Management produktbegleitender Dienstleistungen

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1 Dr. Mischa Seiter Stuttgart, 24. Juni 2009 Sitzung der Arbeitskreises Integrationsmanagement neuer Produkte Management produktbegleitender Dienstleistungen - Ergebnisse einer empirischen Studie GEFÖRDERT VOM Betreut vom Projektträger im DLR

2 Inhalt Ausgangssituation Ergebnisse der Studie Fazit Merkmale der Stichprobe Organisation und Vertrieb Kundennutzen und Pricing 2

3 Relevanz des Dienstleistungsgeschäfts für produzierende Unternehmen Markt Konstanter Preisverfall der Sachgüter Unternehmen Wachsendes Service-Angebot zur Differenzierung Kunden Hohe Erwartungshaltung ( Am besten kostenlos ) 3

4 Relevanz des Dienstleistungsgeschäfts für produzierende Unternehmen Markt Konstanter Preisverfall der Sachgüter Oft kostenlose Zugabe von Dienstleistungen Steigende Gemeinkosten Sinkende Rendite Unternehmen Wachsendes Service-Angebot zur Differenzierung Kunden Hohe Erwartungshaltung ( am besten kostenlos ) 4

5 Das Projekt KorServ Projektkonsortium GEFÖRDERT VOM Betreut vom Projektträger im DLR Vertriebskonzept Vertriebsleitfäden Kommunikationskonzept Preisgestaltung g Nutzenbasierte Preisfindung Nutzenmodell Kostentransparenz Prozesskostenrechnung Service-Prozessmodell Forschungsansatz Strukturierung Portfolio-Analyse Dienstleistungskonzeption 5

6 Was die ZVEI-Studie beantworten sollte Wie organisieren erfolgreiche Unternehmen ihr Service-Geschäft? Wie bestimmen die erfolgreichen Unternehmen ihren Preis für produktbegleitende Dienstleistungen? 6

7 Inhalt Ausgangssituation Ergebnisse der Studie Fazit Merkmale der Stichprobe Organisation und Vertrieb Kundennutzen und Pricing 7

8 Rahmenbedingungen der Befragung Insgesamt wurden 354 Unternehmen mit einem Fragebogen befragt Verwertbare Fragebögen 58, was einer Rücklaufquote von 16,4 Prozent entspricht Unterstützung der Befragung durch Branchenverband ZVEI, Fachbereich Automation Umsatzklassen Mitarbeiterklassen Branchenverteilung 100% 100% 90% >1.001 Mio. 80% Mio. 70% Mio. 90% 80% 70% > MA MA MA % 60% MA 50% 40% 30% Mio Mio. KMU- Grenze 50% 40% 30% MA MA KMU- Grenze % 10% 0% <=10 Mio. k.a 20% 10% 0% <= 100 MA Elektrische Antriebe Messtechnik und Prozessautmatosierung Schalgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen Sonstige 8

9 Aufteilung nach erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen Wirtschaftlicher Erfolg des Dienstleistungsgeschäfts* Umsatzentwicklung Absolute Anzahl der Unternehmen 58 Gewinnentwicklung Erfolgreiche Weniger erfolgreiche Entwicklung des Marktanteils Entwicklung der Kundenzufriedenheit *) Angegebener Wert auf einer Skala von 1 bis 5 9

10 Spektrum des Dienstleistungsangebots Produktbezogene Dienstleistungen Dokumentation, Gewährleistung, Montage, 84,1% Inbetriebnahme, Reparatur und/oder Ersatzteillieferung 100% Applikationsspezifische Dienstleistungen Machbarkeitsstudien, Analyse der kompletten Einbausituation, Applikations-spezifische Anpassungen 63,6% 78,5% Systembezogene Dienstleistungen Projektierung auf Basis der Kundenanforderungen, Unterstützung in der Anlaufphase 66,0% 100% Anlagenbezogene Dienstleistungen Optimierungsvorschläge, Koordination von Produkten und Systemen unterschiedlicher Hersteller, Vorschläge zur Verfahrensoptimierung, Finanzierungsplanung, Übernahme des Managements für Wartung und/oder Betrieb 45,4% 86,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Weniger Erfolgreiche (n=44) Erfolgreiche (n=14) Ein Großteil der Unternehmen sieht sich selbst tendenziell als Lösungsanbieter Unternehmen die sich selbst als Lösungsanbieter einschätzen, bieten tendenziell auch umfangreichere Dienstleistungen (Kategorien 3 und 4) an Followers (n=44) Champions (n=14) 10

11 Anteil der in Rechnung gestellten Dienstleistungen Produktbezogene Dienstleistungen 2,7 3,9 Applikationsspezifische p Dienstleistungen 2,4 2,7 Systembezogene Dienstleistungen 2,4 25 2,5 Anlagenbezogene Dienstleistungen 2,0 2, Sehr gering Sehr hoch Weniger Erfolgreiche (n=44) Erfolgreiche (n=14) Unternehmen die einen hohen Anteil produktbezogener Dienstleistungen in Rechnung stellen, sind im Dienstleistungsgeschäft erfolgreicher Unternehmen die höherwertige Dienstleistungen anbieten (Kategorien 3 und 4), scheinen im Dienstleistungsgeschäft erfolgreicher zu sein Followers (n=44) Champions (n=14) 11

12 Inhalt Ausgangssituation Ergebnisse der Studie Fazit Merkmale der Stichprobe Organisation und Vertrieb Kundennutzen und Pricing 12

13 Organisatorische Verankerung des Dienstleistungsgeschäfts innerhalb des Unternehmens Teil einer bestehenden Abteilung (bspw. 54,5% 42,9% Vertrieb) Als ergebnisverantwortlicher Bereich organisiert (bspw. Profit Center, etc.) 45,5% 57,1% 57,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Die Dienstleistungen werden ausschließlich über den Service Vertrieb verkauft Die Dienstleistungen werden ausschließlich über den Produktvertrieb verkauft 22,7% 22,7% 27,3% 27,3% 42,9% 42,9% Sowohl Service- als auch Produktvertrieb verkaufen Dienstleistungen 50,0% 0% 50,0% 57,1% 57,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Weniger Erfolgreiche (n=44) Erfolgreiche (n=14) Im Dienstleistungsgeschäft erfolgreiche Unternehmen vermarkten Dienstleistungen in eigenverantwortlichen Abteilungen Followers (n=44) Ef Erfolgreiche Unternehmen verfügen über einen eigenen Service-Vertrieb i Champions (n=14) 13

14 Wissen und Schulungen der Vertriebsmitarbeiter 3,0 Dienstleistungswissen der Vertriebsmitarbeiter 3, ,0 3,5 Dienstleistungsschulungen 2,2 2,2 2,6 2,6 Schulungen zu Konkurrenzprodukten und 2,3 23 2,3 3,1 Dienstleistungen 3,1 Weniger Erfolgreiche (n=44) Erfolgreiche (n=13) Sehr niedrig Sehr hoch Erfolgreiche Anbieter integrieren das Thema produktbegleitende Dienstleistungen in Schulungen der Vertriebsmitarbeiter Ein wichtiger Faktor ist die Wettbewerbsorientierung 14

15 Anreiz- und Vergütungssystem des Vertriebs Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung 2,2 3,3 Das Vergütungssystem im Vertrieb 2,2 honoriert hohe Umsätze im Dienstleistungsgeschäft 3,2 Der Vertrieb hat klar vorgegebene Umsatzziele bei Dienstleistungen 2,5 2,9 Die variable Vergütung berücksichtigt stärker den Vertrieb von Produkten als 3,1 von Dienstleistungen 3,2 Weniger Erfolgreiche (n=44) Erfolgreiche (n=13) Trifft nicht zu Trifft voll zu Erfolgreiche Unternehmen betonen die variable Vergütung im Vertrieb Erfolgreiche Unternehmen stärken den Vertrieb von produktbegleitenden Dienstleistungen durch den Einsatz einer variablen Vergütung 15

16 Verwendung von Kennzahlen im Dienstleistungsgeschäft Kundenzufriedenheit 77,3% 84,6% Anzahl Kundenreklamationen 72,7% 76,9% Reaktionszeiten auf Anfragen 52,3% Followers (n=44) 69,2% Durchlaufzeiten von Aufträgen 72,7% 92,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Weniger Erfolgreiche (n=44) Erfolgreiche (n=13) Erfolgreiche Unternehmen erheben häufiger Kennzahlen zur Produktivität des Dienstleistungsbereichs Erfolgreiche Unternehmen verwenden häufiger interne, prozessorientierte Kennzahlen 16

17 Inhalt Ausgangssituation Ergebnisse der Studie Fazit Merkmale der Stichprobe Organisation und Vertrieb Kundennutzen und Pricing 17

18 Verhandlungsstrategien in Preisverhandlungen über produktbegleitende Dienstleistungen Argumentation nur über den Preis 1,6 2,0 Argumentatives Anführen des 3,7 Kundennutzens 4,2 Quantifizierung des Kundenutzens 2,9 36 3, Trifft nicht zu Trifft voll zu Weniger Erfolgreiche (n=44) Erfolgreiche (n=13) Erfolgreiche Anbieter stellen den Nutzen für den Kunden stärker in den Vordergrund Erfolgreiche Anbieter quantifizieren den Nutzen stärker 18

19 Nutzenkommunikation in Preisverhandlungen Unser Vertrieb argumentiert... t...über Prozesskosteneinsparungen beim Kunden 2,8 3,5...über Lebenszykluskosteneinsparungen beim Kunden 3,0 3,5...über Qualitätsverbesserungen beim Kunden 34 3,4 4,3...über Risikoreduzierung beim Kunden 41 4,1 3, Trifft nicht zu Trifft voll zu Weniger Erfolgreiche (n=43) Erfolgreiche (n=13) Erfolgreiche Unternehmen stellen Nutzenaspekte stärker in den Vordergrund Erfolgreiche Unternehmen stellen Qualitätsverbesserungen und Risikoreduzierung beim Kunden in den Mittelpunkt der Verhandlungen 19

20 Delegation von Preisentscheidungen Preise und Rabatte werden ausschließlich zentral von der Geschäftsführung festgelegt 2,4 3,4 Weniger Erfolgreiche (n=44) Erfolgreiche (n=13) Trifft nicht zu Trifft voll zu Erfolgreiche Unternehmen lassen ihren Vertriebsmitarbeitern weniger Freiheiten in Preisverhandlungen Erfolgreiche Unternehmen legen Rabatte zentral fest 20

21 Inhalt Ausgangssituation g Ergebnisse der Studie Fazit 21

22 Zusammenfassung Erfolgreiche Unternehmen bieten ein größeres Spektrum an Dienstleistungen an und legen den Schwerpunkt auf komplexere.... stellen einen höheren Anteil der Dienstleistungen in Rechnung, vor allem gilt dies für einfache produktbezogene Dienstleistungen.... vermarkten Dienstleistungen häufiger in eigenverantwortlichen Abteilungen.... verfügen häufiger über einen eigenen Service-Vertrieb i... integrieren häufiger das Thema produktbegleitende Dienstleistungen in Schulungen der Vertriebsmitarbeiter. Wichtig ist dabei die Wettbewerbsorientierung.... betonen stärker die variable Vergütung im Vertrieb.... stärken den Vertrieb von produktbegleitenden Dienstleistungen durch den Einsatz einer variablen Vergütung. 22

23 Zusammenfassung Erfolgreiche Unternehmen erheben häufiger Kennzahlen zur Produktivität des Dienstleistungsbereichs.... verwenden öfter interne, prozessorientierte Kennzahlen.... stellen den Nutzen für den Kunden stärker in den Vordergrund.... quantifizieren den Nutzen stärker.... lassen ihren Vertriebsmitarbeitern weniger Freiheiten in Preisverhandlungen.... legen Rabatte häufiger zentral fest. 23