Erprobung innovations- und. kompetenzförderlicher Unternehmenskulturen. in Verbundstrukturen am Beispiel der Holz- und

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1 Das Verbundprojekt innomoebel Erprobung innovations- und kompetenzförderlicher Unternehmenskulturen in Verbundstrukturen am Beispiel der Holz- und Möbelindustrie in Ostwestfalen-Lippe (OWL)

2 1. Projektpartner 2. Projektziele und Fokus 3. Die Anwendungsebenen Vortragsthemen: 4. Ausgangslage und empirische Befunde 5. Der kontinuierliche Innovationsprozess 6. Total Innovation Management network TIM n 7. Innovationskompetenz 8. Projektorganisation 9. Resümee

3 1. Die beteiligten Kernpartner

4 2. Die Projektziele Entwicklung und Erprobung eines Innovationskonzeptes in der Holz- und Möbelindustrie OWL Nutzung von Kooperations- und Innovationspotentialen entlang von vertikalen und horizontalen Wertschöpfungsketten Vernetzen der teilnehmenden Unternehmen zu einem Innovationscluster Generierung einer regionalen Innovations- und Kooperationskultur

5 Projektfokussierung: Innovationsfelder Projekt innomoebel Quelle: Fraunhofer Institut

6 3. Die Anwendungsebenen

7 4. Ausgangslage: Innovationscluster?

8 4. innomoebel-erhebung 2004: Innovationscluster Effiziente Innovatoren Power Innovatoren Anteil der neuentwickelten Produkte in % der Gesamtproduktpalette Hersteller von Gummi- und Kunststoffwaren Hersteller von Möbeln Konservative Innovatoren Branchendurchschnitt Sonstige* Maschinenbau Risikobereite Innovatoren Feldforschung innomoebel 2004 Sonstige: Ernährungsgewerbe, Straßenfahrzeugbau, Glasgewerbe Keramik, Druckgewerbe, Metallerzeugung, Leichtmetallbau, Schienenfahrzeugbau und Elektrotechnik

9 4. Die Innovationsbarrieren

10 4. Erfolgsfaktoren für Innovationen

11 4. Innovationen als Hebel zum Erfolg

12 5. Der kontinuierliche Innovationsprozess Internes Weiterführen Neuer Zustand nach zuvor festgelegtem Zeitraum Kontinuierlicher Innovationsprozess Aufnahme Ist Zustand Externes Anstoßen Initiierungsprozess

13 Die Werkzeuge / Methoden Nutzung standardisierter methodischer Arbeitshilfen Neuer Zustand nach zuvor festgelegtem Zeitraum Kontinuierlicher Innovationsprozess Aufnahme Ist Zustand Initiierungsprozess

14 Das klassische KVP-Verfahren KVP ist: das stetige Erkennen und sofortige Umsetzen von Verbesserungen Verbesserung punktuelle "Innovation" durch viele kleine Schritte mit geringsten Investitionen Aktivität aller Mitarbeiter in ihrem eigenen Arbeitsbereich KVP konsequente Anleitung durch ausgebildete Moderatoren aus dem Kreis der Mitarbeiter Anwendung von speziellen Hilfsmitteln aktive Unterstützung durch alle Vorgesetzten Innovation Alterung Zeit

15 Der kontinuierliche Innovationsprozess - KIP Verbesserungen/Innovationen KIP KVP Innovation Total Innovation Management network - TIM n Radikale Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit Beteiligung aller Mitarbeiter abteilungsübergreifende Prozessoptimierung Austausch zwischen Betrieben und Value-Partnern (Netzwerke) Zeit

16 Die Innovationszyklen Frühester neuer Einführungszeitpunkt Produktivitätskurve Kritischer Zeitraum Spätester Neueinführungszeitpunkt Entwicklungszyklus Einführungszyklus Wachstumszyklus Reifezyklus Degenerationszyklus Zeit Projektstart Innovatoren Kopierer Nachzügler Einführungszeitpunkt Verspätete Ausstiegszeitpunkt

17 Ein Beispiel: Kontinuierlicher Innovationsprozess (KIP) Ist- und SWOT-Analyse eines Arbeitssystems, einer Abteilung oder eines Bereichs Projektierung, Analyse, Befragungen und Restrukturierung von Abläufen SWOTanalyse bei eingeführten Prozessen Flankierende Trainings und Workshops Teambildung, Umsetzung der neuen Ablaufsteuerung, Neudefinition der korrespondierenden Prozesse Arbeiten in neuen Strukturen, Testlauf, Reporting

18 6. Total Innovation Management network Strategisches Management Innovation Scorecard Szenario-Verfahren Zielvereinbarungen Meth. Hilfestellungen geben Training: on/off the job Process-Reengineering Teamgestaltung Vom KVP zum KIP Meth. Hilfestellungen geben Training: on/off the job Strategisches Innovation- Management Innovative Prozessorganisation Innovation- Benchmarking- Analyse TIM n Innovative Arbeitssystemgestaltung Innovations- -Blitz- Aufnahme Innovations- SWOT- Analyse Hilfswerkzeuge anwenden Standardisierte Verfahren Mitarbeiter beteiligen Meth. Hilfestellungen geben Training: on/off the job Schwachstellen identifizieren Arbeitssysteme optimal gestalten Verantwortlichkeiten festlegen Meth. Hilfestellungen geben Training: on/off the job

19 7. Innovationskompetenz Fachkompetenz Sozial- und Selbstkompetenz Methodenkompetenz Innovationskompetenz = Individuelle oder organisationale Disposition zur Generierung und Umsetzung von neuen Ideen mit einem höheren (Kunden-) Nutzen

20 8. Die Projektorganisation Kunden Kunden Lead Lead User User Zulieferanten Zulieferanten Benchmark- Benchmark- Unternehmen Unternehmen Kunden Kunden Lead Lead User User Zulieferanten Zulieferanten Benchmark- Benchmark- Unternehmen Unternehmen

21 9. Resümee User-centered innovation processes offer great advantages over the manufacturer-centric innovation development systems that have been the mainstay of commerce for hundreds of years. Users that innovate can develop exactly what they want, rather than relying on manufacturers to act as their (often very imperfect) agents. Quelle: Eric von Hippel: Democratizing Innovation, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, London, England

22 Der Verbundpartner Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

23 Vortragsthemen: 1. Chronik der Firma EBKE Küchen GmbH 2. Unsere Produkte 3. Die Rahmenbedingungen 4. Differenzierende Erfolgsmerkmale 5. Die Perspektiven 6. Die Unternehmensentwicklung 7. Fitnessprogramm Die Projektziele 9. Das Strategische Innovationsmanagement 10. Das Fundament 11. Das Zielgrößenblatt 12. Die Unternehmenbszielematrix 13. Die Unternehmensförderliche Unternehmenskultur Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

24 1. Die Chronik der Firma Ebke Küchen GmbH Familienbetrieb seit 1961 Firmensitz im ostwestfälischen Enger 140 Mitarbeiter Kommissionsweise Fertigung Vertrieb über gehobenen Fachhandel Export Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

25 2. Unsere Produkte Küchen im gehobenen Qualitätssegment Individuelle Küchen nach Kundenwunsch Exklusives Design - hohe Qualitätsansprüche Große Produktpalette - modern bis klassisch Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

26 3. Die Rahmenbedingungen Der deutsche Küchenmarkt in der Übersicht Küchenmarkt nachhaltig unter Druck Marktsättigung Konjunkturkrise fehlende Impulse aus Baukonjunktur Zukunftserwartungen Verbraucher? Phase 1: Nachfrage erstmals rückläufig -Küche verliert als Prestigeobjekt Phase 2: Der Küchenmarkt auf Wachstumskurs -Boomjahre Phase 3: Die mageren Jahre -Schlechte Konjunktur erfasst Küchenmarkt Die Einbauküche: Die Entwicklung des Marktvolumens zu Endverbraucherpreisen 1983 bis 2003 Küchenmarkt gesamt Quelle: BBE-Unternehmensberatung Dehnbares privates Investitionsgut Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

27 3. Die Rahmenbedingungen Der Verlust der Mitte Marktsegment 28 % 27 % 35 % 36 % % PREMIUM Qualitativ hochwertige Spitzenprodukte 49 % 49 % 34 % 30 % % MITTE 23 % 24 % 31 % 34 % % LOW Billigprodukte Quelle: Dr. Rudolf Maurer, Trendforscher Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

28 4. Differenzierende Erfolgsmerkmale Es genügt nicht mehr, lediglich ein gutes Produkt anzubieten Wettbewerbsfähigkeit entlang der Wertschöpfungskette Kostenmanagement Prozessmanagement Produktivität Qualität Kundenorientierung Positionierung Kundenbindung (Partnerschaftskonzepte) Service (Mehrwert) Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

29 5. Die Perspektiven + Programm-u. Prozessinnovationen + Schärfung Marktprofil Chancen (Interne Fakten) + + Strategische Unternehmensführung Neue Märkte Markt - Nachfrage Verbesserung unserer Wettbewerbsfähigkeit?? Marktentwicklung Zeit Zeit (externe Faktoren) Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

30 6. Die Unternehmensentwicklung 2001/ / /2005 Abbau Kapazitätsanpassung Umbau Aus der Marktkrise gestärkt hervorgehen Aufbau Wachstumsschub Kurzfristig greifende Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung Maßnahmenprogramm zur Verbesserung der internen Fitness Strategisches Management Marketing- / Vertriebsoffensive Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

31 7. Fitnessprogramm 2002: Betriebliche Restrukturierung Verbesserung der Organisation Erhöhung der Maschinenlaufzeiten Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität in Zusammenarbeit mit Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

32 7. Fitnessprogramm 2002: Betriebliche Restrukturierung AVANTI A - V - Arbeitsabläufe optimieren A - Verkürzen der Arbeitswege N - Anpassen an den Markt T - Nachlieferungen vermeiden I - Termingerecht liefern FH Lippe: 5 EBKE: 3 Innovationen der Mitarbeiter nutzen GF BR IWT Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

33 8. Die Projektteilziele Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Innovationsmanagements mit Hilfe einer für den Mittelstand zugeschnittenen Version der Balanced Scorecard Ausweiten des gewonnenen Innovationspotenzials aus der Produktion auf alle zentralen Geschäftsprozesse Aufbau eines internen und externen BSC-Innovationsnetzwerkes Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

34 9. Das Strategische Innovationsmanagement Unternehmensgrundsätze Unternehmensgrundsätze Unabhängigkeit, Kontinuität, Stabilität Erfolgreichstes Partnerschaft leben Unternehmen in unseren Märkten Für Qualität unsere und Kunden strikte Kundenorientierung kompetenterer Partner Attraktivster Besser als andere Arbeitgeber in der Branche 2 3 Hochwertige, individuelle Küchen Markenanbieter für den qualifizierten Fachhandel Kunden als Partner Zuverlässigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit Stabile Prozesse (im Unternehmen, zu Kunden, zu Lieferanten) Mitarbeiter sind unser wertvollstes Potenzial Wertorientiertes Wachstum Rendite > 5% vom Umsatz Reinvestition der Gewinne 4 5 Abteilungs - Ziele 6 Vision Unternehmensziele 11 Finanzen 22 Markt, Produkte und Kunden Kunden 3 3 Prozesse Produkte 4 4 Mitarbeiter Prozesse Abteilungs - Ziele Maßnahmen Abteilungs - Ziele Stärken SWOT -Analyse Stärken Schwächen Chancen Gegenwart Zukunft Schwächen Risiken Risiken Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

35 10. Das Fundament Sensibilisierung aller Mitarbeiter/Innen Kommunikation der Vision und des Leitbildes Hinterfragen der Unternehmensziele Installation von Projektgruppen, zusammengesetzt aus Mitarbeiter/Innen aller Funktionsbereiche Gemeinsame Erarbeitung von Messgrößen in Workshops Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

36 11. Das Zielgrößenblatt Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

37 12. Die Unternehmenszielematrix Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

38 13. Die innovationsförderliche Unternehmenskultur Lösen von tradierten Führungsmethoden Nutzung des vorhandenen Mitarbeiterpotenzials Einleitung eines abteilungsübergreifenden Veränderungsprozesses Beschleunigung von internen Prozessen Dipl.-Kaufmann Prof. Dr. Reinhard Rainer Doleschal Ebke

39 EBKE Eine Marke in Bewegung