Differenzierung durch Innovation ein strategisches Muss für Familienunternehmen

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1 Differenzierung durch Innovation ein strategisches Muss für Familienunternehmen Julian van der Linden Familien-Unternehmertag 2014 Nürnberg, 10. Mai 2014 Hier bild einfügen

2 Strategisches Haus der Familienunternehmen Mission & Vision Strategie Organisation Mitarbeiter/Führung Familie Wert(e)basierte Führung Seite 2

3 Innovation als strategisches Ziel Die Ausgangssituation in den meisten Märkten

4 Als Folge der Situation in den meisten Märkten benötigen wir eine Veränderung Gesättigter Markt, hohe Kundengewinnungskosten Wachstum scheint nur durch Übernahmen möglich Point of Change Neue Technologie/neues Produkt Reife Technologie/reifes Produkt Sinkende Innovationsrate Kostensenkung und Effizienzprogramme vorherrschend Seite 4

5 Prinzipien des Erfolgs Austauschbare Leistungen führen in stagnierenden/rückläufigen Märkten zwingend zu negativen Wachstumsraten und Renditeentwicklungen aller Marktteilnehmer! Seite 5

6 Erfolg ist, wenn der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert wird Unternehmenswert Rendite Wachstum Risiko Marktattraktivität = F (erwartetes Marktwachstum, Konjunkturempfindlichkeit, Kundenbindungsmöglichkeit, Eintrittsbarrieren) Differenzierung = F (produktbez. Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren) Produktivität = F (Gemeinkosten, Zeit, Kosten, Qualität, Individualität etc.) Investiertes Kapital = F (Anlagevermögen, Umlaufvermögen etc.) Verdrängung = F (produktbezogene Faktoren, produkt-begleitende Faktoren, emotionale Faktoren etc.) Innovation = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren etc.) Kooperation = F (produktbezogene, servicebezogene und markenbezogene Kooperation) Zukauf = F (von Lieferanten, Märkte, Wettbewerbern etc.) Marktrisiko = F (Umsatzschwankungen, Kundenbindungsmöglichkeit Konjunkturempfindlichkeit etc.) Leistungsrisiko = F (Produktionsstörung, Mitarbeiterausfall, Kalkulationsfehler, Kostenstruktur etc.) Kostenstrukturrisiko = F (Personalflexibilität, Produktionsflexibilität, Vertragsbindung etc.) Kapitalstrukturrisiko = F (Eigenkapitalquote, Liquiditätsausstattung etc.) Seite 6

7 Das strategische Oberziel: Gesteigerte Überlebensfähigkeit Überlebensfähigkeit Unabhängigkeit Zentrale Herausforderung für Unternehmer: Wie überlebe ich nachhaltig profitabel in gesättigten Märkten? Seite 7

8 Das kybernetische System im Management Erfolg Sichtbare Kompetenz Zentrales Problem Konzentration auf Kompetenzen bessere Problemlösungen Seite 8

9 Basis für den Erfolg sind Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen Rendite Wachstum ERFOLG Risiko WETT- BEWERBS- VORTEILE Produkt Dienstleistung Marke/Beziehung GESCHÄFTS- MODELL/ KERNKOM- PETENZEN Seite 9

10 Wir wollen nachhaltig, profitabel, mit vertretbarem Risiko, gesund wachsen! Grundlegende Wachstumsoptionen Wachstum im Kernmarkt (mit bestehenden Produkten) Neue Märkte (geographisches Wachstum) Neue Produkte (Markt-/Kunden-Wachstum) Diversifizierung (neue Produkte/Branchen) Kooperation Akquisition Innovation als langfristig größter Hebel für organisches Wachstum Seite 10

11 Innovation als strategisches Ziel Innovation als Grundlage für Wachstum

12 Was haben diese Erfindungen gemeinsam?... alle wurden zufällig gemacht.... alle waren erfolgreich! Seite 12

13 Fatale Fehlschlüsse aus diesen Beispielen! Innovationen kann man nicht systematisch erarbeiten, sie ereignen sich zufällig. Systematisches Innovationsmanagement bringt unserem Unternehmen deshalb keinen messbaren Mehrwert. Es lohnt sich daher nicht, in die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu investieren. Ganz im Gegenteil... Seite 13

14 Wie müsste Innovation idealerweise laufen? Innovation müsste ständig, mit hoher Wahrscheinlichkeit und kostengünstig erfolgen, dabei marktrelevant und zeitnah umsetzbar sein, sowie hin und wieder revolutionär sein! Dies zu erreichen, muss Teil der Unternehmensstrategie sein! Seite 14

15 Ableitung des quantitativen Innovationsbedarfs: Die Wachstumslücke Gesamtumsatz Angestrebtes Wachstum Rückgang der Nachfrage Noch offene Wachstumslücke Wie viel davon ist durch Innovation zu schließen? Substitutionen Überalterte Produkte Entwicklung des existierenden Geschäfts Preisverfall Neue Wettbewerber Geplante Aktivitäten bis Kunden(segment) durchdringen 2. Neue Marktleistungen anbieten 3. Neue Kunden(segmente) erschließen 4. Strategische Diversifikation Wie hoch ist der Umsatz, der über die nächsten 5 Jahre durch Innovationen erreicht werden müsste? Seite 15

16 Beispiel: Multi-Channel on Demand Die Veränderung des Schuh-Handels Schuh Spies Deichmann Zalando/Javari Selbst in gesättigten Märkten gibt es immer wieder neue, innovative Lösungen! Seite 16

17 Kontinuierliche Weiterentwicklung im Innovationsmanagement am Beispiel Nestlé Kontinuierliche Weiterentwicklung resultiert in Umsatzwachstum durch Durchdringung bestehender Kundengruppen und Erschließung neuer Kundengruppen Kontinuierliche Weiterentwicklung durch Produkt-, Marketingund Prozessinnovationen Quelle: Brabeck-Letmathe (2012), Innovationskongress 2012 Seite 17

18 Innovation als strategisches Ziel Begriffsbestimmung Was ist eigentlich Innovation?

19 Man muss wissen, wonach man sucht, bevor man mit der Suche beginnt! Was ist eine Idee? Idee = Problem/ Chance + Lösung Seite 19

20 Von der Idee zur Erfindung Die Erfindung ist entweder das fertige Produkt oder eine patentfähige Beschreibung. Idee Erfindung/Invention Wirtschaftlichkeit Erfindungshöhe Neuheit Konsequente Umsetzung Seite 20

21 Von der Invention zur Innovation Invention Erfindung/Entdeckung bisher unbekannter Problemlösungen Erzeugt technologischen Fortschritt Invention als Schaffung von neuen Produkten und Prozessen Innovation Neuartige Verknüpfung von Zwecken und Mitteln Entsteht aus erfolgreicher Anwendung Ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist mehr als die bloße Generierung von Ideen. Auch die erfolgreiche Umsetzung und Anwendung muss in diesem Prozess bedacht werden. Innovation = Invention + erfolgreiche Umsetzung im Markt Seite 21

22 Definition der Innovation als die Implementierung neuer oder signifikant verbesserter Produkte (Güter oder Dienstleitungen), Geschäftsmodelle, Prozesse, neuer Marketingmethoden oder neuer Organisationsmethoden im Unternehmen und seinem Umfeld. Seite 22

23 Welche Arten von Innovation gibt es? Radikale Innovation Vollkommen neue und hoch wirtschaftliche Anwendungslösung (ein Paradigmenwechsel für den Kunden) Andauernde Differenzierung gegenüber der Konkurrenz Attraktives Volumenpotenzial Quantensprung gegenüber bestehender Anwendungslösung Signifikante Innovation Große Verbesserung eines bestehenden Produkts (einige Eigenschaften werden um 30% und mehr verbessert) Unterstützung bzw. Verstärkung der führenden Position eines Produkts Wirtschaftliche Relevanz Inkrementelle Innovation Mehrwert für eine bestehende Anwendungslösung durch zusätzliche Merkmale Verbesserung bestehender Eigenschaften durch Reduktion von Kosten Seite 23

24 Unsere Interpretation: Regelbrüche 1., 2. und 3. Ordnung Regelbruch 1. Ordnung Regelbruch 2. Ordnung Regelbruch 3. Ordnung Völlige Neuerfindung eines Geschäftsmodells, eine absolute Weltneuheit am Markt (z. B. Swatch, Geberit) Adaption bzw. Transfer eines erfolgreichen Konzeptes und Geschäftsmodells aus einer fremden in die eigene Branche, eine Branchenneuheit (z. B. adaptierte Fressnapf das Konzept von Dehner) Unternehmensneuheit, also eine Neuerung für das Unternehmen, aber nicht für Branche Seite 24

25 Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement Innovationsmanagement als Prozess

26 Gesamtprozess zur Markteinführung von Innovationen Technologiedruck Ableitung des Innovationsbedarfs Ideenfindung, -bewertung und -auswahl Produkt- und Prozessentwicklung Ramp-up (Produktionshochlauf) Markteinführung Innovationscontrolling Marktsog Technologiestrategie Produkt- Marktstrategie Seite 26

27 Ideenmanagement im Innovationsmanagement Innovationsmanagement Ideengenerierung und Scouting Ideenbeurteilung und -auswahl Ideenrealisierung Möglichst viele gute Ideen generieren und aufspüren Auswahl der besten Ideen Ressourcenschonen de und effiziente Realisierung Ideenmanagement Seite 27

28 Beispielhafter Informationsfluss zur Einreichung von Ideen und Verbesserungsvorschlägen Geschäftsführung Arbeitskreis Innovation (quartalsweise Treffen) Radikale und signifikante Innovationen Abteilungsleiter 1 Idee Abteilungsleiter 2 Abteilungsleiter 3 Idee Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 4 Mitarbeiter 6 Inkrementelle Innovationen Seite 28

29 Trade-Off zwischen technologischen Möglichkeiten und Kundenanforderungen Potenzialsphäre Bedarfssphäre Neue Technologien Neue Bedarfe Aktuelle Technologien Neue Technologien Interne Kommunnikation Technologieorientierte Bereiche Forschung Entwicklung Konstruktion Marktorientierte Bereiche Vertrieb Marketing Aktuelle Bedarfe Aktuelle Kunden Aktuelle Bedarfe Neue Bedarfe Seite 29

30 Welchen Nutzen bieten Sie Ihren Kunden? Produktorientiertes Geschäftsverständnis Kundenorientiertes Geschäftsverständnis Tudor Ice Company: Die Menschen brauchen Eis! Hersteller von Kühlschränken: Die Menschen brauchen Kühlung! Der Kunde kauft keine Produkte, sondern den Nutzen, der aus ihrer jeweiligen Funktion und Anwendung entsteht! Seite 30

31 Suchrichtung: Was sind die zentralen Probleme unserer Kunden von morgen? Heutige Bedürfnisse Traditionelles Kundenverständnis Zukünftige Bedürfnisse Bediente Kunden Erweitertes Kundenverständnis Nicht bediente Kunden Artikulierte Bedürfnisse Unartikulierte Bedürfnisse Seite 31

32 Kundenorientiertes Geschäftsverständnis öffnet den Innovationsspielraum und ist überlebensnotwendig! Falk Stadtpläne und Reiseführer Falk Notebook Navigation Falk Mobile Navigation Organizers Falk Routenplaner Falk Handy Navigation Beispiel Falk: Vom Produzenten von Stadtplänen zum Anbieter von Services für mobile Menschen Seite 32

33 Ermittlung unartikulierter Bedürfnisse Beispiel: Arbeitsablaufanalyse Motivation für Video-Analyse: Komplizierte Arbeitsabläufe Laserdistanzmessgerät Seite 33

34 Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement Definition von Suchfeldern

35 Aktives Aufspüren von Innovationsbedarf/-chancen Impulse von innen und außen aufnehmen (I) Was? Wie? Identifikation technologischer Trends und künftiger Potentiale Betreiben eines Technologieradars Lieferantenworkshops Systematische Analyse der Kundenbedürfnisse/-prozesse (artikuliert nicht artikuliert) Beobachtungen Innovationsworkshops mit Kunden (z.b. Lead User) Interviews mit Kunden Erarbeitung von Zukunftsbildern Pictures of the Future Megatrendanalysen Seite 35

36 Megatrends im Überblick 1. Demographie 2. Bildung 3. Individualisierung 4. Connectivity Digitalisierung Vernetzung Integration Quelle: Horx 2012 Seite 36

37 Aktives Aufspüren von Innovationsbedarf/-chancen Impulse von innen und außen aufnehmen (II) Was? Wie? Strukturiertes Aufnehmen von Impulsen von innen Wissenskonferenzen Ideenwettbewerbe Interne Innovationsworkshops Ideenmanagement auswerten Open Innovation Nutzung von Communities (Innocentive etc.) Benchmarks, Best-Practices Analogiebildungen Branchendogmenanalysen Seite 37

38 Der Such-Raum für innovative Marktleistungen Geschäftsmodellinnovation Völlig neues Geschäftsmodell Innovationen im Umfeld des Kernproduktes Variation einzelner Elemente der Wertkette Zusätzliche Marktleistungen entlang des Kundenprozesses Neue/zusätzliche Verwendungszwecke Neue Produktvarianten Echte Produktverbesserungen Abspecken des Produkts Ganz neue Produkte Innovationen bzgl. des Kernprodukts Seite 38

39 Ableiten von strategischen Suchfeldern Am Beispiel eines Pressenherstellers Suchfeld 4 Trends Energieeffizienz Suchfeld 1 Suchfeld 2 Suchfeld 5 Suchfeld 6 Märkte definieren Automotive Neue Anwendungsfelder Neue Märkte Offshore-Markt Aufgaben realisieren Marktleistungen Neue Services Gasflaschen- Presse Hydraulische Presse definieren Funktionen realisieren Technologien Neue Werkstoffe Suchfeld 3 Hydraulikkompetenz Wissen bestehend neu Seite 39

40 Kundennutzen-/ Kundenaktivitätsmatrix Zusätzliche Marktleistungen entlang des Kundenprozesses (I) Kundenaktivität Kundennutzen Lieferung/ Installation Produktanwendung Einsatz Kaufentscheid Information Vorbereitung Nachbereitung Verbrauchsund Ersatzmaterial Unterhalt, Wartung, Garantieleistung Entsorgung A Produktivitätsgewinn B C Risikobeherrschung Zuverlässigkeit Beispiel 1 D E Einfachheit, Bequemlichkeit Lust/Emotionen Beispiel 2 F Image G Umweltschonung H Kompatibilität der Einzelleistungen Seite 40

41 Kundennutzen-/ Kundenaktivitätsmatrix Zusätzliche Marktleistungen entlang des Kundenprozesses (II) Beispiel 1: Risikominimierung beim Kaufentscheid Sehen Sie das gleiche Produkt innerhalb von 6 Wochen nach Kauf anderswo günstiger, nimmt Fielmann den Artikel zurück und erstattet den Preis. Vorteil: zeitintensive Preisvergleiche fallen weg Anbieter nehmen den Kunden das Risiko einer Fehlentscheidung ab Seite 41

42 Kundennutzen-/ Kundenaktivitätsmatrix Zusätzliche Marktleistungen entlang des Kundenprozesses (III) Beispiel 2: Vorbereitung der Produktanwendung Aufgabe Gartenparty Cool-System Bev. GmbH und Zeo-Tech GmbH haben mit dem»coolkeg «ein selbstkühlendes Bierfass entwickelt. Eine Zeolith-Wasser-Vakuumadsorptionstechnologie kühlt das Bier innert 30 Minuten nach dem Öffnen des Ventils auf ca. 7 bis 9 C. Durch Erwärmung des Fasses in der Brauerei auf 350 C wird das Kühlsystem wieder aktiviert. Der»CoolKeg «ist ein Mehrweggebinde und kann bis zu 15 Jahre (ca. 500 mal) verwendet werden. Seite 42

43 Beispiel: Die Veränderung des Brillenhandels Optik Schmidt Fielmann Mister Spex Nulltarif-Versicherung Mit großen Leistungen und kleinen Preisen ist Fielmann zum größten Optiker in Deutschland geworden. (Umsatz 2011: 1,16 Mrd. ) Seite 43

44 Ideen-Bewertung Der NPV entscheidet! Kundennutzen Erkennbarer Vorteil Wert für den Kunden Marktvolumen Lebenszyklus Marktvolumen Marktpartner Alternativmärkte regional/global Wettbewerbsvorteil Zeit, Kosten, Qualität Für Kunden wichtiges Merkmal/ vom Kunden wahrgenommen Dauerhaftigkeit Machbarkeit/Risiken technisch ökonomisch bzw. interner Aufwand (bezogen auf Kosten / techn. Ressourcen / personelle Ressourcen) Zeithorizont (Wann habe ich ein fertiges Produkt?) Seite 44

45 Ansätze zur Erfolgsmessung Innovationsumsatz wird festgelegt als Umsatz mit aus der eigenen Entwicklung stammenden Produkten, die sich im 1. Drittel ihres Lebenszyklus befinden Innovationsumsatz Übergabe an Serienentwicklung Innovations -strategie Ideengenerierung Ideenselektion Umsetzung Übergabe an Produkt- Manager o.ä. Aufnahme in Produktkatalog Ideen pro Mitarbeiter Gestartete Projekte/Anzahl der Ideen Erfolgreiche, beendete Projekte Abgebrochene Projekte Seite 45

46 Innovationsmanagement in der Unternehmensführung Innovationsmanagement ist Chefsache!

47 Die Innovationskultur ist ein entscheidender Faktor! Kienbaum-Studie: Welchen Grundüberzeugungen/Werten messen Unternehmensleiter die höchste Priorität bei? (n=350) Aus innovationsstarken Unternehmen 1. Humor 2. Ansehen des Innovativen 3. Freude am geistigen Experiment 4. Partizipativer Entscheidungsprozess 5. Eigeninitiative 6. Niedriges Konfliktniveau 7. Beweglicher Umgang mit Regeln 8. Gegenseitiges Vertrauen Aus innovationsschwachen Unternehmen 1. Ausgaben für F&E 2. Entschlussfreudigkeit 3. Teamorientierung 4. Risikobereitschaft 5. Marktorientierung 6. Langfristorientierung 7. Rolle der Planung 8. Flexible Nutzung unerwarteter Innovationschancen Passt die Unternehmenskultur zum Innovationsprozess? Seite 47

48 Rahmenbedingungen für Innovationen Können Dem Mitarbeiter die nötige Kompetenz vermitteln und den Einsatz geeigneter Methoden forcieren Kreative Techniken: Brainstorming, Brainwriting, Synectics, Checklisten Systematisch-analytische Techniken: Morphologische Methode, Eigenschaftsliste, Funktionsanalyse, Wertanalyse Dürfen Den Mitarbeitern die notwendige entsprechenden Freiräume bieten Verwendung von Arbeitszeit zur Weiterbildung Treffen zum Erfahrungsaustausch Fehlertoleranz trial-and-error -Prozess Risiko belohnen Sollen Mit dem Mitarbeiter entsprechende Ziele vereinbaren Innovationen müssen gezielt gefördert werden Innovationen müssen belohnt werden Seite 48

49 Ideenkiller in Unternehmen Arbeitsalltag ist durchgeplant Klare Vorstellungen und Ziele fehlen Umfeld und Umwelt ist kreativitätshemmend Meinungs- und Machtkämpfe dominieren Mangelnde Fehlerkultur Anreize für Kreativität fehlen Ideenproduktion soll auf Knopfdruck passieren Teamzusammensetzung zu homogen Seite 49

50 Die größten Barrieren sind hausgemacht und können daher angegangen werden! Mangel an internen Ressourcen und Kapazitäten 3,6 Intern Mangelndes Marktwissen Schlecht definierte Innovationsstrategie Unklare Verantwortlichkeiten Organisationsgrenzen 3,3 3,3 3,3 3,3 Extern Fehlende Bewertungskriterien 3,2 Nicht abgestimmtes Anreizsystem 3,1 Innovationsfeindliche Unternehmenskultur 3,1 Mangel an Expertenwissen 2,9 Externe Einschränkungen (z. B. Gesetze etc.) 2,8 Externe finanzielle Einschränkungen 2,7 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Niedrige Bedeutung Sehr hohe Bedeutung Quelle: Arthur D. Little, Innovation Excellence Study 2005 Seite 50

51 9 Strategische Herausforderungen im Innovationsmanagement (I) 1) Von der Notwendigkeit einer Systematik überzeugen Innovationsmanagement ist kein Selbstzweck! Warum sollten wir darin investieren? 2) Strategische Orientierung für Innovationsaktivitäten geben Wie viel, wo und welche Art von Innovationen sind notwendig bzw. werden angestrebt? Was ist unser Anspruch an das, was wir als innovativ bezeichnen (d. h. an den Output)? 3) Von der Strategie zur Idee: Den Trichter weit öffnen Wie können wir sicherstellen, dass wir den Innovationsbedarf/die Innovationschancen so umfassend wie möglich aufspüren? Wie können wir sicherstellen, dass wir Risiken nicht übersehen? Wie können wir sicherstellen, dass wir zu möglichst vielen guten Ideen kommen? 4) Bewerten und Auswählen: Vom Bauchgefühl zur verlässlichen Entscheidung! Wie können wir sicherstellen, dass wir wirklich die für uns besten Chancen, Ideen und Projekte auswählen und weitertreiben? Wie können wir sicherstellen, dass wir auch nur noch an diesen Themen weitergearbeitet wird? Seite 51

52 9 Strategische Herausforderungen im Innovationsmanagement (II) 5) Gewählte Ideen zur Projektreife vorantreiben Wie erreichen wir die notwendige Informationsbasis innerhalb einer nützlichen Frist? Wie können wir vermeiden, dass eigentlich erfolgversprechende Ideen versanden? 6) Innovationsprojekte zeit-, kosten- und qualitätsgerecht realisieren Wie können wir sicherstellen, dass die Umsetzung trotz operativem Tagesgeschäft zielgerichtet und effizient erfolgt? Wie können wir sicherstellen, dass die vorgegebenen Leistungs-, Zeit- und Kostenziele erreicht werden? 7) Das Innovationsgeschehen überschau- und kontrollierbar machen Wie können wir das Innovationsgeschehen für das Management steuerbar machen? Wie können wir die Unsicherheit über den tatsächlichen ROI unserer Innovationsausgaben reduzieren? Seite 52

53 9 Strategische Herausforderungen im Innovationsmanagement (III) 8) Die Mitarbeiter für Innovation mobilisieren Wir schaffen wir es, das Thema Innovation auf eine breite Basis zu stellen? Wie können wir die Initiative, Kreativität, Leidenschaft und Neugier unserer Mitarbeiter erhöhen? 9) Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens kontinuierlich verbessern Inwieweit wird unser derzeitiger Umgang mit Innovationen den zukünftigen Anforderungen gerecht? Wie können wir die Innovationsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig steigern? Seite 53

54 Fazit

55 Key Learnings Innovation = Invention + erfolgreiche Umsetzung im Markt Innovationen beziehen sich nicht nur auf Produkte Es gibt inkrementelle, signifikante und radikale Innovationen Mit Innovation können wir wachsen, und zwar durch Differenzierung Weiter wie bisher geht sicher schief Seite 55

56 Key Learnings Eine Innovation ist ein anspruchsvolles, die ganze Organisation betreffendes Unterfangen Neben eigenen Impulsen werden Innovationen durch Trends im Umfeld, durch Wettbewerber und technologische Entwicklungen beeinflusst Innovationen müssen Kundenbedürfnisse artikuliert und unartikuliert aufgreifen Der Innovationsprozess ist mit Risiken verbunden Seite 56

57 Key Learnings Innovation lässt sich managen, und dadurch die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen Offene Innovationsprozesse generieren neue und andere Impulse Das Erzeugen und Sammeln von Ideen kann gezielt vorangetrieben werden Innovationen in Geschäftsmodellen besitzen großes Veränderungspotenzial im Markt und für das Unternehmen Seite 57

58 Key Learnings Innovation und Weiterentwicklung ist Unternehmerfunktion Richtiges Innovationsmanagement bringt strategische Herausforderungen mit sich Die Innovationskultur im Unternehmen ist ein entscheidender Faktor Die Veränderung der Kultur und der Organisation ist ein nicht zu unterschätzender Anpassungsprozess Seite 58

59 Julian van der Linden Berater Weissman & Cie. GmbH & Co. KG Sulzbacher Straße 70, Nürnberg Tel. +49 / 9 11 / / Fax -20 Seite 59

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