Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship

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1 Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 2 Strategisches Basiskonzept Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, Institut für Medien- und Kommunikationswissenschaft, Fachgebiet Medienmanagement

2 Themen im Überblick Strategisches Management Innovationsmanagement Entrepreneurship 2

3 In der Vorlesung behandelte Aspekte des strategischen Managements Unternehmenspolitik & -kultur Strategisches Basiskonzept Unternehmensgesamtstrategie & Geschäftsbereichsstrategie Funktionale Strategien Operatives Basiskonzept & Organisation Personalmanagement 3

4 Gliederung Kapitel 2 1. Grundfragen der strategischen Planung 2. Phasen des strategischen Prozesses 2.1 Strategische Ziele 2.2 Strategische Analyse 2.3 Strategische Optionen 2.4 Strategische Wahl 2.5 Implementation und Umsetzung 2.6 Strategische Erfolgskontrolle 4

5 Grundfragen der strategischen Planung 1. Grundfragen der strategischen Planung In welchen Geschäften will die Unternehmung tätig sein? Wie will die Unternehmung den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? Wie ist die längerfristige Erfolgsbasis der Unternehmung (Kernkompetenzen)? vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S

6 1. Grundfragen der strategischen Planung Grundfragen der strategischen Planung Grundfragen müssen von der Unternehmung beantwortet werden Balance finden zwischen Strategischer Planung und Unternehmerischer Intuition Im Folgenden: strategische Planung 6

7 2. Phasen des strategischen Prozesses Bausteine eines strategischen Konzepts vgl. Gläser (2010), S

8 2.1 Strategische Ziele Bausteine eines strategischen Konzepts 8

9 2.1 Strategische Ziele Konzeption der strategischen Zielplanung vgl. Gläser (2010), S

10 2.1 Strategische Ziele Strategische Erfolgsziele Kernfrage: Wie kann der strategische Erfolg eines Unternehmens gemessen werden? Maßstab: Strategische Erfolgsziele mit unmittelbarer Bedeutung für das Oberziel der Überlebensfähigkeit Mögliche Bezugsgrößen: Absolut: UNTERNEHMENSWERT, Jahresüberschuss, Betriebsergebnis,... Relativ: Umsatzrentabilität, ROI, EKR, Cash Flow, Shareholder Value,... vgl. Gläser (2010), S

11 2.1 Strategische Ziele Erfolgspotenziale Durch Aufbau, Erhalt und Ausnutzung von Erfolgspotenzialen ist langfristige Sicherung der Existenz des Unternehmens möglich Externe Potenziale: Produkt-Markt-Potenziale Interne Potenziale: Wettbewerbs- bzw. Kostenund Leistungspotenziale Aufbau von Erfolgspotenzialen von langer Dauer Erfolgspotenziale übernehmen Vorsteuerfunktion für alle weiteren Steuerungsgrößen vgl. Gläser (2010), S

12 2.1 Strategische Ziele Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren fungieren als strategische Steuerungsgrößen sog. kritische Erfolgsfaktoren (KEF) oder Critical Success Factors (CSF) Zweck: Die zu treffenden strat. Entscheidungen sollen auf einige wenige Faktoren gestützt werden, die Schlüsselbedeutung für die Generierung von Erfolgspotenzialen besitzen. Unterscheidung zwischen unternehmens- und umweltbezogenen Erfolgsfaktoren vgl. Gläser (2010), S. 679; Welge/Al-Laham (2003), S

13 2.1 Strategische Ziele Erfolgsfaktoren Wichtige strat. Erfolgs-/Schlüsselfaktoren: Grad der Spezialisierung Wahl der Absatzkanäle Grad der vertikalen Integration Kostenpositionen Produktqualität Technologischer Status im Unternehmen vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 223 nach Gläser (2010), S

14 2.2 Strategische Analyse Bausteine eines strategischen Konzepts 14

15 2.2 Strategische Analyse Hintergrund: Market based vs. Resource Based View Unternehmen Outside-In Markt Strategie bestimmt durch die Marktstruktur Marktergebnis Marktverhalten Marktstruktur (S-C-P-Paradigma) Unternehmen Inside-Out Markt Ressourcen bestimmen die Strategie Ressourcen Marktverhalten Marktergebnis 15

16 2.2 Strategische Analyse Strategische Analyse Strategische Analyse schafft informatorische Voraussetzungen für die Strategieformulierung Unternehmens- und Umweltanalyse: SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Selektive (unvollständige) Informationsverarbeitungsprozesse Komplexe und dynamische Analysefelder Dadurch bedingt: Risikobehaftung 16

17 2.2 Strategische Analyse Strategische Analyse I: Unternehmensanalyse Analyse der internen Umwelt Strategische Vorteile gegenüber Konkurrenten durch Stärken Strategische Nachteile gegenüber Konkurrenten durch Schwächen 17

18 2.2 Strategische Analyse Strategische Analyse I: Unternehmensanalyse Klassische Ansätze Wertorientierte Ansätze Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 231ff. nach Gläser (2010), S. 688f. 18

19 2.2 Strategische Analyse Strategische Analyse II: Umweltanalyse Analyse der externen Umwelt Engere Umwelt : Wettbewerbskräfte Strategische Gruppen Konkurrenzanalyse Weitere Umwelt : Technologische Entwicklung Gesellschaftliche Strömungen Politische Strukturen Gläser (2010), S. 6 19

20 2.2 Strategische Analyse Engere Umwelt : Wettbewerbskräfte Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmungen Verhandlungsstärke der Abnehmer Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste Ersatzprodukte vgl. Porter (2000), S

21 2.2 Strategische Analyse Engere Umwelt : Strategische Gruppen vgl. Gläser (2010), S

22 2.2 Strategische Analyse Strategische Analyse III: Prognose und Frühaufklärung Ergänzung und Erweiterung der SWOT-Analyse Ansätze: Orientierung an Kennzahlen Orientierung an Indikatoren Orientierung an schwachen Signalen Environmental Scanning: Umweltbeobachtung Environmental Monitoring: Informationssammlung vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 299ff. nach Gläser (2010), S

23 2.3 Strategische Optionen Bausteine eines strategischen Konzepts 23

24 2.3 Strategische Optionen Strategische Optionen Kernfrage: Welche strategischen Optionen stehen zur Verfügung? Strategische Aktions- und Handlungsebenen: Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies) Funktionsbereichsstrategien (Functional Strategies) vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 324ff. nach Gläser (2010), S

25 Schwerpunkt des Wettbewerbs 2.3 Strategische Optionen Strategische Handlungsmöglichkeiten Veränderung 5 6 Anpassung Kosten Differenzierung Nische Kernmarkt Ort des Wettbewerbs vgl. Gläser (2010), S

26 2.4 Strategische Wahl Bausteine eines strategischen Konzepts 26

27 2.4 Strategische Wahl Strategische Wahl Kern: Beurteilung der zur Auswahl stehenden strategischen Alternativen und Auswahl der geeignetsten Strategie(n) Strategisches Programm bzw. strategischer Plan Beurteilungskriterien für Auswahl eines strategischen Programms: Ökonomische Zielkriterien Machbarkeit Ethische Vertretbarkeit Akzeptanz bei Interessengruppen ( Problem: Intendierte vs. emergente Strategien) vgl. Gläser (2010), S. 696; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 264f. 27

28 2.4 Strategische Wahl Intendierte vs. emergente Strategien Interessenkollisionen und komplizierte Diskussionsprozesse können zu ungewollten Effekten führen Emergente Strategien Verschiedene Strategietypen gem. Intention: Intendierte und realisierte Strategie (Deliberate Strategy) Intendierte, aber nicht realisierte Strategie (Unrealized Strategy) Realisierte, aber nicht intendierte Strategie (Emergent Strategy) Nicht intendierte und nicht realisierte Strategie vgl. Klassifikation von Mintzberg nach Gläser (2010), S. 696f. 28

29 2.4 Strategische Wahl Intendierte vs. emergente Strategien Realized Strategy Unrealized Strategy vgl. Klassifikation von Mintzberg nach Gläser (2010), S

30 2.5 Implementation und Umsetzung Bausteine eines strategischen Konzepts 30

31 2.5 Implementation und Umsetzung Implementation und Umsetzung Kern: Konkretisierung und Umsetzung des strategischen Programms Aufgaben: Sachliche Aufgabe: Zerlegung der Strategie(n) in Einzelmaßnahmen Organisatorische Aufgabe: Organisation des Ablaufs der Strategieimplementierung Personale Aufgabe: Schaffung der persönlichen Voraussetzungen für die Implementierung vgl. Bea/Haas (2005), S. 198 nach Gläser (2010), S. 697f. 31

32 2.6 Strategische Erfolgskontrolle Bausteine eines strategischen Konzepts 32

33 2.6 Strategische Erfolgskontrolle Strategische Erfolgskontrolle Kern: Ermittlung von Abweichungen zwischen Plan- und Vergleichsgrößen Begleitung (nicht nur nachträgliche Beurteilung) des Planungsprozesses Kritische Absicherung Frühzeitiges Aufdecken von Irrwegen/Fehlschlüssen Registrieren und Signalisieren der Notwendigkeit, planerische Änderungen vorzunehmen vgl. Gläser (2010), S

34 2.6 Strategische Erfolgskontrolle Bausteine der strategischen Kontrolle Strategische Prämissenkontrolle: Ständiges Hinterfragen der Grundannahmen Strategische Durchführungskontrolle: Feststellung von Störungen bei Strategieimplementierung Strategische Überwachung: Globale, ungerichtete Kontrolle der Umwelt vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 279 ff. 34

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