BACHELORARBEIT. Lean Office

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1 Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Fachbereich I Wirtschaftswissenschaften Studiengang Business Administration BACHELORARBEIT Lean Office Autorin: Konstanze Marx Matrikelnr.: Erstprüfer: Zweitprüfer: Dr. Manuela Nork-Schürger Prof. Dr. Christian Noss Ort: Berlin Abgabetermin: Bearbeitungszeit: vier Monate

2 Inhaltsverzeichnis II 1. Einleitung Problemstellung Ziel der Arbeit Aufbau der Arbeit 5 2. Definitionen Lean Management Lean Office 7 3. Lean Office als Instrument der Prozessoptimierung Lean Management Betriebswirtschaftliche Betrachtung von Verschwendung Entwicklung von Lean Management Lean Prinzipien Wert Wertstrom Fluss Pull Perfektion Lean Office Entwicklung und Bedeutung Methoden Kontinuierlicher Verbesserungsprozess W-Methode S-Methode Tätigkeitsanalyse Shopfloor/Officefloor Management PDCA Messbarkeit Reklamationsquote Termintreue Personalproduktivität Verbesserungsvorschläge Personalmaßnahmen zur erfolgreichen Implementierung 36 II

3 4. Lean Office in der Daimler AG Anwendung der Lean Office Methoden im Personalbereich Ausgewählte Lean Office Projekte im Unternehmen Resümee Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen Ziel der Arbeit Ausblick 54 Literaturverzeichnis IV Anhang X Eidesstattliche Erklärung XVIII III

4 1. Einleitung Nach einem sehr schwachen Start ins Jahr 2013 erholt sich die deutsche Wirtschaft nur sehr langsam. Die Elektroindustrie, der Maschinenbau und die Exportwirtschaft sowie die Industrieproduktion melden zwar positive Signale, doch die deutsche Autoindustrie befindet sich immer noch in einer schwierigen Lage. 1 Firmen können im globalen Konkurrenzkampf nur mithalten, wenn sie ihre Produktivität verbessern und effizienter arbeiten. Hinzu kommt die fortlaufende Suche nach Weiterentwicklung und neuen Innovationen in allen Bereichen, sowohl in den Prozessen als auch bei den Produkten. Um die Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können, sind Investitionen in das Produkt, in die Prozesse und ebenso in die Weiterbildung der Mitarbeiter nötig. Die Mitarbeiter rücken bei den Innovationen ganz klar in den Mittelpunkt. Sie können Potentiale für Verbesserungen direkt vor Ort erkennen und dementsprechende Lösungen vorschlagen. Das Stichwort hierzu ist Lean Management Problemstellung Lean Management ist kein neuer Begriff, sondern wird schon seit längerer Zeit angewendet. Allerdings ist fast jede zweite Führungskraft der Meinung, dass Lean Management ein Kasten von Methoden ist, aus dem wahllos die besten Ideen herausgepickt werden können. Dass dies ein Irrglaube ist und ein Unternehmen schnell ins Mittelmaß führen kann, wurde auf dem Best Practice Day 2013 der Staufen AG besonders hervorgehoben. Um mit dem Lean Management Erfolge erzielen zu können, ist mehr als nur die Anwendung einer einzelnen Lean- 1 Vgl. Hannoversche Allgemeine: Lichtblicke für die deutsche Konjunktur, Hannover , Online: Download v Vgl. Schmutz, C. G.: Reinraum statt Waschraum, in: Neue Zürcher Zeitung v , Online: Download v

5 Methode nötig. An einer Weiterentwicklung der kompletten Führungskultur kommt da kein Unternehmen vorbei Ziel der Arbeit Die Arbeit wird einen umfassenden Einblick in die Konzepte Lean Management und Lean Office geben und darstellen, in welchem Umfang diese Konzepte der Effizienzsteigerung des Unternehmens dienen können. Es wird geklärt, ob das Lean Office ein Instrument der Prozessoptimierung ist und der Effizienzsteigerung des Gesamtunternehmens dient. Am Beispiel des Unternehmens Daimler AG wird gezeigt, welche Rolle Lean Office in Unternehmen einnimmt und in welcher Weise es eingesetzt wird. Das Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen mit dem Konzept Lean Office ihren Büroalltag optimieren und effizient gestalten können. 1.3 Aufbau der Arbeit Um dem Leser 4 einen umfassenden Einblick in das Thema Lean Office zu gewähren, werden zunächst allgemeine Definitionen geklärt. Es wird ausführlich auf das Lean Management eingegangen. Das heißt, die Verschwendung in Unternehmen wird betriebswirtschaftlich betrachtet, die Entwicklung und die Prinzipien von Lean Management werden beschrieben. Es wird geklärt, wie Lean Office aus Lean Management entstanden ist. Auch bei Lean Office wird auf verschiedene Prinzipien, Methoden und auch auf die Messbarkeit eingegangen. Um Lean Office erfolgreich einführen zu können, bedarf es umfassender Personalmaßnahmen. Diese werden im letzten Teil des Gliederungspunktes 3 Vgl. finanzen.net GmbH: Todeszone Mittelmaß: Lean-Experten waren Top-Manager davor, in ihrer Komfort-Haltung zu verharren, Karlsruhe , Online: Manager-davor-in-ihrer-Komfort-Haltung-zu-verharren , Download v Zur Vereinfachung der Lesbarkeit wird zwar die männliche Form gewählt, diese ist aber geschlechtsunspezifisch zu verstehen und damit ist stets die männliche wie eben auch die weibliche Form gemeint. 5

6 beschrieben. Auf der Grundlage eines Interviews, dass mit einer Abteilungsleiterin des Personalbereiches der Daimler AG durchgeführt wurde, sowie auf der Basis von verschiedenen Unterlagen der Daimler AG wird die Bedeutung des Lean Office in der Daimler AG, speziell im Personalbereich, dargestellt und werden einzelne Lean Office Projekte dieses Unternehmens und deren Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse erläutert. 2. Definitionen Zum besseren Verständnis sollen in diesem Abschnitt allgemeine Definitionen zu den Begriffen Lean Management und Lean Office dargestellt werden. 2.1 Lean Management Der Begriff Lean Management wird von Lean Production abgeleitet. Lean Production wurde von John Krafzic geprägt. Dieser war Mitarbeiter des Massachusetts Institute of Technology, welches eine umfassende Studie über grundlegende Veränderungen in der Autoindustrie 1988 durchführte. Lean Production wird meistens als schlanke Produktion übersetzt. Damit sind Produktionen gemeint, bei denen keine überflüssigen Lagerbestände, Personalreserven, Hierarchien oder Bearbeitungsprozesse als Störfaktoren bestehen. Da heute das gesamte Unternehmen mit all seinen Funktionsbereichen betrachtet wird, wird nun von Lean Management gesprochen. Mit Hilfe von Lean Management beseitigt das Unternehmen unnötigen Ballast, der beim Einsatz der verschiedenen Produktionsfaktoren anfällt. Somit bedeutet Lean Management, dass im Unternehmen Produktionsfaktoren zeiteffizient und sparsam eingesetzt werden. Dazu zählen Betriebsmittel, Werkstoffe, Personal sowie Planung und Organisation in allen Funktionsbereichen des Unternehmens. 5 5 Vgl. Hansmann, K.: Industrielles Management, München 2006, S

7 Lean Management bedeutet aber nicht nur Produktionsmittel sparsam einzusetzen, sondern auch den Wünschen der Kunden entsprechend zu liefern sowie in einer besseren Qualität zu produzieren Lean Office Lean Office ist gleichzusetzen mit dem Begriff Lean Administration. Lean Administration beschreibt ein Konzept, welches sich mit Umstrukturierungsmaßnahmen befasst, die der Optimierung von Verwaltungsprozessen dienen. In der Verwaltung gilt es, einen ständigen Lernprozess zu schaffen für eine kontinuierliche Verbesserung. 7 Angestrebt wird, für eine interne Leistungsverbesserung und Aufwandsminderung Reserven aufzudecken. Die Mitarbeiter sollen selbst Verbesserungsansätze aus seinen Abläufen und Problemen entwickeln und anschließend umsetzen Lean Office als Instrument der Prozessoptimierung Prozessoptimierung ist gekennzeichnet durch das Ziel einer effizienteren Nutzung der Unternehmensressourcen. Entweder geht es um mehr Output bei konstantem Ressourcenverbrauch oder aber um einen konstanten Output bei weniger Ressourcenverbrauch. Wichtig dabei ist, alle Prozesse, die nicht wertschöpfend sind, zu erkennen und zu eliminieren. Dabei wird die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens untersucht, beispielsweise werden Kosten, Qualität und Durchlaufzeiten genau auf den Prüfstand gestellt. In diesem Zusammenhang kann Lean Office als Instrument der Prozessoptimierung 6 Vgl. Groth, U./Kammel, A.: Lean Management: Konzept Kritische Analyse Praktische Lösungsansätze, Wiesbaden 1994, S Vgl. Hölzel, M.: Vom Verwalter zum Dienstleister Qualitätsanforderungen an den Lean Administration, in: Steger, U. (Hrsg.): Lean Administration, Frankfurt, New York 1994, S Vgl. Koetz, A.G.: Organisationsentwicklung in der Finanzkrise: Ansatzpunkte und Abläufe Kulturrevolution für den bürokratischen Super-Perfektionismus, in: Steger, U. (Hrsg.): Lean Administration, Frankfurt, New York 1994, S

8 bezeichnet werden. Lean Office hilft, Verschwendung zu erkennen und Prozesse effizienter zu gestalten Lean Management Um einen Einblick in das Lean Office als Instrument der Prozessoptimierung zu bekommen, wird zunächst auf das Lean Management eingegangen. Das Konzept des Lean Management bzw. des Lean Production bildet schließlich den Ursprung der Lean Konzepte Betriebswirtschaftliche Betrachtung von Verschwendung Das Lean Management und auch Lean Office sollen dem Unternehmen dabei helfen, Verschwendung in den Prozessen aufzudecken und zu vermeiden. Dazu muss vorerst geklärt werden, was Verschwendung ist und welche Formen es von ihr gibt. Insgesamt werden sieben Verschwendungsarten unterschieden. Diese können sowohl im Produktionsbereich, aber auch im administrativen Bereich auftreten. Folgend sind die sieben Verschwendungsarten dargestellt: 1. Überproduktion: Es wird mehr hergestellt, als die Kunden benötigen. Das können falsche Losgrößen oder eine unnötige Flut an Papier sein. Dies wird auch als Blindleistung bezeichnet und bildet die Basis der folgenden Arten der Verschwendung. 2. Bestände: Bestände im Lager sind als Verschwendung anzusehen, da sie Platz benötigen. Sie verursachen Lagerkosten und Suchvorgänge. Durch Materialbewegungen im Lager können auch Schäden außerhalb des 9 Vgl. Geyer, H.: Praxiswissen BWL Crashkurs für Führungskräfte und Quereinsteiger, München 2007, S Vgl. Boos, W./Völker, M./Schuh, G.: Grundlagen des Managements produzierender Unternehmen, in: Schuh, G./Kampker, A. (Hrsg.): Handbuch Produktion und Management 1 Strategie und Management produzierender Unternehmen, Berlin, Heidelberg 2011, S

9 Produktionsprozesses entstehen. Hohe Lagerbestände vertuschen die eigentlichen Probleme des Unternehmens und entstehen durch ineffiziente Prozesse oder durch den Ausfall von Maschinen. Unnötige Bestände im Bürobereich können mehrfach abgelegte Informationen sein, eine überfüllte Ablage oder veraltete Unterlagen und Formulare. 3. Transport: Jegliche Art von Transport, sei es von Material oder nur Papier, ist eine Art der Verschwendung, denn Transport von Material oder Papier ist nicht wertschöpfend. Wird beispielsweise Papier zwischen Einzelarbeitsplätzen hin und her transportiert, entstehen Kosten für Umlaufbestände und Transporte. Damit erhöht sich auch die Gesamtdurchlaufzeit des Produktes bzw. der Dienstleistung. Unnötige Transporte sind auf unstrukturierte Prozesse zurückzuführen. 4. Wartezeit: Warte- und auch Liegezeiten entstehen durch mangelhafte Verfügbarkeiten. Das lässt sich auf das Material, die Betriebsmittel oder auch auf Informationen beziehen. Sie sind die Folge von Transportwegen und treten häufig bei schlecht strukturierten und nicht aufeinander abgestimmten Prozessen auf. 5. Herstellung: Der Herstellungsprozess sollte genau auf das Produkt abgestimmt werden, um Fehler und Wartezeiten zu vermeiden. Unnötige und schlecht organisierte Herstellungsprozesse verursachen Kosten und hohe Durchlaufzeiten. 6. Bewegung: Alle Arbeitsgeräte und Werkzeuge sollten so am Arbeitsplatz angeordnet sein, dass die Mitarbeiter schnell auf sie zugreifen können. Dies gilt genauso für die Arbeitsplatzgestaltung im Büro. Unnötiges Greifen, Tragen, Gehen oder sich Drehen verlängert den gesamten Produktionsprozess. 7. Fehler: Verschwendung sind alle Produkte, die bei der Herstellung fehlerhaft und somit nicht in Ordnung sind. Fehlerhafte Produkte können 9

10 nicht verkauft werden und verursachen somit enorme Kosten und Nacharbeitszeiten. 11 In der Literatur werden das Warten und Suchen, sowie der unnötige Materialverbrauch als häufigste Verschwendungsarten beschrieben. Das Warten von Teilen auf die Weiterverarbeitung kostet nicht nur Zeit, sondern auch Platz, beispielsweise vor den Maschinen. Dadurch können lange Wartezeiten für den Kunden entstehen, obwohl die eigentliche Zeit für die Wertschöpfung viel geringer ist. Grund dafür sind Prozessabläufe, die nicht ausreichend abgestimmt sind, die in unterschiedlichen Rhythmen ablaufen und nicht miteinander synchronisiert sind. Eine andere oft auftretende Verschwendungsart ist das Suchen. Mitarbeiter wenden mitunter viel Zeit auf, um nach Werkzeugen oder Arbeitsmitteln zu suchen. So stehen die Werkzeuge beispielsweise an unterschiedlichen Arbeitsplätzen, sind nicht gekennzeichnet oder vielleicht noch gar nicht angekommen. Beim Warten und Suchen wird vor allem Zeit verschwendet (Arbeitszeit der betreffenden Mitarbeiter oder auch der Maschinen). Diese zusätzliche Zeit wirkt sich negativ auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens aus. Auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens wirkt sich häufig auch der unnötige Verbrauch von Material aus. Diese Form von Verschwendung taucht in allen Unternehmensbereichen auf. 12 Grundlegend ist festzustellen, dass Verschwendung eine Erfolgsbremse des Unternehmens ist, die Geld und Ressourcen kostet. Die Beseitigung von Verschwendung mit Hilfe mit Lean Management oder Lean Office bedeutet demzufolge eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens Vgl. Kostka, C./Kostka, S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess: Methoden des KVP, München 2008, S Vgl. Klevers T.: Wertstrom-Management Mehr Leistung und Flexibilität für Unternehmen, Frankfurt, New York 2013, S Vgl. Klevers T., a. a. O., S

11 3.1.2 Entwicklung von Lean Management Das Konzept des Lean Management basiert hauptsächlich auf westlichen Ansätzen des Managements, die in die japanische Philosophie der Produktion aufgenommen und ergänzt wurden. Henry Ford entwickelte im Jahr 1913 die Fließbandfertigung. Er wusste, dass Arbeitsteilung noch gesteigert werden kann, wenn die Mitarbeiter einen festen Arbeitsplatz haben und die zu montierenden Teile an den Arbeitern vorbeigeführt werden. So wurde der Arbeitsrhythmus nicht vom Arbeiter, sondern von der Geschwindigkeit des Fließbandes vorgegeben. Damit die Produktivität effizienter wurde, musste die Arbeit standardisiert, vereinfacht und durch Normen gestaltet werden. Die Prinzipien von Ford können wie folgt zusammengefasst werden: - In der Reihenfolge der Verrichtung sollen Arbeiter und ihre Werkzeuge angeordnet werden. So werden lange Wege gespart. - Der Arbeiter bleibt stets an seinem Platz. Die zu montierenden Teile werden durch das Fließband zu ihm gebracht. - Das Fließband bringt die Montageteile in gleichen Abständen und in der benötigten Stückzahl zum Arbeiter. - Alle Prozesse werden stets mit Hilfe der Arbeitsteilung verrichtet. Taylor entwickelte aus der Massenproduktion von Ford eher ein Spezialistentum. Er teilte den Produktionsbereich in direkte und indirekte Fertigungsbereiche. Ungelernte Arbeiter übernahmen nur wenige Montageschritte und wurden durch qualifizierte Angestellte angeleitet. Um den Arbeitsprozess ständig zu verbessern, waren Inspektoren damit beschäftigt, Fehler in der Materialzuführung und - bearbeitung aufzudecken. Bei Taylor wurde also bereits der Prozess als Ganzes ständig analysiert, an Material gespart und versucht, die Arbeit zu erleichtern. Im Mittelpunkt stand die Vermeidung von Verschwendung. Mit den Einsparungen wurden Löhne erhöht oder Mitarbeiter weitergebildet. So konnten Arbeiter 11

12 spezialisiert und die Fließbandproduktion ausgebaut werden. Aus der Massenfertigung bei Ford entwickelte sich eine flexible Massenproduktion, die sich bis Ende der 1950er Jahre in Europa durchsetzte, wie z.b. bei Renault, Mercedes oder Volkswagen. Mit diesen Ideen arbeitete Toyota weiter. Toyota wollte die Nachteile der Massenproduktion, wie die hohen Bestände an halbfertigen und fertigen Erzeugnissen und die hohen Kosten überwinden. Angestrebt wurde, die Produktion ausschließlich anhand der eingegangen Arbeitsaufträge auszurichten. Somit entstand eine bedarfsorientierte Produktion, die allerdings eine Reduktion der Durchlaufzeiten erforderte. Das entwickelte Produktionssystem wird heute als Toyota-Produktionssystem bezeichnet. Dies ist nicht nur ein Produktionssystem, sondern vielmehr eine Philosophie für das Vermeiden von Verschwendung. Im Rahmen einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT), die in den 1980er Jahren durchgeführt wurde, entstanden aus den Forschungen der Automobilindustrie Prinzipien für ein Entwicklungs- und Produktionssystem, die als schlanke Produktion bzw. als Lean Production bezeichnet wurden. Diese Prinzipien konnten nicht nur auf die Produktionsbereiche angewandt werden, sondern auf alle Bereichen der betrieblichen Leistungserstellung Lean Prinzipien Die Lean Prinzipien zeigen auf, wie ständige Leistungssteigerungen bei gleichzeitiger Reduktion des Aufwandes erreicht werden. Sie helfen, den Wert des Produktes zu erkennen und organisieren Tätigkeiten, die wertschöpfend sind, in der bestmöglichen Reihenfolge. Alle Unternehmensaktivitäten sollen mit Hilfe dieser Prinzipien ohne Verzögerungen und letztendlich ständig effizienter ausgeübt werden Vgl. Boos, W./Völker, M./Schuh, G., a. a. O., Seite Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T.: Lean Thinking, Frankfurt, New York 2013, S

13 Wert Die Basis für die Analyse der Produktionsprozesse bildet das erste Lean Prinzip, die Bestimmung des Wertes. Der Wert kann nur durch die Sicht des Endverbrauchers auf das Produkt definiert werden. Kunden bevorzugen Produkte, die nach ihrer Vorstellung entwickelt werden. Unternehmen definieren den Wert allerdings oftmals nur über die Fertigung und Konstruktion. Es ist aber wichtig, unter der Berücksichtigung des lokalen Bedarfs zu produzieren und die Produkte direkt zu liefern. 16 Den korrekten Wert zu definieren ist schwierig, weil die Vorstellungen von Unternehmen und Kunden oftmals sehr unterschiedlich sind. Die Unternehmen wollen Produkte herstellen, die sie schon immer hergestellt haben. Kunden möchten aber verschiedene Varianten angeboten bekommen. So greifen Unternehmen auf Maßnahmen zurück, wie steigende Produktvielfalt zur Kundenwunschanpassung, direkte Auslieferung und niedrige Kosten, um den Wert zu ermitteln bzw. zu steigern. Stattdessen sollten sie mit den Kunden zusammen den Wert überdenken und analysieren, was genau gewünscht wird. Dazu müssen Unternehmen Wege finden, um mit den Kunden ins Gespräch zu kommen. Nach Abschluss der Produktdefinition, folgt die Festlegung der Zielkosten. Dazu sind alle Kosten im bereits bereinigten Produktionsprozess zu ermitteln. Alle sichtbaren Verschwendungen sind hier bereits eliminiert. Anschließend kann der Verkaufspreis anhand des aktuellen Marktgeschehens festgelegt werden. Unternehmen, die wertschöpfend agieren, erkunden am Markt angebotene Bündel von Produktmerkmalen und Preisen, die von Konkurrenzunternehmen angeboten werden. Um auf dem Markt konkurrenzfähig zu sein, kann das Unternehmen ergründen, welche Kosten mit dem Einsatz der Lean Prinzipien eingespart werden können. Ziel ist, alle wertmindernden Prozesse und Verschwendungen zu eliminieren. Somit ist es möglich, Zielkosten anzusetzen, die weit unter den Kosten der Konkurrenten liegen. Die Einsparungen, die durch die Anwendung der Lean Prinzipien entstehen, können von den Unternehmen unterschiedlich reinvestiert werden. So kann zum Beispiel der Produktpreis gesenkt werden, um 16 Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T., a. a. O., S

14 den Absatz zu steigern. Dem Produkt können neue Dienstleistungen hinzugeführt werden, sodass zusätzlicher Wert entsteht und auch zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen werden können. Eine Steigerung des Umsatzes könnte auch durch eine Erweiterung des Service- und Distributionsnetzes erreicht werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, mit den gewonnenen Einsparungen ein neues Produkt zu kreieren, um auf lange Sicht den Umsatz zu steigern. Sind die Zielkosten festgelegt, können alle weiteren Schritte folgen. Dies bedeutet, dass sobald der Wert ermittelt wurde, auch der Wertstrom für die Auftragsabwicklung, die Produktion und die Produktentwicklung geprüft werden können. 17 Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Spezifizierung des Wertes der entscheidende Grundstein für das Lean Management ist. Er ist definierbar durch die Wünsche der Kunden und charakterisiert eine spezifische Leistung zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Die Spezifizierung des Wertes erfordert eine umfassende Orientierung auf die Kunden, um Kundenprobleme, -ziele und absichten offenzulegen. Nur so kann Verschwendung vermieden und ein ständiger Verbesserungsprozess durchgeführt werden Wertstrom Der Wertstrom wird bestimmt, indem alle Arbeitsvorgänge zur Herstellung des Produktes (des Wertes) analysiert werden. Um betriebliche Prozesse zu verschlanken, wird zunächst der IST-Wertstrom identifiziert. Damit wird Transparenz über alle Prozessschritte geschaffen und Verschwendung sichtbar. Um Veränderungsbedarfe abzuleiten, ist es wichtig, den Wertstrom stets unter Berücksichtigung der Kundenwünsche zu betrachten. Während der IST-Aufnahme werden vor allem zwei Verschwendungsarten sichtbar. Das ist einerseits die Verschwendung, die sofort beseitigt werden kann. Dazu gehören unnötige Lagerbestände, Überproduktion oder veraltete und unklare Arbeitsanweisungen. 17 Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T., a. a. O., S Vgl. Töpfer, A.: Lean Management und Six Sigma: Die wirkungsvolle Kombination von zwei Konzepten für schnelle Prozesse und fehlerfreie Qualität, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Lean Six Sigma Erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma, Berlin, Heidelberg 2009, S

15 Außerdem wird die unvermeidliche Verschwendung ersichtlich, die auf den aktuellen Technologien basiert. Vom IST-Zustand wird der SOLL-Zustand des Wertstromes abgeleitet. Die Generierung eines optimalen Wertschöpfungsprozesses aus der Sicht der Kunden wird angestrebt und notwendige Maßnahmen zur Verschlankung des Produktionsprozesses werden festgelegt. 19 Die Analyse des Wertstromes kann über die Untersuchung der eigenen Produktion hinausgehen. Eine Ausweitung auf Geschäftspartner im Wertstrom ermöglicht die Aufdeckung unternehmensübergreifender Verschwendungen. Die Arbeitsschritte entlang der Wertschöpfung werden als unterschiedliche Leistungsarten definiert (Blind-, Fehl-, Stütz- und Nutzleistung). Um den Wertstrom zu optimieren, werden Nutz- und Stützleistungen maximiert und Blind- und Fehlleistungen minimiert Fluss Nachdem das Unternehmen den Wert genau definiert, den Wertstrom für ein bestimmtes Produkt aufgezeichnet und unnötige Schritte beseitig hat, kann das nächste Lean Prinzip zum Einsatz kommen. Die werterzeugenden Abläufe sollen nun fließen. Das heißt, Aufgaben können genauer und effizienter durchgeführt werden, wenn das Produkt vom Roherzeugnis bis zum fertigen Produkt kontinuierlich bearbeitet wird. Arbeitsschritte sind effektiver, wenn das Produkt und die Produktbedürfnisse im Vordergrund stehen. Angestrebt wird ein kontinuierlicher Fluss, der alle erforderlichen Arbeitsschritte für die Auftragsabwicklung, Bereitstellung eines Produktes oder die Konstruktion enthält. Das Fluss-Denken ist für viele Unternehmen ungewohnt. Noch organisieren die meisten Unternehmen die Arbeit abteilungsweise. Um einen optimalen Beitrag zum Wertschöpfungsprozess zu leisten, müssen die Arbeit der Abteilungen und 19 Vgl. Hauptmann, G.: Mit Produktionssystemen zur Operational Excellence, in: Gleich, R./Sauter, R. (Hrsg.): Operational Excellence Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie, München 2008, S Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S

16 der festgelegten Funktionen neu definiert werden. Dass der Wertstrom ständig fließt, setzt ein Eigeninteresse der Mitarbeiter voraus. Deshalb ist es wichtig, die Bedürfnisse der Mitarbeiter entlang des Stroms zu berücksichtigen. 21 Ein fließender Wertstrom bedeutet ein Ablauf ohne überflüssige Bewegungen, ohne Stapel oder Warteschlangen und ohne Unterbrechung. Um dies zu erreichen, sind viele Veränderungen notwendig (z.b. in der Art der Zusammenarbeit, in der Organisation und auch in Karrieremustern, die von Mitarbeitern verfolgt werden). Um das Fließen zu ermöglichen, sind drei Schritte zu befolgen: 1. Die Konzentration der Arbeitsorganisation liegt auf dem tatsächlichen Objekt, der speziellen Konstruktion, dem speziellen Auftrag und dem Produkt selbst. Das können eine Reise, aber genauso gut ein Haus oder ein Auto sein. 2. Die Grenzen von Karrieren, Funktionen und Jobs werden ignoriert. Diese sind traditionell und ermöglichen nur begrenzt wertorientiertes Arbeiten. Sind diese organisatorischen Barrieren überwunden, ist ein kontinuierlicher Fluss des Produktes möglich und kann sich die Arbeitsorganisation auf das tatsächliche Objekt konzentrieren. 3. Arbeitspraktiken und Werkzeuge sind zu überdenken. Um Konstruktion, Bestellung und Herstellung kontinuierlich zu verbessern, werden Ausschuss, Stillstand und Rückfluss vermieden. Unternehmen können dieses Lean Prinzip für jede Aufgabe ihres Unternehmens nutzen. Die Vorgehensweise ist immer die Gleiche. 22 Grundlegend ist festzustellen, dass nach der Wertanalyse und der Vermeidung nicht-wertschöpfender Arbeitsprozesse der Wertstrom zum Fließen gebracht 21 Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T., a. a. O., S Vgl. Womack, J. P./Jones, D. T., a. a. O., S

17 werden muss. Das Abteilungsdenken wird ersetzt durch die Flussorientierung der wertschöpfenden Prozesse. Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse im Wertstrom setzt ein Managementsystem wie zum Beispiel Management by Objectives 23 oder Balanced Scorecard 24 voraus. Wesentlich für diese Strategien ist die Mitarbeiterführung durch Zielsetzung Pull Nachdem der Wert ermittelt, ein Wertstrom designt und dieser zum Fließen gebracht wurde, kommt nun das Pull-Prinzip dem Ziel der bestmöglichen Kundenorientierung näher. Der Herstellungsprozess wird von hinten aufgerollt. Der Steuerungsfluss startet am Ende aller Prozesse mit der Aufgabe, eine eingegangene Kundenanforderung auszuführen. Dazu wird geprüft, welcher Prozess als Verbindung zu den Kunden gilt und den Kunden den Output zur Verfügung stellt. Von diesem Prozess wird rückwärts in der Prozesskette entlang gegangen und zwar so lange, bis kein Vorgängerprozess mehr da ist, der Input benötigt. Dann startet der Arbeitsablauf in der Prozesskette. So wird ein Materialfluss erzeugt, der dem Informationsfluss entgegenläuft. Pull beschreibt ein System, in dem kein Arbeitsprozess startet, ohne dass eine Beauftragung als interne oder externe Nachfrage eingegangen ist. 26 Der geforderte Bedarf ist real und es werden nur Leistungen produziert, die direkt nachgefragt werden. Dies geschieht alles zu einem vereinbarten Zeitpunkt Management by Objectives heißt Führung durch Zielsetzungen. Aus den Unternehmenszielen werden Ziele für den einzelnen Mitarbeiter abgeleitet. Es gibt Zielvereinbarungen, um die Leistung aufgrund von Soll-Ist-Vergleichen zu kontrollieren. Vgl. Kirchler, E./Walenta, C.: Kapitel III: Motivation, in: Kirchler, E.(Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie, Wien 2008, S Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll die Vision oder auch Strategie eines Unternehmens in konkretes Handeln umgesetzt werden. Das soll nicht nur auf höchster Managementebene passieren, sondern auf allen Ebenen. Es werden Erfolgsfaktoren festgesetzt, womit die Strategie realisiert werden kann. Dafür wird das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet (Finanzperspektive, interne Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Kundenperspektive). Vgl. Probst, H.-J.: Balanced Scorecard leicht gemacht Zielgrößen entwickeln und Strategien erfolgreich umsetzen, Heidelberg 2007, S Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S Vgl. Klaus, P./Krieger, W./Krupp, M.: Gabler Lexikon Logistik Management logistischer Netzwerke und Flüsse, Wiesbaden 2012, S Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S

18 Ein Instrument zur Umsetzung des Pull-Systems ist der Supermarkt. Der Kundenprozess geht zum Supermarkt und entnimmt so viel wie er braucht. Der Lieferprozess produziert genauso viel, wie vorher durch den Kundenprozess entnommen wurde. So ist es möglich, die komplette Produktion zu steuern, ohne vorher einen Produktionsplan aufzustellen Perfektion Die bisherigen vier Prinzipien sollen durch das Prinzip der Perfektion stetig optimiert werden. Das heißt, der gesamte Prozessfluss untersteht einer kontinuierlichen Optimierung. 29 Fest steht, dass die Perfektion unerreichbar bleibt, denn es wird immer wieder Optimierungsbedarf geben. Eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsprozesse ist nötig, da sich die Bedingungen immer wieder ändern. Darauf wird im Punkt noch näher eingegangen. 30 Um Verbesserungsbedarf aufzudecken, ist eine sehr hohe Transparenz im gesamten Unternehmen erforderlich. Qualitätsniveaus, die erreicht wurden, sind ebenso abzusichern, wie Arbeitsabläufe, die standardisiert sind. Zur Perfektion gehören natürlich auch die Vermeidung von Verschwendung und von Blindleistungen. 31 Dabei soll auf die Lösung auch von kleinen Problemen geachtet werden. Denn nur wenn alle Probleme beseitigt sind, kann das Streben nach Perfektion funktionieren. Schließlich können viele kleine Probleme auch zu einem sehr großen Problem heranwachsen Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S Vgl. Redlich, T.: Wertschöpfung in der Bottom-up-Ökonomie, Berlin, Heidelberg 2011 S Vgl. Töpfer, A., a. a. O., S Vgl. Pfeiffer, W./Weiss, E.: Lean Management Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, Berlin 1994, S

19 3.2 Lean Office Das Lean Office überträgt die Prinzipien und die Philosophie des Lean Managements auf alle administrativen Bereiche von Unternehmen. Es sollen systematische Einsparungs- und Effizienzsteigerungspotenziale offenbart und genutzt werden Entwicklung und Bedeutung Wie anfangs schon erwähnt, wurde aus dem Lean Production das Lean Management abgeleitet. Dieses bezieht sich auf alle Unternehmensbereiche und nicht mehr nur auf die Produktion. Es wird in nahezu allen Branchen erfolgreich angewendet. Für die unterschiedlichen Geschäftsbereiche wurden das Lean Thinking als allgemeiner Management-Ansatz, das Lean Development für die Entwicklung und das Lean Administration für die Verwaltung entwickelt. Lean Administration oder auch Lean Office bezieht sich auf alle administrativen Bereiche und den Dienstleistungssektor. 34 Das Potenzial der Kosteneinsparung ist vor allem in den administrativen Prozessen beachtlich. Oft genügen schon kleine Veränderungen wie die Vermeidung unnötiger s, ineffizienter und zu vieler Besprechungen oder des Wartens auf Informationen. Kleine Veränderungen erzielen hier große Effekte und verhindern die Verschwendung von Unternehmensressourcen. Lean Office rückt den kundenorientierten Prozess nochmals in den Vordergrund. Qualität, Kosten und Termintreue sollen standardisiert und stetig verbessert werden. Dies bedeutet nicht nur eine allgemeine Effizienzsteigerung, sondern auch eine erhöhte Kundenzufriedenheit. Letztendlich wird durch Lean Office eine Optimierung aller indirekten und direkten wertschöpfenden Prozesse veranlasst. Dadurch werden 33 Vgl. Boos, W./Völker, M./Schuh, G., a. a. O., S Vgl. Wittenstein, A.-K./Wesoly, M./Moeller, G./Schneider, R.: Lean Office 2006, Stuttgart 2006, S

20 Kosten aus Vertrieb und Verwaltung reduziert und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz gesichert Methoden Um die Lean Office Prinzipien im Unternehmen umzusetzen, bedarf es vieler Veränderungen. Grundsätzlich muss die gesamte Unternehmensphilosophie lean ausgerichtet sein. Um das Unternehmen in diese Richtung zu transformieren, gibt es eine Reihe von Methoden und Werkzeugen. In diesem Abschnitt werden einige davon vorgestellt Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) KVP ist ein Führungsinstrument, welches alle Mitarbeiter eines Unternehmens motivieren soll, in regelmäßigen Arbeitskreisen Verbesserungsvorschläge für den alltäglichen Arbeitsprozess zu entwickeln. Es gibt sieben Leitgedanken des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses: 1. In dieser Methode wird das Wissen der Mitarbeiter für die Verbesserungen im Unternehmen genutzt. 2. Die gesamte Arbeit wird zu einer reflexiven Tätigkeit umgestaltet. 3. Alle Mitarbeiter werden im kontinuierlichen Verbesserungsprozess einbezogen. 4. Schwerpunktmäßig werden die Probleme der Mitarbeiter auf der Ausführungsebene behandelt. 35 Vgl. Boos, W./Völker, M./Schuh, G., a. a. O., S Vgl. Gorecki, P./Pautsch, P.: Praxisbuch Lean Management Der Weg zur operativen Excellence, München 2013, S

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