Reinhold Messner spricht als Special Guest des KVD auf dem Service Congress 2012 (8.-9. November 2012) über Risikomanagement

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1 B Jahrgang ISSN Einzelpreis 8,75 Euro Heft Nr. 1/12 Das Magazin für Entscheider aus Service, Marketing, Logistik und Technik Service Excellence Was machen Service-Champions richtig? Reinhold Messner spricht als Special Guest des KVD auf dem Service Congress 2012 (8.-9. November 2012) über Risikomanagement Der erfahrene Bergsteiger Reinhold Messner, der bei seinen Unternehmungen selbst immer wieder Risiken eingeht, wird den Congressbesuchern von einigen Situationen großer Gefahr berichten und wie er diese mit gelungenem Risikomanagement als Grenzgängen am Ende der Welt gemeistert hat. Melden Sie sich jetzt zum Congress an und sichern Sie sich einen Platz bei der Begegnung mit Reinhold Messner. Foto: Siemens Academy r R zu E te STtandopfung r posten Stschö IT htig Wer M wic en d 75 bri e y Di h

2 Leitartikel von Prof. Dr. Matthias Gouthier zum Titelthema Service Excellence Wie Service-Champions aktiv die Zukunft gestalten Autor Prof. Dr. Matthias Gouthier, Lehrstuhl für Dienstleistungsmarketing, Center for Service Excellence (CSE), EBS Business School, Rheingaustraße 1, Oestrich-Winkel. Tel: Service kann doch jeder! Diese provokante Aussage spiegelt eine häufig noch anzutreffende Mentalität wider und stellt damit letztlich ein schwer auszumerzendes Vorurteil gegenüber Services dar. Das Service-Business wird noch immer allzuoft als Reparaturbetrieb, notwendiges Anhängsel oder gar Kostentreiber angesehen. Zwar verändert sich so langsam dieses Verständnis zum Positiven und Services werden immer häufiger als Ertrags- und Differenzierungsmöglichkeit gesehen, aber dennoch wird das Potenzial, das Services bieten, bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Von daher kann der Professionalisierungsgrad in vielen Branchen noch stark verbessert werden. Hierbei helfen zum einen Managementsysteme wie die DIN SPEC zur Gestaltung von Service Excellence, um strukturiert an die Identifikation von Schwachstellen heranzugehen und Verbesserungspotenziale offenzulegen. Zum anderen können gerade herausragende Beispiele, die als Leuchttürme, Best-Practices oder wie im vorliegenden Falle als Service-Champions bezeichnet werden, dazu dienen, konkrete Wege zur Verbesserung des Servicegeschäfts aufzuzeigen. Kunden häufig zu Fans des Unternehmens und empfehlen es Geschäftsfreunden weiter (siehe auch Abbildung 1). Diese Erkenntnis mag zwar letztlich eine Binsenweisheit sein, aber dennoch fällt deren Umsetzung vielen Unternehmen noch immer sehr schwer. Oft fehlt diesen eine konkrete Herangehensweise, wie qualitativ hochwertige Dienstleistungen durch die Umsetzung des Service Excellence-Gedankens erzielt werden können, um dadurch von den positiven Effekten der Kundenbegeisterung zu profitieren. Hier steht seit dem vergangenen Jahr erstmalig mit der Spezifikation DIN SPEC Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence ein Handlungsleitfaden zur Verfügung, der Anforderungen und organisationale Fähigkeiten für die Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence definiert, die bei der Implementierung des Service Excellence-Gedankens in einem Unternehmen Beachtung finden müssen. Das Kernelement der DIN SPEC bildet das Modell der Service Excellence. Es zeigt die sieben Elemente, die die Inhalte des Hauptteils der DIN SPEC bilden Service Excellence Exzellente Servicequalität Kundenbegeisterung Kundenloyalität Abbildung 1: Wirkkette der Service Excellence Die Relevanz von Service Excellence und Service-Champions liegt klar auf der Hand: Bietet ein Unternehmen einen durchschnittlichen Service, kann es davon ausgehen, dass die Kunden lediglich zufrieden sind. Schafft es ein Unternehmen jedoch, die Kunden positiv zu überzeugen und sie auf diese Weise zu begeistern, dann revanchieren sich die Kunden für exzellente Services gegenüber dem Unternehmen durch eine gesteigerte Loyalität und damit eine erhöhte Wiederkaufsabsicht und ein gesteigertes Potential für Cross- und Up-Selling-Aktivitäten. Darüber hinaus entwickeln sich begeisterte (siehe auch Abbildung 2). Die dabei gewählte Darstellung des Modells als Kreislauf soll zum Ausdruck bringen, dass sich die einzelnen Elemente gegenseitig beeinflussen und aufeinander aufbauen. Ebenfalls soll symbolisiert werden, dass es sich bei dem Streben nach der Erreichung der Service Excellence um einen fortlaufenden Prozess handelt, der entsprechend kontinuierlich durchlaufen werden sollte. Ausgangspunkt und zentrales Element, um den Service Excellence-Gedanken und die damit zusammenhängende Erzielung von Seite 8

3 Wirtschaftlichkeitsanalyse Excellence- Verantwortung der Geschäftsleitung Excellence- Orientierung der Ressourcen BEST PRACTICE Messung der Begeisterung und deren Effekte Vermeidung von Fehlern und Verschwendung Kundenbegeisterung durch Service- Innovationen Erfassung relevanter Kundenerlebnisse Abbildung 2: Modell der Service Excellence nach der DIN SPEC Kundenbegeisterung innerhalb eines Unternehmens erfolgreich zu implementieren, ist die klare Entscheidung der Geschäftsleitung zur Etablierung und aktiven Unterstützung einer Service Excellence-Strategie (Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung). Ebenfalls ist innerhalb des Unternehmens eine Kultur der Service Excellence zu verankern. Wie dies konkret aussehen kann, ist dem nachfolgenden Artikel von Matthias Raquet von Qiagen in der aktuellen Heftausgabe zu entnehmen. Um Begeisterung beim Kunden hervorrufen zu können, ist darüber hinaus darauf zu achten, dass sowohl alle internen als auch externen Produktionsfaktoren klar am Anspruch der Service Excellence ausgerichtet sind (Excellence-Orientierung der Ressourcen). Diese Excellence-Orientierung ist durch die gesamte Wertkette hinweg zu berücksichtigen, die neben Mitarbeitern auch die Lieferanten, Instrumente, Infrastruktur, Partnerschaften, Netzwerke und fi nanzielle Ressourcen umfasst. Ebenfalls sollte dafür gesorgt werden, dass Mitarbeiter die Kultur eines Unternehmens und den damit verbundenen Anspruch an die Dienstleistungserbringung verstehen und diese verinnerlichen. Die Hotelgruppe The Ritz-Carlton nutzt dafür u.a. die Credo-Karte, die jeder Mitarbeiter mit sich trägt und deren Inhalt z.b. Standards für die Kommunikation mit Hotelgästen, Benimmregeln oder den Umgang mit Beschwerden festlegt. Auf diese Weise sind die Leitlinien des Unternehmens den Mitarbeitern täglich präsent und können sich so besser in deren Bewusstsein verankern. Dies ist in modifi zierter Form auch für den industriellen Servicebereich denkbar. Das Vermeiden von Fehlern und Verschwendung ist Kernelement des dritten Kapitels (Vermeidung von Fehlern und Verschwendung). Dazu zählen die Schaffung einer Fehlerkultur, eines Fehlermanagements und die systematische Bewertung von Fehlern und Verschwendung. Treten Fehler auf, ist innerhalb des Unternehmens eine entsprechende Ursachenanalyse durchzuführen. Darauf aufbauend können konkrete Verbesserungsmaßnahmen vorgenommen werden. Dementsprechend ist eine kontinuierliche Verbesserungskultur zu implementieren, wie dies z.b. seit vielen Jahren in der Unternehmenskultur der Robert Bosch GmbH verankert ist. Service-Champions und nach Service Excellence strebende Unternehmen zeichnen sich nicht durch singuläre Best-Practices aus, sondern dadurch, dass das Gesamtpaket stimmt und es die Kunden überzeugen kann. Prof. Dr. Matthias Gouthier, Lehrstuhl für Dienstleistungsmarketing an der European Business Schhol EBS und Leiter des Center for Service Excellence Seite 9

4 Ich will s wissen! Der zertifizierte Service Manager KVD Auch wird Unternehmen in der Spezifikation die Notwendigkeit aufgezeigt, alle bisherigen Erlebnisse und Erwartungen der Kunden und alle Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Kunden zu erfassen. Dies erleichtert es, Momente der Kundenbegeisterung zu planen und nicht nur sporadisch hervorrufen zu können (Erfassung relevanter Kundenerlebnisse). Zu diesem Zweck können Instrumente der Beobachtung und des Monitorings von Social Media eingesetzt werden. Oftmals hilft hier jedoch am ehesten der direkte Weg einer Kundenbefragung. So hat z.b. Lekkerland als Großhändler für Convenience-Produkte die eigenen Kunden, wie die Inhaber von Tankstellen-Shops, Kiosken und Tabakwarenfachgeschäften, nach deren Beratungspräferenzen befragt, wodurch nicht nur die Betreuung selbiger effizienter und zielkundengruppengerichteter aufgestellt, sondern auch noch der Umsatz im zweistelligen Bereich gesteigert werden konnte. Gleich reinklicken: Dafür steht die zertifizierte Qualifikation zum Service Manager KVD : Erfahren Sie u.a., welches die Managementwerk zeuge im Service sind und wie diese zielführend eingesetzt und genutzt werden können (z.b. Projektmanagement, Problemlösungstechniken etc.) Erlangen Sie die Kenntnisse und Fähigkeiten, um die Anforderungen der internen und externen Kunden zum Thema Service-Management professionell zu erfüllen Lernen Sie das gesamte Spektrum der Service organisation (vom Fieldservice über den Helpdesk bis zum Werkstattmanagement, Ersatzteillogistik und Partnermanagement) kennen Beherrschen Sie zukünftig, was eine erfolgreiche Führungskraft im Service auszeichnet (z.b. Personalführung, Recht im Service etc.) Die zertifizierte Qualifikation Service Manager KVD umfasst folgende Trainingsmodule: Pflichtmodule: Kommunikation Personalführung Selbst-/ Zeitmanagement Problemlösungstechniken Projektmanagement Controlling / Finance Service-Verkauf Entwickl. & Marketing von Dienstleistungen Organisations-/ Arbeitsmanagement Recht im Service Zusatzmodule: Team-Entwicklung Partnermanagement Jetzt einfach gratis anmelden: Da die Begeisterung von Kunden entscheidend von der Wahrnehmung überraschender Dienstleistungen bzw. Dienstleistungsmomente geprägt wird, hat sich ein exzellentes Unternehmen mit der Entwicklung von Service- Innovationen auseinanderzusetzen (Kundenbegeisterung durch Service-Innovationen). Um einen detaillierten Einblick in mögliche Innovationsaspekte zu erhalten, ist es dabei hilfreich, bereits bestehende bzw. geplante Leistungen gemäß dem Kano-Modell zu kategorisieren und durch die Geschäftsleitung eine interne Service-Innovationskultur zu fördern, in der Innovationsansätze offen geäußert, analysiert und gegebenenfalls umgesetzt werden können. So ist im Servicebereich beispielsweise ein jährliches Innovatorentreffen denkbar, wie dies das Unternehmen Endress+Hauser als weltweit tätiger Anbieter von Automatisierungslösungen für den Produktbereich bereits erfolgreich veranstaltet. Da Service Excellence darauf abzielt, Kundenbegeisterung zu erreichen, gilt es zudem fortwährend zu überprüfen, ob entsprechend eingeführte Maßnahmen tatsächlich zu überzeugten Kunden führen und folglich die Begeisterung der Kunden positiv beeinflussen (Messung der Begeisterung und deren Effekte). Da sich Kundenbegeisterung sowohl in höherer Loyalität als auch gesteigerten Weiterempfehlungsabsichten äußert, kann zudem z.b. der Net Promoter Score (NPS) als Indikator herangezogen werden. Das letzte Kapitel der DIN SPEC konzentriert sich schließlich auf das Thema der Effizienz, indem es sich mit der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit beschlossener Excellence-Maßnahmen befasst (Wirtschaftlichkeitsanalyse). Dafür müssen im Vorfeld der Berechnung operative Kennzahlen und die durch die Maßnahme angestrebten Zielwerte bestimmt werden. Letztlich zeichnen sich Service-Champions und nach Service Excellence strebende Unternehmen jedoch nicht durch singuläre Best-Practices aus, sondern dadurch, dass das Gesamtpaket stimmt und es die Kunden überzeugen kann. Kundendienst-Verband Deutschland e.v Pliesterbecker Straße Dorsten Telefon (02362) Seite Telefax (02362) Seite 10

5 Service Congress 2012 und Service World des Kundendienst-Verband Deutschland e.v. STRATEGIEN SERVICE 2020 Die Highlights: 30 Jahre Kundendienst-Verband Deutschland e.v. Herausragende Keynotes Praxisnahe Fachsequenzen Special Guest: Extrem-Bergsteiger Reinhold Messner Fachmesse Service World Intensives Networking Termin vormerken: 8. & 9. November 2012 Kempinski Hotel Airport München Jetzt anmelden:

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