After Sales Service unter der Lupe. Verschärfte Spielregeln im Service. Aktuelle Meinungen aus dem Service. Schlagzeilen vom Servicemarkt März 2006

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1 AUSGABE 5 / Mai- Juni After Sales Service unter der Lupe 6 Verschärfte Spielregeln im Service 10 Aktuelle Meinungen aus dem Service 13 Up-to-date mit Dienstleistungsbetreibern 14 Schlagzeilen vom Servicemarkt März 2006 Editorial Sie haben eine andere Meinung zu einem Thema dieser Ausgabe? Dann schreiben Sie mir. Ich freue mich darauf! Liebe Leser, zunehmend wird auf die Notwendigkeit der Individualisierung von Kundenbedürfnissen hingewiesen. Doch wie individuell sind Kundenbedürfnisse tatsächlich? Oder besser gefragt: Wie lange bleiben sie individuell? Hersteller und Dienstleister sind doch sicherlich bestrebt, die einmal individuell realisierten Produkte und Leistungen auch anderen potenziellen Kunden anzubieten, um bei ihnen die gleichen Bedürfnisse zu wecken. Gelingt das, sind diese individuellen Unterschiede wieder aufgehoben. Vielleicht ergeben sich noch Varianten, und auf deren Bandbreite und Dauer der individuellen Sonderstellung darf man dann wieder gespannt sein. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen : Lutz Breunig

2 SEITE 2 After Sales Service unter der Lupe Manchem deutschen Hersteller technischer Systeme macht der verstärkte internationale Wettbewerb zu schaffen. Unter Umständen ist das Kundenpotenzial bereits erheblich abgegriffen und die Margen bewegen sich rapide in den Keller. Das Business gerät unter Kostendruck, nicht nur im Neuverkauf sondern auch im Service. Herr Markus Fournell ist einem solchen Unternehmen vor kurzem zu Hilfe geeilt. Zusammen mit Kollegen der Essener TRECON Managementberatung GmbH ist er derzeit dabei, den Bereich After Sales Service unter die Lupe zu nehmen. Markus Fournell studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Siegen. Seit acht Jahren ist er für verschiedene national und international agierende Managementberatungen tätig. Er beschäftigt sich bei der TRECON Managementberatung GmbH in Essen mit dem Schwerpunkt After Sales Service. In diesem Bereich berät er Unternehmen sowohl in der Ausarbeitung und Umsetzung von Wachstumsstrategien wie auch in den Bereichen Prozessoptimierung und Neuausrichtung. Vorspann : Der erste Eindruck : Service agiert als verlängerte Werkbank Alte Zöpfe müssen weg : Neuausrichtung ist angesagt Radikale Eingriffe notwendig : Nicht nur im Service After Sales Mitarbeiter : Wesentliche Informationsquelle Systematische Situationsanalyse : Natürlich inklusive Kunden- Feedback Im Kundengespräch : Einflussmöglichkeit auf Service anbieten Umfassendes Servicebild schaffen : Mittels Prozess- und Kostenanalysen Immer wieder im Fokus : Die Auslastung im Service Immer wieder entdeckt : Administrative Zeitfresser Suboptimale Einsatzplanung : Umsatz mit unverhältnismäßig hohen Fahrzeiten Transparenz des Aufwands : Es geht um Nachweis der Kundenrentabilität Vertriebsaktivitäten im After Sales : Produktive Leistungen Schnittstelle zwischen Vertrieb und After Sales : Unzureichend beschrieben Produktmanagement im After Sales : Ein Fulltime-Job Klärungsbedürftig : Wer verkauft Dienstleistungen? Alte Systeme ablösen versus Refurbishment : Konflikt zwischen Service und Vertrieb? Kundenanforderungen sondieren : Koordinationsaufgabe von Service und Vertrieb Breunig: Herr Fournell, Sie untersuchen gerade den Servicebereich eines unter Kostendruck geratenen Systemherstellers. Was ist Ihnen zuallererst aufgefallen? Fournell: Der After Sales bei unserem Mandanten war historisch entstanden und der gestiegenen Komplexität sowie der global wachsenden Präsenz strukturell und methodisch nicht gewachsen. Ineffizienz und Intransparenz waren die Folge, z.b. geringe Verfügbarkeiten trotz sehr hoher Bestände, erhebliche Leerzeiten im europäischen Field Service, keine einheitliche Preiskalkulation beim Ersatzteil- und Servicegeschäft, fehlende Definition der Serviceprodukte, lange Durchlaufzeiten und folglich hohes Beschwerdeaufkommen um nur einige zu nennen. Kurzum, der Service war auf dem Level einer verlängerten Werkbank des Systemherstellers stehen geblieben. Breunig: Das sieht allerdings nach grundlegendem Neuaufbau aus. Lassen Sie mich raten: Eine Servicemanagement-Software ist nicht im Einsatz, Servicemitarbeiter haben Defizite in kundenorientiertem Verhalten und das Servicegeschäft dominiert der Vertrieb. Ich denke, hier sollte primär geklärt werden, ob die Geschäftsleitung zu einer strukturellen Erneuerung der Serviceorganisation bereit ist. Fournell: Sie haben Recht. Um den notwendigen Spagat zwischen Kostenreduzie-

3 SEITE 3 rung und stärkerer Kunden- und Marktorientierung leisten zu können, sind grundlegende strukturelle und prozessbezogene Veränderungen notwendig, die vom Top- Management eingefordert werden müssen: Alte Zöpfe müssen abgeschnitten werden. Breunig: Wirklich so radikal? Fournell: Anders geht es nicht. Zudem betrifft eine Neuausrichtung nicht nur den Service als isolierte Einheit, sondern auch angrenzende Bereiche wie Vertrieb und Produktmanagement. Derartige Veränderungen kann das Service-Management allein nicht initiieren. Ohne eine übergreifende Bereitschaft zu Veränderungen und schließlich auch Entscheidungskompetenz wäre der Handlungsspielraum somit begrenzt. Die Gefahr von Flickschusterei wäre groß. Breunig: Ich denke, Service ist immer gut als Ausgangsbasis für unternehmensweite Entscheidungen. Insofern halte ich eine Befragung der Servicemitarbeiter ü- ber den derzeitigen Zustand ihres Unternehmens für besonders wichtig. Und diese Einschätzungen sollten meines Erachtens dann auch zu den vorliegenden Kundenbeschwerden in Beziehung gesetzt werden. Eine entsprechende Analyse ist sicherlich aufschlussreich. Werden Sie diese Möglichkeit nutzen? Fournell: Die Einbindung der After Sales Mitarbeiter sowohl in die Analyse als auch Konzeption ist wesentlich. Abgesehen davon, dass oftmals viel Wissen über Schwachstellen im eigenen Haus existiert, ist die Integration der Mitarbeiter für den notwendigen Veränderungsprozess unerlässlich. Nach unserer Erfahrung sind die Ergebnisse am besten, wenn Mitarbeiter sich von Anfang an einbringen können. Das Projektergebnis hängt schließlich nicht nur von der Qualität der Konzepte, sondern auch der Qualität der Umsetzung ab. Konzepte, die nicht durch die Köpfe der für die Umsetzung zuständigen Mitarbeiter gegangen sind, scheitern oftmals in der Realisierung. Breunig: Ich würde sagen, verordnete Konzepte scheitern früher oder später in jedem Fall. Aber inwieweit kommen Sie bei Ihrer Analyse auch mit den Kunden Ihres Mandanten in Kontakt? Fournell: Aus Analysesicht sind Mitarbeiter-Interviews natürlich nur ein Baustein. Wichtig ist auch die systematische Auswertung von Kundenfeedback. Das wird noch immer viel zu wenig genutzt. Breunig: Und wie sollte es genutzt werden? Fournell: Dazu kann man zum einen auf vorliegende Beschwerden zurückgreifen aber auch proaktiv auf Kunden zugehen. Viele Kunden nutzen ein Gesprächsangebot, um auf Qualität und Serviceprodukte Einfluss zu nehmen. Dies stärkt das Vertrauen in die Zusammenarbeit. Beispielsweise habe ich in einem anderen Projekt schon erlebt, wie im Rahmen eines derartigen Interviews ganz nebenbei ein umfangreiches Servicepaket an einen Key-Account verkauft werden konnte. Breunig: Leider ist nicht jeder Kunde so kooperativ, wenn es gilt, Probleme auszuräumen. Offenbar droht bei Ihrem derzeitigen Mandanten der Service an den Kundenanforderungen zu scheitern. Wie gehen Sie denn da weiter vor? Fournell: Um hier ein umfassendes Bild über den Service zu bekommen, sind Prozess- und Kostenanalysen letztlich unerlässlich. Hier kommt auch unsere Rolle als Externe ins Spiel, da wir unvoreingenommen und frei von politischen Interessen alle Sichtweisen zu einem Gesamtbild verdichten, um so die wesentlichen Stellhebel herauszuarbeiten. Breunig: Im Zeitalter prozessgesteuerter Systeme kommt mir der Begriff Stellhebel ziemlich archaisch vor. Ich spreche lieber von Einflussmöglichkeiten, um Kennzahlen zu optimieren. Und dabei geht es ja sowohl um Schwachstellen in der kunden-

4 SEITE 4 orientierten Zusammenarbeit als auch um mangelnde Kenntnisse, Vorgehens- und Verhaltensweisen einzelner Mitarbeiter. Können wir vielleicht mal eine besonders ungünstige Servicekennzahl Ihres Mandanten etwas näher beleuchten? Fournell: Ja, sehr gerne. Ein Schwerpunkt unserer Analysen im aktuellen Projekt bildet beispielsweise der europäische Außendienst. Die ersten Analysen der Außendienstmitarbeiter ergaben in vielen Ländern zunächst eine traumhafte Auslastung von fast 95%. Genauere Untersuchungen zeigten jedoch, dass die direkt gegenüber den Kunden erbrachten garantiespezifischen oder kostenpflichtigen Leistungen bei knapp 69% liegen. Breunig: Worauf ist das zurückzuführen? Fournell: Die Mitarbeiter beschäftigen sich in einem erheblichen Maße mit administrativen Aufgaben. Insbesondere erweisen sich die rein papierbasierten Einsatzmeldungen und deren Abrechnungen sowie die eigenständige Einsatzplanung durch jeden Techniker als erhebliche Zeitfresser. Verstärkt wird diese Problematik noch dadurch, dass aufgrund fehlender Systemunterstützung und -integration zusätzlich eine Vielzahl von Mitarbeitern rein administrativ tätig sind. Das Verhältnis Verwaltungsmitarbeiter für den Außendienst zu produktiven Mitarbeitern liegt bei 1:5. Anzustreben ist ein Verhältnis von 1:10 oder 1:15. Breunig: In der Administration wird man immer fündig. Fournell: Nicht nur dort. Die korrigierte Auslastung von 69 % ist auch noch im Hinblick auf Fahrzeiten zu hinterfragen. Diese sind vermutlich aufgrund suboptimaler Einsatzplanung zu hoch. Allerdings wurden die Fahrzeiten bis jetzt noch nicht reklamiert. Breunig: Ich nehme an, Sie zählen eine suboptimale Einsatzplanung zu den eher fragwürdigen Vorgehensweisen, um den Umsatz zu steigern. Und ohne Zweifel ist die Berechnung unverhältnismäßig hoher Fahrzeiten auch eine Steilvorlage für den Wettbewerb. Ansonsten zeigen Ihre Erkenntnisse deutlich, wie nutzlos die Messung der Auslastung von Servicetechnikern ist, wenn bestimmte Zeitanteile fälschlich als produktiv bezeichnet werden. Service-Produktivität stützt sich eben nur auf fakturierbare oder verrechenbare Zeitanteile. Allerdings stellt sich hierbei auch die Frage, wie etwa die allgemeine Kundenbetreuung, der Verkauf von Dienstleistungen oder vertriebsunterstützende Aktivitäten einzuordnen sind. Was werden Sie Ihrem Mandanten hierzu empfehlen? Fournell: Um an dieser Stelle die Transparenz über den geleisteten Aufwand nicht zu verlieren gibt es folgende Möglichkeiten: Wird beim Kunden der After Sales Bereich als Profit Center geführt, müssen vom Service geleistete Stunden dokumentiert und ggf. an den Vertrieb intern weiter verrechnet werden. Diese Kosten müssen auf einen entsprechenden Kostensammler, ggf. je Key-Account, gebucht werden. Erst so ist eine umfassende Kundenrentabilitätsrechnung möglich. Breunig: Sie schlagen Ihrem Mandanten also vor, nicht nur die produktspezifischen Serviceleistungen sondern auch die individuelle Betreuung der Kunden als produktive Service-Aktivitäten zu bewerten? Fournell: Im Prinzip ja. Es muss natürlich weiterhin nachvollziehbar sein, ob es sich um produktspezifischen Service oder Vertriebsaufwand handelt. Die heutigen ERP Systeme erlauben es, diese Transparenz herzustellen. So wird auch für größere vertriebliche Aktivitäten, z.b. Kundenbesuch, genau wie beim klassischen Service ein Auftrag im System angelegt. Dieser ist dann Kostensammler für entsprechende Stunden, Fahrkosten etc., natürlich ohne weitere Kundenfaktura. Übrigens erwarten wir, dass die Vertriebsaktivitäten im After Sales in Zukunft erheblich zunehmen werden. Breunig: Produktspezifische Serviceaktivitäten und individuelle Kundenbesuche

5 SEITE 5 gehen also gleichwertig in die Auslastungsberechnung der Servicemitarbeiter ein. Das sagt aber noch nichts darüber aus, wie ausgewogen dieses Verhältnis sein soll. Vielleicht gibt es auch Kompetenzgerangel mit dem Vertrieb. Fournell: Da treffen Sie genau in einen wunden Punkt bei vielen Unternehmen. Die Schnittstelle Vertrieb und After Sales ist, gerade was die Zusammenarbeit in der Kundenbetreuung angeht, nur unzureichend beschrieben. Früher waren die After Sales Dienstleistungen noch handlich und vom Vertriebsmitarbeiter problemlos in einen Koffer zu packen. Heutzutage aber ist das Serviceproduktportfolio bei unseren Kunden erheblich gewachsen. Breunig: Das Portfoliomanagement der Serviceprodukte ist ein Fulltime-Job? Fournell: Ganz sicher. Für die Betreuung und Weiterentwicklung der Serviceprodukte muss ein After Sales Produktmanager eingesetzt werden. Serviceprodukte sind beispielsweise modular aufgebaut und lassen sich individuell zusammensetzen, Fremdprodukte werden gegebenenfalls repariert, etc.; das hat zur Folge, dass die Komplexität der Dienstleistungen erheblich zugenommen hat. Und diese können dann vom Vertriebsmitarbeiter ohne die Unterstützung eines geschulten Produktmanagers auch nicht mehr kundenoptimal angeboten werden. Breunig: Soll jetzt der Vertrieb oder der After Sales Service Dienstleistungen verkaufen? Fournell: Die Antwort heißt: Koordination! Der After Sales und der Vertrieb haben eines gemeinsam: den Kontakt zum Kunden. Sicherlich ist der Ansprechpartner beim Kunden nicht immer der Gleiche und es muss auch nicht immer One Face to the Customer sein; doch alle kundengerichteten Aktivitäten sollten abgestimmt verlaufen und es muss klar sein, wer wann den Lead hat. So lassen sich Synergien nutzen und Unabgestimmtheiten bzw. Irritationen vermeiden. Breunig: Wie könnte ein konkreter Fall aussehen? Fournell: Es ist z.b. unglücklich, wenn der Vertrieb versucht, alte Systeme durch Nachfolgegeräte abzulösen und der After Sales gleichzeitig eine Sonderaktion startet, um die gleichen Geräte durch Refurbishment in der Lebensdauer zu verlängern. Letzteres ist schlau, wenn das eigene Nachfolgeprodukt noch in der Entwicklungspipeline steckt oder es gilt, preisaggressive Wettbewerber von der eigenen Kundenbasis abzuwehren. Breunig: Diese Situation sehe ich etwas anders. Ich denke, mittlerweile erwarten Kunden in jedem Fall Alternativen zu einem Nachfolgeprodukt. Der Anstoß für ein Refurbishment resultiert ja aus entsprechenden Kundenanforderungen. Und Vertrieb und Service müssen beide sondieren, ob ein Kunde nur in eine Modernisierung investieren möchte oder eher ein Nachfolgeprodukt bevorzugt. Eventuell gibt es auch Kunden, die Modernisierung als Zwischenlösung betrachten, bis das Nachfolgeprodukt verfügbar ist. Letztlich müssen sich Vertrieb und Service darüber abstimmen, wie ein Kunde am besten zu beraten ist. Fournell: Diese Koordination fehlt jedoch häufig. In der Regel entdecken wir ein Silodenken, in dem jeder Bereich versucht sich zu optimieren, ohne über den Tellerrand zu schauen. Es geht also um das Management der Kundenbeziehung insgesamt, auch gerne als Customer Relationship Management, kurz CRM, bezeichnet. Und das ist mehr als eine Software für das Call-Center mit angebundener Kundendatenbank für das Marketing. Es geht um Strukturen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Kompetenzen. Breunig: Herr Fournell, vielen Dank für den Dialog.

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