IT-Outsourcing Erfahrungen, Status und zukünftige Herausforderungen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "IT-Outsourcing Erfahrungen, Status und zukünftige Herausforderungen"

Transkript

1 Lars Schwarze, Peter P. Müller IT-Outsourcing Erfahrungen, Status und zukünftige Herausforderungen Outsourcing von IT-Leistungen wird mittlerweile seit 15 Jahren aktiv betrieben. Im Verlauf der Zeit haben sich dabei verschiedene Formen des IT-Outsourcings entwickelt. Die Gründe für Outsourcing-Überlegungen sind dabei noch immer primär durch Kostenreduktion geprägt. Es lassen sich jedoch auch eine Vielzahl anderer Chancen identifizieren, wie die Flexibilisierung der Kostenstruktur, die Konzentration auf das Kerngeschäft oder die Optimierung der Leistungserbringung, denen allerdings Risiken wie Abhängigkeitseffekte oder Leistungs- und Qualitätsdefizite gegenüberstehen. Auf Basis aktueller Studienergebnisse werden die Erfahrungen von Unternehmen mit IT-Outsourcing erläutert, um daraus den zukünftigen Handlungsbedarf zur Einbettung einer Outsourcing-Entscheidung in eine übergeordnete IT-Sourcing-Strategie abzuleiten. Inhaltsübersicht 1 Ursprünge des Outsourcings 2 Chancen und Risiken 3 Outsourcing-Formen 4 Stand der Outsourcing-Erfahrungen 5 Zukünftige Herausforderungen 6 Literatur 1 Ursprünge des Outsourcings Der Begriff des Outsourcings ist ein Kunstwort, das sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt und sich mit»nutzung externer Ressourcen«übersetzen lässt. Verbreitung fand dieser Begriff Ende der 80er Jahre in der amerikanischen Managementpraxis. Betrachtet man das Outsourcing der Datenverarbeitung und Kommunikationsnetze von Kodak im Jahr 1989 an DEC, IBM und Businessland als Start für das IT-Outsourcing, so kann man von rund 15 Jahren Outsourcing-Praxis sprechen. Kurze Zeit später hat sich IT-Outsourcing auch in Europa verbreitet und steht seitdem immer wieder in der Diskussion. Der Grund ist vor allem darin zu sehen, dass hier die Frage»Eigenerstellung oder Fremdbezug«(Make vs. Buy) als zentraler Aspekt der Unternehmensgestaltung tangiert wird (vgl. [Jouanne-Diedrich 2004]). Das Konzept der Arbeitsteilung basiert auf dem Prinzip des Taylorismus, der Ende des 18. Jahrhunderts am Beispiel der Stecknadelproduktion die Effizienzsteigerung durch Spezialisierung aufzeigte. Insbesondere in der Automobilindustrie wurde dieses Konzept durch Ford bei der Produktion des Model-T perfektioniert. Dies mag auch ein Grund sein, warum die Automobilindustrie mit ca. 25 % Eigenerstellung führend ist, wenn es um die Minimierung der Wertschöpfungstiefe geht. Im Gegensatz dazu stellt sich die Situation bei Banken anders dar. Hier liegt die eigene Wertschöpfungstiefe im Durchschnitt bei ca. 80 % [Michelmann 2002], wobei auch in dieser Branche ein Umdenken und teilweise auch Handeln zu beobachten ist, was z. B. die Auslagerung der IT-Infrastruktur der Deutschen Bank an IBM zeigt. Bei der Ausgestaltung der Wertschöpfungstiefe ergibt sich unmittelbar die Frage, welche Teile der Wertschöpfungskette im Unternehmen verbleiben sollen und welche von externen Leistungserbringern zugekauft werden sollen. An dieser Stelle kann einerseits auf den Ansatz der Kernkompetenzen (abgeleitet aus der res- 6 HMD 245

2 sourcenbasierten Sicht des Unternehmens) sowie andererseits auf den Transaktionskostenansatz zurückgegriffen werden. Unabhängig von den unternehmensspezifischen Zielsetzungen für ein Outsourcing besteht Einigkeit, dass Kernkompetenzen im Unternehmen verbleiben müssen, wohingegen Nicht-Kernkompetenzen bezüglich einer Outsourcing-Option geprüft werden sollen. Somit ergibt sich hier die Notwendigkeit für Unternehmen, ihr IT-Leistungsportfolio anhand einer transparenten und nachvollziehbaren Methodik in Kern- und Nicht-Kernkompetenzen zu differenzieren. Eine Diskussion anhand der nachfolgend dargestellten Kriterien als Indikatoren für Kernkompetenzen hat sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen [Barney 1991]:! Wertvoll: Ressourcen oder Fähigkeiten, die einem Unternehmen helfen, Bedrohungen zu neutralisieren oder Chancen zu nutzen.! Selten: Ressourcen oder Fähigkeiten, die nicht von vielen anderen Marktteilnehmern oder Wettbewerbern besessen werden können.! Aufwendig zu imitieren: Ressourcen oder Fähigkeiten, die andere Unternehmen nicht einfach nachahmen können.! Nicht substituierbar: Ressourcen oder Fähigkeiten, die kein strategisches Äquivalent besitzen, wie z. B. unternehmensspezifisches Wissen, vertrauensbasierte Beziehungen, kooperative Organisation. Bei der Betrachtung der identifizierten Nicht- Kernkompetenzen auf ihre Eignung hinsichtlich externen Bezugs ist der Transaktionskostenansatz zu berücksichtigen. Damit wird dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass in diesem Fall zusätzliche Transaktionskosten entstehen, die im Rahmen der Gesamtbewertung einzubeziehen sind. Hierbei lassen sich folgende vier Arten von Transaktionskosten unterscheiden [Picot 1991]:! Anbahnungskosten: Kosten, die im Rahmen der Lieferantenauswahl entstehen, z. B. für Marktrecherche, Erstellung der Ausschreibungsunterlagen sowie zur Bewertung und Auswahl des Outsourcing-Partners.! Vereinbarungskosten: Kosten, die bei der Vertragsverhandlung und -ausgestaltung mit dem Outsourcing-Partner entstehen, z. B. für externe Rechtsberatung.! Steuerungskosten: Kosten, die zur Steuerung des Outsourcing-Partners über die Vertragslaufzeit hinweg entstehen, z. B. für Vertrags-, Finanz- und Service Level Management.! Anpassungskosten: Kosten, die durch Veränderungen aufgrund der Outsourcing-Beziehung erforderlich werden, wie z. B. Schnittstellen zu intern verbleibenden Prozessen und/oder Systemen. Da die Transaktionskosten im Einzelfall einen signifikanten Betrag erreichen können, ist dieser Aspekt in jedem Fall im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einzubeziehen. Generell ist davon auszugehen, dass die Transaktionskosten mit der Komplexität der Leistungsbeziehung sowie der Leistungen an sich steigen. Die Transaktionskostentheorie und der Kernkompetenzansatz stellen die zwei am häufigsten verwendeten theoretischen Ansätze zur Erklärung von Outsourcing-Entscheidungen dar. So greift auch der Beitrag von Fuß & Jaeger in diesem Heft diese beiden Ansätze für die Expost-Bewertung einer Auslagerung auf und untermauert ihre Bedeutung in der Praxis. Im Folgenden soll Outsourcing vornehmlich aus der Perspektive der Praxis behandelt werden, zu weiteren theoretischen Grundlagen und einer Analyse der wissenschaftlichen Literatur siehe z. B. [Dibbern et al. 2004]. 2 Chancen und Risiken Dass Outsourcing sowohl Chancen als auch Risiken birgt, ist offensichtlich. Wichtig ist, diese Chancen und Risiken einzelfallspezifisch und angemessen zu berücksichtigen. Zudem muss auch bewusst werden, dass sich die vermeintlichen Chancen nicht automatisch einstellen, HMD 245 7

3 sondern einer besonderen Aufmerksamkeit im Rahmen des Outsourcing-Prozesses sowie in der laufenden Outsourcing-Beziehung bedürfen. Ebenso sollte Outsourcing aufgrund potenzieller Risiken nicht sofort als Handlungsoption verworfen werden. Da die Risiken bekannt sind, können Maßnahmen zur Risikoverminderung definiert und rechtzeitig initiiert werden, was die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Outsourcing-Vorhabens signifikant steigert (siehe zu den folgenden Überlegungen auch [Schwarz 2005]). 2.1 Chancen des Outsourcings Kostenreduktion und -strukturveränderung Als wesentlicher Treiber für Outsourcing ist der Aspekt der Kostenreduktion zu nennen. Dabei wird darauf gebaut, dass ein spezialisierter Anbieter aufgrund von Skaleneffekten die entsprechenden Leistungen zu geringeren Stückkosten erbringen kann und diesen Vorteil zumindest teilweise auch an den Auftraggeber weitergibt. Neben den geringeren Stückkosten wird auch eine Variabilisierung der Fixkosten als Chance betrachtet. Bei einer internen Erbringung der IT-Leistungen sind die damit verbundenen Personal- und Sachkosten als Fixkosten zu betrachten, da keine kurzfristige dynamische Anpassung im Fall von Volumenänderungen erfolgen kann. Bei einem Outsourcing können die Leistungen nach Verbrauch abgerechnet werden, was insbesondere bei Volumenreduktionen einen deutlichen Vorteil bietet. Allerdings ist bei der Definition eines verbrauchsabhängigen Preismodells mit einem Outsourcing- Anbieter die Anpassbarkeit des Preismodells wichtig, um bei zu starken Volumenänderungen keine negativen Überraschungen zu erleben. Da die Ermittlung der internen IT-Kosten in vielen Unternehmen aufgrund von Abgrenzungs- sowie Erfassungsproblemen eine große Herausforderung darstellt, bietet Outsourcing die Chance, Transparenz über Kosten zu erlangen. Dies geht in der Regel zumindest im ersten Schritt nicht mit einer Kostenreduktion einher, bildet aber eine wesentliche Voraussetzung hierzu. Sofern mit dem Outsourcing-Anbieter eine entsprechende Detaillierung der Leistungsabnahme sowie der damit verbundenen Kosten vereinbart ist, kann auf diese Weise ein stärkeres Kostenbewusstsein bei den Leistungsabnehmern erreicht werden, was wiederum in einem Folgeschritt zu einer Kostenreduktion führen kann. Als weitere Chance wird häufig die Erzielung von Liquiditäts- und Rentabilitätseffekten genannt. Damit ist in der Regel der Kapitalrückfluss durch den Verkauf von Anlagevermögen gemeint. Dieser Aspekt ist jedoch mit Vorsicht zu betrachten. Einerseits ist hier zu berücksichtigen, dass bei einem Anlagenverkauf auch das Anlagevermögen reduziert wird und dies in der Regel in gleicher Höhe wie der Kapitalrückfluss erfolgt, da typischerweise das Anlagevermögen zu Restbuchwerten teilweise auch darunter übernommen wird. Sofern der Aspekt der Liquidität im Vordergrund steht, sollte zunächst die klassische Variante des Sale-and-lease-back geprüft werden, da dieser Ansatz weitaus weniger komplex in der Ausgestaltung ist und somit auch weniger Risiken birgt. In jedem Fall sind die Effekte aus dem Anlagenverkauf bei der finanziellen Bewertung eines Outsourcing-Vorhabens strikt von den oben genannten Effekten zu trennen. Dennoch kann im Hinblick auf durchzuführende Investitionen zum Beispiel im Rahmen von Projekten ein Liquiditätseffekt erzielt werden, da hier die Summe über die Vertragslaufzeit verteilt werden kann und nicht sofort zu begleichen ist. Die Erfahrung der Verfasser zeigt, dass Unternehmen in der Praxis durch IT-Infrastruktur- Outsourcing diese Kosten um bis zu 38 % reduzieren konnten. Im Bereich des IT-Anwendungs- Outsourcings konnten Kostenreduktionen von bis zu 17 % erzielt werden. Diese Angaben sind allerdings eher als Richtwerte zu verstehen und 8 HMD 245

4 sind stark abhängig von der jeweiligen Ausgangssituation des Unternehmens im Hinblick auf bereits erreichte Standardisierung, Kostenstrukturen sowie dem genauen Betrachtungsumfang. Konzentration auf das Kerngeschäft Das Konzept der Konzentration auf Kernkompetenzen hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung zugenommen. Die Idee hierbei ist, dass aus den Bereichen der Nicht-Kernkompetenzen Ressourcen frei werden, die im Kerngeschäft des Unternehmens eingesetzt zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen können. In vielen Unternehmen wird IT nicht zum Kerngeschäft gezählt. Allerdings ist hier eine etwas differenziertere Sichtweise anzuwenden, da es auch innerhalb der IT Kernund Nicht-Kernkompetenzen gibt. Zur Differenzierung können die bereits oben genannten Kriterien herangezogen werden, an denen die Bestandteile des IT-Leistungsportfolios unternehmensindividuell zu bewerten sind. In der Praxis werden insbesondere solche Anwendungen zu den IT-Kernkompetenzen gezählt, die sehr nah an den Kerngeschäftsprozessen des Unternehmens angesiedelt sind. Hierzu zählt z. B. das Warenwirtschaftssystem eines Handelsunternehmens. Auch IT-Leistungen, die nicht als Kernkompetenz bewertet sind, können bei Eintreten von Leistungsstörungen bzw. Komplettausfall zu einer signifikanten Beeinträchtigung der Geschäftsabwicklung führen. Dieses Risiko kann bei entsprechender Vertragsgestaltung zumindest teilweise an den Outsourcing-Partner insofern übertragen werden, als dass dieser für die entstehenden Schäden haftbar gemacht wird. Allerdings ist hier zu berücksichtigen, dass eine vollständige Verlagerung des Risikos an den Outsourcing-Partner im Regelfall nicht möglich ist. Zudem ist auch der Grad der Risikoübertragung vor dem Hintergrund abzuwägen, dass der Outsourcing-Partner die Risikoübernahme auch entsprechend in den Kosten reflektiert. Leistungsoptimierung Neben den bereits weiter oben aufgeführten Kostenaspekten wird auch die Chance zur Steigerung der Leistungsseite im Rahmen eines Outsourcings betrachtet. Ein wesentlicher Faktor ist hier der Zugriff auf neues bzw. besseres Know-how, insbesondere in Bezug auf Spezialthemen. Da die Fragestellungen in der IT immer komplexer geworden sind, muss für alle relevanten Themenbereiche bei interner Leistungserbringung auch das entsprechende Know-how aufgebaut, vorgehalten und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dieser Aspekt stellt einen wesentlichen Kostenfaktor dar, der dazu führt, dass in Spezialthemen dieses Know-how häufig nicht ausreichend vorhanden ist. Ein spezialisierter Outsourcing-Partner kann dieses Know-how aufgrund der Verteilung auf mehrere Kunden effizienter aufbauen und nutzen, wovon das einzelne Unternehmen wiederum profitiert. Mit einem Outsourcing-Partner ist zwingend die Qualität der Leistungserbringung in Form von Service Level Agreements (SLAs) vertraglich zu definieren (siehe auch den Beitrag von Söbbing & Wöhlermann in diesem Heft). Bei einer Verfehlung der vereinbarten SLAs sind im Regelfall auch entsprechende Pönalien (Vertragsstrafen) vereinbart, so dass sie üblicherweise auch eingehalten werden. Da derartige Mechanismen bei interner Leistungserbringung nicht oder nur sehr rudimentär wirken, ist die Sicherheit der Leistungserbringung in der Regel beim Outsourcing höher einzustufen. Allerdings ist hierbei besonderes Augenmerk auf die Definition der einzuhaltenden SLAs zu legen. Dieser Schritt stellt konsequenterweise einen essenziellen Erfolgsfaktor dar, und in vielen Unternehmen fehlt gerade in diesem Bereich die Erfahrung. Da die Qualität der Leistungen eng an den Preis gekoppelt ist, wird die Fachseite des Unternehmens gezwungen, die notwendigen Service Levels an den tatsächlichen Bedürfnissen unter Kosten-Nutzen-Aspekten auszurichten. HMD 245 9

5 Das Fallbeispiel von Bernroider & Koch in diesem Heft zeigt, wie ein gezieltes Qualitätsmanagementsystem zur Steuerung der Leistungserbringungen aufgebaut werden kann. Auch die Flexibilität in der Definition der Leistungsanforderungen ist als Chance im Outsourcing zu betrachten. Ein Outsourcing-Partner ist im Allgemeinen schneller in der Lage, veränderte Leistungsanforderungen umzusetzen. Allerdings ist diese Flexibilität bereits im Vertrag zu berücksichtigen, sowohl hinsichtlich der Vorgehensweise zur Vereinbarung veränderter Leistungen als auch hinsichtlich der finanziellen Implikationen. 2.2 Risiken des Outsourcings Abhängigkeitseffekte Als Hauptrisiko im Kontext von Outsourcing wird die Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner bzw. die Bindung an den ausgewählten Partner angeführt. Durch den Transfer von Vermögensgegenständen sowie Prozessen und sehr häufig auch Personal gestaltet sich die Rückabwicklung beim Outsourcing oftmals sehr schwierig. In jedem Fall sind hier bei der Vertragsgestaltung die Mitwirkungspflichten des Outsourcing-Partners im Falle einer vorzeitigen als auch regulären Vertragsbeendigung zu definieren. Neben der Reintegration der IT-Leistungen in das eigene Unternehmen (Backsourcing) ist in diesem Zusammenhang auch der Wechsel des Outsourcing-Partners zu berücksichtigen. Durch den Transfer von Personal entsteht im Regelfall auch ein Verlust von Know-how, was die Abhängigkeit zum Outsourcing-Partner noch verstärkt. Allerdings ist hier zu differenzieren, in welchen Bereichen das Know-how wirklich so relevant für das Unternehmen ist, dass es intern vorgehalten werden muss. Hier schließt sich wieder die Diskussion um die Kernkompetenzen an. Das Risiko bei einem Know-how-Verlust bei Kernkompetenzen ist ungleich höher einzustufen als der Know-how-Verlust im Bereich der sog. Commodities. Hier kann das Know-how im Allgemeinen auch von anderen Marktteilnehmern bezogen werden, was die Abhängigkeit zum ausgewählten Outsourcing- Partner reduziert. Schließlich sind im Kontext von Outsourcing auch Sicherheitsaspekte zu berücksichtigen, da der Outsourcing-Partner zumindest prinzipiell Zugriff auf vertrauliche, unternehmenskritische Daten erhält. Das Risiko wird in der bewussten oder unbewussten Weitergabe an andere Unternehmen und hier insbesondere an Wettbewerber gesehen. Dieses Risiko ist generell nicht von der Hand zu weisen. Allerdings helfen hier nur entsprechende Vereinbarungen zur Sicherstellung der Geheimhaltung und Vertraulichkeit, die durch den Auftraggeber kontinuierlich zu überprüfen sind. Darüber hinaus ist als Maßnahme zur Risikoreduktion eine sog.»retained Organisation«aufzubauen, die den Outsourcing-Provider steuert und die Vorgaben in dieser arbeitsteiligen Partnerschaft erarbeitet, um so einen kompletten Know-how-Verlust zu vermeiden. Auch eine kurze Laufzeit der Outsourcing-Verträge hilft das Risiko der Abhängigkeit zu vermindern. Allerdings reduzieren sich in der Regel bei kürzeren Laufzeiten auch die Kostenreduktionseffekte, da sich die Investitionskosten des Outsourcing-Partners über einen kürzeren Zeitraum amortisieren müssen. Leistungs- und Qualitätsdefizite Die durch Outsourcing erwarteten Effekte der Kostenreduktion und Leistungssteigerung sind in den meisten Fällen durch den Outsourcing- Partner nur mittels einer Standardisierung der IT-Leistungen realisierbar. Hier besteht das Risiko, dass durch derartige Standardisierungen die Qualität der Leistung negativ beeinflusst wird. Neben der Vereinbarung von möglichst präzisen SLAs zur Beschreibung der Leistungsqualität und den damit verbundenen Pönalen bei Leistungsminderung ist bereits im Rahmen der Vertragsverhandlung das Konzept des Outsour- 10 HMD 245

6 cing-partners im Hinblick auf Standardisierung und die daraus resultierenden Implikationen zu analysieren und zu bewerten. Ferner ist im Vertrag auch die Zusammenarbeit beider Partner hinsichtlich weiterer Standardisierungen bzw. technologischer Änderungen zu definieren. Dieser Aspekt zeigt auch, dass die kontinuierliche Kommunikation im Rahmen einer Outsourcing- Beziehung eine zentrale Rolle spielt und keinesfalls zu vernachlässigen ist. Kostensteigerungen Auch wenn Kostenreduktionen als Chance des Outsourcings gesehen werden und auch das Hauptmotiv für eine Outsourcing-Entscheidung darstellen, besteht das Risiko der Kostensteigerung über die Vertragslaufzeit hinweg. Einerseits kann die Ursache hier in der Unterschätzung der Transaktionskosten bestehen. Andererseits gibt es das Risiko der Fehleinschätzung der direkten Kosten, was auf eine ungenaue Definition und Abgrenzung der Leistungen sowie eine unvollständige Allokation der internen Kosten zurückgeführt werden kann. In jedem Fall ist hier ein genauer Business Case unter Berücksichtigung aller Kostenkomponenten zum Vergleich der Eigenerbringung gegenüber Outsourcing zu erstellen. Dieser Business Case muss zwingend auch die Kosten berücksichtigen, die intern zur Erreichung einer vom Outsourcing-Partner geforderten Leistungsqualität notwendig sind. Um das Risiko von Kostensteigerungen zu vermindern, sollten in den Verträgen entsprechend flexible Verrechnungsmodelle aufgenommen werden. Ferner ist bei der Outsourcing-Entscheidung neben dem absoluten Preis auch die Anpassbarkeit des angebotenen Preismodells zu bewerten. Personelle Risiken Neben den zuvor erwähnten primär technischen und finanziellen Risiken ist vor allem das personelle Risiko zu berücksichtigen. Da Outsourcing in den meisten Fällen mit deutlichen Veränderungen für die betroffenen Mitarbeiter in Form von Veränderung der Arbeitsaufgaben, Arbeitgeberwechsel, Abgabe von Verantwortungsbereichen und dergleichen verbunden ist, besteht hier das Risiko, dass die Mitarbeiter Widerstand gegenüber einem Outsourcing-Vorhaben zeigen, zumal in diesem Zusammenhang häufig auch Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes eine Rolle spielt. Da der Outsourcing-Erfolg maßgeblich von den Mitarbeitern abhängig ist, spielt hier eine frühzeitige Einbindung und Kommunikation der Mitarbeiter sowie eventuell vorhandener Betriebsräte eine wichtige Rolle bei der Umsetzung. Auch ein intensives Change Management ist von großer Bedeutung. Das Fallbeispiel im Beitrag von Olufs in diesem Heft beschreibt, welche Maßnahmen im Kontext eines erfolgreichen Change Managements ergriffen werden können. Die Erfahrung zeigt, dass bei entsprechendem, rechtzeitigem und zielgruppenspezifischem Change Management die Mitarbeiter auch genügend Chancen im Outsourcing für sich selbst sehen. Empfehlenswert ist hier, möglichst früh mit einer offenen Kommunikation an die Mitarbeiter heranzutreten. Sofern ein derartiges Vorhaben verheimlicht wird, lassen sich Gerüchte nicht vermeiden. Diese Gerüchte haben in den meisten Fällen deutlich negativere Auswirkungen auf ein Outsourcing-Vorhaben, als dies im Fall einer gezielten, aber offenen Kommunikation der Fall ist. Zudem ist zu berücksichtigen, dass zur Erstellung einer ausreichend detaillierten Ausschreibung in den meisten Unternehmen ohnedies mehrere Personen in den Prozess einzubeziehen sind (siehe hierzu auch den Beitrag von Schott & Severidt in diesem Heft). 3 Outsourcing-Formen Im Verlauf der Zeit haben sich zahlreiche Formen des Sourcings als Varianten und Alternativen des Outsourcings entwickelt. Dabei ist die begriffliche Verwendung der Sourcing-Derivate nicht immer eindeutig, was eine Orientierung HMD

7 erschwert. Hier ist es hilfreich, diese Begriffe nach ihren inhaltlichen Dimensionen zu gruppieren. Nachfolgend werden die wesentlichen Dimensionen und Sourcing-Formen kurz skizziert (vgl. Abb. 1). Die Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ist auch keinesfalls als ausführliche Diskussion der einzelnen Sourcing-Formen zu verstehen (siehe hierzu z. B. [Jouanne-Diedrich 2004], [Dibbern et al. 2004]). Finanzielle Abhängigkeit Der Grad der finanziellen Abhängigkeit ist bestimmt durch den Anteil, den das auslagernde Unternehmen an der leistungserbringenden Einheit hält. Sofern eine vollständig interne Leistungserbringung vorliegt, die aber Merkmale einer Outsourcing-Beziehung aufweist, kann von einem»internen Outsourcing«gesprochen werden [Schwarz 2005]. Als spezielle Form des internen Outsourcings ist das Shared-Service- Center zu betrachten, da hier gleichartige Dienstleistungen für mehrere Geschäftseinheiten erbracht werden. Vor dem Hintergrund zahlreicher Ausgründungen von IT-Organisationen in rechtlich eigenständige Einheiten wird häufig diskutiert, ob dies auch als externer Leistungsbezug zu bewerten ist. Da heute viele Unternehmen in Konzernstrukturen eingebettet sind, soll hier auch die Konzerngrenze als Grenze zum Outsourcing i. e. S. (»externes Outsourcing«) verstanden werden. Somit ist die Ausgründung einer IT-Organisation in eine rechtlich eigenständige Einheit innerhalb eines Konzerns nicht als Outsourcing i.e.s. zu verstehen. Als Zwischenform zwischen internem Outsourcing und externem Outsourcing im eigentlichen Sinn hat sich das Joint Venture etabliert. Hier erfolgt die Auslagerung in eine rechtlich eigenständige Einheit, die nur teilweise dem auslagernden Unternehmen gehört. Es besteht die Möglichkeit, das Joint Venture zwischen dem auslagernden Unternehmen und einem Outsourcing-Partner einzugehen, oder aber auch die Alternative, dass mehrere auslagernde voneinander unabhängige Unternehmen einen gemeinsamen IT-Dienstleister gründen. Standort Onshore/Onsite Nearshoring Offshoring Finanzielle Abhängigkeit Internes Outsourcing Joint Venture Externes Outsourcing Anzahl Dienstleister Single Sourcing Multi Sourcing Leistungsumfang Totales Insourcing Selektives Sourcing Totales Outsourcing IT-Sourcing Zeitlicher Aspekt Insourcing Outsourcing Re-Negotiation Backsourcing Strategische Aspekte Co-Sourcing Transitional Outsourcing Value-added Outsourcing Sourcing-Objekt IT Infrastructure Outsourcing Application Management Outsourcing Business Process Outsourcing Abb. 1: Dimensionen des IT-Sourcings (in Anlehnung an [Jouanne-Diedrich 2004]) 12 HMD 245

8 Umfang und Gegenstand der Leistung Der Aspekt des Leistungsumfangs berücksichtigt den Grad des externen Leistungsbezugs. Im Maximalfall erfolgt ein totales Outsourcing, bei dem im Fall von IT nahezu alle IT-Leistungen extern vergeben werden. Hiervon ist bei einer Fremdvergabe im Umfang von mind. 80 % des IT-Budgets auszugehen. Der andere Extremfall (unter 20 %), bei dem fast alle Leistungen intern erbracht werden, wird als totales Insourcing bezeichnet. Sofern nur teilweise Leistungen am externen Markt bezogen werden, wird von selektivem Sourcing gesprochen [Dibbern et al. 2004, S. 19]. In Bezug auf die konkreten Outsourcing-Objekte lassen sich vor allem das IT Infrastructure Outsourcing, das Application Management Outsourcing sowie das Business Process Outsourcing unterscheiden. Standort Die Dimension des Standorts trägt der Entwicklung Rechnung, dass zunehmend auch Leistungen in andere Länder bzw. andere Kontinente verlagert werden. Ursprünglich erfolgte die Leistungserbringung in der Nähe des auslagernden Unternehmens (onshore oder onsite). Die fortschreitende Entwicklung der Kommunikationstechnologien im Zusammenhang mit dem Lohnkostengefälle hat zu einer Verlagerung in osteuropäische Länder wie z. B. Tschechien oder Polen (Nearshoring) oder nach Asien in Länder wie beispielsweise Indien (Offshoring) geführt (siehe hierzu auch den Beitrag von Krick & Voß in diesem Heft). Anzahl Dienstleister Im Hinblick auf die Anzahl der Dienstleister ist zwischen Single-Sourcing und Multi-Sourcing zu differenzieren. Bei einem Single-Sourcing erfolgt die Zusammenarbeit nur mit einem Outsourcing-Partner, wohingegen beim Multi- Sourcing die extern vergebenen Leistungen auf mindestens zwei Outsourcing-Partner aufgeteilt werden. Zentrale Frage bei einem Multi- Sourcing ist die Aufteilung und Abgrenzung der einzelnen Leistungskomponenten sowie die sich daraus ergebende Form der Steuerung der einzelnen Outsourcing-Partner. Zeit Über die zeitliche Entwicklung hinweg lassen sich im Allgemeinen die Begriffe Insourcing, Outsourcing sowie Backsourcing unterscheiden. Insourcing bezeichnet den Aufbau einer internen Leistungserbringung für Leistungen, die zuvor weder intern noch extern erbracht wurden. Unter Outsourcing ist die Auslagerung von zuvor intern erbrachten Leistungen an einen externen Outsourcing-Partner zu verstehen. Wird eine Leistung nach einem Outsourcing wieder zurück in das Unternehmen geholt, so wird von Backsourcing gesprochen [Schwarz 2005]. Die dargestellten Spielarten verdeutlichen die vielfältigen Möglichkeiten von Outsourcing, wobei diese auch miteinander kombiniert werden können. So gibt es Beispiele für Unternehmen, die wesentliche Aktivitäten der Anwendungsentwicklung und -wartung in eine eigens hierfür gegründete Gesellschaft in Indien ausgelagert haben. Somit wird das Application Management Outsourcing mit Offshoring sowie internem Outsourcing kombiniert. Die konkrete Ausgestaltung ist jeweils im Einzelfall unternehmensspezifisch zu bewerten. 4 Stand der Outsourcing- Erfahrungen Nahezu alle Quellen gehen von einem anhaltenden Trend zum IT-Outsourcing aus, was primär mit dem nach wie vor spürbaren Kostendruck, insbesondere für den Commodity- Bereich der IT, begründet wird. So belegen Studien, dass über 50 % aller befragten CIOs das Thema Outsourcing in ihrer IT-Strategie festgeschrieben haben. Über 70 % der Unternehmen verfügen bereits über Erfahrungen mit IT-Outsourcing und für einen ähnlich hohen Anteil der Unternehmen stellt IT-Outsourcing eine aktuel- HMD

9 le Fragestellung dar [Oleownik 2005, S. 76]. Das Marktforschungsunternehmen Ovum erwartet für den Outsourcing-Markt in Deutschland für 2005 ein Marktvolumen von 11,9 Mrd. Euro. Bis 2008 wird ein Wachstum um ca. 36 % prognostiziert auf mehr als 16,2 Mrd. Euro [Schwarz 2005, S. 16]. Da viele Unternehmen bereits Erfahrungen mit IT-Outsourcing gemacht haben, hat Deloitte Consulting Ende 2004 eine Studie [Deloitte 2005] durchgeführt mit dem Ziel, insbesondere große Outsourcing-Projekte zu analysieren. Dabei wurden 25 große Unternehmen (durchschnittlich 50 Mrd. USD Jahresumsatz davon 50 % Fortune-500-Unternehmen) aus verschiedensten Branchen auf ihre Erfahrungen im Outsourcing befragt. Das Gesamtvolumen aller Outsourcing-Verträge dieser Unternehmen liegt bei 50 Mrd. USD. Bei den Gründen der befragten Unternehmen für ein IT-Outsourcing (Abb. 2) dominiert noch immer der Aspekt der Kostenreduktion (70 %), gefolgt vom Aspekt der Qualitätssteigerung sowie Zugriff auf Best Practices (57 %). Allerdings ist auch festzustellen, dass Leistungsverfehlungen und Kostenüberschreitungen die Hauptprobleme bei Outsourcing-Beziehungen darstellen. 38 % der Unternehmen sahen sich mit zusätzlichen Kosten konfrontiert, bei denen angenommen wurde, dass diese Kosten im Vertrag abgedeckt sind. Im Hinblick auf qualitative Aspekte ist festzustellen, dass sich in 31 % der Outsourcing-Beziehungen der Vertragspartner nach der Vertragsunterzeichnung selbstgefällig verhielt und somit die verfolgten Qualitätsziele nicht oder nur unzureichend realisiert werden konnten. Es ist also nicht verwunderlich, dass ca. 15 % aller langfristig angelegten Outsourcing-Deals schon nach kurzer Zeit, also während der von Gartner so genannten»flitterwochen«, dem ersten Vertragsjahr, nachgebessert werden. In der Deloitte-Studie wurden neben den ausführlich untersuchten Unternehmen zusätzlich 50 in der Presse veröffentlichte problematische Outsourcing-Deals betrachtet (Abb. 3). In 44 % dieser Fälle kam es zu einer Vertragskündigung, in 32 % zu einem Rechtsstreit. Als Hauptprobleme im Rahmen der Outsourcing-Beziehungen wurden bei diesen problematischen Deals Leistungsverfehlungen (59 %) sowie Kostenüberschreitungen (15 %) identifiziert, wobei letztere vornehmlich auf versteckte Kosten zurückgeführt wurden. Haupttreiber der Outsourcing-Entscheidung Ergebnis Kosteneinsparungen 70% Best Practices/ Qualität/Innovation Flexibilität/Kapazität/ Skalierbarkeit Fokus auf Kernkompetenzen Zugriff auf hochqualifizierte Kräfte Transfer von Finanzund Betriebsrisiken Mangel an Inhouse-Fähigkeiten 16% 22% 22% 35% 35% 57% aber 38% der Studienteilnehmer sahen sich mit zusätzlichen/versteckten Kosten für Services konfrontiert, die ihrer Meinung nach durch den Vertrag abgedeckt waren aber 31% der Studienteilnehmer gaben an, dass Provider nach Vertragsschließung selbstgefällig agierten aber Erläuterungen offenbarten, dass Outsourcing nicht die gehoffte Flexibilität brachte, da Verträge bindend sind und Provider Änderungen/neue Anforderungen nicht mehr zulassen jeder 4 Studienteilnehmer hatte allerdings Kompetenzen als»nicht-strategisch«bewertet und diese»thought Leadership«letztendlich wieder zurückgeholt jeder 5. Studienteilnehmer musste erfahren, dass der Umsatz pro Mitarbeiter des Anbieters angestiegen ist und hat realisiert, dass die Wissensbasis, für die er bezahlt hat, sich eher verflüchtigt Abb. 2: Haupttreiber für Outsourcing-Entscheidungen [Deloitte 2005, S. 5] 14 HMD 245

10 Von 50 problematischen Outsourcing-Deals endeten 76% in einem Rechtsstreit oder direkter Vertragskündigung Abb. 3: Ergebnisse problematischer Outsourcing-Verträge [Deloitte 2005, S. 6] Rechtsstreit 32% Vertragskündigung 44% Deal gefährdet 20% Abbruch der Vertragsverhandlungen 4% Auswertung von 50 zufällig ausgewählten problematischen Outsourcing-Deals aus LexisNexis, Factiva und Proquest 65 % der in der Studie genauer untersuchten Unternehmen, die nicht per se als problematische Deals einzustufen sind, haben als Folge von Problemen die mit Outsourcing ausgelagerte Leistungen zumindest teilweise wieder zurückgeholt. Im Wesentlichen wird von den Verantwortlichen in den Unternehmen immer wieder der Prozess des Outsourcings deutlich unterschätzt. Dabei ist es wesentlich, eine klare Zielsetzung für das Outsourcing-Vorhaben zu definieren sowie Einzelziele zu gewichten. Die weitere Vorgehensweise sollte mit klarem Fokus auf diese Zielsetzung erfolgen. Daher ist es wichtig, bereits bei der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen die zukünftig verfolgte Vertragsstruktur und die notwendigen Vertragsbestandteile zu berücksichtigen, um somit den Aufwand in späteren Phasen möglichst gering zu halten. Des Weiteren wird das Thema der Steuerung des Outsourcing-Partners weit unterschätzt. Häufig ist die Einstellung zu beobachten, dass nach einem IT-Outsourcing die verbleibenden IT-Mitarbeiter nichts mehr mit IT zu tun haben. Der Aufwand bei der Unterstützung in der Transitions- und Migrationsphase sowie in der laufenden Steuerung des Outsourcing-Partners wird verkannt. 5 Zukünftige Herausforderungen Die bisherigen Ausführungen zeigen primär zwei Aspekte auf: Outsourcing wird noch immer als aktueller Trend für viele Unternehmen betrachtet. Jedoch hat Outsourcing in vielen Fällen nicht die verfolgten und erwarteten Zielsetzungen erreicht. Allzu häufig werden die Chancen eines Outsourcings als gegeben angesehen und die Risiken in diesem Zusammenhang unterschätzt. Zudem machen die unterschiedlichen Sourcing-Modelle eine differenzierte Betrachtungsweise erforderlich. Die Fragestellung hat sich für die Unternehmen geändert von»soll ich outsourcen?«hin zu»wie soll ich outsourcen?«, was automatisch zu einer bewussteren und intensiveren Auseinandersetzung mit dem Thema führt [Jouanne-Diedrich 2004]. Die Entscheidung über die Art und Weise eines Outsourcings ist zwingend in eine übergreifende IT-Sourcing-Strategie zu integrieren. Diese Kenntnis hat sich bisher nur ansatzweise in HMD

11 den Unternehmen festgesetzt. So kann nach [Dodd & Martorelli 2003] davon ausgegangen werden, dass ca. 50 % der Unternehmen über keine IT-Sourcing-Strategie verfügen. Von den verbleibenden 50 % verfügen 21 % über eine Strategie, die lediglich nur für einige IT-Produkte bzw. Services Anwendung findet. Auch wenn seit der Studie von [Dodd & Martorelli 2003] fast zwei Jahre vergangen sind, so hat sich die Situation in Unternehmen nicht signifikant verbessert. Noch immer wird in vielen Fällen das Thema Outsourcing zu»hemdsärmelig«angegangen, was zur Folge hat, dass beim Auftreten von Problemen im Outsourcing-Prozess oder während der Vertragslaufzeit in vielen Fällen Schadensbegrenzung gefordert ist. Um diese Fehler zu vermeiden, sind im Rahmen einer IT-Sourcing-Strategie vier Kernelemente im Kontext der Unternehmensziele zu berücksichtigen:! Interne Leistungsfähigkeit Im Rahmen der internen Leistungsfähigkeit gilt es zunächst, kritisch zu bewerten, wie weit ein Unternehmen reif für ein Outsourcing ist. Zentrale Fragestellung sind hier die Transparenz der internen Leistungserbringung sowie die der Leistungsnachfrage durch die Fachbereiche des Unternehmens. Erst wenn diese beiden Aspekte transparent und nachvollziehbar sind, ist eine Steuerung der externen Leistungserbringung generell möglich. Als weiterer Aspekt ist die Erfahrung in der Steuerung von externen Partnern zu berücksichtigen.! Externe Marktkapazitäten Um die generellen Möglichkeiten bewerten zu können, sind die Kapazitäten des externen Marktes zu bewerten. Dabei gilt es, die Marktteilnehmer und ihre Leistungsfähigkeit in Bezug auf das geforderte Leistungsportfolio zu bewerten. Ferner sind in diesem Zusammenhang auch die verfügbaren Liefermodelle auf ihren Entwicklungsstand hin zu prüfen. Als Beispiel für ein relativ neues Liefermodell ist das Utility-Outsourcing auch als On-Demand-Outsourcing bezeichnet zu sehen. Hier handelt es sich um die Auslagerung von Leistungen, die ausschließlich mengenbasiert abgerechnet werden, vergleichbar mit Strom- und Wasserversorgung (engl. Utility).! Bewertung der Sourcing-Modelle Sofern die interne Leistungsfähigkeit bekannt ist sowie ausreichende Kenntnis über die externen Marktkapazitäten herrscht, kann eine Bewertung der Sourcing-Modelle auf ihre Eignung im spezifischen Unternehmenskontext hin erfolgen. Dabei gilt es, die Ausgangssituation zu berücksichtigen sowie transparent die Ziele für ein potenzielles Outsourcing zu definieren. Eine ausschließliche Berücksichtigung der Ausgangssituation ist hierbei keinesfalls ausreichend. Um mit dem zukünftigen Sourcing-Modell auch die erwartete Entwicklung des Unternehmens und sich daraus ableitende Anforderungen an das Sourcing-Modell abdecken zu können, sind zusätzlich auch solche Kriterien in der Bewertung zu berücksichtigen.! Sourcing-Governance Der Aspekt der Sourcing-Governance berücksichtigt die Art und Weise, wie der oder die Outsourcing-Partner gesteuert werden sollen bzw. wie das Partnerschaftsmodell definiert ist. Es ist zwingend notwendig, diese Arbeitsteilung zu definieren, zu leben und zu managen. Die Ausgestaltung der Sourcing-Governance ist dabei abhängig vom Sourcing- Modell sowie dem Grad der Kontrolle im Hinblick auf den Outsourcing-Partner. Das Thema Governance im Kontext des IT-Outsourcings und die dafür in Frage kommenden Mechanismen werden im Beitrag von Behrens & Schmitz näher beleuchtet. Dass Outsourcing in Anlehnung an die Argumentation hier lediglich einen Baustein im übergeordneten Gebiet des IT-Sourcings darstellt und letzteres sich ebenso wie die IT als Ganzes in einer Phase der Industrialisierung befindet, greifen im folgenden Beitrag dieses Heftes Jouanne-Diedrich 16 HMD 245

12 et al. auf. In diesem Sinne sollten IT-Sourcing und Outsourcing langfristig untrennbar miteinander verknüpft werden. 6 Literatur [Barney 1991] Barney, J. B.: Firm resources and sustained competitive advantage. In: Journal of Management, 17. Jg., 1991, Nr. 1, S [DaRold & Berg 2003] DaRold, C.; Berg, T.: Sourcing Strategies Relationship Models and Case Studies. Gartner Group Strategic Analysis Report [Deloitte 2005] Deloitte Consulting (Hrsg.): Calling a Change in the Outsourcing Market The Realities for the World s Largest Organizations. Deloitte Consulting, April 2005; deloitte.com/dtt/cda/doc/content/us_outsour cing_callingachange.pdf; Zugriff am [Dibbern et al. 2004] Dibbern, J.; Goles, T.; Hirschheim, R. A.; Jayatilaka, B.: Information Systems Outsourcing: A Survey and Analysis of the Literature. In: The DATA BASE for Advances in Information Systems, 35. Jg., 2004, Nr. 4, S [Dodd & Martorelli 2003] Dodd, M.; Martorelli, W.: Optimizing IT-Sourcing Strategy: Key Stages and Phases of the IT Sourcing Process. Giga Information Group [Jouanne-Diedrich 2004] von Jouanne-Diedrich, H.: 15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und Lessons Learned. In: Zarnekow, R.; Brenner, W.; Grohmann, H. H. (Hrsg): Informationsmanagement: Konzepte und Strategien für die Praxis. dpunkt.verlag, Heidelberg, 2004, S [Michelmann 2002] Michelmann, J.: Verbesserte Servicequalität durch Outsourcing. Vortrag im Rahmen der Veranstaltung»Banken bewegen sich Vertriebswegemanagement bei Finanzdienstleistern«. Fraunhofer IAO, Stuttgart, [Oleownik 2005] Oleownik, S.: IT-Outsourcing-Strategien deutscher Unternehmen. In: Hermes, H.- J.; Schwarz, G. (Hrsg.): Outsourcing Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung. Haufe, München, 2005, S [Picot 1991] Picot, A.: Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 43. Jg., 1991, Nr. 4, S [Schwarz 2005] Schwarz, G.: Outsourcing: Eine Einführung. In: Hermes, H.-J.; Schwarz, G. (Hrsg.): Outsourcing Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung. Haufe, München, 2005, S Dipl. Wirtsch.-Inform. (FH) Lars Schwarze Manager CIO Advisory Services Dipl.-Kfm. Peter P. Müller Partner CIO Advisory Services Deloitte Consulting GmbH Franklinstraße Frankfurt am Main {LSchwarze, HMD

Seminararbeit im Rahmen der Lehrveranstaltung. Unternehmensübergreifende IT-Transformationen

Seminararbeit im Rahmen der Lehrveranstaltung. Unternehmensübergreifende IT-Transformationen Seminararbeit im Rahmen der Lehrveranstaltung Unternehmensübergreifende IT-Transformationen verfasst von Kerri Gereltuya Batbold Matrikel-Nr.: 03621145 Kerri Gereltuya Batbold Seite 1 von 9 Inhaltsverzeichnis

Mehr

Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen. Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011. TU München

Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen. Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011. TU München Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011 TU München Der Begriff des s ist ein Kunstwort,das sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt

Mehr

Outsourcing Lessons Learned

Outsourcing Lessons Learned Outsourcing Lessons Learned Dr. Bernd Lübcke 15.06.2007 Erfahrungen mit Outsourcing Continental komplette IT Dunlop Rechenzentrum Wide Area Network Goodyear Individualentwicklung Reifenhandelsystem Hornbach

Mehr

8 15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und Lessons Learned

8 15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und Lessons Learned 125 8 15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und Lessons Learned Holger von Jouanne-Diedrich, Deutsche Bahn 8.1 Einführung Outsourcing ist akademisch wie praktisch ein zeitloses, d. h. permanent

Mehr

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH IT-Sourcing-Check Vorgehensmodell InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt 1. Ausgangssituation / Zielsetzung 2. Grundlagen / Rahmenbedingungen 3. Vorgehensmodell IT-Sourcing-Check, Vorgehensmodell; 2 Permanente

Mehr

Outsourcing, Pro und Kontra Segen oder Fluch

Outsourcing, Pro und Kontra Segen oder Fluch Outsourcing, Pro und Kontra Segen oder Fluch Mittwoch, 29. November 2006 Bundesspartenobmann Information und Consulting GF KommR Hans-Jürgen Pollirer, Secur-Data Betriebsberatungs GesmbH Gliederung Dimensionen

Mehr

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe IT-Beratung für Logistik und Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe Agenda IT Sourcing: Anspruch und Wirklichkeit Ausgangslage und Zielsetzung b Logo Sourcing Scope-Workshop Das Logo Broker-Modell:

Mehr

Globaler Rollout von IT Services

Globaler Rollout von IT Services Globaler Rollout von IT Services Chancen und Herausforderungen aus Kundensicht BITKOM AK Dienstleistungs-Management und -Standards Dr. E. Kern, bitempo GmbH, Düsseldorf bitempo ist fokussiert auf das Thema

Mehr

SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Management Services (AMS)

SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Management Services (AMS) (IGS) SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Services (AMS) Martin Kadner, Product Manager SAP Hosting, GTS Klaus F. Kriesinger, Client Services Executive,

Mehr

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14. IT-Sourcing Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.15 Uhr Jochen Scharnweber, Abteilungsleiter IT-Consulting, ASTRUM IT GmbH 1 Outsourcing

Mehr

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants» Outsourcing von Personalfunktionen in deutschen Großunternehmen Recruitment Human Resource Management Public Management Strategy & Change 2 1. Bisher noch kein Megatrend

Mehr

Global Sourcing muss durchgängig gelebt werden

Global Sourcing muss durchgängig gelebt werden Computer Zeitung, Ausgabe 19/2008, IT-Delivery-Modelle/Open-Source Global Sourcing muss durchgängig gelebt werden Wie die Allianz Holding IT ihr Sourcing organisiert und managed Von Michael Rohde, plenum

Mehr

IT-Strategy Maps - Projektkurzbeschreibung S 662. IT-Strategy Maps

IT-Strategy Maps - Projektkurzbeschreibung S 662. IT-Strategy Maps S 662 IT-Strategy Maps finanzielle und nicht-finanzielle IT-Outsourcing-Bewertung mit Ursache-Wirkungsbeziehungen - Projektkurzbeschreibung - IPRI gemeinnützige GmbH Stiftung Industrieforschung PD Dr.

Mehr

Kai Disselbeck. Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings

Kai Disselbeck. Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings Kai Disselbeck Die Industrialisierung von Banken am Beispiel des Outsourcings Fritz Knapp Verlag Frankfurt am Main V I Inhaltsübersicht 1 Einführung... 1 1.1 Problemstellung...1 1.2 Stand der wissenschaftlichen

Mehr

Outsourcing kaufmännischer Aufgaben

Outsourcing kaufmännischer Aufgaben Outsourcing kaufmännischer Aufgaben speziell für Existenzgründer und kleine Unternehmen 7-it Forum am 1.12.2003 Outsourcing Fragen Was ist eigentlich Outsourcing? Für welche betrieblichen Aufgaben ist

Mehr

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Strategien und Konzepte des Facility Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Institut für Facility an der ZHAW Ronald Schlegel 1 Facility in erfolgreichen Unternehmen Erfolgreiche Unternehmen sind in

Mehr

Umfrage zur Anbieterauswahl & Markttransparenz im Cloud Computing

Umfrage zur Anbieterauswahl & Markttransparenz im Cloud Computing Umfrage zur Anbieterauswahl & Markttransparenz im Cloud Computing durchgeführt am 4. IT Operations Day 12. Mai 2011 in Berlin veranstaltet von: unterstützt durch: 4. IT Operations Day - 12. Mai 2011, Berlin

Mehr

Bernhard Holtschke Hauke Heier Thomas Hummel. Quo vadis CIO? ö Springer

Bernhard Holtschke Hauke Heier Thomas Hummel. Quo vadis CIO? ö Springer Bernhard Holtschke Hauke Heier Thomas Hummel Quo vadis CIO? ö Springer 1 Kostenfaktor oder Wertschöpfer? 1 1.1 Die IT unter Kostendruck 1 1.1.1 Ein Opfer des eigenen Erfolgs? 1 1.1.2 Wo bleibt der Nutzen?

Mehr

Outsourcing als Erfolgsfaktor

Outsourcing als Erfolgsfaktor Outsourcing als Erfolgsfaktor Hermann-Josef Lamberti Outsourcing-Konferenz im Landeshaus in Wiesbaden Wiesbaden, 8. September 2004 Agenda 1 2 3 Outsourcing-Überblick Ansätze zum Outsourcing Der Mittelstand

Mehr

Next Generation Outsourcing: Versuch einer Einordnung

Next Generation Outsourcing: Versuch einer Einordnung Next Generation Outsourcing: Versuch einer Einordnung Industrialisierung der IT durch IT-Sourcing 2.0 Holger von Jouanne-Diedrich, ephorie.de Das Management-Portal Abstract. Next Generation Outsourcing

Mehr

AUSWIRKUNGEN DES CLOUD COMPUTING AUF DIE VERTRAGSGESTALTUNG IM OUTSOURCING

AUSWIRKUNGEN DES CLOUD COMPUTING AUF DIE VERTRAGSGESTALTUNG IM OUTSOURCING B M T AUSWIRKUNGEN DES CLOUD COMPUTING AUF DIE VERTRAGSGESTALTUNG IM OUTSOURCING 4. Fachtagung Dynamisierung des Mittelstands durch IT Schloss Vollrads 7. September 2010 Büsing Müffelmann & Theye Rechtsanwalt

Mehr

CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES

CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES Von individueller Beratung bis zum bedarfsgerechten Betrieb Passen Sie Ihre IT an die Dynamik des Marktes an Unternehmen müssen heute unmittelbar und flexibel

Mehr

Viel Lärm um Nichts - Rückblick auf ein Jahrzehnt empirischer Outsourcing-Forschung

Viel Lärm um Nichts - Rückblick auf ein Jahrzehnt empirischer Outsourcing-Forschung - 1 - Viel Lärm um Nichts - Rückblick auf ein Jahrzehnt empirischer Outsourcing-Forschung Prof. Dr. Wenzel Matiaske Universität Flensburg Dr. Thomas Universität Mainz Vortrag zur Kommissionstagung Organisation

Mehr

IT-Outsourcing ist kein Selbstläufer

IT-Outsourcing ist kein Selbstläufer Fachartikel IT-Outsourcing ist kein Selbstläufer Erschienen in: Wirtschaftsinformatik und Management http://www.springerprofessional.de/it-outsourcing-ist-kein-selbstlaeufer/5207446.html Ausgabe 03/2014

Mehr

Führungskräfteforum Shared Services Shared Service Center Modelle und internationale Entwicklungen

Führungskräfteforum Shared Services Shared Service Center Modelle und internationale Entwicklungen Führungskräfteforum Shared Services Shared Service Center Modelle und internationale Entwicklungen Jutta Schwarz Senior Managing Consultant Berlin, 28. Januar 2010 Die Entwicklung von Shared Services 1980er

Mehr

Tender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen

Tender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Der plixos Tender Manager reduziert drastisch den Aufwand bei der Durchführung

Mehr

Providermanagement Rahmen, Profil, Rolle und Entwicklung. Dirk Schreier, Michael Reim 27.05.2011

Providermanagement Rahmen, Profil, Rolle und Entwicklung. Dirk Schreier, Michael Reim 27.05.2011 Providermanagement Rahmen, Profil, Rolle und Entwicklung Dirk Schreier, Michael Reim 27.05.2011 Zielsetzungen von Sourcing-Vorhaben Kosten (Einsparung und Transparenz) 33% Flexibilität 12% Qualität 17%

Mehr

Outsourcing für Family Offices Ein Widerspruch in sich oder ein aktueller Trend?

Outsourcing für Family Offices Ein Widerspruch in sich oder ein aktueller Trend? Outsourcing für Family Offices Ein Widerspruch in sich oder ein aktueller Trend? Kay-Ole Behrmann vv.de Finanzdatensysteme GmbH 31.10.2012 1 Vorstellung Kay-Ole Behrmann Stationen: Goldman Sachs MLP Bank

Mehr

Erfolgsmodell Outsourcing Trendstudie 2010

Erfolgsmodell Outsourcing Trendstudie 2010 CROSS INDUSTRY SOLUTIONS BLUEPOINT Erfolgsmodell Outsourcing Trendstudie 2010 Aktuelle Entscheiderbefragung: Global Sourcing IT Outsourcing Managed Testing Services Business Process Outsourcing Erfolgsmodell

Mehr

DIE DYNAMIK DER MÄRKTE BESCHLEUNIGT SICH

DIE DYNAMIK DER MÄRKTE BESCHLEUNIGT SICH DIE DYNAMIK DER MÄRKTE BESCHLEUNIGT SICH ZUKUNFTSORIENTIERTE LÖSUNGSSTRATEGIEN FÜR IHRE IT-INFRASTRUKTUR amendos amendos gmbh Die Zusammenhänge in IT-Organisationen sind vergleichbar mit der Komplexität

Mehr

Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim

Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim ITIL I undco. Servicekonzepte/IT-Servicemanagement Servicemanagement Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim ITIL I IT Infrastructure Library Entstehung und Definition: Bestehende Best-Practices-Sammlung

Mehr

Outsourcing der Informationsverarbeitung eine Option für den Mittelstand?

Outsourcing der Informationsverarbeitung eine Option für den Mittelstand? Outsourcing der Informationsverarbeitung eine Option für den Mittelstand? 17. Juli 2003 Dr. Matthias Meyer [matthias.meyer@bwl.uni-muenchen.de] EFOplan - Seminar für Empirische Forschung und Unternehmensplanung

Mehr

ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten

ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten ITPS ITpreneurship Synergien im IT-Management unter wirtschaftlichen Aspekten 1 ITpreneurship Beratungsangebot für eine unternehmerisch-wirtschaftliche IT-Optimierung In fast allen Unternehmen hat die

Mehr

Diskussion eines IT-Outsourcing unter Berücksichtigung von Compliance Anforderungen. Bachelorarbeit

Diskussion eines IT-Outsourcing unter Berücksichtigung von Compliance Anforderungen. Bachelorarbeit Diskussion eines IT-Outsourcing unter Berücksichtigung von Compliance Anforderungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Outsourcing/Offshoring Götterdämmerung für die westliche IT-Branche?

Outsourcing/Offshoring Götterdämmerung für die westliche IT-Branche? Outsourcing/Offshoring Götterdämmerung für die westliche IT-Branche? Einführung Volkhart Schönberg / SPIQ e.v. Erfahrungen mit Outsourcing-Projekten aus Sicht eines Auftraggebers: Gerhard Krug (Afinion

Mehr

IT- Organisation im Wandel: Neue Anforderungen, neue Aufgaben, neue Chancen Prof. Dr. Eberhard Schott

IT- Organisation im Wandel: Neue Anforderungen, neue Aufgaben, neue Chancen Prof. Dr. Eberhard Schott - Organisation im Wandel: Neue Anforderungen, neue Aufgaben, neue Chancen Prof. Dr. Eberhard Schott 15.05.2006 - Organisation im Wandel Folie Nr. 1 15.05.2006 - Organisation im Wandel Folie Nr. 2 Vorbemerkungen

Mehr

Retained IT Im Spannungsfeld zwischen interner und externer IT- Delivery

Retained IT Im Spannungsfeld zwischen interner und externer IT- Delivery www.pwc.de Retained IT Im Spannungsfeld zwischen interner und externer IT- Delivery Jörg Hild und Roland Behr IT-Organisationen heute: Die Zeiten der klaren Strukturen sind vorüber Die IT Sourcing Studie

Mehr

Einleitung. -damaligen Prozess rekonstruieren. -gegebenenfalls Fehler zu analysierenden. -intensiven Betrachtung des Begriffs Outsourcing verbunden

Einleitung. -damaligen Prozess rekonstruieren. -gegebenenfalls Fehler zu analysierenden. -intensiven Betrachtung des Begriffs Outsourcing verbunden Erfolgsanalyse des Outsourcingprozesses in einem mittelständischem Unternehmen (Degas ATD GmbH) Seite 1-24 Inhaltsverzeichnis Einleitung Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Implementierung

Mehr

Governance Aspekte beim IT Multisourcing

Governance Aspekte beim IT Multisourcing Governance Aspekte beim IT Multisourcing Dr. Peter Chylla / Dr. Egbert Kern Geschäftsführende Gesellschafter bitempo GmbH, Düsseldorf BITKOM 4. Anwenderforum 18. / 19. September 2006, Frankfurt am Main

Mehr

HSW Forum für Facility Management Outsourcing / Insourcing im Facility Management

HSW Forum für Facility Management Outsourcing / Insourcing im Facility Management HSW Forum für Facility Management Outsourcing / Insourcing im Facility Management Dr. Karl Klügel HOCHSCHULE WÄDENSWIL Facility Management Saurer Lastwagen: 1903-2003 2003 ff., Dr. Karl Klügel, HSW FM

Mehr

Trendanalyse Outsourcing 2.0 die wichtigsten Ergebnisse

Trendanalyse Outsourcing 2.0 die wichtigsten Ergebnisse Trendanalyse Outsourcing 2.0 die wichtigsten Ergebnisse Zu den Vorzügen des traditionellen Outsourcings zählen signifikante Einsparungen bei den Betriebskosten, Zugang zu externem Provider- Know-how und

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

Globales Supply Chain Management in der Cloud. Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010

Globales Supply Chain Management in der Cloud. Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010 Globales Supply Chain Management in der Cloud Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010 Logistik wird zunehmend global 2 Die Geschäftsbeziehungen in der Logistik werden zunehmend komplexer

Mehr

Outsourcing und Offshoring. Definition und Abgrenzung

Outsourcing und Offshoring. Definition und Abgrenzung Outsourcing und Offshoring Definition und Abgrenzung INHALT Outsourcing und Offshoring... 1 Outsourcing und Offshoring... 3 Definition und Abgrenzung... 4 Outsourcing... 5 Offshoring... 7 Outsourcing und

Mehr

Con.ECT IT-Service & Business Service Management SAM-Outsourcing: Lizenzmanagement als externer Service

Con.ECT IT-Service & Business Service Management SAM-Outsourcing: Lizenzmanagement als externer Service Con.ECT IT-Service & Business Service Management SAM-Outsourcing: Lizenzmanagement als externer Service Jana Brinck - SAM Consultant Der globale IT Lösungsanbieter! Niederlassungen in 24 Ländern! Handel

Mehr

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten Outsourcing Advisor Bewerten Sie Ihre Unternehmensanwendungen auf Global Sourcing Eignung, Wirtschaftlichkeit und wählen Sie den idealen Dienstleister aus. OUTSOURCING ADVISOR Der Outsourcing Advisor ist

Mehr

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Master Outsourcing in der Instandhaltung Potentiale Chancen Risiken Christoph Loy Matrikel Nr.: 20074139 Erstprüfer: Professor Dr.-Ing.

Mehr

Cordula E. Niklaus, Fürsprecherin ll.m. Anwaltskanzlei Niklaus, Zürich - www.niclaw.ch. niclaw

Cordula E. Niklaus, Fürsprecherin ll.m. Anwaltskanzlei Niklaus, Zürich - www.niclaw.ch. niclaw Blindflug im Wolkenmeer? Rechtliche Aspekte zum Cloud Computing Last Monday vom 27. Juni 2011 Cordula E. Niklaus, Fürsprecherin ll.m. Anwaltskanzlei Niklaus, Zürich - www..ch Persönliches Cordula E. Niklaus,

Mehr

Outsourcing bei Finanzdienstleistern anhand ausgewählter Praxisbeispiele

Outsourcing bei Finanzdienstleistern anhand ausgewählter Praxisbeispiele Outsourcing bei Finanzdienstleistern anhand ausgewählter Praxisbeispiele Dr. Martin Spreitzhofer Vice President Industry Center of Excellence BANKING Siemens Business Services GmbH & Co. OHG Die Konzentration

Mehr

S-ISM: Strategisches IT-Servicemanagement

S-ISM: Strategisches IT-Servicemanagement S-ISM: Strategisches IT-Servicemanagement - IT-Services, SLAs und deren Management - Services, SLAs und deren Management müssen sich konsequent am Kunden orientieren und integriert gemanaged werden! Dr.

Mehr

Existieren Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing?

Existieren Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing? Existieren Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing? Christian Müller Consulting4IT GmbH Email: cm@consulting4it.de Tel.: 07243 760711 1 Vorstellung Consulting4IT GmbH 2 Warum entspricht Outsourcing dem Zeitgeist?

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung

Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung Dr. Frank Wißkirchen Erschienen in: Logistik Heute, 6/1994, S. 76-80 Nachdem in den Produktionsbereichen der Unternehmen Kostensenkungs- und

Mehr

Outsourcing Riskanter Trend oder sinnvolle Unternehmensstrategie?

Outsourcing Riskanter Trend oder sinnvolle Unternehmensstrategie? Outsourcing Riskanter Trend oder sinnvolle Unternehmensstrategie? ICS Infoveranstaltung Mittelständischer Unternehmertag 07.10.2010 Impulse für Ihr Finanz- und Rechnungswesen Andreas Brinker, Prokurist,

Mehr

Sie konzentrieren sich auf Ihr Business wir uns auf Ihre Kommunikation

Sie konzentrieren sich auf Ihr Business wir uns auf Ihre Kommunikation Managed Services Mehr Effizienz in Unternehmen mit Managed Services Zuverlässige Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht exzellenten Kundendienst zu liefern und die Produktivität

Mehr

Unternehmen im Wandel des Outsourcing

Unternehmen im Wandel des Outsourcing Wirtschaft Denis Löffler Unternehmen im Wandel des Outsourcing Unter Berücksichtigung der Veränderung von Wertschöpfungsstrukturen Diplomarbeit Denis Löffler Unternehmen im Wandel des Outsourcing Unter

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

Was Ihr Cloud Vertrag mit Sicherheit zu tun hat

Was Ihr Cloud Vertrag mit Sicherheit zu tun hat Was Ihr Cloud Vertrag mit Sicherheit zu tun hat EC Deutschland 14 Mai 2013- Konzerthaus Karlsruhe Ziele des Vortrags - ein Weg in die Cloud 1. Sicherheit eine mehrdimensionalen Betrachtung 2. Zusammenhang

Mehr

Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen in Versicherungsunternehmen. - Management Summary -

Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen in Versicherungsunternehmen. - Management Summary - Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen Seite 1 Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen in Versicherungsunternehmen - Management Summary - Sponsored by Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen

Mehr

Markt- und Unternehmensstrukturen. bei technischen Dienstleistungen. Wettbewerbs- und Kundenvorteile durch Service Engineering. 2U Springer Gabler

Markt- und Unternehmensstrukturen. bei technischen Dienstleistungen. Wettbewerbs- und Kundenvorteile durch Service Engineering. 2U Springer Gabler Wolfgang Burr Markt- und Unternehmensstrukturen bei technischen Dienstleistungen Wettbewerbs- und Kundenvorteile durch Service Engineering 2., überarbeitete Auflage 2U Springer Gabler Inhaltsverzeichnis

Mehr

IT- & TK-Lösungen für den Mittelstand Flexible IT-Nutzungskonzepte Eine Herausforderung

IT- & TK-Lösungen für den Mittelstand Flexible IT-Nutzungskonzepte Eine Herausforderung IT-Leasing IT-Services IT-Brokerage TESMA Online CHG-MERIDIAN AG Die CHG-MERIDIAN AG wurde 1979 gegründet und gehört seither zu den weltweit führenden Leasing- Unternehmen im Bereich Informations-Technologie

Mehr

Informationssicherheit als Outsourcing Kandidat

Informationssicherheit als Outsourcing Kandidat Informationssicherheit als Outsourcing Kandidat aus Kundenprojekten Frankfurt 16.06.2015 Thomas Freund Senior Security Consultant / ISO 27001 Lead Auditor Agenda Informationssicherheit Outsourcing Kandidat

Mehr

Besser aufgestellt: Wettbewerbsvorsprung durch verstärkte Cloud-Nutzung Ergebnisse für Deutschland

Besser aufgestellt: Wettbewerbsvorsprung durch verstärkte Cloud-Nutzung Ergebnisse für Deutschland Besser aufgestellt: Ergebnisse für Deutschland Landesspezifischer August 2015 Zusammenfassung Die Cloud ist im Aufwind, doch nur wenige Unternehmen verfügen über fortschrittliche Cloud-Strategien Eine

Mehr

Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen

Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen 72. Roundtbale MukIT, bei Bankhaus Donner & Reuschel München, 06.08.2014 Jörg Stimmer, Gründer & GF plixos GmbH joerg.stimmer@plixos.com,

Mehr

Application Portfolio Management Transparenz der Leistung und Planung von IT

Application Portfolio Management Transparenz der Leistung und Planung von IT Application Portfolio Transparenz der Leistung und Planung von IT Artikelnummer: 2012006 Erscheinungsdatum: Jul-2012 Themen: IT & Operations Application Portfolio (APM) ist eine Methode zur Optimierung

Mehr

Sourcing Modell Phase 1

Sourcing Modell Phase 1 Sourcing Modell Phase 1 Ausgabe vom: 11.03.2010 Dok. Nr.: SwissICT FG Sourcing & Cloud 4-Phasen Modell Phase 1.docx Verteiler: Allgemeines Status in Arbeit in Prüfung genehmigt zur Nutzung X Name Hansjörg

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Cloud Computing bei schweizerischen Unternehmen Offene Fragen und Antworten

Cloud Computing bei schweizerischen Unternehmen Offene Fragen und Antworten Cloud Computing bei schweizerischen Unternehmen Offene Fragen und Antworten Prof. Dr. Stella Gatziu Grivas, Wirtschaftsforum FHNW 04 09 13 Olten Cloud Computing: die Verschmelzung von zwei Trends Quelle:

Mehr

Organisatorische Neuausrichtung des Technischen Gebäudemanagements bei der KfW Bankengruppe

Organisatorische Neuausrichtung des Technischen Gebäudemanagements bei der KfW Bankengruppe Organisatorische Neuausrichtung des Technischen Gebäudemanagements bei der KfW Bankengruppe 4. Bundesfachtagung Betreiberverantwortung am 24. März 2015 in Frankfurt am Main Dr. Michael Simon Technisches

Mehr

Risikomanagement als Instrument zur IT-Wertbeitragserhöhung

Risikomanagement als Instrument zur IT-Wertbeitragserhöhung Mag. Christian Kudler Value Creation Leader, Strategic IT Consultant; christian_kudler@at.ibm.com Risikomanagement als Instrument zur IT-Wertbeitragserhöhung Inhalt 1. IT-Wertbeitrag und Risikomanagement

Mehr

IT Service Management

IT Service Management IT Service Management Die IT Infrastructure Library (ITIL) Frank Klapper, CIO-IT IT,, Universität t Bielefeld München, 08.03.2006 IT Service Management: Notwendigkeit und Definition Informationen haben

Mehr

Erfolgsmodell Outsourcing 2013

Erfolgsmodell Outsourcing 2013 Erfolgsmodell Outsourcing 2013 Trendstudie 2013 www.steria-mummert.de 2 Trendstudie Outsourcing 2013 Erfolgsmodell Outsourcing 2013 Trendstudie 2013 Juli 2013 Autoren Daniel Just Dr. Stefan Schlöhmer Die

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

CA Business Service Insight

CA Business Service Insight PRODUKTBLATT: CA Business Service Insight CA Business Service Insight agility made possible Mit CA Business Service Insight wissen Sie, welche Services in Ihrem Unternehmen verwendet werden. Sie können

Mehr

Hinweise zur Umsetzung und den Obliegenheiten im Rahmen von Outsourcing in Kreditinstituten.

Hinweise zur Umsetzung und den Obliegenheiten im Rahmen von Outsourcing in Kreditinstituten. AT 9 der MaRisk Hinweise zur Umsetzung und den Obliegenheiten im Rahmen von Outsourcing in Kreditinstituten. MC-Bankrevision, www.mc-bankrevision.de Stand 18.04.2013 1 Outsourcing nach AT 9 der MaRisk

Mehr

RECHTLICHE ASPEKTE BEIM CLOUD COMPUTING Technik-Evolution bringt Business-Revolution

RECHTLICHE ASPEKTE BEIM CLOUD COMPUTING Technik-Evolution bringt Business-Revolution RECHTLICHE ASPEKTE BEIM CLOUD COMPUTING Technik-Evolution bringt Business-Revolution Dr. Johannes Juranek, Partner bei CMS Reich-Rohrwig Hainz Rechtsanwälte GmbH Ebendorferstraße 3, 1010 Wien WS 2011 1.

Mehr

inside improve IT-Themen auf den Punkt gebracht Erfolgreiche IT-Outsourcing Deals haben eine Gemeinsamkeit: Ein effizientes Provider Management

inside improve IT-Themen auf den Punkt gebracht Erfolgreiche IT-Outsourcing Deals haben eine Gemeinsamkeit: Ein effizientes Provider Management inside improve IT-Themen auf den Punkt gebracht Thesen zum Outsourcing Erfolgsfaktor Retained IT Erfolgsfaktor Due Diligence Erfolgsfaktor Innovation Erfolgreiche IT-Outsourcing Deals haben eine Gemeinsamkeit:

Mehr

Kapsch BusinessCom Pressegespräch Kapsch BusinessCom Studie ICT-Business-Trends & Challenges in Österreich, CEE und der Türkei

Kapsch BusinessCom Pressegespräch Kapsch BusinessCom Studie ICT-Business-Trends & Challenges in Österreich, CEE und der Türkei Pressegespräch Kapsch BusinessCom Studie ICT-Business-Trends & Challenges in Österreich, CEE und der Türkei Titel der Präsentation Untertitel der Präsentation 1 Allgemeine Infos zur Studie Studie durchgeführt

Mehr

Ausgabe 7/2005. Personalblitzlicht: Befragungsergebnisse der DGFP e.v. zum Thema HR Offshore - auf zu neuen Ufern?

Ausgabe 7/2005. Personalblitzlicht: Befragungsergebnisse der DGFP e.v. zum Thema HR Offshore - auf zu neuen Ufern? Papiere Praxis Ausgabe 7/2005 Personalblitzlicht: Befragungsergebnisse der DGFP e.v. zum Thema HR Offshore - auf zu neuen Ufern? bearbeitet durch Christiane Geighardt Personalblitzlicht: HR Offshore -

Mehr

eg e s c h ä f t s p r o z e s s MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services

eg e s c h ä f t s p r o z e s s MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services eg e s c h ä f t s p r o z e s s erfahrung service kompetenz it-gestützte MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services erfolgssicherung durch laufende optimierung Als langjährig erfahrenes IT-Unternehmen

Mehr

Corporate Services. Frank Appel, Mitglied des Vorstands, Deutsche Post World Net

Corporate Services. Frank Appel, Mitglied des Vorstands, Deutsche Post World Net Corporate Services Frank Appel, Mitglied des Vorstands, Deutsche Post World Net Agenda Überblick über Corporate Services bei DPWN Unsere Leistungen im Einzelnen Nächster Schritt: Partner & Herausforderer

Mehr

Wir sind Ihr kompetenter Partner für das komplette HR

Wir sind Ihr kompetenter Partner für das komplette HR Wir sind Ihr kompetenter Partner für das komplette HR Application Outsourcing Prozesse Projekte Tools Mit PROC-IT die optimalen Schachzüge planen und gewinnen In der heutigen Zeit hat die HR-Organisation

Mehr

IT-Outsourcing-Entscheidungen

IT-Outsourcing-Entscheidungen Markt- und Unternehmensentwicklung / Markets and Organisations IT-Outsourcing-Entscheidungen Analyse von Einfluss- und Erfolgsfaktoren für auslagernde Unternehmen Bearbeitet von Ralph Pfaller 1. Auflage

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

DIE SCHALTHEBEL DES CIO

DIE SCHALTHEBEL DES CIO DIE SCHALTHEBEL DES CIO DAS SERVICE PORTFOLIO UND DEN SERVICEKATALOG RICHTIG ANWENDEN 8. Swiss Business- & IT-Servicemanagement & Sourcing Forum 2014 Holger Bley, Director HiSolutions AG Von unseren Kunden

Mehr

AKTIVIEREN Sie die versteckten Potenziale Ihrer IT-Infrastruktur!

AKTIVIEREN Sie die versteckten Potenziale Ihrer IT-Infrastruktur! AKTIVIEREN Sie die versteckten Potenziale Ihrer IT-Infrastruktur! 1 Die IT-Infrastrukturen der meisten Rechenzentren sind Budgetfresser Probleme Nur 30% der IT-Budgets stehen für Innovationen zur Verfügung.

Mehr

Strategische Bedeutung von Provisionsmanagement und Vertriebscontrolling Analyseergebnisse zu einem besseren Provisionsmanagement und Kundengewinnung

Strategische Bedeutung von Provisionsmanagement und Vertriebscontrolling Analyseergebnisse zu einem besseren Provisionsmanagement und Kundengewinnung Strategische Bedeutung von Provisionsmanagement und Vertriebscontrolling Analyseergebnisse zu einem besseren Provisionsmanagement und Kundengewinnung Kommalpha @ Frankfurt, 11.09.2012 Zum Thema Provisionsmanagement:

Mehr

(Thema) Realisierung eines kennzahlenbasierten Steuerungskonzepts für das Change Management. Bachelorarbeit

(Thema) Realisierung eines kennzahlenbasierten Steuerungskonzepts für das Change Management. Bachelorarbeit (Thema) Realisierung eines kennzahlenbasierten Steuerungskonzepts für das Change Management Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Sicherstellung der Strategiekonformität von IT-Projekten

Sicherstellung der Strategiekonformität von IT-Projekten MKWI 2006, Passau am 21.02.2006 Sicherstellung der Strategiekonformität von IT-Projekten Michael Durst, Jochen Gary Track: IT-Beratung - Aufgaben und Herausforderungen Prof. Dr. Freimut Bodendorf Agenda

Mehr

Prozessorientiertes Service Level Management

Prozessorientiertes Service Level Management Prozessorientiertes Management Dr. Andreas Kronz IDS Scheer AG andreas.kronz@ids-scheer.com Bettina Kaffai Institut für Wirtschaftinformatik im DFKI kaffai@iwi.uni-sb.de www.ids-scheer.com Agenda IDS Scheer

Mehr

Leitfaden für die Beschaffungen von agilen IT Projekten

Leitfaden für die Beschaffungen von agilen IT Projekten Leitfaden für die Beschaffungen von agilen IT Projekten 27. August 2014 Fachgruppe Thomas Molitor, Stephan Sutter 1 Agenda 1. Nutzen des Leitfadens 2. Motivation & Kontext 3. Zielgruppen 4. Ihre Herausforderungen

Mehr

Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen

Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen Metriken - ein unverzichtbarer Begleiter für Software-Prozess-Verbesserungen Dipl.-Math. Hermann Will QADVICE Software+System Qualität Jamnitzerstr. 2, 81543 München hermann.will@qadvice.de Zusammenfassung.

Mehr

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Entwicklung und Evaluation eines Vorgehensmodells zur Optimierung des IT-Service im Rahmen eines IT-Assessment Framework Oliver

Mehr

Erfolgsfaktor Industrialisierung Geschäftsprozesse automatisieren, Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit sichern

Erfolgsfaktor Industrialisierung Geschäftsprozesse automatisieren, Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit sichern InnovationsForum Banken & Versicherungen 2013 Zürich, 28. November 2013 Erfolgsfaktor Industrialisierung Geschäftsprozesse automatisieren, Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit sichern Thomas Knöpfler, GmbH

Mehr

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?!

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Verfasser: Norbert Rolf MRICS - Leiter Property Companies STRABAG Property and Facility Services GmbH; Datum: [03.04.2014] Die Asset

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

16. Ministerialkongress

16. Ministerialkongress 16. Ministerialkongress 5a IT-Wertbeitrag Messbare Realität oder Jörg Wegner, Partner Berlin, 9. September 2011 Agenda 1 Einleitung 2 Methodik 3 Einzelne Ergebnisse 4 Zusammenfassende Ergebnisse 2011 BearingPoint

Mehr