1.1 Ein Reisebericht in die digitale Zukunft

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2 Teil : Einleitung. Ein Reisebericht in die digitale Zukunft Was hat Reiseverkehr mit Cloud-Computing zu tun? Bei beidem geht es um die Frage»Selbst machen oder machen lassen?«, um Sicherheit, Effektivität, Energiebilanzen, Distanzen und Kosten. Selbst fahren oder fliegen? Angenommen, ein Kunde aus Mailand»droht«mit Auftrag und bittet um einen kurzfristigen Vororttermin. Keine Frage, das macht man möglich. Nur wie? Eine Anreise mit dem eigenen Auto ist viel zu stressig und dauert zu lang. Also fliegt man und nutzt das eigene Fahrzeug nur für die Fahrt zum Flughafen. So reist es sich entspannter und man ist zudem viel schneller vor Ort. Doch wo liegt die Parallele zu Cloud-Computing? Mit dem Auto nutzt man die eigene Hardware, um zum Flughafen zu gelangen. Autofahren kostet viel Geld: Neben den hohen Anschaffungskosten verursacht allein der Besitz des Gefährts kontinuierliche Folgekosten durch Wertverlust, Steuer und Versicherung, selbst wenn es in der Garage steht. Und sobald man losfährt, kommen pro Kilometer noch die Betriebskosten für Benzin und anteilige Instandhaltungskosten hinzu. Analog dazu verursacht die Rechenzentrums- und Serverinfrastruktur durch Netzanbindung, Strom, Klimatisierung, Miete und Lizenzen etc. laufende Kosten, selbst wenn sie z.b. außerhalb der Arbeitszeiten nicht oder nur minimal genutzt wird. Sobald mit den Systemen gearbeitet wird, kommen auch hier zusätzliche Betriebskosten dazu, zum Beispiel für das erforderliche Administrationspersonal oder für die Pflege und Instandhaltung der IT-Systeme. Unter dem Strich fällt die Bilanz eines eigenen Fahrzeugs ähnlich negativ wie die eines eigenen Rechenzentrums aus: Gemessen am erforderlichen Kapital-, Energie- und Ressourceneinsatz sind beide wenig effizient by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

3 KAPITEL EINLEITUNG Kostenplanung»on demand«für die erwähnte Reise hat man eine Airline als öffentlichen Dienstleister in Anspruch genommen, dessen Kerngeschäft im Transport von Passagieren liegt. Im Vergleich zu den Fahrtkosten per KFZ entstehen der Airline natürlich weit höhere Kosten für die Flugzeuganschaffung und die Betriebskosten für den Flug nach Mailand. Hinzu kommen die Kosten für Dienstleistungen, die die Airline beispielsweise für die Passagierabfertigung in Anspruch nimmt. Doch weil sich viele Fluggäste die Kosten teilen, konnte die Airline ihren Kunden das Flugticket zu einem definierten Festpreis anbieten. Während man die Kosten des Autos in voller Höhe selbst tragen muss, zahlt man nur für den gebuchten Flug, dafür kann man anteilig die gesamte vorhandene Infrastruktur des Flughafens und des Flugzeugs nutzen. Individuelle Lösung oder Standardangebot? Mit dem Ticketkauf hat man auf die Individualität einer selbstbestimmten Autofahrt verzichtet, mit der Flugentscheidung hat man den von der Airline gebotenen, definierten Standardservice akzeptiert, wie er für alle Mitreisenden gleichermaßen angeboten wird. Im Cloud-Computing heißt das: Die gewaltigen Investitionen in Cloud-Rechenzentren, Netzanbindungen, Software und Hardware übernehmen die Cloud-Service- Anbieter. Ihr Kerngeschäft ist, weitgehend standardisierte Services möglichst vielen Kunden gleichermaßen über das Netz bereitzustellen. Bereitstellung nach Bedarf Werden mehr Flüge nachgefragt, erhöht die Airline ihr Angebot und setzt mehr oder größere Maschinen ein. Zudem richtet sich die gesamte Luftverkehrsbranche mit mehr Regionalflughäfen oder dem Ausbau großer Drehkreuze auf eine höhere Mobilität in der Zukunft aus. Vergleichbar hierzu ist das ständig wachsende Cloud-Service-Angebot der gesamten IT-Branche, die sich auf diesen neuen Trend einstellt und bis zu 7 Fußballfelder große Megarechenzentren hat: Alles ist darauf ausgerichtet, der sich jährlich verdoppelnden Flut privater wie geschäftlicher Daten Rechnung zu tragen by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

4 EIN REISEBERICHT IN DIE DIGITALE ZUKUNFT Last but not least: Die Sicherheit Jede Reise birgt gewisse Risiken, denen möglichst umfassend vorgebeugt wird: kein Fahren ohne Führerschein, Geschwindigkeitsbegrenzungen, immer neue Sicherheitsstandards in den Fahrzeugen, Sicherheitskontrollen für Technik, Straßen also Infrastruktur und Verkehrsteilnehmer. Trotzdem: Unfälle lassen sich nicht ausschließen, dessen ist sich jeder bewusst. Während man im Straßenverkehr die eigene Sicherheit zumindest in Teilen selbst in der Hand hat, ist man als Flugpassagier komplett von anderen abhängig. Doch gemessen an der Zahl der Unfälle ist das Autofahren bei Weitem gefährlicher als jeder Flug. Letztlich gewährleisten die überaus hohen technischen Sicherheitsstandards und die international gültigen regulatorischen Bedingungen das hohe Sicherheitsniveau der Luftfahrt. Ähnlich verhält es sich bei der Sicherheit des Cloud-Computings. Allen derzeitigen Unkenrufe zum Trotz: Im Vergleich zu den eigenbetriebenen Rechenzentren bieten professionelle Cloud-Dienstleister insgesamt ein deutlich höheres technisches Sicherheitsniveau, als dies in aller Regel in einem eigenbetriebenen Rechenzentrum erreicht werden kann. Als Cloud-Kunde kauft man sich mit jedem»sitzplatz«eine Scheibe dieses hohen Sicherheitsniveaus mit ein. Im Unterschied zum Flugpassagier trägt der Cloud-Anwender allerdings einen Teil der Verantwortung selbst: Als Eigentümer der Daten unterliegt er selbst auch gesetzlichen Verpflichtungen, auf deren Einhaltung er vor Vertragsabschluss mit einem Cloud-Service-Dienstleister achten muss. Während die technische Sicherheit in der Cloud nach dem aktuellen Stand der Technik durchaus geboten werden kann, besteht eine besondere Herausforderung in der Einhaltung der rechtlichen und datenschutzrelevanten Vorgaben. Diese sind heute noch nicht international vereinheitlicht, was mit Blick auf die überwiegend US-basierten, globalen Cloud-Service-Anbieter besonderer Beachtung bedarf. Auf europäischer Ebene arbeitet man derzeit mit Hochdruck an einer Harmonisierung eben dieser datenschutzrechtlichen Regelung. Ähnlich wie beim Auto oder Flugzeug braucht es hier Prüfstandards von unabhängiger Stelle, die bestätigen, dass ein Cloud-Anbieter die technischen und datenschutzrechtlichen Bedingungen einhält. Dazu dient bei by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

5 KAPITEL EINLEITUNG spielsweise das EuroCloud Star Audit Zertifikat, das Orientierungshilfe vor einer Kaufentscheidung bietet und die Vertrauenswürdigkeit eines Cloud-Service-Anbieters attestiert. Zurück zum Ausgangspunkt: Es wäre fatal, aufgrund von Sicherheitsbedenken die Reise nach Mailand nicht anzutreten und damit einen großen Auftrag zu verpassen. Ebenso sollten Unternehmen sich davor hüten, aus Sorge vor Risiken die Vorteile des Cloud-Computings in den Wind zu schlagen. Schlimmstenfalls geht die enorme Innovationskraft der Cloud an ihnen vorbei, und sie verlieren an Wettbewerbsfähigkeit. Beim Cloud-Computing sind weder blindes Vertrauen noch zu große Furcht angebracht. Eigenverantwortlichkeit und eine gewisse Umsichtigkeit sind hier ebenso erforderlich wie beim Autofahren. Dann reisen Daten genauso sicher wie ein Flugpassagier. Ist die Cloud einfach ist das schon alles? Für die Marketingabteilungen ist der Hype Cloud schon wieder langsam vorbei. Zu wenig neu und interessant ist das Thema, um damit große Aufmerksamkeit zu erlangen. In der realen Umsetzung ist man im Entwicklungszyklus aber gerade mal in der Mitte angekommen. Erste Investitionen wurden gemacht, erste Lösungen ausprobiert. Manche mit recht bescheidenem Erfolg. Zu isoliert wurde das Thema betrachtet, zu wenig Know-how und Best Practice war vorhanden, um die Cloud zu bewältigen. Dennoch wurde in den letzten zwei Jahren auch immer klarer, dass mit der Cloud unglaubliche Potenziale geweckt werden konnten, und somit war die Cloud auch nicht sofort vom Tisch, sondern eher in eine abwartende Parkposition verfrachtet worden. Die Cloud ist ein Game-Changer und sie ist Teil eines größeren Ganzen. Die vierte industrielle Revolution die Digitalisierung der Produktion, der Produkte, der Kommunikation ist im Gange, und Themen wie globale Netze, riesige Rechenleistungen, Cloud, Social Media und Mobile Data für mündige und mobile User ergeben erst das Gesamtbild. In jedem Bereich sind seitens des Anbieters und des Nutzers eine Reihe von Hausaufgaben zu machen, andernfalls wie bei jedem kurzsichtigen Zugang ist die Gefahr der isolierten und zu engstirnigen Prüfung der Herausforderungen groß und ein Scheitern fast schon vorprogrammiert by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

6 EIN REISEBERICHT IN DIE DIGITALE ZUKUNFT Somit ist die Cloud ein Sinnbild für New School und die drastischen Veränderungen unserer Welt, der Wirtschaft und der Gesellschaft. Die Cloud stellt Ressourcen, bisher erfolgreiche Prozesse, Organisationen, Produkte und wissende Spezialisten vor teilweise gravierende Veränderungen und komplexe Herausforderungen. Nicht alles ist von Vorteil. Nicht alle werden gewinnen. Manches will vermieden werden. Aber die Veränderung selbst ist bereits im Gange und kann nicht mehr aufgehalten werden... Ist die Cloud überhaupt vermeidbar? Vor fast 30 Jahren trugen die ersten Geschäftsleute ein kleines Köfferchen mit sich, damit sie von ihren Reisezielen aus mit ihren Unternehmen Kontakt halten konnten. Wenige Jahre später waren diese Köfferchen bereits zu hundeknochengroßen Mobiltelefonen geschrumpft. Damals war die landläufige Meinung, dass man so ein technisches Spielzeug eigentlich nicht brauchte.»wozu soll das gut sein? Wenn ich was zu telefonieren habe, kann ich das auch ohne Handy tun, Telefone gibt s überall«, war die weitverbreitete Volksstimme. Heute werden Handys von rund 4,4 Milliarden Menschen genutzt, also von mehr als der Hälfte der Weltbevölkerung. In einer Zeitspanne von etwas mehr als 20 Jahren hat sich das rein geschäftlich genutzte Kommunikationswerkzeug zu einem Gegenstand des alltäglichen Lebens entwickelt, zu einem Gebrauchsmittel, das aus unserer Gesellschaft nicht mehr wegzudenken ist. Längst ist aus dem Handy von einst ein mobiles Gerät geworden, ein sogenanntes»smart Device«, ein Computer im Taschenformat, mit dem man weit mehr tun kann als nur telefonieren. Mithilfe eines breiten Softwareangebots, sogenannten Apps, lässt sich fotografieren, lassen sich Kurzmitteilungen (SMS) verschicken, kann man mittels Social-Media- Anwendungen mit Freunden chatten, online spielen und arbeiten. Dabei steht die Nutzung mobiler Anwendungen erst am Anfang. Der Bezug zur Marktentwicklung in der Mobilfunksparte könnte ahnen lassen, wie es in Sachen Cloud-Computing weitergeht by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

7 KAPITEL EINLEITUNG Cloud ist nicht gleich Cloud An der Cloud scheiden sich zumindest heute erneut die Geister. Da gibt es die einen, die Internet-Affinen, die den Hype um die Cloud schüren, und es gibt die anderen, die Skeptiker, die hinter der Cloud lediglich eine weitere Bedrohung ihrer persönlichen Privatsphäre und ihrer Daten sehen. Consumer Cloud Cloud-Services für private Nutzer Seit dem Siegeszug des Internets sind private Internetnutzer gewohnt, die vielfältigsten Dienste des Internets kostenfrei zu nutzen. Angefangen bei den Suchmaschinen und Onlinelexika über Programme zur Fotobearbeitung und für die Erstellung eines Familienstammbaums bis hin zur Kommunikation und Kontaktpflege mit nahen und fernen Freunden über Social-Media-Anwendungen. Was die Wenigsten wissen: Diese Internetservices für private Nutzer kommen aus der Cloud. Sie werden in aller Regel über Werbeeinnahmen finanziert, unterliegen keiner vertraglich vereinbarten Verfügbarkeit und bieten oftmals nur sehr eingeschränkte Datensicherheit. Wenn ein solcher Service vorübergehend oder dauerhaft nicht mehr angeboten wird, sind die privat gespeicherten Daten verloren, der Nutzer hat eben Pech gehabt. Dennoch wächst das Angebot solcher Consumer-Services mit rasantem Tempo und damit verbunden auch deren private Nutzung. Und dies auf weltweiter Basis. Business Cloud Cloud-Services für mittelständische Geschäftskunden Wer sich im Business ernsthaft mit der Cloud beschäftigt, erkennt recht schnell, dass Cloud-Computing keine wirkliche Innovation darstellt, sondern ein neues Geschäftsmodell. IT-Leistungen werden mit der Cloud nicht mehr gekauft und die Kunden damit sich selbst überlassen, sondern IT wird als Service bereitgestellt. Cloud-Kunden werden von der eher lästigen, aber notwendigen Administration und Pflege ihrer IT entlastet, sie nutzen die Cloud wie Strom und Wasser entsprechend ihres Bedarfs und zahlen dafür nutzungsabhängig. Damit verbunden ist für geschäftliche Cloud-Kunden eine ganze Reihe eher kurzfristig erzielbarer Nutzenvorteile, sie erschließen sich eine höhere Unternehmensagilität und Wachstumsfähigkeit bei gleichzeitiger Kostenoptimierung by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

8 EIN REISEBERICHT IN DIE DIGITALE ZUKUNFT Wenn man Unternehmer befragt, die derzeit noch keine Cloud-Services einsetzen, dann geben drei von vier Unternehmen folgende Gründe an, weshalb sie planen, zukünftig Cloud-Services einsetzen zu wollen: Erwartete Kosteneinsparungen Ersparte Infrastrukturinvestitionen Zugriff von überall, auch von mobilen Geräten Nur den tatsächlichen Verbrauch, die Nutzung bezahlen Und jeder zweite Unternehmer gibt folgende weitere Gründe an: Schnellere Umsetzung von Innovationen IT ist keine Kernkompetenz mehr Ausgleich von Lastspitzen Erwartung von kürzeren Projektlaufzeiten (Time to Market) Grafisch zusammengefasst bedeutet das, dass folgende mögliche Nutzungen durch den Einsatz von Business-Cloud-Services möglich sind: Abbildung.: Vorteile der Cloud. Quelle: EuroCloud. Markus Vehlow, Cordula Golkowsky, Price Waterhouse Coopers, Cloud Computing im Mittelstand, Mai by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

9 KAPITEL EINLEITUNG Nicht ganz überraschend ist die Cloud, die eine Version von IT-Outsourcing darstellt, nur in einigen Fällen ein unmittelbares Werkzeug zur Kosteneinsparung. Zu hohe Migrationskosten fallen an. Zu aufwendig ist noch die Integration in eine hybride unternehmensinterne IT, und noch besteht zu wenig Know-how, um rasch und unter Umgehung der Stolperfallen die gewünschten Lösungen zu implementieren. Consumer-Services aus der Cloud sind für geschäftliche Zwecke völlig unzureichend und stellen im Zweifelsfall ein erhebliches Risiko für die Unternehmen dar. Denn für Unternehmen sind vertraglich vereinbarte Verfügbarkeitsgarantien, sogenannte Service Level Agreements (SLAs) unverzichtbar. Zudem muss im Vertrag klar geregelt sein, wie die Kunden am Ende des Vertrages wieder an ihre Daten kommen, in welchem Format und auf welchem Wege diese vom Cloud-Dienstleister bereitgestellt werden. Unternehmen unterliegen einer Vielzahl gesetzlicher Vorgaben und Verpflichtungen, so sind sie per Gesetz für ihre Daten verantwortlich...2 Die Cloud als Wegbereiter für die digitale Zukunft Man spricht heute häufig vom Informationszeitalter. Möglicherweise beginnt das Informationszeitalter im Sinne einer vierten»digitalen«industriellen Revolution erst jetzt, und alles, was man in den letzten 50 Jahren an rasanter IT-Entwicklung erlebt hat, ist nichts im Vergleich zu dem, was noch erwartet werden kann. Nochmals ein Vergleich zum Automobil: Bis Henry Ford die Fließbandfertigung der»tin Lizzie«einführte, von der es nur ein einziges, standardisiertes Modell gab, wurden Autos handwerklich und individuell zusammengebaut, keines glich dem anderen. Ähnlich verhält es sich mit vielen Rechenzentren. In den oftmals kleinen Rechenzentren oder Rechnerräumchen mittelständischer Unternehmen stehen manchmal alte und neue Server nebeneinander, oftmals überlastet, mitunter im Leerlauf. Von Energieeffizienz keine Spur, der Stromverbrauch für Kühlung und Ausfallschutz liegt auf gleichem Niveau wie der Stromverbrauch für die Server selbst. Die eingesetzte Software ist vielleicht bereits in die Jahre gekommen und wurde mit dem Argument der Differenzierung vom Wettbewerb eventuell als Auftragsentwicklung individuell programmiert. Die Pflege erweist sich daher als kompliziert und aufwendig, da der Auftragsentwickler vom Markt verschwunden ist, und an eine Weiterentwicklung der Lösung ist nicht zu denken by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

10 EIN REISEBERICHT IN DIE DIGITALE ZUKUNFT Im Gegensatz dazu sind Cloud-Rechenzentren mit modernsten Servern ausgestattet, die möglichst in virtualisierter Form und in Vollauslastung betrieben werden, skalier- und erweiterbar je nach Bedarf und mit bester Energieeffizienz, quasi vergleichbar mit der Produktion der einheitlichen»tin Lizzies«von Ford. So lassen sich Betriebskosten optimieren. Darauf installiert werden ebenfalls weitgehend standardisierte Softwareanwendungen, die in der Lage sind, eine Vielzahl unterschiedlichster Kunden in sauber getrennten Datenräumen mit der gleichen Funktionalität zu versorgen. Über das Internet kann der Kunde, gleich an welchem Ort der Welt, geräteunabhängig auf die Cloud-Services zugreifen. Die Software wird stets auf aktuellem Stand gehalten, und der Kunde muss sich nicht selbst mit Administrationsaufgaben herumschlagen. Hinsichtlich der Sicherheit sind professionelle Cloud-Dienstleister bedacht, ein hohes Niveau einzuhalten. Schon lange wird von Sicherheitsexperten angeführt, dass viele kleine und mittelständische Rechenzentren auf Cyberattacken und Unternehmensspionage nicht ausreichend vorbereitet sind. Das Internet der Dinge Das Marktforschungsinstitut IDC hat 20 den zur damaligen Zeit im Internet gespeicherten Datenbestand auf,8 Zettabyte ermittelt (Zettabyte = 0 2 Byte, eine mit 2 Nullen) und bis zum Jahr 2020 ein Wachstum um den Faktor 60 auf dann 320 Zettabyte prognostiziert, was einer jährlichen Verzwanzigfachung entspricht. Cisco prognostiziert, dass bereits 206 in einem einzigen Jahr,3 Zettabyte an Daten durch die weltweiten Datennetze geschleust werden. Man mag dieser Prognose glauben oder nicht, jedoch steht außer Frage, dass wir in den nächsten Jahren ein fast exponentielles Wachstum erleben werden. Ursachen hierfür können bereits heute ausgemacht werden: Einerseits werden im privaten Umfeld die gespeicherten Datenvolumen steigen, Fotos und Videos können dank der mobilen Geräte rasch aufgenommen und vervielfältigt werden, und diese Dateien sind sehr speicherintensiv. Hinzu kommt der Umstieg auf das digitale Fernsehen samt seiner Möglichkeit, Filme zu jeder Zeit zu starten. Auch im Business gibt es Treiber für das vorgenannte Datenwachstum, denn immer mehr Geräte und Maschinen werden an das Internet angebunden. Diese werden über Sensoren gesteuert und produzieren eine by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

11 KAPITEL EINLEITUNG Unmenge an Daten, man spricht von»big Data«. Wertet man diese Daten effektiv aus, lassen sich neue Erkenntnisse gewinnen, die einerseits zu einer weiteren Optimierung und Weiterentwicklung eben dieser Maschinen und Geräte führen, andererseits die Basis für neue Technologien der Zukunft bilden. Für viele Branchen entsteht so ein Wachstumsszenario, das es Unternehmen nicht nur ermöglicht, wie bisher vorrangig die unternehmensinternen Abläufe und Prozesse zu optimieren. Vielmehr bietet sich mittels Cloud auch die Chance, das unternehmenseigene Leistungsportfolio zu erweitern und so neue Erlösquellen zu erschließen. Es wird daher auch von Bedeutung sein, dass Mitarbeiter in Unternehmen gefördert und motiviert werden, diese neuen Möglichkeiten zu erkennen, zu erlernen und aktiv voranzutreiben. Da das Innovationstempo in einigen Branchen sogar erheblich zulegen wird, wird die Steuerung und Umsetzung von Veränderungsprozessen ein ständiges Element der Unternehmensführung. Angesichts dieser absehbaren Entwicklung und des zukünftigen Datenwachstums stellt sich die Frage, wie Unternehmen, insbesondere mittelständische Unternehmen, mit diesen Datenmengen umgehen können. Investitionen in eigene IT samt der dafür erforderlichen Ausbildung geeigneter Mitarbeiter werden sich viele nicht mehr leisten können. Eine Alternative ist dann der Schritt in die Cloud. Man kann durchaus sagen, die Cloud ist das Internet der Zukunft. Denn die Cloud bildet gleichsam die Grundlage für eine Informationsverarbeitung der Zukunft. Zur Cloud gibt es keine Alternative. Wer sich heute nicht mit der Cloud befasst, wird morgen möglicherweise den Anschluss verloren haben. Die Zukunft ist eben nicht aufzuhalten..2 Eine Cloud-Story: Die Clever AG überwindet die Krise Diese Geschichte soll auf vielfältige Weise Parallelen zum eigenen Business aufzeigen und die Chancen, Herausforderungen und Fragen darstellen, die mit dem Einsatz von Cloud-Services verbunden sind Die nachstehende Geschichte ist rein fiktiv, alle verwendeten Namen sind rein zufällig gewählt, und jeglicher Bezug auf reale Personen und Unternehmen ist ausdrücklich ausgeschlossen by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

12 EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG ÜBERWINDET DIE KRISE.2. Die Clever AG: Ein schweres Erbe Die Clever AG war ein auf die Fertigung von Sondermaschinen spezialisiertes Unternehmen mit langjähriger Erfolgsgeschichte und hoher Reputation in der Möbelbranche. Vor gut zwei Jahren hatte Maximilian Clever von seinem Vater die Geschäftsführung der Clever AG übernommen. Sein Vater Josef Clever hatte sich damals aus Altersgründen aus dem operativen Geschäft zurückgezogen, war seitdem jedoch als Aufsichtsratsvorsitzender stets im Unternehmen präsent. Josef Clever hatte vor etwa zehn Jahren die ehemalige GmbH & Co. KG in eine Aktiengesellschaft umgewandelt und sowohl den wichtigsten Kunden, die Prima Möbel AG, als auch die Industry Invest beteiligt, um den damaligen Aufbau weiterer Fertigungsstandorte zu finanzieren. Nur wenige Aktien befanden sich im Streubesitz. Gleichwohl hatte er Wert darauf gelegt, die Majorität zu behalten, daher befand sich die Aktienmehrheit im Besitz der Familie. Die Führungsmannschaft bestand aus handverlesenen Mitarbeitern, sie waren allesamt schon viele Jahre im Unternehmen tätig und dem Unternehmen wie auch der Familie Clever eng verbunden. Über die Jahre war in diesem Kreis ein fast freundschaftliches Vertrauensverhältnis entstanden, man sprach sich gegenseitig mit Vornamen an, was sich mit der Zeit mit wenigen Ausnahmen dann auch über alle Ebenen bei den Mitarbeitern durchsetzte und so zu einem festen Bestandteil der Firmenkultur wurde. Nur mit IT-Chef Peter Schneider hatte Max ein zunehmendes Problem. Max hatte von ihm nur wiederkehrende Forderungen nach mehr Hardund Software und mehr Mitarbeitern gehört, jedoch wenig Anregungen, wie sich das Unternehmen mittels IT optimieren könne. Dabei sollte er doch wissen, wie es um das Unternehmen bestellt war. Die Globalisierung hatte die Möbelbranche erfasst, international agierende Möbelketten zwangen die Möbelhersteller, ihre Fertigungsstandorte zu internationalisieren, um so leichter dem Anspruch ihrer Auftraggeber nachkommen zu können by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

13 KAPITEL EINLEITUNG So war das Geschäft in den letzten Jahren deutlich härter geworden, mehr und mehr Mitbewerber aus aller Welt drängten in den Markt und versuchten, mit Dumpingpreisen Terrain zu gewinnen. Da nutzte das ansonsten anerkannte Qualitätsimage der Clever AG nur noch wenig, Preisnachlässe wurden unvermeidbar, die Margen schwanden. Abbildung.2: Organigramm der Clever AG Hinzu kam, dass die Betriebskosten zu hoch, interne Arbeitsabläufe zu schwerfällig und die Prozessabläufe zwischen den drei Fertigungsstandorten zu unkoordiniert waren. Ein Kunde hatte es schonungslos auf den Punkt gebracht: Die Clever AG sei eventuell nicht zukunftsfähig. Max Vater war ein Unternehmer von altem Schrot und Korn gewesen, für ihn waren IT-gestützte Unternehmensprozesse neumodischer Kram, den man nicht brauchte, schließlich war man über Jahre auch ohne sie ausgekommen. Doch dies rächte sich jetzt..2.2 Bestandsaufnahme Max hatte die Zeichen der Zeit sehr schnell erkannt und bereits im ersten Jahr nach Übernahme der Firmenleitung erste Maßnahmen ergriffen. In diversen Strategiemeetings mit seinen Führungskräften war eine schonungslose Bestandsaufnahme durchgeführt worden, so waren zumindest die größten Schwächen transparent geworden by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

14 EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG ÜBERWINDET DIE KRISE Auch mit den Führungskräften der ersten Ebene und den Aufsichtsratsmitgliedern bestand Einigkeit darüber, dass die Clever AG ihre Unternehmensprozesse grundlegend neu gestalten müsse, um das Unternehmen aus der Krise zu führen und langfristig wettbewerbsfähig zu machen, selbst die Betriebsratsvorsitzende hatte den Handlungsbedarf erkannt. Einzig der Seniorchef war skeptisch geblieben, doch letztendlich hatte er sich der Mehrheitsmeinung angeschlossen. In mehreren Gesprächsrunden hatte man den Weg aus der Krise erörtert. Spätestens in diesen Strategierunden war allen klar geworden, dass für eine erfolgreiche Zukunft der Clever AG moderne, prozessunterstützende IT-Lösungen notwendig waren. So hatte Max seine Führungsmannschaft um entsprechende Vorschläge gebeten und eigens ein renommiertes IT-Beratungsunternehmen beauftragt, um sie bei der Erarbeitung zu unterstützen. Daraufhin war Markus Weber, ein ausgewiesener IT-Business Consultant mit Schwerpunkt Cloud-Computing, aktiv geworden und hatte die erste Führungsebene bei der Ist-Analyse und der Erarbeitung signifikanter Optimierungspotenziale samt Kosten-/Nutzen-Bewertung unterstützt. Dessen Anregung, die Mitarbeiter frühzeitig einzubinden und deren Anregungen und Verbesserungsvorschläge in die strategischen Überlegungen einfließen zu lassen, war von der Belegschaft überaus positiv aufgenommen worden und hatte zu einer Fülle von Einreichungen geführt: Dieser Umstand brachte dem Management in Sachen Krisenmanagement einen ordentlichen Vertrauensvorschuss ein, schürte gleichzeitig aber auch hohe Erwartungen. Die Auswertung dieser Mitarbeitervorschläge hatte sehr deutlich erkennen lassen, wo die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit der Schuh drückte und welche Verbesserungspotenziale zu erschließen waren. Mithilfe des IT-Beraters hatte man die Vorschläge an den grundsätzlichen Überlegungen gespiegelt und im Sinne einer strategischen und wirtschaftlichen Bewertung priorisiert. Im Ergebnis hatte das Führungsteam letztendlich zehn Vorschläge erarbeitet: by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

15 KAPITEL EINLEITUNG Interne und externe Kommunikation Von den Mitarbeitern war unisono die Verbesserung der internen und externen Kommunikation angeregt worden, um Abstimmungsprozesse effizienter und nachvollziehbar zu machen. Als Maßnahmen sollten sowohl eine automatische Anzeige der Mitarbeiterverfügbarkeit (Presence Awareness) eingeführt als auch die Durchführung unternehmensinterner Chats sowie interner und externer Webkonferenzen ermöglicht werden. Zudem hatten viele Mitarbeiter auch den Wunsch geäußert, mobile Geräte wie Tablets und Smartphones nutzen zu können. Zentrale Dokumentenablage Ebenso hatten die Mitarbeiter vorgeschlagen, eine zentrale Dokumentenablage zu schaffen. Das Führungsteam hatte den potenziellen Nutzen einer standortübergreifenden Dokumentenablage sehr wohl erkannt, war jedoch angesichts der teilweise recht sensiblen Daten, die nicht für alle Mitarbeiter gleichermaßen im Zugriff sein sollten, davor zurückgeschreckt. Markus Weber hatte ihnen jedoch aufzeigen und praktisch vorführen können, dass anhand eines aufgabenspezifischen Rechtekonzepts die jeweiligen Schreib- und Leserechte pro Mitarbeiter festgelegt werden und so alle Standorte stets auf aktuelle und zentral gepflegte Dokumente zugreifen können. Kunden- und Vertriebsmanagement Für den Vertriebs- und Marketingchef Andreas Braun war ein verbessertes Kunden- und Vertriebsmanagement der Schlüssel zum Erfolg, dafür hatte er sich stark gemacht und fand hierfür die volle Unterstützung seiner Kollegen, insbesondere des Servicechefs Gerhard Wolf. Im Sinne einer Kundenkontakthistorie sollte für alle Beteiligten transparent und zeitaktuell nachvollziehbar sein, welcher Mitarbeiter mit welchem Ansprechpartner des Kunden wann und über welches Thema kommuniziert hatte und welche Absprachen und Vereinbarungen getroffen wurden. Dabei waren insbesondere auch statistische Informationen über Einkaufsverhalten und Zahlungsgebaren von Interesse. Kontaktdaten der Kundenansprechpartner sollten zukünftig zentral verfügbar sein, um allen Beteiligten einen leichteren und vollständigen Zugriff gewähren zu können. Auch die Bearbeitung eingehender Supportanfragen per Telefon by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

16 EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG ÜBERWINDET DIE KRISE oder per sollte mithilfe eines Ticketsystems automatisch erfasst und bis zur abschließenden Erledigung fortgeschrieben werden, was sowohl die Integration des - als auch des Telefonsystems durch eine sogenannte»computer-telefon-integration«mit dem Ticketsystem erforderlich machte. Auch die Einsatzsteuerung des Service-Außendienstes sollte mithilfe des Ticketsystems erfolgen. Zugriffsberechtigungen Der IT-Businessberater Markus Weber hatte bei der Diskussion um eine zentrale Dokumentenablage ein sogenanntes»identity and Access Management«in die Diskussion eingebracht, über das gesteuert werden kann, welche Services für welche Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppe entsprechend ihrer Aufgabenstellung bereitgestellt werden sollen, und das zudem regelt, ob die jeweiligen Mitarbeiter einen rein lesenden Zugriff erhalten oder ob sie auch über Schreibrechte verfügen sollen. Server für Simulationen und Qualitätstests Sowohl die Entwicklungsleiterin Karin Ziegler als auch der Fertigungsleiter Thomas Müller, der gleichzeitig auch für die Leitung der Qualitätssicherung zuständig war, hatten die Notwendigkeit verbesserter Möglichkeiten für Simulationen und Qualitätstests priorisiert, dabei aber sehr wohl auch eingeschränkt, dass man derartige Testumgebungen aufgrund der unterschiedlichen Standorte gleich mehrfach benötige und dies angesichts der damit verbundenen Kosten kaum machbar sein werde. Auch hier konnte Markus Weber seine Beratungsexpertise einbringen, indem er auf»infrastructure as a Service«verwies. Er veranschaulichte dies als eine über das Internet angemietete Serverlandschaft, die über das Internet von allen Entwicklungs- und Qualitätsabteilungen der verschiedenen Standorte für ihre Simulations- und Qualitätstests gleichermaßen und im Bedarfsfall auch gemeinsam genutzt werden könne und deren Kosten sich am Grad der Nutzung orientierten. Lagerbestände und Einkauf Thomas Müller adressierte zudem die hohen Kosten, die sich aus den Stillständen und Wartezeiten durch fehlende Halbfertigwaren ergeben würden. Insofern war für ihn die Reduzierung von Fehlteilen in der Fer by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

17 KAPITEL EINLEITUNG tigung durch eine mit dem Auftragseingang gekoppelte Lagerbestandsverwaltung oberstes Gebot, idealerweise mit automatischer Nachbestellung bei Unterschreiten definierter Mindestbestände. Auch die befragten Mitarbeiter hatten diese Situation ebenso adressiert und angemerkt, dass Überstunden vermeidbar seien, wenn Bauteile stets zeitgerecht und in ausreichender Stückzahl verfügbar wären. Trotz Überstunden ließen sich zugesagte Liefertermine fehlteilbedingt oftmals nicht einhalten. Es war klar, dass sich die Einkaufsleiterin Maria Koch angesprochen sah. Sie rechtfertigte sich, indem sie darauf verwies, dass fristgerechte Lieferungen nur dann zu gewährleisten seien, wenn der Einkauf über anstehenden Bestellbedarf auch rechtzeitig erfahren würde. Als Ausweg aus dem Dilemma war aus Sicht von Berater Markus Weber eine Procurement- Lösung mit integrierter Bestandsverwaltung sinnvoll. Ersatzteillogistik Ähnliches wusste auch der Serviceleiter Gerhard Wolf zu berichten, für ihn war die Optimierung der Ersatzteillogistik für den Service-Außendienst ebenfalls ein Schlüsselthema. Eine stets aktuelle, bauteilgenaue Bestandsführung sowohl der Ersatzteillager in den Servicestützpunkten als auch im zentralen Ersatzteillager würde eine raschere Problemlösung ermöglichen, die häufigen Mehrfacheinsätze seiner Techniker reduzieren und so die hohen Servicekosten senken und zudem die Kundenzufriedenheit deutlich verbessern. Fernwartung Von den Mitarbeitern der Entwicklung stammte die Anregung, die Maschinensteuerungen zukünftig mit Netzwerkkarten auszuliefern und sie an das Internet anzuschließen. So könnten erforderliche Softwareupdates über das Internet abgewickelt werden und würden helfen, die bislang erforderlichen Serviceeinsätze zu vermeiden. Zudem könnten die Steuerungen so programmiert werden, dass sie sich anbahnende Störungen automatisch melden, noch bevor es zu Ausfällen kommt. Kaum auszudenken, wenn der Techniker bereits mit dem richtigen Ersatzteil unter dem Arm den Kunden darauf aufmerksam machen würde, dass eine Maschine in Kürze einen Fehler haben werde und er deshalb schon einmal vorsorglich ein Teil austauschen wolle! by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

18 EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG ÜBERWINDET DIE KRISE Online-Konfigurator Von einem Werksstudenten war ein Vorschlag eingegangen, der im gesamten Team auf besondere Aufmerksamkeit gestoßen war: Er hatte vorgeschlagen, einen Online-Konfigurator für Kunden als Basis für eine auftragsbezogene Fertigung bereitzustellen, ähnlich wie dies die Automobilhersteller ihren Kunden bieten, und der es zukünftig erlauben würde, den Fertigungsprozess vom Auftrag bis zur Auslieferung vollständig automatisiert abwickeln zu können. Der Vorschlag klang zwar futuristisch, aber allen war klar, welche besonderen Chancen ein solcher Service in sich tragen würde. Managementinformationssystem Letztlich hatte Markus Weber angeregt, mithilfe eines Managementinformationssystems einen stets aktuellen Status zu allen relevanten Unternehmenskennzahlen zu erhalten, sodass Entscheidungen auf Basis der aktuellen Faktenlage getroffen und bei Planabweichungen unmittelbar reagiert werden könne. Kein Wunder, dass dieser Vorschlag bei allen Führungskräften der Clever AG auf uneingeschränkte Zustimmung stieß. Max war klar, dass die vorgelegten Vorschläge in die richtige Richtung gingen, zeigten sie doch in beeindruckender Weise auf, wie die Clever AG durch IT-gestützte interne Organisation zu verbesserten Prozessabläufen kommen konnte. Doch was ihn fast noch mehr beeindruckte, war die Möglichkeit, durch Cloud-Services auch seinen Kunden einen Mehrwert bieten zu können. Derartige komplexe Softwarelösungen in einem eigenen Rechenzentrum zu betreiben, kam sicherlich nicht in Frage, dazu wären angesichts der angespannten Ertragslage die Anfangsinvestitionen viel zu hoch. Und wer sollte dies dann betreiben, dafür wäre eine Heerschar an IT-Spezialisten erforderlich. Nein, ein derartiges Risiko konnte und wollte er nicht auf sich nehmen. Da waren die von Markus Weber vorgeschlagenen Cloud-Services schon die bessere Alternative, hier waren keine riesigen Anfangsinvestitionen zu befürchten, Kosten würden nur entsprechend der Nutzung entstehen, und dies kam dem saisonalen Geschäft der Clever AG die Wintermonate waren traditionell die fertigungsstarken Monate schon sehr entgegen by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

19 KAPITEL EINLEITUNG Doch für ihn standen auch noch eine ganze Reihe offener Fragen im Raum, um ausschließen zu können, in eine allzu große Abhängigkeit zu den Cloud-Serviceanbietern zu kommen und sich schlimmstenfalls dann auch noch mit Sicherheitsproblemen herumärgern zu müssen. Diesbezüglich musste er sich im Vorfeld Klarheit verschaffen. Wie sollte sich die Clever AG überhaupt weiterentwickeln, wo wollte er mit dem Unternehmen in einigen Jahren stehen? Was waren denn letztlich die Geschäftsziele der Clever AG? Wie deckten sich die erarbeiteten Vorschläge mit diesen Geschäftszielen der Clever AG? Sicher, seine Führungsmannschaft hatte exzellente Ideen und Vorschläge geliefert, aber es fehlte der Masterplan, eine übergeordnete Gesamtstrategie für die Clever AG, an der sich alle weiteren Maßnahmen auszurichten hatten. Er wollte keinen wilden Aktionismus, er wollte nicht unkoordiniert losmarschieren und hinterher böse Überraschungen erleben. Er wollte eine sauber durchdachte Vorgehensweise, eine Geschäftsstrategie, die sich an den Unternehmenszielen orientierte und bei der Cloud-Services die notwendigen Werkzeuge bereitstellen sollten..2.3 Unternehmensziele und Geschäftsstrategie Nun fühlte sich Max gefordert. Als Geschäftsführer war es schließlich seine Aufgabe, einen solchen Masterplan als Marschrichtung für die nächsten Jahre festzulegen, diesen gegenüber den Mitarbeitern und dem Aufsichtsrat zu vertreten und für dessen Umsetzung Sorge zu tragen. Wohin sich die Clever AG langfristig weiterentwickeln musste, um sich deutlich und dauerhaft vom Mitbewerb abzuheben, war Max bald klar. Die Clever AG sollte sich zum Marktführer in ihrem speziellen Marktsegment entwickeln. Dazu musste die Clever AG den Umsatz deutlich erhöhen, zu einem modernen und innovativen Unternehmen werden, das den Kunden echten Mehrwert bietet Kundenbindung und -zufriedenheit war der Schlüssel zum Erfolg. Die internen Arbeitsabläufe mussten effizient und durchorganisiert sein, das würde die Betriebskosten senken und erlauben, flexibel auf Kundenansprüche reagieren zu können. Seine Herausforderung bestand jedoch darin, die perspektivischen Unternehmensziele in eine Geschäftsstrategie umzusetzen, sie strategisch in kurz-, mittel- und langfristige Etappenziele aufzugliedern, die logisch auf by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

20 EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG ÜBERWINDET DIE KRISE einander aufbauen, sodass der Veränderungsprozess beherrschbar bleiben würde. Dabei sollten die Mitarbeiter und Fachbereiche durchaus gefordert, jedoch nicht überfordert werden. Einige Zeit später hatte er seine Überlegungen in einem Dokument unter dem Titel»Clever AG Geschäftsstrategie bis 2020«zu Papier gebracht und dieses Dokument mit dem Hinweis»Vertraulich nur erste Führungsebene«versehen. Der IT-Businessberater und Cloud-Experte Markus Weber hatte Max beeindruckt, hatte dieser doch nicht nur sein Wissen um die Cloud eingebracht, sondern auch unternehmerisches Denken unter Beweis gestellt. Obwohl er nicht zur Firma gehörte, hatte Max ihm seine Ausarbeitung zur Geschäftsstrategie zukommen lassen und diese zunächst in einem persönlichen Gespräch mit ihm diskutiert. Markus Weber schlug vor, aus der neuen Geschäftsstrategie zunächst eine gesamtheitliche IT- Strategie abzuleiten und diese in aufeinanderfolgende Teilprojekte zu gliedern. Dabei sollte auch der heutige Status Quo der bei der Clever AG eingesetzten IT berücksichtigt und aufzeigt werden, ob und wie die IT entsprechend der strategischen Relevanz wirtschaftlich fortgeführt, erweitert oder ergänzt werden könne oder ob es ratsamer sei, diese durch zeitgemäße Cloud-Services abzulösen. Zudem empfahl er, von Anfang an einen auf das IT-Recht spezialisierten Juristen mit Erfahrung in Cloud-Projekten und einen Security-Experten einzubeziehen. Ein Vorschlag, den Max nur zu gern aufnahm, sah er doch gerade die rechtlichen und sicherheitstechnischen Herausforderungen als besonders wesentlich an. SEC.2.4 Strategiemeeting Vor sechs Monaten rief Max dann seine Führungsmannschaft zusammen und erklärte:»die Clever AG wird in den nächsten fünf Jahren zum Weltmarktführer für Sondermaschinen zur seriellen Möbelfertigung wachsen.«bei diesen Worten schaute er in erstaunte, dann verblüffte und zum Schluss nur noch skeptische Gesichter, auch das Kopfschütteln einiger nahm er durchaus wahr by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

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