12. gfo Regionalmeeting an der Fachhochschule Stralsund

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1 12. gfo Regionalmeeting an der Fachhochschule Stralsund IT-Outsourcing 01. Juni 2010 Fachhochschule Stralsund Dieter Böhm, Helbling Management Consulting

2 Helbling Management Consulting IT-Outsourcing 1. Juni 2010 Fachhochschule Stralsund

3 Inhalt 1. IT-Strategie 2. IT-Outsourcing 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer 5. Fazit 2

4 1. IT-Strategie Es ist eine unabdingbare Notwendigkeit, die IT-Strategie an der Geschäftsstrategie auszurichten Kostendruck Fusionen Geschäftsstrategie Internationalisierung SCM ERP CRM B2B Neue Geschäftsfelder Neue Produkte Optimierung Durchlaufzeiten Geschäftsprozesse E-Commerce Reduzierung Prozessaufwand Standardsoftware Unternehmenskultur Anforderungen Anforderungen IT-Services Qualitätssteigerung Individualentwicklung IT-Strategie Corporate Standards Integration Typische Fragestellungen zur Formulierung der IT-Strategie: Wie kann durch Ausrichtung der IT-Strategie an der unternehmensweiten Geschäftsstrategie ein Mehrwert für den Kunden erzielt werden? Wie wird durch die Ausrichtung der IT ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber Mitbewerbern erreicht? Welchen Beitrag kann die IT zum nachhaltigen Wachstum und Erfolg des Unternehmens liefern? Welche Dienste, Applikationen sowie Infrastruktur-Topologien müssen durch die IT zur Verfügung gestellt werden? Und in der Folge: Welche Leistungen müssen erbracht werden? Welche Ressourcen werden für die Erbringung des IT-Leistungsportfolios benötigt, welche Ressourcen sind extern zu beschaffen? Wie ist die IT zu organisieren? Wie sind die IT-Prozesse zu gestalten? 3

5 1. IT-Strategie Die IT orientiert sich in ihrer Ausrichtung an den Geschäftsanforderungen. Für das Business ist sie gleichzeitig Dienstleister und Enabler Geschäftsstrategie Geschäftsfeldstrategie 1 Geschäftsfeldstrategie i Geschäftsfeldstrategie n Lieferant/ Kunde Geschäftsprozesse Kunde/ Lieferant IT-Strategie IT follows business Applikationsarchitektur IT enables business IT Technologiearchitektur IT - Organisation - Ressourcen 4

6 1. IT-Strategie Das Governance-Modell dient zur Strukturierung der IT-Aufgaben und der IT-Organisation, die Verantwortung für die IT-Governance liegt beim Vorstand und beim Management IT-Demand-Management Anforderungsmanagement und -konsolidierung Koordinations- und Kommunikationsmanagement für IT-Kunden IT-Service-Ownership-Requirements Design der IT-Anforderungen IT-Demand- Management IT- Governance IT-Innovations- Management IT-Performance-Management IT-Governance IT-Strategie Sourcing-Strategie Geschäftsauftrag Business- und IT-Alignment mit Ausrichtung der Geschäftsprozesse an das IT-Leistungsportfolio Definition Leistungsportfolio IT-Risiko- und Compliance-Management IT-Kennzahlen IT-Supply- Management IT-Supply-Management Ausgestaltung des IT- Leistungsportfolios Bereitstellung der IT- Services (Applikationsund Technologieservices) Steuerung externer Provider IT-Performance-Management IT-Planung und Budgetierung IT-Controlling IT-Innovationsmanagement IT-Innovationsmanagement Technology Watch 5

7 Inhalt 1. IT-Strategie 2. IT-Outsourcing 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer 5. Fazit 6

8 2. IT-Outsourcing Die Motivation im Zusammenhang mit IT-Outsourcing ist unterschiedlich; entsprechend ist für alle Sourcing-Überlegungen eine klare Analyse der Ausgangssituation durchzuführen, um die Erwartungen realistisch zu halten Auslöser/Risiko Kostenexplosion Unklare Kostensituation Komplexität Veraltete IT Heterogene IT-Landschaft Erwartung/Chance Kostentransparenz Stabile, planbare Kosten Kostenvariabilisierung Innovation Standardisierung/Homogenisierung Beherrschbare Technik Ressourcenengpässe Qualitätsprobleme Verkrustete Strukturen Definierte Leistungen Abbau von Spitzen Spezialisiertenwissen Minimierung der IT-Risiken 7

9 2. IT-Outsourcing Zahlreiche Sourcing-Vorhaben führen aufgrund mangelnder Erfahrung und Berücksichtigung der Risiken zu einer unangenehmen Überraschung Outsourcing Idee Euphorie Umsetzung Verwunderung Desillusion Einsicht Rollback, o.ä. Kosten Typische Probleme: Kostenfixierung und mangels Anpassung nicht marktgerechte Preise Ungenügende Leistungsspezifikationen und SLAs Unklare Verantwortlichkeiten Zu wenig Flexibilität in den Verträgen Nicht ausreichende Ausstiegsregularien Know-how & Transparenz t Motivation 8

10 2. IT-Outsourcing Bei erwarteten Einsparungen sollte transparent sein, woher die Einsparungen resultieren Kostensenkung ist oft ein Hauptziel beim Outsourcing. Wie weit das realistisch ist, muss im Einzelfall betrachtet werden. Eine Outsourcing-Beziehung, in der der Dienstleister versprochene Einsparungen nicht realisieren kann, führt auf Dauer immer zu einer Krise auf Kosten des Auftraggebers! 150 Kosten 100 Optimaler Eigenbetrieb +15% Profit & Risk auf Gesamtvolumen (mindestens) Abschreibungen und GWG s 13 Externe Personalkosten Personalkosten (Gehälter, Weiterbildung,... ) Sachkosten (Raum, Miete, Energie, Reisen, Connectivity (WAN),...) % Management Overhead (GF, Verwaltung, Fakturierung, etc.) des Dienstleisters +20% des Gesamtvolumens zusätzlicher interner Steuerungsaufwand; nach Gartner sogar bis zu 40% realistisch! Ziel: Reduzierung Gesamtkosten um 20% Notwendige Einsparung Beim Outsourcing- Dienstleister? -20 Outsourcing- Kosten Outsourcing Wichtige Fragen Wodurch können die Einsparungen realistisch erzielt werden? Personalkosten Sachkosten (es sind oft die gleichen Personen!) Economies of scale: Vor allem Lizenzen/Host Leistungsreduzierung Bessere Steuerung... Wenn die Einsparungen nicht realistisch sind, zahlt die Zeche immer der Auftraggeber: Kostentreibende Change- Requests Minderleistungen 9

11 Inhalt 1. IT-Strategie 2. IT-Outsourcing 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer 5. Fazit 10

12 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten The customers hardware infrastructure is mainly driven by the used core applications. Any future hardware infrastructure decision depends on the to-be application scenario Server based Infrastructure, core solution AS/400 based Infrastructure, individual solutions Server-based infrastructure, custom or other standard solutions Host and server systems (host with legacy applications) Server-based infrastructure IT provider for usage of SAP R/3 USA China Nippon 11

13 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten The business application map of selected subsidiaries shows the high heterogeneity of Company applications HR Finance Controll. Sales/ Provisioning Materials Production Distrib. other Headquater SAP R/3 Consolidation Multiple... Subsidiary 1 VB/BB Debi-KK/Shadow 5 diff. Systems Prov.-Abr. BAS. 3 Cust.Serv Subsidiary 2 Multiple... Subsidiary 3 Pleiad Produflex* Multiple... Subsidiary 4 Geper plus SAP R/3 IQS Subsidiary 5 SAP (external) Versand Versand Subsidiary 6 Corallo COGE/Credits Analy. Acc. Direct/Gestoc Commissions Gesat Gipros Multiple... Subsidiary 7 Outsourced Credits Orders Incent/Commiss. Multiple... Subsidiary 8 AS/400 custom Subsidiary 9 Abacus MIK Insight Insyde * SAP R/3 implementation planned Host AS/400 custom AS/400 standard SAP R/3 standard SAP R/3 custom 12

14 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Within the subsidiaries using core solution the situation is quite different. Here a much higher degree of standardization is given HR Finance Controll. Sales/ Provisioning Materials Production Distrib. other Subsidiary 10 Pegasus Cap. Developed Standard Solution Subsidiary 11 SAP R/3 Developed Standard Solution (in implementation) Subsidiary 12 SiS Lohn Developed Standard Solution + access applications DWH Subsidiary 13 Plejades Developed Standard Solution (multiple satellite applications) Multiple... Subsidiary 14 Salary & wg. Developed Standard Solution Subsidiary 15 Lohnsystem Developed Standard Solution Subsidiary 16 outsourced Developed Standard Solution Teams Subsidiary 17 Turbo place Developed Standard Solution Subsidiary 18 Helios Individual solutions, MS Access, MS SQL Subsidiary 19 Subsidiary 20 Individual solutions, some standard software Individual solutions 13

15 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Ausgangslage Das Board des Kunden das Folgende entschieden: Aus Synergiegründen wird eine firmenübergreifende IT-Strategie aufgesetzt. Es wird ein CIO eingesetzt und bis zur endgültigen Entscheidung hinsichtlich der IT- Strategie werden die IT-Projekte weitestgehend gestoppt. Zielsetzung Der Kunde wird eine neue IT-Unterstützung für die Geschäftsprozesse aufbauen. Zu diesem Zweck wird der Kunde die Prozesse optimieren und daraus die IT-Anforderungen ableiten. Diese Anforderungen sind Grundlage für die Applikationslandkarte. Oberstes Ziel sowohl für das Backbone als auch für die weiteren Module ist die Abdeckung über Standardsoftware. Die Beibehaltung der Release-Fähigkeit ist die Messlatte für alle eingesetzten Applikationen. Die neuen Applikationen sollen gestaffelt im Verlauf von 20xx in die Produktion gehen. 14

16 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Sourcing strategy customer motivation Customer outsourced the IT operations and realized in cooperation with IT provider synergies by standardization and harmonization of IT all over the group no suboptimal solutions Reduction of complexity by standardization of IT systems all over the company-group (e.g. more than 5 different ERP systems) Standardization and harmonizing of hardware, software and IT processes Professional IT services by using service level management Reduction of operating cost and calculable IT cost by using standardized IT services Reduction of IT operating cost approximately Mill. over 10 years Improvement of technological skills by using an international and professional IT provider Improvement of technological innovation by using an provider, whose core business is IT Reduction of risks in IT projects by using professional standards Reduction of used management capabilities for IT projects IT does not belong to the core competence of customer Improvement of quality and flexibility in IT operations and IT projects 15

17 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten B1A gemäß Vertrag Im Vertrag wurde die Baseline für die Vertragslaufzeit von 10 Jahren auf oberster Ebene definiert das Vertragsvolumen belief sich auf weit über 100 Mio Euro. Vergütung pro Leistungsmodule: Vergütungsverteilung (in %) 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx Summe LM01 SAP Vission 1,0 8,9 LM02 SAP Ist-Systeme 0,4 3,9 LM03 Legacy Systeme In- und Ausland 1,0 2,6 LM 05 Bürokommunikationsserver 2,2 12,7 LM06 LAN-Services 0,2 1,9 LM07 WAN-Services 1,3 11,5 LM08 Client-Services 1,2 11,6 LM09 Print-Services 0,2 1,8 LM10 UHD 0,6 5,6 LM11 Telefonie-Services 0,1 0,6 LM21 AM Vission 1,1 12,2 LM22 AM alte SAP-Systeme 0,5 4,9 LM23 AM Non SAP mit Regel AM 0,0 2,7 LM24 AM Legacy Systeme Ausland 0,5 2,1 LM25 AM Non SAP ohne Regel AM 1,4 2,2 LM26 AM Non SAP, ohne Regel AM nicht durch Zeda betreut 0,0 0,0 L12 Transition 1,5 1,5 Zusatzaufwände vormals Provider-Risk 3,5 13,2 Summe (B1a) 16,5 13,6 9,0 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7 100,0 16

18 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Auszug aus dem Preismodell Insgesamt handelt es sich um ein komplexes Preismodell mit über technischen Einzelpositionen und zugehörigen Mengen/Preisentwicklungen über 10 Jahre á 12 Monaten! Price Element 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx-1 20xx-2 20xx-3 20xx-4 20xx-5 20xx-6 20xx-7 20xx-8 20xx-9 20xx-10 20xx-11 Service Management , , , , , , , , , , , ,02 C/S Job Sched. Change ,00 189,18 189,18 378,36 378,36 378,36 567,53 567,53 567,53 567,53 756,71 801,44 C/S Job Monitoring 0-5k 0,00 38,38 38,38 76,77 76,77 76,77 115,15 115,15 115,15 115,15 153,54 162,61 C/S Job Sched. Basis Fee , , , , , , , , , , , ,37 SAP Import Support Package 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 559,31 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 SAP Client Copy 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 279,65 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 SAP System Copy 0,00 0,00 0,00 0,00 0, ,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 SAP System Operations 452,45 452,45 452,45 452,45 452,45 452,45 452,45 452,45 452,45 452,45 452,45 474,40 SAP Basis Fee (incl. 500 SAPS) 2.039, , , , , , , , , , , ,79 SW Maintenance ( ) 4.469, , , , , , , , , , , ,41 SW Depreciation ( ) , , , , , , , , , , , ,96 Operating Win/Linux Cluster 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 750,91 Non-Std. HW Deprec. incl. OS ( ) 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 201,88 SAP Backup 260,26 260, , , , , , , , , , ,66 SAP Storage dedicated 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74 SAP Storage shared 117,35 117, , , , , , , , , , ,64 DataCenter LAN Port (HighSpeed) 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 259,80 DataCenter LAN Port (MedSpeed) 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 36,17 DataCenter Floor Space (Slim) 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 56,65 SAP System Operations 649,85 649,85 649,85 649,85 649,85 649,85 649,85 649,85 649,85 649,85 649,85 681,38 Operating Win/Linux Cluster 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 709,01 750,91 Non-Std. HW Deprec. incl. OS ( ) 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 212,50 201,88 SAP Storage dedicated 6,72 6,72 6,72 6,72 6,72 6,72 6,72 6,72 6,72 6,72 6,72 6,72 DataCenter LAN Port (HighSpeed) 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 213,59 259,80 DataCenter LAN Port (MedSpeed) 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 28,34 36,17 DataCenter Floor Space (Slim) 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 52,44 56,65 17

19 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Status Faktura 20xx Running cost Legal entity Invoice received Prive model attachment received Proof of delivery Clarification with Provider Status protocol Status payment (70%/100%) Expected correction % of invoice Subsidiary Meeting % -10% Subsidiary Complete Finished Send today 100% See Subsidiary % % Subsidiary only xls - Subsidiary QQ reducet in discussion eith global SM, Feedback open Status will be send by Mr. X Fix 01 03; rest 0 Subsidiary Partially In progress Protocol send 100% -50% Subsidiary Partially 100% +-0% Without Subsidiary Partially 100% +3-4% Subsidiary Partially 100% +-0% Subsidiary Partially 100% +-0% Subsidiary Partially 100% -50% Subsidiary Partially 100% +-0% Subsidiary Partially 100% Subsidiary ? - 100% -5% Subsidiary % till 09-5% Subsidiary Subsidiary 17? Only Only 07 Subsidiary 18? Only Info requested but still open?? Subsidiary Complete Finish 100% +15T (10%) Subsidiary Subsidiary Subsidiary % 18

20 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Die Stückpreise sollten auf Basis der zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses vorliegenden Mengengerüste oder bei nur-budgetwerten auf Basis der in der Transitionsphase erhobenen Mengen definiert werden Menge 3 12 neu = 18!! EP 19

21 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Die Ursachen für die Überschreitung der Baseline sind aus Kundensicht vor allem struktureller Natur Die im Jahre 20xx installierte und dokumentierte IT-Umgebung wurde nicht vollumfänglich zur Preisbildung herangezogen Die im Jahre 20xx für die Folgejahre vorgesehene Steigerung der dynamischen Mengen wurde nicht im Preismodell abgebildet Die vorgesehene Konsolidierung wurde nicht mit dem vorhergesagten Ergebnis realisiert Die als NEW im Preismodell ausgewiesenen Mengen sind für den Kunden nicht in allen Fällen nachvollziehbar, bzw. Ersatzinvestitionen finden sich nur teilweise wieder Umschlüsselungen in der Preistabelle führen zu Problemen in der Zuordnung und damit zu einer deutlich verminderten Transparenz 20

22 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Problembereiche Asset-Übernahme falsch Keine abgeschlossenen DUE-Diligence Keine abgestimmt beendete Transitionsphase Damit Hardware falsch aufgenommen Damit Leistungen falsch kategorisiert (bzgl. notwendiger SL) Keine akzeptierte Preisgestaltung Provider unter falschen Annahmen abgeschlossen (2. Kunde) Kunde unter falschen Annahmen abgeschlossen (das Wort gilt) Keine vorhandene CIO-Organisation Parallel laufendes (vom CIO geleitetes) Großprojekt 21

23 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten Vertraulichkeitshinweis/fakultativ Zeitplan Provider kauft Markt Provider bemüht sich, den Vertrag profitabel zu gestalten Agreement auf Board-Ebene Provider erhält zusätzl. Aufträge Unprofitable Leistungsmodule werden ausgelöst Basis zur Zusammenarbeit neu definiert 20xx 20xx+1 20xx+2 20xx+3 20xx+4 20xx+5 20xx+10 Entscheidung zum Komplettoutsourcing Auswahl Provider Abschluss Vertrag Festlegung Baseline Start Transitionsphase Abschlagszahlungen Mengen unklar NEW diskutiert Mehr-/Mindermengen in Diskussion Konsolidierung in Diskussion Asset-Übergang in Diskussion Mengen auf Basis Faktura abgestimmt NEW diskutiert Verhandlung Ausgleich Stabilisierung Services Neuer GIO Neue IT-Organisation Neue Projektorganisation für Großprojekt Auftragsabwicklung Neues IT-Verständnis Vertragsende Keine Zahlungen _000_000_AAA_Datum

24 Inhalt 1. IT-Strategie 2. IT-Outsourcing 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer 5. Fazit 23

25 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Der Kunde betreibt heute über mehrere Standorte und Geschäftsfelder seine IT größtenteils im Eigenbetrieb Kunden-Gruppe Kunde Tochter 1 Tochter 2 (Joint Venture) Standorte Standort 1 (D) Standort 2 (D) Standort 3 (D) Standort 4 (D) Standort 5 (D) Standort 6 (USA) Produktionsanlagen Blechpressteile & Baugruppen Werkzeugbau Rundschalttische Genormte Bauteile Blechpressteile & Baugruppen Werkzeugbau Blechpressteile & Baugruppen Automation Robotik Geschäftsfelder Prototypenbau Kunststoffformenbau Weitere Tochtergesellschaften Blechpressteile & Baugruppen Frankreich USA Singapur 24 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

26 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Die Kunden-Gruppe hat heute eine heterogene IT-Landschaft, mit der eine optimale IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse und des Controllings nicht effizient möglich ist Kunde Tochter 2 Tochter 1 Standorte Standort 7 Standort 1 (D) Standort 2 (D) Standort 4 (D) (IRL) Standort 6 (USA) Standort 4 (D) Standort 5 (D) Standort 8 (D) Standort 9 (D) Kernapplikationen ERP Finanz- u. ReWe Personalwesen Ratio WZB PSIpenta V5 IF2000 FIBU IF2000 KORE LOGA PSI BDE/PZ PSIpenta V5 IF2000 FIBU IF2000 KORE LOGA PSI BDE/PZ PSIpenta V5 FIBU Great Plains HR? BDE/PZ?? MS Navision MS Navision Navision FIBU HR? BDE/PZ?? PSIpenta V7 IF2000 FIBU PSIpenta KORE Ext. Dienstl. PSI BDE/PZ V7 PSIPenta V6 GSI Fertigungsleitsand IF2000 Finanz- und Anlagenbuchhaltung PSIPenta Kostenrechnung V6 LOGA 7.0 GSI BDE/PZ V6 IT- Infrastruktur Pro Werk getrennte Infrastruktur APL Server Netzwerk Pro Werk getrennte Infrastruktur APL Server Netzwerk Pro Werk getrennte Infrastruktur APL Server Netzwerk Pro Werk getrennte Infrastruktur APL Server Netzwerk Infrastruktur APL/Server Netzwerk abgestimmt mit Standort 1 Zentrale Server Haßmersheim: ERP PSIPentaV6, GSI BDE/PZ V6, LOGA V7 Weinsberg: FiBu Übergreifende IT-Infrastruktur Netz IT- Organisation Pro Werk eigenständige IT- Organisation Pro Werk eigenständige IT- Organisation Pro Werk eigenständige IT- Organisation Pro Werk eigenständige IT- Organisation IT-Organisation Abgestimmt mit Standort 1 Übergreifende IT-Organisation 25 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

27 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Zur effizienteren IT-Unterstützung der Geschäftsfelder sollen sowohl die IT-Systeme und -Technologien als auch die IT-Organisation optimiert werden Zielsetzung Werkzeugbau Kunststoffformenbau Blechpressteile/ -Baugr. Unternehmensstrategie Automatisierungstechnik Geschäftsfeldstrategien Prototypenbau Produktionsanlagen A. Neue Freiräume durch Ressourcenbündelung B. Nutzung der Freiräume zur Stärkung der Innovationskraft der IT C. Umsetzung der Innovationskraft der IT zur dauerhaften Geschäftsprozessoptimierung Serienfertigung Einzel- und Kleinserienfertigung G e s c h ä f t s p r o z e s s e IT follows business ie IT-Strategie Wertschöpfungspartner IT enables business IT C IF2000 Anwendungsarchitektur IT Optimierung der Geschäftsprozessunterstützung Technologiearchitektur Standort 1 Standort 2 Standort 10 - Organisation - Ressourcen Standort 6 Standort 6 A B Reduzierung der Basistechnologiekosten Steigerung der Innovationskraft 26 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

28 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Aufgrund aktueller Maßnahmen zur Kostenreduktion soll auch die IT einer kritischen Prüfung im Hinblick auf Kostensenkungs-Potenziale unterzogen werden. Speziell sollen Sourcing-Potenziale untersucht werden. Die IT ist von den aktuellen Sparmaßnahmen (noch) nicht betroffen. Der Betrieb der Systeme erfolgt an den Standorten durch dezentrale IT-Organisationen. Pro Standort gibt es einen IT-Verantwortlichen. Eine gruppenweite CIO Rolle ist nicht etabliert. Es soll herausgearbeitet werden, ob es Sourcing-Potenziale in der IT gibt. Im ersten Schritt soll die Prüfung im Sinne eines geringeren Ressourcenverbrauchs grob durchgeführt werden. 27 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

29 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Unter strategischen Gesichtspunkten wurden anhand eines IT-Kompetenzmodells die Sourcing-relevanten Felder bestimmt IT-Management Beschaffung 1st Level Service Desk 2nd/3rd Level Support Steuerung Applikationsentwicklung Strategie Finanzen Applikationstest Kunden- / Bedarfsmanagement Lizenzen Assets Personal Service Management Incident, Problem Management Change Management Konfigurations Management Release Management Projektmanagement Qualitätsmanagement Security Management Server Applikationsbetrieb Datenbank Management System- / Hardware-Betrieb Systemmanagement Speicher Rechenzentrum Infrastruktur, Raum, Sicherheit, Strom, Klimaanlage, LAN Backup Netzwerkmanagement Monitoring Fieldservice Nicht Sourcing-relevant Teilweise Sourcing-relevant Bereits outgesourced Sourcing-relevant 30 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

30 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Die IT-Personalaufwände der verschiedenen Organisationseinheiten verteilen sich wie folgt auf die jeweiligen IT-Kompetenzbereiche IT-Kompetenzbereich Zuordnung der Leistungserbringung FTE* (in %) Gesamt Standort 1 Standort 2 Standort 3 Standort 4 IT-Management 2,9 1,8 0,6 0,4 Beschaffung 0,6 0,2 0,2 0,2 Kunden- / Bedarfsmanagement 3,3 2,4 0,8 0,1 Service Management 1,1 0,2 0,4 0,2 0,3 Projekt Management 23,7 11,4 1,0 2,2 9,0 Qualitätsmanagement 0,5 0,4 0,1 Security Management 2,0 0,7 0,6 0,4 0,3 1st Level Service Desk 12,0 7,6 0,8 0,8 2,9 2nd / 3rd Level Support 14,1 8,4 1,1 0,8 3,7 Applikationsentwicklung und -test 9,6 4,7 0,4 1,6 2,9 Applikationsbetrieb 2,9 2,2 0,2 0,5 Datenbank Management 2,7 1,6 0,4 0,2 0,4 System-/Hardware-Betrieb 7,3 2,9 1,8 0,4 2,1 Rechenzentrum 1,0 0,4 0,4 0,2 Fieldservice 13,0 4,9 6,2 0,8 1,2 Netzwerkmanagement 1,8 0,2 1,0 0,2 0,3 Monitoring 1,5 0,8 0,4 0,2 0,1 SUMME 100,0 51,0 16,3 8,2 24,5 Nicht Sourcing-relevant Teilweise Sourcing-relevant Bereits outgesourced Sourcing-relevant * Full Time Equivalent 31 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

31 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Das Benchmarking der operativen IT-Leistungen hat ergeben, dass eine Einsparung von 18%* realistisch ist In der Betrachtung der Einsparpotenziale pro Standort ergibt sich jedoch ein differenziertes Bild! Übergreifende Betrachtung [ p.a.] Standortbezogene Betrachtung [ p.a.] Einsparung % Einsparung % - 41% Einsparung + 51% Benchmarkfähige IT-Kosten Kunde Benchmarkfähige IT-Kosten Benchmark Benchmark Standort 1 Standort 2 Tochter 1 Benchmarkfähige IT-Kosten pro Standort Benchmark * Die Ergebnisse des Benchmarking basieren auf dem Vergleich der Kunden-Kosten und den dahinterliegenden Leistungen mit der Bewertung dieser Leistungen mit unverhandelten Marktpreisen 33 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

32 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Im Rahmen der Betrachtung von Sourcing Ansätzen wurden unterschiedliche Handlungsfelder aufgezeigt Handlungsfeld Initiativen Potenzial Konsolidierung Outsourcing Professionalisierung Standortkonsoliderung (national, international) in Richtung Standort 1 Physische Konsolidierung (Infrastruktur) Standardisierung (Warenkorb, Einkauf, Prozesse) Logische Konsolidierung Co-Sourcing einer Applikation, z.b. FRW Full Sourcing nach Betriebsbereich IT Governance Organisationsänderug Mehrwertgenerierung; Value der IT hoch hoch mittel mittel mittel hoch mit Risiko! mittel mittel mittel 20xx 20xx 20xx 20xx Konsolidierung Professionalisierung Outsourcing 34 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

33 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer Empfehlung Helbling empfiehlt aufgrund des ERP-Rollout-Projektes kein übergreifendes Outsourcing durchzuführen. Helbling empfiehlt eine Standort- und Leistungskonsolidierung durchzuführen. Helbling empfiehlt nach Abschluss der Konsolidierung und des ERP-Rollout-Projektes die Prüfung von Sourcing- Potenzialen erneut durchzuführen. Der Kunde folgt der Empfehlung von Helbling 35 5_51_DLPraes_ITSourcing_v11.ppt

34 Inhalt 1. IT-Strategie 2. IT-Outsourcing 3. Kundenbeispiel: Hersteller von Haushaltsgeräten 4. Kundenbeispiel: Automobilzulieferer 5. Fazit 36

35 5. Fazit Die klare gedankliche Trennung der IT in die Komponenten Governance, Demand und Supply hilft bei der Identifizierung kritischer Bereiche; für ein Outsourcing ist vor allem der Bereich IT-Supply geeignet IT-Strategie-Formulierung Technology Watch IT-Planung und -Budgetierung Governance and Enablement IT-Controlling Strategisches Provider Management IT-Architektur-Definition IT-Demand Alignment mit Bereichsstrategien Verantwortung für IT-Services Single Point of Contact für Business Angebotsdefinition Definition funktionale Anforderungen Business-Case-Entwicklung Service-Level-Agreement Governance IT- Demand Best Practice IT IT- Supply Outsourcing IT-Supply Lieferung von Applikations- und Infrastruktur-Services - Infrastruktur-Management - Rechenzentrum - Client-Service - Netzwerk-Service - Applikationswartung - Applikationssupport - Applikationsentwicklung 37

36 5. Fazit Klarheit über die benötigten Services und das dazugehörige Know-how ist Voraussetzung, um die eigenen Anforderungen in einer Ausschreibung definieren zu können Service Desk Application Development & Enhancements Application Management SAP Application Management Data Warehouse Application Management Other Systems Appl. Mgmt & Infrst. Mgmt. Data Center Service SAP Data Center Service Data Warehouse Data Center Service Other Systems Exchange/ -, File-, Print- Services Client Services LAN WAN, Access and Security Telecommunication = Internal = ehemals Partner 1 = Outsourcing Partner 1 = Outsourcing Partner 2 = Outsourcing Partner 3 38

37 5. Fazit Ermittlung von Outsourcing-Potenzialfeldern für nicht strategische IT-Leistungen Die Outsourcing-Optionen werden auf die extern delegierbaren Leistungsbereiche ( Run ) fokussiert, um aus den Reserven die Innovationskraft ( Change ) zu stärken. Ausgangsbasis für die Prüfung der Outsourcing- Optionen sind standardisierte IT-Prozesse und -Technologien. IT-Prozesse und Kompetenzen Ressourcenallokation Sekundär Primär Strategisches und operatives IT-Management Leistungsentwicklung Ressourcenmanagement Struktur- und Architekturentwicklung Beratung und Innovation Anwendungsentwicklung Anwendungsbereitstellung Anwendungsbetrieb Systembetrieb Betreuung und Support Gestaltungskompetenz: eigene Ressourcen! Ausführung durch interne oder externe Ressourcen Einfluss auf die Wertschöpfung (Outsourcing- Potenzial?) Controlling durch eigene Ressourcen Verantwortung über Effektivität behalten! Verantwortung delegierbar: Effizienz 39

38 5. Fazit Vorgehensweise: Die jeweils relevanten Phasen des Sourcing-Lifecycle sind konsequent zu durchlaufen Sourcing-Lifecyle Der Sourcing-Lifecycle beschreibt den gesamten Zyklus des Sourcings von der Definition der Sourcing- Strategie über das Treffen der Sourcing-Entscheidung und ggf. Angebotsanalyse und Vertragsverhandlungen, über die Implementierung der Sourcing-Option bis hin zu neuerlichen Frage nach der bestmöglichen Sourcing-Option. Jede Phase ist sorgfältig zu durchlaufen und abzuarbeiten! Die vorbereitenden Phasen legen die Basis für einen erfolgreichen und effizienten Outsourcing-Prozess! Outsourcing ist mehr als Kosten senken! Transition Provider Management Vertragsende Sourcing- Lifecycle 5? Sourcing- Strategie Sourcing- Entscheidung Ausschreibung Angebotsanalyse Vertragsverhandlung 40

39 5. Fazit Do s and dont s für das Outsourcing (aus Auftraggebersicht) Do s Prüfen Sie die strategischen Rahmenbedingungen und Ziele und entscheiden Sie auf dieser Basis pro oder contra Outsourcing und welche Leistungstiefe ausgelagert werden soll Analysieren und definieren Sie selbst, welche Leistungen in welcher Menge und Qualität sie benötigen Agieren Sie aus einer Position der Stärke, mit dem Wissen um die eigenen Leistungen, Kosten, Stärken und Schwächen Führen Sie einen Ausschreibungsprozess durch, den Sie ununterbrochen führen, mit Wettbewerb bis zur Unterschrift des Vertrags Geben Sie Ihre Anforderungen, das Angebotsformat und alle notwendigen Details vor, um vergleichbare Angebote zu erhalten Schreiben Sie den Vertrag und die Leistungsscheine selbst, und lassen Sie sich dabei beraten Schließen Sie einen Vertrag auf unbestimmte Zeit mit geeigneten Kündigungs- und Beendigungsregeln Suchen Sie einen Dienstleister auf Augenhöhe Führen Sie die Verhandlungen zum Ende immer mit 2 Anbietern Stellen Sie sicher, dass die Transitionsphase entsprechend Ihrer Vorgaben erfolgt Dont s Machen Sie kein Outsourcing, nur um die Kosten zu senken Lassen Sie sich nicht unter Zeitdruck setzen, aber zögern sie auch nicht Lassen Sie sich keinesfalls vorab eine Preisindikation oder ähnliche Vor-Angebote geben, die nicht auf einer klaren Vorgabe von Leistungen, Mengen und Qualitäten beruhen; das schafft Erwartungen, die ggf. den gesamten Prozess erschweren. Erwarten Sie nicht, dass ein Outsourcer Ihre internen (Management-) Probleme löst (z.b. fehlendes Anforderungsmanagement) Erwarten Sie nicht, dass ein Outsourcer Ihre Ziele kennt und verfolgt Lassen Sie die Bestimmung der Leistungen, Mengen oder Qualitäten nicht vom Outsourcer durchführen Achten Sie auf eine Due Diligence in Ihrem Sinne Nehmen Sie keinen Vertrag des Outsourcers als Verhandlungsgrundlage Versuchen Sie nicht, einseitige Vorteile aus dem Vertrag zu ziehen 41

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