Studie: Anforderungen an Gute Führung

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2 Gute Gründe für Agiles Change Management Studie: Anforderungen an Gute Führung Iterativ testende Agilität dynamische Vernetzung Segeln auf Sicht, Scrum, Design Thinking 100 % Zustimmung der Führungskräfte zur Notwendigkeit, sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen Partizipation Selbstbestimmung solidarische Integration Solidarität Demokratisierung Zunahme der Bedeutung dieser Aspekte antizipiert kooperative Teamarbeit Kollaboration Dezentralität effiziente Zielerreichung Positiv: Effektivität & Profitabilität Negativ: Unflexibles Festhalten an veralteten Zielen starke Persönlichkeit Positiv: Orientierung & Verlässlichkeit Negativ: Autorität & Silo-Denken Studie: Gute Führung, nextpractice GmbH (2014) Befragung von 400 Führungskräften 2

3 Das Agile Manifest 4 agile Werte Individuen und Interaktionen Prozessen und Werkzeugen Funktionsfähige Produkte Zusammenarbeit mit dem Kunden Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation Vertragsverhandlungen strikter Planverfolgung Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr. 3

4 Der Agile Change Prozess Inkrementell d.h. schrittweise Iterativ d.h. schleifenartig Empirisch d.h. beruht auf Erfahrung nicht auf Planung Pseudolinear durch Eliminierung äußerer Komplexität Kontinuierliche Selbst-Verbesserung im Change Prozess 4

5 Elemente agiler Arbeitsweisen User stories Eine elementare Form, Kundenanforderungen zu beschreiben. Sie werden je Iteration erhoben, bewertet und für alle Teammitglieder sichtbar gemacht. Lessons Learned nach jeder Iteration Am Ende einer Iteration, die einen sichtbaren Mehrwert für den Kunden erbracht hat, wird in einem Meeting die Erfahrung mit der Iteration ausgewertet. Stand-Up Meeting Ein tägliches 15-minütiges Meeting im Stehen, wo sich die Teammitglieder gegenseitig In Kenntnis setzen, woran sie arbeiten und wer ggf. welche Hilfe benötigt. Kontinuierliches Storytelling Nutzung von Geschichten zur Kommunikation des Veränderungsbedarfs und der Zukunftsvision Kanban- Board Darstellung und Kommunikation der Anforderungen, Work in Progress und Ergebnisse mit Fokus auf Störungen, Hindernissen und Erfolge 5

6 Das Kanban-Board im Beratungsprozess (Quelle für Kanban-Methode in IT: Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Ash Maurya, J. Liker) Max. Anzahl Max. Anzahl Max. Anzahl Backlog Next Work in progress Analyse - Work in progress - umsetzen - Abliefern Kundenanforderungen und changerequests Anforderungen an mich/mein Team Stapel auf dem Schreibtisch die nächsten Arbeitsschritte Was hat den höchsten Nutzen? Was macht jetzt am meisten Sinn? Neue Themen, dürfen erst nach Abliefern und LL erfolgen Analyse der Programmieraufgabe Was sind die wesentl. Themen hinter der Aufgabe? Wie gehe ich vor? Was sind Hindernisse/ Hürden? Zeitrahmen? Programmieren und testen Umsetzen Wo liegen meine Bottle- Necks? Welche Validierung braucht es? Noch im Zeitrahmen? Vom Kunden abgenommen Welche Erfolge konnten wir bereits feiern? Lessons learned: was haben wir während des Prozesses gelernt? 6 Autorin: Silke Heerwagen, system worx PartG

7 7 Silke Heerwagen, Dipl. Betriebswirtin, ist Partnerin bei system worx PartG, Lehrtrainer am system worx Institut und Master am Institut für systemische Beratung. Sie verfügt über langjährige Führungserfahrung in Unternehmenssteuerung und Personal. Seit 2011 arbeitet sie als selbständige Beraterin und Coach mit Schwerpunkt Unternehmenskultur, Organisations- und Führungskräfteentwicklung.