorm

56 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Komplexe Persönlichkeiten (2/2) Design- bzw. Innovationsmanagement lebt nicht von der linearen Weiterentwicklung des Bestehenden Eigenständige Angebote entstehen häufig aus der Kombination branchenfremder Aspekte mit Bestehendem Komplexe Persönlichkeiten lösen komplexe Probleme Haben eine offenere Wahrnehmung (Kooperationen) Sind kreativer

57 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Reduzierung des Anpassungsdrucks: (1/2) Unternehmen müssen eine Balance zwischen Anpassung und Individualität suchen. Unternehmer / GSF / Führungsproblem Individualität ist die Basis des Fortschritts In allen Bereichen (Sport, Musik, Film) Unternehmerpioniere wie Rodenstock, Grundig, Mars, Albrecht, Neckermann, waren Typen mit Ecken und Kanten.

58 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Reduzierung des Anpassungsdrucks: (2/2) Individualität zeigt sich in den Angeboten Schafft Identität und Kultur nach innen wie nach außen Salopp: Spaß an guten Typen Politikproblem (Typen fehlen! Anpassung bis zur Selbstaufgabe oder Ausstieg)

59 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Ein neues Management-Verständnis der ersten Führungsebene Auch wichtige strategische Themen auf breiteren Personenkreis verteilt werden. Unternehmungen und Märkte zu komplex Zwei oder drei Personen können nicht tief in den Themen stecken Delegation (Vorbereitung) Teamentscheidung Beispiel Verwaltungsräte

60 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Neues Selbstverständnis der zweiten und dritten Managementebene (1/4) Breitere Verteilung von Promotoren bzw. unternehmerischen Agierens. Problem der Manager auf der zweiten und dritten Ebene. Weniger Problem der GSF bzw. Vorstände.

61 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Neues Selbstverständnis der zweiten und dritten Managementebene(2/4) Rolle muß aktiver werden Warme, bequeme Rolle der Mitfahrer Kritischer Dialog mit Vorständen / GSF Vorstände brauchen Reflektion

62 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Neues Selbstverständnis der zweiten und dritten Managementebene (3/4) Kritischer Dialog: suche nach der besten Lösung Breitere Verteilung von Promotoren bzw. unternehmerischen Agierens. Pushen stärker von unten nach oben Entscheidungen vorbereiten und abverlangen / einfordern

63 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Neues Selbstverständnis der zweiten und dritten Managementebene (4/4) Unternehmerisches Agieren auf der zweiten und dritten Ebene muß abgefordert werden Weiterbildung: Selbstbewußtsein steigern mehr Mut verlangen, Führungsaufgabe neu definieren Neue Rollenverteilung

64 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Kommunikationsentwicklung: Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen wird zum wichtigen Faktor. Entscheidend für Design- u. Innovationsmanager Schnittstelle zum ganzen U. Schnittstelle nach aussen Integrations-, u. Begeisterungsfähigkeit Bildung im Bereich der Kommunikation und der sozialen Kompetenz

65 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Rollenflexibilität (1/2) Design- und Innovationsmanager stehen im Mittelpunkt der Schnittstellen in einem Unternehmen. GSF, Vorstand Vertriebmannschaften Marketing, Designer, Agenturen, Kreative Entwicklung Fertigung Kunden...

66 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Rollenflexibilität (2/2) Produktmanager haben hohes. fachliches Wissen, sind aber nicht systematisch vorbereitet, mit Hilfe ihrerer kommunikativen Kompetenzen zu führen. Förderung der kommunikativen Kompetenzen Förderung der sozialen Kompetenzen Weiterentwicklung der Führungskompetenzen

67 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Emotionen zulassen (Meetings) Emotionen werden häufig als störend empfunden Meinungen zu Themen ohne harte Fakten Expressivität, d.h. ein breiterer emotionaler Verhaltenskorridor ist wichtig in der Produktentwicklung (Entscheidungen zu Designs, neuen Geschäftsfeldern, Ideen, Kooperationen, etc.) Es gibt immer eine emotionale Einstellung zu den Themen. Auch die muß auf den Tisch. >> Intuition

68 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Bewußtsein schaffen für Intuition: Intuition - das Gespür für Themen. Strömungen und Tendenzen sollten nicht unterdrückt werden Unternehmerpersönlichkeiten, Sportler, Komponisten und Musiker agieren stark aus der Intuition heraus Wir sollten sie in Unternehmen nicht unterdrücken, sondern fördern. Gerade in Entwicklungsabteilungen.

69 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Teams reduzieren Der einzelne ist auch zu interessanteren und erfolgreicheren Lösungen / Konzepten in der Lage Teamarbeit/größe wird überstrapaziert Wenn Teams, dann heterogen Lösungen mit Profil Schneller / kostengünstiger / einfacher Mischung: Vorstellung, Korrektur, Committment und Entscheidung in einem Kreis

70 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren Positivismus / Spirit der Organisation fördern Klinsmann Ansätze: Die im Sport oft entscheidende Variable bleibt in Unternehmen noch weitgehend ungenutzt. Begeisterung erzeugen Stärken kommunizieren Feiern Stolz erzeugen.

71 Design- und Innovationsmanagement Bereicherung durch psychologische Faktoren FAZIT: Wir suchen täglich nach Möglichkeiten U. zu verbessern Viele Möglichkeiten ungenutzt Komplexität der Zukunft nur mit komplexen Individuen im Innovationsbereich möglich Entwicklung der U. im Bereich der psychologischen Faktoren ist eine der größten Herausforderungen von Unternehmensführungen. ***

72 Herzlichen Dank.

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