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1 DEPARTMENT OF FINANCE WORKING PAPER SERIES No July 2004 Bankzusammenschlüsse und IT-Integration Carolin Fuß Dirk Schiereck Endowed Chair for Banking and Finance EUROPEAN BUSINESS SCHOOL International University Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel, Tel.: +49/6723/69-215

2 Zusammenfassung Die durchschnittliche Bankengröße ist seit 1998 nicht zuletzt durch Fusionen und Überna h- men in Deutschland nachhaltig gestiegen und damit das Potential zur Hebung auch gesamtwirtschaftlich wünschenswerter Skalenerträge eröffnet. Vor dem Hintergrund einer zune h- menden Industrialisierung der Geschäftsprozesse auch in der Finanzwelt untersuchen wir, ob fusionierende Banken durch ein sorgfältiges IT-Integrationsmanagement sowie eine konsequente Prozessoptimierung eine Verbesserung ihrer Organisationsstrukturen erreichen. Die Ergebnisse zeigen, dass die befragten Banken bestehende IT-Prozesse überwiegend integrieren, nur selten optimieren und somit Fusionen kaum als Auslöser von (IT-)Strukturveränderungen nutzen. Abstract A decline in profitability and organizational deficits increasingly become the main drivers of bank mergers. Given the growing popularity of business process reengineering in the banking industry, we study whether banks effectively manage IT-integration during their merger phase in order to improve their organizational structures. Our research results indicate that banks mainly prefer process integration over process optimisation. Consequently, mergers are rarely employed as a catalyst to promote structural changes and organizational innovation. Dipl.-Kffr. Carolin Fuß und Professor Dr. Dirk Schiereck, Stiftungslehrstuhl Bank- und Finanzmanagement, European Business School, International University, Schloß Reichartsha u- sen, D Oestrich-Winkel. 1

3 1. Einführung Die durchschnittliche Bankengröße ist seit 1998 nicht zuletzt durch Fusionen und Überna h- men in Deutschland nachhaltig gestiegen und damit das Potential zur Hebung auch gesamtwirtschaftlich wünschenswerter Skalenerträge eröffnet. Mit Instituten, die zum Jahresende 2003 noch eigenständig operierten 1, ist der Konsolidierungsgrad im Vergleich zum europäischen Ausland aber weiterhin gering. Neben der fortschreitenden Konsolidierung erreicht auch ein anderer Trend die deutschen Banken: die Industrialisierung ihrer Geschäftsprozesse, verbunden mit einer wachsenden strategischen Bedeutung der Informationstechnologie (IT). Es stellt sich vor diesem Hintergrund die Frage, ob das derzeitige IT- Integrationsmanagement im Rahmen von Bankakquisitionen und -zusammenschlüssen in der Lage ist, zu einer Verbesserung ihrer Profitabilität beizutragen. An dieser Fragestellung setzt die nachfolgende Analyse an, deren weiteres Ziel es ist, über das Fusionsmanagement und die Prozessintegration hinaus zukünftige Formen der Arbeitsteilung in der bankbetrieblichen IT zu ermitteln. 2. Untersuchungsaufbau Um die Behandlung und Bedeutung der IT-Integration im Rahmen von Bankakquisitionen und -zusammenschlüssen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zu erforschen, wurde Anfang 2004 eine Umfrage unter jenen Kreditinstituten im deutschsprachigen Raum durchgeführt, die in den letzten fünf Jahren an einer größeren Fusion beteiligt waren. 2 Darüber hinaus wurden auch diejenigen (Groß-)Banken, die in der näheren Zukunft eine Fusion bzw. eine Übernahme laut Mediengerüchten avisieren könnten, im Auswahlkatalog der insgesamt 100 Kreditinstitute berücksichtigt. Die Rücklaufquote liegt bei 25%. Dabei können sich die Untersuchungsergebnisse auf Expertenmeinungen aus allen drei Säulen des deutschen Universalbankensystems stützen und beziehen auch Fusionserfahrungen in Österreich und der Schweiz mit ein. Die Befragung konnte u.a. auch Interviewpartner aus 40% der 25 größten deutschen Kreditinstitute für eine Bewertung gewinnen. 1 2 Vgl. Deutsche Bundesbank, Monatsbericht April 2004, Statistischer Teil, S. 24. Die IT-Integration war ein Teilaspekt der gemeinsamen Studie Excellence in Merger Integration von A.T. Kearney und der European Business School. Die Erkenntnisse der Gesamtstudie sind auf Nachfrage bei A.T. Kearney erhältlich. Vgl. auch Bremke et al. (2004). 2

4 Durch die säulenübergreifende Untersuchung enthält der Datensatz viele Zusammenschlüsse von gleichwertigen Fusionspartnern, was die Analyse der Behandlung von IT-Fragen im Fusionsprozess besonders spannend macht, da keine klare ex ante-dominanz zu erwarten ist. So zeichnen sich die hier betrachteten Zusammenschlüsse u.a. dadurch aus, dass die involvierten Banken insgesamt größenmäßig sehr ähnlich waren. Anhand der Bilanzsumme und der Anzahl der Geschäftsstellen/Filialen weisen die durchschnittlichen Quotienten für größeres zu kleinerem Institut gerade einmal Werte von 110,3% (bei der Bilanzsumme) bzw. 153% (bei der Anzahl der Geschäftsstellen/Filialen) auf. Nach dem Zusammenschluss ist eine leichte Konsolidierung der Geschäftsstrukturen zu beobachten, wobei im Durchschnitt die Bilanzsumme, die Anzahl der Mitarbeiter und die Anzahl der Geschäftsstellen/Filialen im Jahr nach der Fusion sinken. Die konkreten Rückgänge relativ zu den aggregierten Kennzahlen beider Institute vor der Fusion beziffern sich auf 12,7% (Bilanzsumme), 13,9% (Anzahl Mitarbeiter) sowie 33,3% (Anzahl Geschäftsstellen/Filialen). 3. Allgemeine Untersuchungsergebnisse Bei 81,8% der befragten Institute wird die Verbesserung der Ertrags-/Kostenbasis als wichtigster Anlass einer Fusion (vgl. Abbildung 1) gesehen. Es folgen ein hoher Wettbewerbsdruck (63,6%) sowie die Erschließung neuer Geschäftsfelder (36,4%). Letztgenanntes Motiv wird insbesondere bei den kleineren Fusionen betont, während bei den großen Zusammenschlüssen die Reaktion auf den Wettbewerbsdruck im Vordergrund steht. Zudem variieren die Fusionsmotive tendenziell mit den Initiatoren der Fusion. Geht die Initiative zum Zusammenschluss nicht nur vom Vorstand sondern auch von den Anteilseignern aus was insbesondere für öffentlich-rechtliche Institute genannt wurde dann hat die Verbesserung der Bonität eine herausragende Bedeutung als Fusionsziel. 3

5 Abbildung 1: Fusionsanlässe (Mehrfachnennungen möglich) 90,00% 80,00% 81,82% 70,00% 63,64% Nennungen in % 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 36,36% 36,36% 20,00% 18,18% 10,00% 9,09% 0,00% 1) 2) 3) 4) 5) 6) Fusionsanlässe Legende: 1) Erschließung neuer Geschäftsfelder/Produkte, 2) Verbesserung der Ertrags-/Kostenbasis, 3) Diversifikation, 4) Hoher Wettbewerbsdruck, 5) Verbesserung der Bonität, 6) Weitere. Nach den Zielen waren die Kriterien zu erheben, die nach Ansicht der Interviewpartner einen erfolgreichen Zusammenschluss ausmachen. Die Antworten auf die offen gehaltene Frage (natürlich mit Mehrfachnennungen) lassen sich zur Übersichtlichkeit und Interpretierbarkeit zu folgenden Gruppen zusammenfassen. 4

6 Abbildung 2: Merkmale einer erfolgreichen Fusion (Mehrfachnennungen möglich) 30,00% 25,00% 24,62% Nennungen in % 20,00% 15,00% 10,00% 20,00% 18,46% 13,85% 18,46% 5,00% 4,62% 0,00% 1) 2) 3) 4) 5) 6) Merkmale einer erfolgreichen Fusion Legende: 1) Optimierte Aufbau- und Ablauforganisation, 2) Überzeugende Fusions- und Wettbewerbsstrategie, 3) Vereinheitlichung der Unternehmenskultur, 4) Beibehaltung Marktfokus und kontinuierliche Kundenkommunikation, 5) Verbesserte Profitabilität, 6) Weitere. Abbildung 2 verdeutlicht, dass mit 24,6% eine gesteigerte Profitabilität der meist genannte Ausdruck einer erfolgreichen Fusion ist. Dieses Ergebnis verwundert nicht, hatte doch die überwiegende Mehrheit der Kreditinstitute in der Verbesserung der Ertrags-/Kostenbasis ein bedeutendes Fusionsziel gesehen. Die Bedeutung der weiteren Kriterien muss aber überraschen und ist auch mit Blick auf die Behandlung der IT-Integration zu beachten. So gilt in 20% der Fälle eine Fusion dann als gelungen, wenn aus ihr eine verbesserte Aufbau- und Ablauforganisation im neuen Institut hervorgeht. Dieses Ziel, das insbesondere von Instituten der privaten Säule genannt wurde, bringt zum Ausdruck, dass aktuell offensichtlich keine effiziente Organisation gegeben ist, die Fusion also als Anlass genommen wird, erkannte existierende Defizite anzugehen. 3 Angesichts bestehender Defizite und zu erwartender Kapazitätsengpässe auf der strategischen und der operativen Ebene 4 als Folge der Fusionen sollten die Interviewpartner auch die für sie relevanten Mittel zur Reduktion des Zeiteinsatzes bei den Zusammenschlüssen angeben. Da- 3 4 Vgl. Clements (2003), S. 42; vgl. Eckenrode/Kopp (2003), S. 32. Vgl. Wild (2003), S

7 bei sehen 76,2% der Banken eine Integration anstatt einer Optimierung der Prozesse sowie die Nutzung externer Expertise als geeignetes Vorgehen zur Senkung des zeitlichen Aufwands. Dieses Ergebnis verblüfft, wenn eine Optimierung der Prozesse als Ausdruck einer verbesserten Organisation eine erfolgreiche Fusion ausmachen soll. Auch hier favorisieren vor allem die größten Banken (80%) die Wahl der Integration anstatt einer Optimierung ihrer Prozesse. 4. IT-Integration 4.1 Aufgabe der IT Aus Sicht fusionierender Kreditinstitute kommt der IT sowohl im Rahmen der Prozessunterstützung als auch der Organisationsgestaltung eine strategische Rolle zu. 5 So sahen bereits vor dem Zusammenschluss 64,3% der übernehmenden Kreditinstitute (approximativ der jeweils größere Fusionspartner) die Rolle der IT in der Minimierung der IT- und der Business- Kosten, also in der allgemeinen Unterstützung der Geschäftsprozesse. 6 Bei den kleineren Fusionspartnern dominierte hingegen mit 46,2% der Nennungen der Gedanke, der IT über ihren Zweck bei der Erfüllung des Geschäftsbetriebs hinaus keine strategische Bedeutung beizumessen. In den zusammengeschlossenen Instituten nach der Fusion hat die IT wiederum der weiter gefassten Unterstützung der Geschäftsprozesse zu dienen. Auffällig ist zudem die steigende Bereitschaft, in der Nutzung der IT neue Geschäftspotenziale zu vermuten. 25% der befragten Institute wollen die IT auch zur Schaffung neuer Geschäftsmöglichkeiten nutzen. In den vormals unabhängigen Kreditinstituten wollten dies nur 14,3% (Käufer) bzw. 15,4% (Kaufobjekt). 4.2 ERP versus Eigenentwicklungen Bei der Analyse zum Einsatz von ausgewählten Softwareanwendungen dominieren erwartungsgemäß in den vormals unabhängigen Banken immer noch Eigenentwicklungen 7, allerdings deutlich häufiger in den kleineren aufgenommenen Instituten (Käufer: 45,5%, Kaufobjekt: 72,7%). Standardsoftware (ERP) von Anbietern wie z.b. SAP findet entsprechend nur Vgl. Lanz/Barr (2000), S. 8. Vgl. Eckenrode/Kopp (2003), S. 32. Vgl. Khan (2004), S

8 eine eingeschränkte (aber zunehmende) Anwendung (Käufer: 36,4%, Kaufobjekt: 18,2%). Dieses Bild wird aber zum Teil von säulenspezifischen Besonderheiten verzerrt, denn während gerade im öffentlich-rechtlichen 8 und genossenschaftlichen 9 Bereich Verbundlösungen dominieren, zeichnet sich bei den privaten Banken ein sehr viel klareres Bild ab. Mit einem Anteil von 80% kamen hier in den übernehmenden Instituten ERP-Anwendungen zum Einsatz, während ihre Nutzung bei den Akquisitionsobjekten vergleichsweise gering war. 10 Dort überwogen eigenentwickelte IT-Lösungen mit 80%. Die neu geschaffenen gemeinsamen Einheiten übernehmen hier durchgehend die ERP-Lösung des größeren Fusionspartners. Wurden vor der Fusion aber keine ERP-Lösungen genutzt, wird der Zusammenschluss auch nicht (zumindest unmittelbar) als Anlass zum Systemwechsel herangezogen. Der dominierende Einsatz von ERP-Lösungen auf der Käuferseite und die überwiegend genutzten Eigenentwicklungen bei den gekauften Instituten sind vor dem Hintergrund einer deutschen Bankenlandschaft, die von Konsolidierung, externen Wachstumsstrategien und Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, schon bemerkenswert. 11 Es liegt nahe, diese Beobachtung als Indiz zu werten, dass flexible Organisationsstrukturen, wie sie ja durch ERP- Anwendungen im IT-Bereich erreicht werden 12, externes Wachstum und die Integration neuer Einheiten grundsätzlich erleichtern und damit einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil im Kampf um Marktanteile darstellen. Um diese Evidenz und Interpretation weiter zu unterlegen, sind aber sicherlich noch weitere Analysen notwendig. 4.3 IT-Dienstleister Zur Abrundung des Gesamtbildes und zur Erfassung der Dynamik im Markt der Anbieter von IT-Dienstleistungen wurden schließlich die Service Provider der Rechenzentrumsdienstleistungen erhoben. In der Gesamtheit aller vormals eigenständigen Kreditinstitute wurden bei 58,3% Rechenzentrumsdienstleistungen am häufigsten von sektoralen Dienstleistern erbracht Zu Verbundlösungen im öffentlich-rechtlichen Bereich vgl. Buchholz/Heuschele (1999), S Zu Verbundlösungen im genossenschaftlichen Bereich vgl. Hellinger (1999), S Eine Analyse nach Institutsgröße zeigt eine ähnliche Entwicklung in der Softwarenutzung wie bei der Rechtsform für die privaten Banken. Kennzeichnend ist, dass Banken mit einem hohen und einem verhältnismäßig niedrigen Anteil an Standardsoftwarelösungen fusionierten. Vgl. Gensch/Löhmann (2001), S Vgl. Wilhelm (2004), S

9 Ein zweiter wichtiger Dienstleistungsanbieter der übernehmenden Banken war mit einem Anteil von 25% deren internes Rechenzentrum; 16,7% der Dienstleistungen wurden outgesourct. Bei den akquirierten Instituten war der Anteil der im internen Rechenzentrum erbrachten Leistungen mit 33,3% höher. Im neuen Institut werden Rechenzentrumsdienstleistungen weiterhin vor allem von sektoralen Serviceanbietern (58,3%) erbracht, während 33,3% der IT- Dienstleistungen outgesourct werden. So wurde in allen Fällen, in denen der Käufer ein IT- Outsourcing vorgenommen hatte, der akquirierte Teil ebenfalls ausgelagert. Die detaillierteren Analyseergebnisse verdeutlichen, dass ausschließlich bei privaten Banken Rechenzentrumsdienstleistungen outgesourct wurden. Die Auslagerungsquote betrug beim übernehmenden Institut 60% und beim übernommenen Institut 40%. Nach der Fusion umfassen die Outsourcingvereinbarungen bereits 80% der IT-Dienstleistungen, während die Bereitstellungen der Services durch das interne Rechenzentrum von vormals durchschnittlich 40% (Käufer) bzw. von 60% (Kaufobjekt) auf 20% nach der Fusion sanken. Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass der deutliche Anstieg der Outsourcinglösungen bei privaten Banken wie der zunehmende Einsatz von Standardsoftware als unterstützende Maßnahmen bei der angestrebten Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation angesehen werden können Einsatz Dritter und Vereinheitlichung der IT-Systeme Vor der Fusion wurden in den übernommenen Instituten vor allem die Applikationsentwicklung und Wartung von externen Dienstleistern übernommen, wohingegen Dritte beim übernommenen Institut am häufigsten im Operating- Bereich (80% der Nennungen) an der Leistungserstellung mitwirkten. 14 Beim fusionierten Institut beziffert sich der Einsatz Dritter wie folgt: Applikationsentwicklung und Wartung (80%), Operating (77,5%), User Help Desk (62,5%), 2nd Level Support (60%) sowie IT-Planung und Strategie (52,5%). Anknüpfend an die Bedeutung der IT, den Einsatz ausgewählter Bankensoftware und die Organisation der Erbringung von Rechenzentrumsdienstleistungen wurden die Teilnehmer ab Vgl. Wilhelm (2004), S. 34. Zu den Bestandteilen eines IT-Dienstleistungsangebotes vgl. Eckenrode/Kopp (2003), S

10 schließend gebeten, ihre(n) (verwendeten) Ansatz (Ansätze) zur Vereinheitlichung der IT- Systeme zu erläutern. Dabei zeigte sich, dass trotz des hohen Anteils der Banken, die der IT eine strategische Bedeutung beimessen, die ausgewählten Ansätze zur Vereinheitlichung suggerieren, dass im tatsächlichen Fusionsmanagement der einfachen Umsetzbarkeit der Vorrang über qualitativ vermeintlich höherwertigere Vorgehensweisen gegeben wird. 15 So entscheiden sich 71,4% der Kreditinstitute für die Auswahl eines führenden Systems, nur 14,3% bzw. 19,1% wählen die Alternativen des Cherry-Picking (Best of Both) oder einer komplett neuen Systemauswahl. 5. Fazit und Ausblick Eine zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse verdeutlicht, dass die befragten Banken die Verbesserung ihrer Ertrags- und Kostenbasis als wichtigstes Ziel eines Zusammenschlusses ansehen. Für einige dieser Banken ist zudem die Optimierung ihrer Aufbau- und Ablauforganisation ein wesentliches Mittel, eine gesteigerte Profitabilität im Zuge eines Zusammenschlusses zu erreichen. Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung erstaunt es, dass eine entsprechende Operationalisierung, zumindest im Rahmen der IT-Integration, weitestgehend ausbleibt. Durch die geäußerte Präferenz der Prozessintegration gegenüber ihrer Optimierung werden die Kreditinstitute kaum sämtlicher Möglichkeiten gewahr, bestehende organisatorische Defizite konsequent zu beseitigen. Abgesehen von dieser generell mangelnden Ausschöpfung der Verbesserungspotentiale in der IT-Integration fällt positiv auf, dass die Praxis der Arbeitsteilung in den fusionierten Instituten Koordinationsformen wie Outsourcing oder der Einführung von ERP-Lösungen zunehmend offen gegenüber steht. Der wachsende Einsatz dieser potentiell Effizienz und Flexibilität fördernden Organisationsformen lässt erwarten, dass die neuen Einheiten zumindest indirekt eine Verbesserung ihrer Profitabilität erreichen. 15 Vgl. Lanz/Barr (2000), S. 9. 9

11 Literatur Bremke, Kirsten/Fuß, Carolin/Röckemann, Christian/Schiereck, Dirk (2004): Post Merger Integration Fehlende Exzellenz im deutschen Bankensektor, erscheint in: M&A Review, o. Jg., Heft 8/2004. Buchholz, Peter/Heuschele, Walter (1999): Neue Fusionsformen bei Banken und Sparkassen, in: Sparkasse, 116. Jg., Heft 9/1999, S Clements, Stewart (2003): Outside upside: Finding Focus through Finance Outsourcing, in: Journal of Applied Corporate Finance, 15. Jg., Heft 4/2003, S Deutsche Bundesbank (2004): Monatsbericht April Eckenrode, Jim/Kopp, Guillermo (2003): Outsourcing in Financial Services: Cost Savings or Competitive Advantage?, in: Bank Systems & Technology, 40. Jg., Heft 3/2003, S Gensch, Christian/Löhmann, Birte (2001): Service Level Agreements als kritischer Erfolgsfaktor im Outsourcing-Prozess, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 54. Jg., Heft 14/2001, S Hellinger, Carsten (1999): Kernkompetenzbasiertes Outsourcing in Kreditgenossenschaften. Dissertation, Universität Münster, Khan, Aman (2004): Wettbewerbsfähigkeit hat ihren Preis Deutsche Banken vergeuden Geld durch internen IT-Betrieb, in: Geldinstitute, 35. Jg., Heft 1/2004, S Lanz, Joel/Barr, Eric B. (2000): Managing the Risks in Information Technology Outsourcing, in: Bank Accounting & Finance, 13. Jg., Heft 4/2000, S Wild, Christian (2003): Outsourcing in Kreditinstituten Eine empirische Analyse am Be i- spiel von Sparkassen. Dissertation, Universität Bayreuth, Wilhelm, Anne-Friederike (2004): Kunden im Fokus, Mitarbeiter in Form, in: Geldinstitute, 35. Jg., Heft 1/2004, S

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