Stand des Beschwerdemanagements in der Schweizer Unternehmenspraxis

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1 Unternehmenskompetenzenfür systematischesbeschwerdemanagement StanddesBeschwerdemanagements inderschweizerunternehmenspraxis ZusammenfassendeErkenntnisse RomanLenzundDr.MartinStadelmann

2 Inhaltsverzeichnis ManagementSummary Einleitung Ausgangssituation ZielsetzungderStudie KonzeptionelleGrundlagederUntersuchung DatenerhebungundMethodik DiezentralenErgebnisseimÜberblick StrategischeAusrichtungundZieledesBeschwerdemanagements EinnahmederKundenperspektive AnalyseundPlanung Mitarbeiter Prozessmanagement InformationundTechnologie Erfolgsmessung Benchmarking ZusammenfassungderzentralenErkenntnisse ImplikationenfürdieSchweizerUnternehmenspraxis StrategischePlanungfürdasBeschwerdemanagement OperativeUmsetzungimRahmenderuntersuchtenKompetenzbereiche Literaturverzeichnis...35 DieAutoren

3 ManagementSummary Die vorliegende Studie zum Stand des Beschwerdemanagements bei 140 Schweizer Unternehmen unterschiedlicher Branchen zeigt, dass die Mehrheit der Unternehmen ein professionelles BeschwerdemanagementinzufriedenstellendemMassepraktiziert,jedochvielerortsinnerhalbderuntersuchtenKompetenzbereicheklareAnsatzpunktefürVerbesserungenvorhandensind.DiezentralenErkenntnissedervorliegenden Studielassensichwiefolgtzusammenfassen: «Trotz des hohen Stellenwerts verfügen längst nicht alle Unternehmen über ein ausgereiftes Beschwerdemanagement-Konzept» Dem Beschwerdemanagement wird in der Schweizer Unternehmenspraxis insbesondere im Rahmen des gesamtenkundenbeziehungsmanagements(crm)undunabhängigvonderstrategischengrundausrichtung einhoherstellenwerteingeräumt.trägtdochdiegeschäftsleitungbei42.1%derbefragtenunternehmen diegesamtverantwortungfürdiesenbereichundistbeiknapp80%adressatentsprechenderauswertungen undberichte.sonehmensichführungskräftemehrheitlichstetszeit,sichbeschwerdennötigenfallsselbst anzunehmen.nichtsdestotrotzverfügenlängstnichtalleunternehmenübereinausgereiftesbeschwerdemanagement-konzept. «OftmalsfehltesaneinerinnerbetrieblichenUnterstützungdurchdasTop-Management» ObgleichsichinderProfessionalisierungdesBeschwerdemanagementseinezunehmendeAkzeptanzdurch dieunternehmensleitungzeigt,fälltdieseinderunternehmenspraxishäufignicht konsequentaus.zwar gibteineklaremehrheitvon70%derbefragtenan,dasssämtlicheführungskräfteundmitarbeiterinkundennahen Bereichen Beschwerden als Chance ansehen, mit Nachdruck bestätigt dies jedoch nur eine Minderheit von 12%. So wird bei kaum einem Unternehmen kundenorientiertes Problemlösungsverhalten durcheinanreizsystemgefördert(nurbei2.1%istdiesvollundganzundbeiknapp73%ehernichtbis garnichtderfall).kernaufgabeistdasvermittelnundeinübenkundenorientierterverhaltensstandardsim Beschwerdefall sowie das Befolgen entsprechend von der Unternehmensführung definierter Spielregeln ( Standards ). «Bezogen auf die einzelnen Kompetenzbereiche liegen die Stärken vor allem in der Einnahme der Kundenperspektive,beidenAnalyse-undPlanungskompetenzenundimProzessmanagement» Die befragten Unternehmen sehen in allen untersuchten Kompetenzbereichen erheblichen Handlungsbedarf. Dieser fällt in Bezug auf die relevanten Kompetenzfelder allerdings unterschiedlich aus. So sehen Unternehmen ihre Stärken insbesondere in der Einnahme der Kundenperspektive, bei den Analyse- und PlanungskompetenzenundimProzessmanagementimZusammenhangmitBeschwerden.Zwarsinddieer- 3

4 zieltendurchschnittwerteauchhierrelativweitentferntvomeinem Best-Practice-Standard,dieBewertungfälltjedochvergleichsweisepositivaus. AmbestenwerdendieKompetenzenzurEinnahmederKundenperspektivebewertet.Dementsprechendwissen Schweizer Unternehmen mehrheitlich, wie zufrieden ihre Kunden mit dem eigenen Leistungsangebot sind und auch, wie sie dasjenige der Konkurrenz beurteilen. Abweichend davon kennen die meisten der befragtenunternehmendenanteilihrerunzufriedenenundabwanderungsgefährdetennichtunduntersuchenkaum,wievieleunzufriedenekundensichnichtbeiihnenbeschweren. An zweiter Stelle steht der Kompetenzbereich Prozessmanagement mit einem totalen Erfüllungsgrad von 63%.SowerdenBeschwerdenbeiSchweizerUnternehmenschnellundkorrektandiezuständigenStellen weitergeleitet,undderkundehatwährenddergesamtenbearbeitungsdauerdengleichenansprechpartner auf Unternehmensseite. Handlungsdefizite lassen sich jedoch insbesondere bei der Stimulierung von Beschwerden ausmachen. Entsprechend verfolgen vergleichsweise wenige Unternehmen Anstrengungen zur EinrichtungzusätzlicherBeschwerdekanäleundvernachlässigeneinesystematischeKommunikationderselbengegenüberdenKunden.SchliesslichlässtsichdiepointierteAussageableiten,dassdasBeschwerdemanagementbeidenbefragtenUnternehmenimmernochmehrheitlichreaktivstatt proaktiv (also vorausschauend ) ausgerichtet ist. Vor dem Hintergrund, dass die Etablierung klarer Richtlinien undverhaltensstandardsfürdiemitarbeiterimumgangmitbeschwerdeneinenpositiveneinflussaufdiebeschwerdezufriedenheitausübt,lässtsichhierweiterergrosserhandlungsbedarfkonstatieren. Der Kompetenzbereich Analyse und Planung steht mit einem Erfüllungsgrad von 59% an dritter Stelle in der Gesamtbetrachtung. Das Aufkommen von Beschwerden wird hier in vorbildlichem Masse quantitativ analysiert. Demgegenüber wird dem Beschwerdemanagement im Zusammenhang mit dem Themenbereich Kundenwissensmanagement einrelativgeringerstellenwertbeigemessen,undderlaufendeabgleichvon Beschwerdeinformationen mit weiteren Marktforschungsdaten bleibt mehrheitlich aus. Dem wesentlichen Informationsnutzen, den das Beschwerdemanagement hinsichtlich der Ermittlung der KundenanforderungenundderMessungderKundenzufriedenheitzuleistenvermag,wirdfolglichnurwenigBeachtunggeschenkt. «GrosseUmsetzungsdefiziteliegenindenKompetenzfeldernMitarbeiter,InformationundTechnologie und Erfolgsmessung. Insbesondere wird der Lerneffekt aus dem Beschwerdemanagement mehrheitlichkaumrealisiert» AusSichtderUnternehmenselbstliegtdergrössteHandlungsbedarfindenKompetenzfeldernMitarbeiter, ITundErfolgsmessung.IndemdieMitarbeitersämtlicheMassnahmenundAktivitätenimBeschwerdemanagementtragenundsicheineherausragendeKundenorientierungnurdurchentsprechendesMitarbeiterverhaltenbewerkstelligenlässt,solltenvermehrtMitarbeitertrainingsimUmgangmitBeschwerdesituationen lanciertwerden. 4

5 DieinformationstechnologischeUnterstützungderProzesseimBeschwerdemanagementwirdvondenbefragten Unternehmen als besonders relevant angesehen, der Realisierungsgrad entspricht jedoch nicht diesereinschätzung.inbezugaufnahezualleabgefragtenaufgabenbausteinelässtsicheinrealisierungsdefizit diagnostizieren. Obgleich heute bereits einige Unternehmen zur effizienten Erfüllung sämtlicher AufgabenimBeschwerdemanagementeinsoftwaregestütztesSystemeinsetzen,erlaubtdiesesindenseltensten Fällen eine automatische Steuerung des gesamten Bearbeitungsprozesses und verfügt kaum über umfassendeauswertungs-undcontrollingmöglichkeiten. BezüglichdesBeschwerdemanagementcontrollingsistnichtnureindurchgehenderMangelhinsichtlichder VerwendungvonLeistungsstandardsfestzustellen,sondernauchdasmehrheitlicheFehlenvonProduktivitäts-undProfitabilitätsanalysen.EinwesentlicherDefizitbereichbetrifftsomitdieökonomischenDimensionen des Beschwerdemanagements. Schliesslich erscheint die Erkenntnis am überraschendsten, dass die befragtenunternehmendenlerneffektundsomitdenzentralennutzenausdembeschwerdemanagement kaum realisieren. So werden Informationen aus dem Beschwerdemanagement nur in seltenen Fällen zur RealisierungvonQualitätsverbesserungenbeiProdukten,DienstleistungenundProzesseneingesetzt. «DieRealisierungsgradedivergierenzwischenundinnerhalbdereinzelnenBranchenstark» AndieserStellebleibtanzumerken,dassdieDurchschnittsbetrachtungkeinesfallsdarüberhinwegtäuschen darf, dass bezüglich der Realisierungsgrade einzelner Aufgabenbausteine und Kompetenzfelder sowohl zwischenalsauchinnerhalbderbranchen deutlicheunterschiedebestehen.imrahmendervorliegenden StudiewurdenfünfausgewählteBranchen(Banken,Versicherungen,Baugewerbe,Elektronik/Elektrotechnik undenergieversorgung/-verteilung)separatbetrachtetundihretotalenrealisierungsgradejekompetenzbereichgegenübergestellt.dabeiwurdebeidenbankeneinezusätzlicheunterscheidungnachanzahlmitarbeitern vorgenommen. Auf der aggregierten Betrachtungsebene (vgl. Kapitel 3) werden die besagten Unterschiedenurbedingtsichtbar.FührtmanallerdingseineDetailanalysedurch,zeigensichanhandder Standardabweichungen zum Teil stark unterschiedliche Ausprägungen in Bezug auf WichtigkeitseinschätzungenundErfüllungsgrade. «EinErfüllungsgradvon100%istwohlkaumerreichbar» EinabsolutesBestPracticeResultat(100Prozent)ist,selbst wenngrössteanstrengungenunternommen werden, wohl kaum erreichbar. Vielmehr ist entscheidend, die Kompetenzen im Beschwerdemanagement stets mindestensgleichgut oder etwasbesser alsdiedirektenwettbewerberzuerfüllen.aufgrunddes zugrundeliegendenganzheitlichenanalyseansatzesunddesbranchenübergreifendensamplesderuntersuchungzeigtvorliegenderberichtführungskräftenauf,wiesiedasunternehmenseigenebeschwerdemanagementkritischdurchleuchtenunddabeisowohlstärkenalsauchschwächenidentifizierenkönnen.somit könnenverbesserungspotenzialeaufgedecktundlösungsansätzezurzielführendenweiterentwicklungdes Beschwerdemanagementsbenanntwerden. 5

6 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation DieBindungvonKundenhateinenmassgeblichenEinflussaufdenlangfristigenUnternehmenserfolg(Agustin/Singh2005;Reichheldetal.2000)undistzudemwesentlicheffizienter unddamitfürdasunternehmenletztlichauchprofitabler alsdiereineneukundengewinnung(hartetal.1991;stojek2000).als FolgedieserErkenntnisundinAnbetrachtbeschränkterMarketing-,Vertriebs-undKundenbetreuungsbudgetswirdKundenbindunginderUnternehmenspraxisseiteinigenJahrendeutlichhöhergewichtet.ZahlreicheUnternehmungenhabendieNotwendigkeiterkannt,dieInvestitionenineinesystematischeGestaltung ihres Kundenbeziehungsmanagements gezielt zu verstärken(stadelmann/wolter 2007). Entsprechen Produkte oder Dienstleistungen nicht den individuellen Erwartungen des Kunden, bietet sich diesem die Beschwerde als eine von mehreren Handlungsalternativen an (Stauss/Seidel 2002). BeschwerdemanagementbezeichnetdabeisowohldieBehandlungderartikuliertenalsauchdernichtgeäusserten( unvoiced complaints ) UnzufriedenheitvonKundendurcheinenAnbieter.DemFunktionsbereichBeschwerdemanagementkommtdabeiinzweierleiHinsichtunternehmerischeBedeutungzu(Stauss2007): Zum einen hat das Beschwerdemanagement aufgrund des mehrfach belegten positiven Zusammenhangs zwischen(beschwerde-)zufriedenheit und Kundenbindung zentrale Relevanz im RahmendesCustomerRelationshipManagements(CRM).BeschwerdeführersindunzufriedeneKunden undrepräsentierendahergefährdeteumsatz-unddeckungsbeitragspotenziale.siestellendemzufolge auch die primäre Zielgruppe jeder Kundenbindungsstrategie dar. Zudem wünschen sich beschwerendekundeneinelösungfürihrproblem.wennunternehmendieselösunganbieten,beweisen sie, dass nicht nur die Kunden, sondern auch sie eine Beziehung eingegangen sind und Verantwortungübernehmen.Dasist wievielfachempirischnachgewiesen eineausgezeichnete Basis,umVertrauenundCommitmentbeimKundenzugenerierenunddieVoraussetzungfüranhaltendeKundenloyalitätzuschaffen. ZumanderenistdasBeschwerdemanagementdafürverantwortlich,dieindenBeschwerdenenthaltenen Informationen über die von den Kunden wahrgenommenen Qualitätsprobleme zu erfassen undauszuwerten.diebeschwerdeanalyseistdamiteinewesentlichegrundlagefürinitiativenzur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung. Insofern hat das Beschwerdemanagement auch ein hohes strategischespotenzialfürdasunternehmerischequalitätsmanagement. SchlussfolgerungmüsstedahereinganzheitlichesKundenbeziehungsmanagementundeinimRahmendes CRM verankertes systematisches und vor allen Dingen aktiv gestaltetes Beschwerdemanagement sein (vgl.abbildung1). 6

7 proaktiv reaktiv Kundenbindung Informationen über Innovations- und Marktchancen Beschwerdemanagement Kundenorientierung Wettbewerbsvorteile Abbildung1:VomBeschwerdemanagementzumWettbewerbsvorteil Quelle:inAnlehnunganGünter,2006,S.377. Das Chancenpotenzial, welches sich durch ein professionelles Beschwerdemanagement ausschöpfen lässt, istanhandzahlreicherstudienbelegtworden.nichtsdestotrotzzeigenuntersuchungenauf,dassetwadie Hälfte der sich beschwerenden Kunden unzufrieden ist mit der Behandlung ihrer Beschwerde (Estelami 2000;Grainer2003).FernerlässtsichdasVersagenvereinzelterangeblichkundenorientierterUnternehmen sowie das Scheitern entsprechender Marketingkonzeptionen konstatieren (Herrmann et al. 2000). Damit werdendefiziteinderkundenorientierungundinderhandhabungvonbeschwerdenevident. ObschonjüngstewissenschaftlicheArbeitenfundierteEinsichteninkonzeptionelleGrundlagenliefernund darauskonkretehandlungsanweisungenableiten(vgl.hierzustauss/seidel2002,2004;pepels2003,töpfer 2004), hapert es bei Schweizer Unternehmen vielerorts an der praktischen Umsetzung. Des Weiteren besteht keinerlei empirisch abgesichertes Wissen darüber, welcher Stellenwert bzw. Realisierungsgrad in SchweizerUnternehmenvorherrscht.InteressantistindiesemZusammenhangauchdieFrage,welcheUnternehmenoderBranchendiesbezüglichdenBenchmarkbilden. 1.2 ZielsetzungderStudie Das primäre Ziel der vorliegenden Untersuchung bestand in der branchenübergreifenden Ermittlung des Status quo der Wichtigkeitseinschätzung und der Umsetzung des Beschwerdemanagements bei Schweizer (Gross-)Unternehmen im Business-to-Consumer Bereich. Insbesondere denjenigen, die in der Schweizer Unternehmenspraxis Verantwortung im Bereich Beschwerdemanagement bzw. Kundenmanagement tragen, solldiestudieeinenhohenundvorallemfassbarennutzenbieten,dasieihneninersterliniealsbenchmarking-basisdienensoll.somitlässtsichdasunternehmenseigenebeschwerdemanagementaufdenprüfstandstellen,indem derist-zustandmitderaktuellenunternehmenspraxisderbrancheodermitbestpracticesverglichenwird, StärkenundSchwächenidentifiziertwerdenund VerbesserungspotenzialeaufgedecktundLösungsansätzezurWeiterentwicklungbenanntwerden. 7

8 1.3 KonzeptionelleGrundlagederUntersuchung ZwecksSchaffungeinesganzheitlichenModellszurAnalyseundGestaltungdesKundenmanagements,hat daszentrumfürmarketingmanagementderzürcherhochschulewinterthur(zhw)mitdenfirmenmummert ConsultingundQCiAssessmentLtd.imRahmengemeinsamerForschungs-,Lehr-undBeratungstätigkeiten das CRM-Framework erarbeitet(vgl. Abbildung 2). Dieses wurde bis heute in über 140 namhaften Unternehmen zur CRM-Bestandesaufnahme (Ist-Analyse) sowie zur Entwicklung von unternehmensspezifischen CRM-Strategieneingesetzt.NebendemganzheitlichenAnalyse-undGestaltungsrahmen,derinzehnunternehmerischen Kompetenzbereichen sowohl die harten als auch die weichen CRM-Aspekte adressiert, zeichnet sich die Methodik des CRM-Framework dadurch aus, dass sie sich auf ca. 300 in akademischer ForschungundunternehmerischerPraxisidentifiziertenBestPracticesimKundenmanagementstützt(vgl. hierzuweiterführendstadelmann/wolter2007). Wettbewerber Innovation Kundenperspektive Strategie und Ziele Analyse und Planung Erfolgsmessung Zielgruppenidentifikation und -ansprache Kundenmanagement-Aktivitäten Beratung/ Angebot Cross-/ Up-Selling Beschwerdemanagement Kundenanfragen Begrüssung / Kundenkontakt Kundenentwicklung Kundenrückgegewinnung Kundenakquisition Kundenentwicklung Kundenbindung Produktund Serviceangebot Prozessmanagement Mitarbeiter und Organisation Information und Technologie Abbildung2:CRM-Framework ModellfürAnalyseundGestaltungdesKundenmanagements Quelle:Stadelmann/Wolter,2007. Der Kompetenzbereich Kundenmanagement-Aktivitäten bildet dabei den Kern des gesamten CRM- Frameworks und konzentriert sich auf die durchgängige und einheitliche Gestaltung der Kundenmanagement-AktvitätenentlangdesgesamtenKundenlebenszyklus.DieseSichtweisedesCRMstellteinekundenzentriertePerspektivedar,auswelchersichdieeinzelnenAufgabenKundenakquisition,Kundenentwicklung undkundenbindung/-rückgewinnungergeben,welchekeinesfallsisoliertbetrachtetwerdendürfen,jedoch einengeeignetendenkrahmenfürdasmanagementbereitstellen.diesersystematischemanagementprozess erfolgtüberallekontaktkanälezumkundenundverfolgtdaszielderwertmaximierungdeskundenportfo- 8

9 lios. Im Verlauf des Kundenlebenszyklus manifestieren sich Gefährungsphasen in der Kundenbeziehung, welche Situationen repräsentieren, in denen der Kunde von der Attraktivität des Anbieters nicht (mehr) ausreichendüberzeugtist.diesemumstandlässtsichinsbesonderedurcheinprofessionellesbeschwerdemanagemententgegenwirken. ÜberwelchespezifischenFähigkeitenmussnunabereinUnternehmenverfügen,umseineunzufriedenen Kunden,diesichbeschweren,zufriedenzustellenundausderInteraktionbzw.demKundenfeedbackfür diekünftigegeschäftsentwicklungzulernen?dieserfragestellunghabensichdieautoren basierendauf demcrm-framework imrahmenihrerforschungstätigkeitzugewandt. Zusammenfassend gilt es für Unternehmen die folgenden sechs Kompetenzfelder zu entwickeln, um ein systematisches Beschwerde- bzw. Kundenfeedbackmanagement zu betreiben und somit zufriedene und loyalekundendazuzubewegen,weitereundhöherwertigeprodukteunddienstleistungenzuerwerben. 1) Einnahme der Kundenperspektive: Die Einnahme der Kundenperspektive stellt die Basis zur ErarbeitungdesBeziehungsmodellsdarundistgleichzeitigbedingtdurchdiestrategischeAusrichtungeinesUnternehmens.EinUnternehmenmussüberintegrierteMethodenundWerkzeugederKundenforschungverfügen,umsystematischdieKundenperspektiveeinnehmenzukönnenunddaseigeneUnternehmenauseben dieser Perspektive zu betrachten und auf seine Leistungsfähigkeit im Kundenmanagement zu beurteilen. GrundsätzlichmusseinerfolgreichesUnternehmenbestrebtsein,Unzufriedenheitgarnichterstentstehen zulassen(präventivesbeschwerdemanagement).wennaberunzufriedenheitauftritt,gehtesunterinformationsaspekten primär darum, mögliche Unzufriedenheit aufzudecken, sprich im Sinne eines aktiven Beschwerdemanagements umdieabfragevonzufriedenheitsinformationenunddasaufdeckenvon unvoicedcomplaints.dieeinnahmederkundenperspektivebesitztsomitweitgehendprophylaktischencharakter, denn erst wenn die entscheidungs- und somit zufriedenheitsrelevanten Anforderungen ermittelt sind,lassensichammarktkundenorientierteleistungenanbieten. 2)AnalyseundPlanung:DieAnalyse-undPlanungsfähigkeitenbeziehensichaufeinedetaillierteAnalyse derdurchdieeinnahmederkundenperspektiveerhobenenundderinderbeziehungbeobachteteninformationen, deren Verdichtung und Auswertung. Es gilt den Mitarbeitern eine konzentrierte Kenntnis über die Kunden zu vermitteln. Anzumerken ist, dass für eine Vielzahl von Unternehmen die Probleme dabei nichtinunzureichenderverfügbarkeitvonkundeninformationenbestehen,sondernvielmehrimselektieren und Interpretieren hilfreicher Daten sowie adäquaten Reaktionen auf Kundeninformationen(Marchand et al.2000).diegrosseherausforderungbestehtalsoletztendlichinderverbindungdeskundendatenreichtumsmitmenschlichenundorganisatorischenfähigkeiten(lehner2000). 3)Mitarbeiter:KundenorientiertesMitarbeiterverhaltenübteinenpositivenEinflussaufdieKundenzufriedenheit und -loyalität aus (Reichheld 1993; Homburg/Bucerius 2003). Indem die Mitarbeiter sämtliche Massnahmen und Aktivitäten im Beschwerdemanagement tragen, stellen sie die wichtigste Schnittstelle 9

10 zum Kunden dar. Im Endeffekt wird die herausragende Kundenorientierung des Unternehmens durch die MotivationderMitarbeitererstermöglicht(Schwetje1999).DennnurmotivierteMitarbeitergarantieren, dassermitteltedefiziteinderausrichtungaufdiekundenbedürfnisseauchwirklichbeseitigtwerden.deshalb muss ein Unternehmen über ausreichend ausgebildete, zufriedene und vor allen Dingen motivierte Mitarbeiterverfügen,ummitBeschwerdeführernadäquatumgehenzukönnen. 4) Prozessmanagement: Die Gestaltung der Unternehmensprozesse im Beschwerdemanagement ist ein wichtiges Werkzeug, um den Mitarbeiter angemessen unterstützen zu können. Durchgehende Prozesse, klarerichtlinienundverhaltensstandardssowieentsprechendeeskalationsautomatismensinddievoraussetzungen,umdeneminentwichtigenzeitaspektimbeschwerdemanagementhandhabenzukönnen. 5)InformationundTechnologie:DieEntwicklungderKompetenzeneinsbisviermachtdieRollederInformationstechnologie deutlich. Aufgabe der IT ist es, sowohl die richtigen Informationen zur richtigen Zeit beim richtigen Mitarbeiter zu haben als auch die Unterstützung der definierten Prozesse optimal zu gewährleisten. 6) Erfolgsmessung: Die Entwicklung aller vorgestellten Kompetenzen erfordert einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und trägt der überaus bedeutsamen Funktion des Beschwerdemanagements Rechnung,ausInformationenüberUnzufriedenheiteinMaximumanAnregungenfürVerbesserungenundWeiterentwicklungen zu extrahieren. Um diesen Lerneffekt aus einem Beschwerdemanagement auch wirklich realisierenzukönnenundsobaresgeldzusparen,mussdieunternehmungüberdieentsprechendenfähigkeitenimcontrollingundreportingverfügen. 1.4 DatenerhebungundMethodik Zwecks empirischer Erhebung des Status quo des Beschwerdemanagements bei Schweizer GrossunternehmenwurdeeinFragebogenentwickelt,welchersichinstringenterWeiseandenbesagtenKompetenzfeldernorientiert.DieBeurteilungdereinzelnenVariablenerfolgtezumeistanhandeinersiebenteiligenSkala,wobeidiebeidenExtrempoleaufdenjeweiligenFragecharakterabgestimmtwurden.Fragenmitweitgehend globalem Charakter wurden mit den Extrempolen trifft gar nicht zu und trifft voll zu versehen. Demgegenüber wurden bei Fragen, welche innerhalb der jeweiligen Kompetenzfelder auf einen konkreten Handlungsbedarfschliessenlassen,zunächstdieWichtigkeitundanschliessenddieUmsetzungdesAspekts im Unternehmen abgefragt. Wo operativ sinnvoll bzw. insbesondere bei komplexen Aufgabengebieten, wurdeebenfallsaufeinesiebenstufigeskalazurückgegriffen.beieherwenigkomplexenumsetzungsfeldern erfolgtedieabfragedesrealisierungsgradesmittelsdichotomerskala. Die vorliegende Untersuchung wurde nach erfolgter telefonischer Kontaktaufnahme zu den relevanten Entscheidungsträgern mittels Online-Befragung durchgeführt. Adressaten der Umfrage waren Schweizer Grossunternehmen verschiedener Branchen. Aus der Grundgesamtheit (2000 Top-Unternehmen der 10

11 Schweiz)wurdendierund500grösstenUnternehmenanhanddesUmsatzvolumensselektiert.Anzumerken ist, dass innerhalb der Bankenbranche auch kleinere Unternehmen miteinbezogen wurden. Letztlich nahmen insgesamt 140 Firmen an der Untersuchung teil. Die Branchenverteilung der Teilnehmer lässt sich nachstehenderabbildungentnehmen. Abbildung3:BranchenzugehörigkeitderTeilnehmer[n=140] Die hohen Teilnehmerzahlen in den Branchen Banken/Kreditinstitute (23.6%), Versicherungen (9.3%), Baugewerbe (7.9%), Elektronik/Elektrotechnik (7.1%) sowie Energieversorgung/-verteilung (6.4%) recht- fertigeneinespezifischebetrachtungsweiseimrahmenderdetailergebnisse,wobeiinnerhalbderbanken- branchedreisubsegmentenachanzahlmitarbeitern(>1000mitarbeiter, mitarbeiter,<250mitar- beiter)unterschiedenwurden. Die140befragtenFührungskräfteausdenverschiedenenBranchennehmenmehrheitlichleitendeFunktionenindenBereichenCustomerCare/KundenserviceundCRM(22.1%)oderdemQualitätsmanagementwahr (17.9%).Beiknapp13%derBefragtenhandeltessichumden/dieMarketingleiterIn,bei12.1%umden CEO oder ein Mitglied der Geschäftsleitung und bei 11.4% um den/die LeiterIn des Beschwerdemanagements.AufgrundderjeweiligenFunktionenderbefragtenEntscheidungsträgerkannvon einerzuverlässigenbasishinsichtlichbeurteilungderergebnisseausgegangenwerden. 11

12 2 DiezentralenErgebnisseimÜberblick ImFolgendenwerdendiezusammenfassendenStudienergebnissederfürdasBeschwerdemanagementrele- vantenkompetenzbereichealsbestandteiledescrm-frameworks(vgl.abbildung4)dargestelltundkom- mentiert. Wettbewerber Innovation Strategie und Ziele [Kapitel 2.1] Analyse und Planung [Kapitel 2.3] Erfolgsmessung Zielgruppenidentifikation und -ansprache Kundenperspektive [Kapitel 2.2] Kundenmanagement-Aktivitäten Beratung/ Angebot Cross-/ Up-Selling Prozessmanagement [Kapitel 2.5] Beschwerdemanagement Kundenanfragen Begrüssung / Kundenkontakt Kundenentwicklung Kundenrückgegewinnung Produktund Serviceangebot [Kapitel 2.7] Mitarbeiter und Organisation [Kapitel 2.4] Information und Technologie [Kapitel 2.6] Abbildung4:RelevanteKompetenzbereicheinnerhalbdesCRM-Frameworks Quelle:Stadelmann/Wolter, StrategischeAusrichtungundZieledesBeschwerdemanagements «DemBeschwerdemanagementwirdeinhoherStellenwertbeigemessenimCRM» ObgleichinWissenschaftundPraxisEinigkeitdarüberbesteht,dassUnternehmenallerBranchenundGrössenkategorien zusehends die Notwendigkeit erkennen, sich über die Beziehung zu und mit ihren Kunden profilierenzumüssen,illustrierendieergebnisse,dasssichdiebefragtenschweizerunternehmenimmittel auch heute noch mehrheitlich durch ihre Produkte und Dienstleistungen differenzieren. Weiter lässt sich jedochfeststellen,dassdiekundenbedürfnissebzw.diekundenzufriedenheit unabhängigvonderstrategischenausrichtung beischweizerfirmenweitgehendimzentrumunternehmerischenhandelnsstehen. Esistdahernichtweiterverwunderlich,dassdasBeschwerdemanagementalszentralerBausteinimgesamtenKundenbeziehungsmanagementmehrheitlichakzeptiertist(vgl.Abbildung5).BesondershoheAkzeptanzgeniesstdieserFunktionsbereichbeiBankenmitüber1000MitarbeitendenundimBaugewerbe.Die 12

13 geringstenstellenwerteimrahmendescrmwerdendembeschwerdemanagementdemgegenüberbeikleinerenbanken(<250mitarbeiter)undunternehmenderbrancheenergieversorgung/-verteilungbeigemessen.dementsprechendverfügendieunternehmenbesagterbranchenauchüberunterschiedlichausgereifte Beschwerdemanagementkonzepte. Insgesamt stimmen lediglich 26.4% der befragten Unternehmen der Aussage wirhabeneinbeschwerdemanagement-konzept,inwelchemdieentsprechendenzieleundaufgabeneindeutigdefiniertsind vollzu(skalenwert7). Abbildung5:StrategischeGrundhaltungundStellenwertdesBeschwerdemanagements[n=140] «DieWiederherstellungvonZufriedenheit alswesentlichegrundlagefüreinstellungsverbesserungen,kundenbindungundmarkentreue istdiezentralezielgrösseimbeschwerdemanagement» Das Beschwerdemanagement verfolgt unterschiedliche Zielsetzungen mit strategischem Charakter. Die (Wieder-)Herstellung von Kundenzufriedenheit durch Ausbessern der Versäumnisse und damit die Sicherstellung einer erhöhten Kundenbindung sowie die Imageförderung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie(Wettbewerbsvorteil Kundenorientierung )werdenbeischweizerunternehmenalswichtigstezielgrössenerachtet(vgl.abbildung6).dieschaffungzusätzlicherakquisitorischereffektedurchanregungpositivermundwerbungderbeschwerdeführer(weiterempfehlung)sowiederempfangvonfrühwarnsignalenimsinnedernutzungderinbeschwerdenenthalteneninformationenfürverbesserungen(innovations-undqualitätsmanagement)werdenebenfallsalssehrwichtigeingestuft. 13

14 Abbildung6:WichtigkeitdereinzelnenZieleimBeschwerdemanagement[n=140] DemgegenüberspielenmonetäreZielewieKostensenkungenundErwartungenandirekteUmsatzwirkungen desbeschwerdemanagementseine sekundärerolle.obschondieempirischebeschwerdeforschungbelegt, dass sich ein Grossteil der unzufriedenen Kunden nicht beschwert und eine andere Reaktionsform Abwanderung zur Konkurrenz oder Diffusion von Unzufriedenheit gegenüber anderen Nachfragern wählt (vgl. bspw. Adamson 1993), nimmt die Steigerung der Beschwerderate zur Verringerung der Anzahl von unvoicedcomplainers imrahmenderzielsetzungeneinerelativunwichtigerolleein.einzigbeigrösse- renbanken(wichtigkeitsgrad5.56)undbeiunternehmenderbrancheelektronik/elektrotechnik(wichtig- keitsgrad 5.40) wird diesem Aspekt eine überdurchschnittliche Wichtigkeit beigemessen. Dies deutet auf die Tatsache hin, dass die Behandlung von Reaktionen unzufriedener Kunden durch den Grossteil der SchweizerAnbieterauchheutenochpassiv-reaktivunddamiteherunsystematischerfolgt. 2.2 EinnahmederKundenperspektive «SchweizerUnternehmenverfügenmehrheitlichüberkeinerleiIndikation,wiegutesihnengelingt, unzufriedenekundenzurbeschwerdezubewegen» Wieeingangserwähnt,nehmendiebefragtenUnternehmenKundenzufriedenheitundKundenorientierung als unternehmerische Zielsetzungen und damit das Beschwerdemanagement als wichtiges Element einer Kundenbindungsstrategieernst.Eserscheintdaherkonsequent,denzugehörigenMassnahmenzurEinnahmederKundenperspektiveeineentsprechendeWichtigkeitbeizumessen.SowerdenbeidenbefragtenUn- 14

15 ternehmenanstrengungenzurmessungderkundenzufriedenheitalswichtigangesehen(wichtigkeitsgrad Abbildung7:Wichtigkeits-undRealisierungsgradbezüglichderAspektezurEinnahmederKundenperspektive [n=140] DarüberhinauskommenregelmässigenUntersuchungenzurMessungderAnzahlunzufriedenerKunden,die 5.79)undauchweitgehendumgesetzt.DieKenntnisderAnteilederunzufriedenenresp.abwanderungsgefährdetenKundenwerdendemgegenüberalsverhältnismässigwenigwichtigeingestuft(vgl.Abbildung7) sichnichtbeimunternehmenbeschweren,eineuntergeordneterollezu(wichtigkeitsgrad3.67).diesun- VielzahlvonUnternehmenderErkenntnis,dassunzufriedeneKunden anstattsichzubeschweren über ihrenegativenerfahrungenmitihrembekanntenkreisredenund/oderunmittelbardenanbieterwechseln, fälschlicherweisewenigbeachtunggeschenktwird. terstreichtdenimrahmenderzielsetzungenbeobachtetengeringenwichtigkeitsgradbezüglichderstei- gerungderbeschwerderatezurverringerungderanzahl unvoicedcomplainers undbelegt,dassbeieiner EinezentraleAufgabeimRahmendiesesKompetenzbereichsbestehtinderErhebungdesAnteilsderunzufriedenen Kunden, womit sich im Nachgang feststellen lässt, inwieweit sich das Ausmass der Kundenunzufriedenheit im Beschwerdeaufkommen widerspiegelt. Die vorliegende Untersuchung zeigt, dass dies in derschweizerunternehmenspraxiskeineswegsderfallist.lediglicheinknappesdrittelderbefragtenunternehmen kennt den Anteil der unzufriedenen Kunden ohne Einschränkung (vgl. Abbildung 7). 35.5% gebenan,überdieentsprechendekenntnisfürausgewähltekundensegmentezuverfügen,wohingegenein Drittel(33.3%)diesbezüglichkeineKenntnisseaufweist.NochgeringeristdasWissenüberdieAbwande- 15

16 2.3 AnalyseundPlanung rungsgefahrderkundenbeidenbefragtenunternehmen.nureineminderheitvon18.1%kenntdenanteil ihrerabwanderungsgefährdetenkundeneinschränkungslos.schliesslicherfolgtin71.5%derunternehmen keine regelmässige Untersuchung des Verhältnisses der Beschwerdeführerzahl zur Gesamtzahl aller unzufriedenenkunden.diemeistenschweizerunternehmenverfügensomitüberkeinerleiindikation,wiegut esihnengelingt,unzufriedenekundenzurbeschwerdezubewegen. «DasBeschwerdemanagementgeniessteinengeringenStellenwertalsBestandteildesgesamten Kundenwissensmanagement» TrotzdereingangskonstatiertenhohenBedeutungdesBeschwerdemanagementsimKundenbeziehungsmanagement,wirddiesemimRahmendesKundenwissensmanagementalsTeilbereichdesCRMeinweitgeringererStellenwertbeigemessen.AlsUrsacheisteinerseitsdievielerortsfehlendeImplementierungdesKundenwissensmanagements als strategisches Handlungsfeld im CRM denkbar, andererseits die generell (zu) geringeprioritätdescustomerknowledgemanagement.dementsprechendwerdeninformationenausdem Beschwerdemanagement in der Schweizer Unternehmenspraxis kaum mit anderen Marktforschungsdaten abgeglichen. «InsgesamtüberzeugenSchweizerUnternehmendurcheinengutenErfüllungsgradinderquantitativenAnalysevonBeschwerden,wohingegenMängelbeiqualitativenAnsatzpunktenklarerkennbar sind» DurchdieGütediesesKompetenzbereichssolldasUnternehmenzunehmendindieLageversetztwerden, vonderproblemdiagnosezureffektivenproblempräventionzugelangen.hierfürbedarfessowohlquantitativer als auch qualitativer Ansatzpunkte im Rahmen der Beschwerdeanalyse. Quantitative Analysen aufkommender Beschwerden sowie eine entsprechende Differenzierung (z.b. nach Produkten/Dienstleistungen,Kundensegmenten)werdenbeidenbefragtenUnternehmenweitgehendalswichtig erachtetundgrösstenteilsauchumgesetzt(vgl.abbildung8).aufweiterestatistischeauswertungenwird jedochverhältnismässigwenigwertgelegt(wichtigkeitsgrad3.90).alswichtigenaspektimrahmender Analyse-undPlanungskompetenzensiehtdieMehrheitderBefragteninsbesonderediesystematischeUrsachenanalyse wichtiger Kundenprobleme(Wichtigkeitsgrad 5.71). Diese wird im betrieblichen Alltag branchenübergreifendauchweitgehendrealisiert(umsetzungsgrad5.39). NacherfolgterUrsachenanalysegiltesfüreinUnternehmenineinemnächstenSchrittanhandgeeigneter Planungsinstrumente sicherzustellen, dass die Ursachen beseitigt und Prozesse sowie allfällige Produkte/Dienstleistungen unter Berücksichtigung der Kundenwünsche angepasst werden. Der Nutzen von Vorschlägen besonders kritischer Kunden durch Kundenforen und/oder Fokusgruppen wird bei den befragten Unternehmenmehrheitlichverkannt(Wichtigkeitsgrad3.94)undfolglichkaumpraktiziert(Realisierungs- 16

17 Abbildung8:Wichtigkeits-undRealisierungsgradbezüglichderAnalyse-undPlanungsaspekte[n=140] 2.4 Mitarbeiter grad3.45).insbesonderedurchfokusgruppen alseinespezielleformqualitativermarktforschung liesse sichdaskundenfeedbackkostengünstig,schnellundeffektiverzielen.ebensowirdeinbenchmarkingder eigenen Beschwerdemanagement-Praxis mit der anderer Unternehmungen kaum durchführt (Umsetzungsgrad2.46). «DasBeschwerdemanagementwirdvonderUnternehmensführungmehrheitlichakzeptiert» EsistvonzentralerWichtigkeit,dasssämtlicheMitarbeiteraufallenHierarchiestufen insbesondereauch dastop-management davonüberzeugtsind,dassbeschwerdenalschanceundnichtalsabzuwehrende Gefahrzuinterpretierensind.Untersuchtmannun,wiediefüreinBeschwerdemanagementrelevanten WerteinderUnternehmenskulturverankertsindundsichimVerhaltenderFührungskräftewiderspiegeln, zeigtsicheininderregelzufriedenstellendesbild.sowerdenbeschwerdeninderschweizerunternehmenspraxisbeisämtlichenmitarbeiternundführungskräftenmehrheitlichalschanceangesehen,obgleich lediglich36%allerbefragtendieseaussagealszutreffendodergarvollzutreffenderachten(skalenwerte6 und7).weitere34%bringeneinevorsichtigezustimmungzumausdruck(skalenwert5).diesegrundsätzlicheakzeptanzspiegeltsichauchimverhaltenderführungskräfteundmitarbeiterwider. 17

18 «MitarbeiterspezifischeAspektewerdeninderUmsetzungstarkvernachlässigt;sowirdkundenorientiertesProblemlösungsverhalteninkaumeinemUnternehmendurcheinAnreizsystemgefördert» SpezifischeZielsetzungensowieBudgetvorgabenfürdenBereichBeschwerdemanagementwerdenbranchenübergreifendnichtdurchgehendalswichtigangesehen(Wichtigkeitsgrad4.85).DieFolgedavonist einentsprechendausbaufähigerumsetzungsgrad(vgl.abbildung9).imrahmendereinzelnenpersonalpolitischenmassnahmen,welcheunternehmeneinsetzensollten,umgeeignetemitarbeiterfürdasbeschwerdemanagementzugewinnenundeinezielführendeaufgabenerfüllungzugewährleisten,werdenvorallem dieentwicklungkundenorientierterrichtlinienundverhaltensstandards(wichtigkeitsgrad5.04)sowiedie KommunikationderZieleunddesNutzensdesBeschwerdemanagements(Wichtigkeitsgrad5.07)alswichtigeingestuft. Abbildung9:Wichtigkeits-undRealisierungsgradebezüglichderMitarbeiteraspekte[n=140] InBezugaufsämtlicheZieleimBereichMitarbeiterkompetenzenentsprichtderRealisierungsgradjedoch nichtderwichtigkeitseinschätzung(vgl.abbildung9).besonderstieferealisierungsgradelassensichbei folgendenaspektenerkennen: Die Definition von Stellenprofilen mit spezifischen Anforderungen zur Rekrutierung von MitarbeiternfürdasBeschwerdemanagementistkeineswegsdieRegel(Umsetzungsgrad3.44). DarüberhinausfindeteinintensivesTrainingfürMitarbeiterimUmgangmitBeschwerdesituationenmehrheitlichkaumstatt(Umsetzungsgrad4.07). SchliesslichisteinAnreizsystem,anhandwelcheskundenorientiertesProblemlösungsverhaltengefördertwird,weitgehendinexistent(Umsetzungsgrad2.49). 18

19 «Inden meistenunternehmenträgtdiegeschäftsleitungdiegesamtverantwortungfürdenbereich Beschwerdemanagement» DieGesamtverantwortungfürdenBereichBeschwerdemanagementistinderSchweizerUnternehmenspraxis nicht einheitlich gelöst, wenngleich sich klare Schwerpunkte abzeichnen. So liegt bei 42.1% der befragtenunternehmendiegesamtverantwortungdirektbeidergeschäftsleitung.diesvermagdiewichtigkeit zu unterstreichen, welche dem Beschwerdemanagement von der Unternehmensleitung beigemessen wird.beilediglich6.4%derbefragtenunternehmenexistiertkeineeindeutigezuweisungdergesamtverantwortung. 2.5 Prozessmanagement «Die Messung der Akzeptanz von Beschwerdemanagement-Prozessen seitens Kunden und Mitarbeiternwirdweitgehendvernachlässigt» AlleBeschwerdemanagementprozessemüssenaktivimRahmeneinesQualitätssystemsdefiniert,gestaltet und unter Einbezug entsprechender Controllingmechanismen gesteuert werden. Diese Notwendigkeit wirdinderschweizerunternehmenspraxismehrheitlicherkannt(vgl.abbildung10). Abbildung10:Wichtigkeits-undRealisierungsgradbezüglichderProzessmanagementaspekte[n=140] SowerdenderDefinitionklarerQualitäts-undProduktivitätsstandardsfürdieAufgabenimBeschwerdemanagement sowie der fortlaufenden Prozessoptimierung vergleichsweise hohe Wichtigkeitswerte beigemessen, wenngleich der Umsetzungsstatus bei beiden Aspekten nicht dem Wichtigkeitsurteil entspricht. Ein 19

20 relativhohesrealisierungsdefizitergibtsichdarüberhinausbeiderregelmässigenmessungderprozessabwicklungimbeschwerdemanagementundeinerentsprechendenabbildungineinemsystematischencontrolling-kreislauf. Die Wichtigkeit der Akzeptanzmessung von Beschwerdemanagement-Prozessen seitens KundenundMitarbeiternwerdeninderSchweizerUnternehmenspraxisgrösstenteilsverkannt. «Eine Vielzahl von Unternehmen verzichtet auf die Einrichtung und aktive Kommunikation von BeschwerdekanälenzurFeedbackintensivierung» Studienbelegen,dassbranchenübergreifenddurchschnittlich50%bis80%derunzufriedenenKundendaraufverzichten,ihreBeschwerdegegenüberderbetroffenenUnternehmungvorzubringen(vgl.Stauss/Seidel 2002).StattdessenwandernunzufriedeneKundenabund/oderbetreibennegativeMundwerbung.DemzufolgemusseinUnternehmenmittelsbeschwerdestimulierenderMassnahmenversuchen,diesenVerhaltensweisenentgegenzuwirkenunddieBeschwerdebarrierenabzubauen,damitunzufriedeneKundendazuveranlasstwerden,ihreBeschwerdeunmittelbarandieUnternehmungzurichten.Vielerortsmangeltesnochan entsprechenden Verhaltensweisen. So bestätigen lediglich 34% der befragten Unternehmen die Aussage wirmachenesunserenkundenaufgrundspezielleingerichteterkanäleleicht,sichzubeschweren,31% garmitnachdruck.21%signalisiereneinevorsichtigezustimmung,wohingegenknapp40%kaumentsprechendeanstrengungenverfolgen. Abbildung11:Wichtigkeits-undRealisierungsgradbezüglichderEinrichtungvonBeschwerdekanälen[n=140] DurchdieEinrichtungvonBeschwerdekanälenwerdendemBeschwerdeführerverschiedeneWegezurArtikulation seiner Beschwerde angeboten. Grundsätzlich kann eine Unternehmung persönliche, schriftliche, telefonische sowie elektronische Kanäle einrichten und diese durch organisatorische Einheiten besetzen 20

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