Japanische Erfolgskonzepte

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1 Franz J. Brunner Japanische Erfolgskonzepte KAIZEN KVP Lean Production Management Total Productive Maintenance Shopfloor Management Toyota Production Management GD³ - Lean Development 2., überarbeitete Auflage

2 IX Inhaltsübersicht 1 Einführung Japanische Vordenker und Pioniere Das japanische Total Quality Control TQC Hoshin Kanri Policy Deployment Die Grundlagen der japanischen Produktionsstrategien Kultur der Verbesserungsprozesse KAIZEN der japanische Erfolgsschlüssel KAIZEN Grundlagen Zwei grundlegende Trilogien Die sieben Qualitätswerkzeuge Q Die neuen sieben Managementwerkzeuge M Die 6W-Hinterfragetechnik & 4W-Checkliste Die 6W-Hinterfragetechnik Die 4 M- oder 7 M-Checkliste Der KAIZEN-Schirm KAIZEN und Innovation Qualitätszirkel QC KAIZEN und Hansei KAIZEN-Blitze KAIZEN-Workshop Die Philosophie der kleinen Schritte Just-in-time JIT Just-in-time Logistik als Gesamtkonzept Vorschlagswesen KAIZEN erlernen und standardisieren KVP ständige, lernende Verbesserung Grundlagen von KVP Qualität senkt Kosten, spart Zeit und Ressourcen Qualitätsbedingte Verluste eliminieren Analyse qualitätsbedingter Verluste Verlustkostenfunktion von Taguchi Blind- und Fehlleistungen vermeiden... 44

3 X 3.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Das 4-Phasen Modell des KVP KVP-Umsetzungsworkshops Qualitätsverbesserungsteam QVT Null-Fehler-Management Six Sigma Management Fehlhandlungssicherheit Poka-Yoke Systematische Beobachtung und Prozessoptimierung mit der Shainin-Methode Einbeziehung der Mitarbeiter Gruppenarbeit Eigenverantwortlichkeit Problemlösungskompetenz Lernende Organisation Lean Production Management LPM Total Process Improvement TPI Lean Management, schlanke Strukturen Lean Production, schlanke Fertigung Vermeidung von Verschwendung Kontinuierlicher Materialfluss Muda Eliminierung der drei MU s Führungskultur Umsetzung und Kennzahlen Kennzahlen Lean Company TPM Total Productive Maintenance Definition und Kennzeichen Kennzeichen von TPM Autonome Instandhaltung Aufgaben der zentralen Instandhaltung Erhöhung der Gesamtanlageneffizienz Organisation von TPM Ziele vermitteln Anforderungen erfüllen... 88

4 XI Der Weg zur produktiven, autonomen Instandhaltung TPM für neue maschinelle Anlagen Rüstzeitminimierung Single Minute Exchange of Die SMED Auswirkungen von TPM Zusammenfassende Betrachtung von TPM Shop Floor Management SFM Selbstmanagement der Mitarbeiter Minifirmen innerhalb des Unternehmens Glass Wall Management Visual Management Toyota Produktions-System TPS Grundlage Die tragenden Säulen von TPS KANBAN der einfache Bestell- und Lieferzettel Heijunka Produktionsnivellierung Flexibilität durch kleine Losgrößen und schnelle Umrüstung Die 5 S und die 5 W One-Piece-Flow-Zellen und PULL-System Push- und Pull-Prinzip Elemente des Pull-Prinzips One-Piece-Flow Standardisierung und Problemlösungsprozess Der A3 Problemlösungsbericht Organisation in Teams und Arbeitsgruppen Wertstromanalyse Wertstromdesign JIDOKA Die Autonome Qualitätssicherung mit Null-Fehler Die QM-Matrix Partnerschaft mit Lieferanten Systematik der Produktionsschritte Das TPS-Haus Total TPS Quickening the factory

5 XII 7.12 Die 14 Prinzipien des Toyota-Weges Langfristige Philosophie Der richtige Prozess Mitarbeiter und Geschäftspartner Lösung der Problemursachen Unternehmensethik Ethikwerte Gesellschaftsbezug und langfristiges Denken Die Gründerfamilie Toyoda Zusammenfassende Betrachtung des TPS GD³ Lean Development Produktentwicklung in Japan Lean Development LD und Mizenboushi Das GD3-Konzept Simultaneous Engineering Quality Function Deployment QFD QFD-Geschichte QFD-Ansatz QFD-Ablauf QFD-Praxis Design Review Based on Failure Mode DRBFM Cause Effect Diagramm with Additional Cards CEDAC Design of Experiments DOE Ziele und Strategien der Taguchi Methode Taguchi s orthogonale Versuchspläne Toyota s Produktentwicklungsprozess Japanisches Rechnungswesen Markt- und Strategieorientierung Zielkostenrechnung Kostensenkungsziel: Verschwendung vermeiden Qualitätsbezogene, nichtfinanzielle Maßgrößen Qualitätspreise in Japan Deming-Preis Japan Quality Control Award

6 XIII 11 Resümee Charisma und Ideen Folgerungen für die Automobilindustrie Ausblick Glossar Literatur Abbildungsverzeichnis Index Autorenprofil

7 2.1 KAIZEN Grundlagen KAIZEN Grundlagen Der KAIZEN Weg beruht im Wesentlichen auf dem Prinzip der kleinen Schritte und der aufmerksamen Beobachtung und Wahrnehmung kleiner Momente, die in der Summe zu großen Erfolgen führen. Das japanische Wort KAIZEN besteht aus dem Symbol KAI verändern und dem Symbol ZEN gut (Bild 2-1). Zusammengesetzt hat es etwa die Bedeutung von Verändern zum Besseren. In Japan zählt KAIZEN zu den am meisten gebrauchten Begriffen und gilt als Synonym für ständige Verbesserung in kleinen Schritten. Bild 2-1: KAIZEN-Symbol [3] KAIZEN ist nicht eine Methode, die bei Bedarf zur Lösung eines Problems eingesetzt werden kann. KAIZEN ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im Unternehmen darstellt. Im Geschäftsleben bedeutet KAIZEN, dass alle Beschäftigen ständig einen Beitrag zur Verbesserung der Geschäftsabläufe leisten und zwar als Einzelner für den eigenen Arbeitsplatz, in der Gruppe für den erweiterten Gruppenarbeitsbereich und in der Unternehmensorganisation für die Veränderung an Systemen und Prozessen. Im Prinzip ist KAIZEN eine permanente Reise in PDCA-Zyklen. Die bei der Verbesserungsarbeit am häufigsten benutzten Methoden sind in Japan die Seven Tools Q7, allen voran Pareto- und Ishikawadiagramm und das bewusste sorgfältige Hinterfragen aller Probleme durch 6W (wer, was, wann, warum, wo, wie). Japaner und Koreaner verbringen im Durchschnitt 75 Minuten pro Woche mit Verbesserungsaktivitäten in und außerhalb der Arbeitszeit. Einige wesentliche Voraussetzungen und Elemente von KAIZEN sind nachfolgend zusammengestellt.

8 12 2 KAIZEN der japanische Erfolgsschlüssel KAIZEN Grundlagen Anwendung der Sieben Qualitätswerkzeuge Q7: Fehlersammelliste, Histogramm, Qualitätsregelkarte, Paretodiagramm, Korrelationsdiagramm, Ishikawadiagramm, Stratifikation Anwendung der Sieben Neuen Managementwerkzeuge N7 oder M7: Affinitätsdiagramm, Relationsdiagramm, Baumdiagramm, Matrixdiagramm, Portofolio, Netzplan, Problementscheidungsplan Anwendung des 5S Programms (TPM): Ordnung, Sauberkeit, Disziplin Vermeidung der 3 Mu s: Verschwendung (Muda), Überlastung (Muri), Abweichung und Unausgeglichenheit (Mura) Gründliches Hinterfragen jedes Problems mit 6W: Wer, was, wann, warum, wo, wie. Dabei ist das fünfmalige Warum (5W) zur gründlichen Ermittlung von Fehlerursachen am wichtigsten! Die 4 M-Checkliste: Problemzerlegung mit Ishikawa-Diagramm nach den 4M beziehungsweise 7M: Mitarbeiter, Management, Material, Maschine, Methode, Mitwelt(Umwelt), Messen Verbesserungsarbeit in Gruppen: QC Qualitätszirkel und KVP kontinuierliche Verbesserungsprozesse Zwei grundlegende Trilogien Zu den Grundlagen von Kaizen werden insbesondere nachfolgende zwei Trilogien gerechnet, die Zielrichtung und Wirkung von Kaizen umreißen. K A I Z E N G E M B A K A N S E I Fehlerquellen, Fehlleistungen beseitigen. Kontinuierlich Verbessern Kernaufgaben wahrnehmen; nicht verzetteln. Konzentration auf Wertschöpfung Emotionale Bedürfnisse der Kunden erfüllen. Erzielen von Kundenbegeisterung

9 2.2 Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 13 Die zweite Trilogie betrifft ebenfalls das ganze Unternehmen, insbesondere jedoch den Fertigungsbereich. MUDA MURI MURA Vermeidung von jeder Art unnötiger Bewegung, Lagerung und Fehlleistungen. Verschwendung vermeiden Vermeidung von jeder Art von Überlastung, die über eine kurze Zeit hinausgeht. Überlastung vermeiden Vermeidung von Unausgeglichenheit und Abweichungen. Unausgeglichenheit vermeiden 2.2 Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 Die Qualitätswerkzeuge oder Tools of Quality werden vielfach als Elementare Werkzeuge der Qualitätssicherung oder als Sieben Qualitätswerkzeuge Q7 bezeichnet. Sie wurden von Ishikawa ursprünglich zur Anwendung in Qualitätszirkel zusammengestellt. Die Qualitätswerkzeuge Q7 sind einfache Hilfsmittel, die auf graphischer Grundlage aufbauen, um Probleme zu erkennen, zu analysieren und zu lösen. Sie werden meist zur Bearbeitung zahlenmäßig vorliegender Daten eingesetzt. Die Problemlösungswerkzeuge Q7 mögen als elementare Hilfsmittel gelten, aber sie sind gründlich angewandt trotz ihrer Einfachheit erstaunlich wirksam! Und dies nicht nur zur Problemidentifikation sondern auch für die Problemlösung. Es können damit Datensammlung und Fehlererfassung Fehleruntersuchung Ursachenermittlung und Problemlösung Verhindern von Fehlern, Verbesserungsanalyse durchgeführt werden. In manchen Q7-Darstellungen wird an Stelle von Stratifikation als Q-Werkzeug auch Brainstorming genannt. Brainstorming ist immer, wenn eine Gruppe sich mit einer Problemlösung beschäftigt eine grundlegende Eingangsmethode. Es werden Ideen und Lösungsvorschläge aus verschiedenen Denkrichtungen gesammelt, bewerten und für weitere Bearbeitung etwas durch das Ishikawa- Diagramm bereitgehalten.

10 14 2 KAIZEN der japanische Erfolgsschlüssel Hier eine Kurzbeschreibung zunächst der Q7, die hauptsächlich zum Einsatz kommen, wenn Daten verfügbar sind, die sich zur Datenanalyse eignen und gleichzeitig zur Problemlösungssuche beitragen: Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 1. Fehlersammelliste oder Datensammelblatt: Systematisches Erfassen und Darstellen der Problemsituation mittels konkreter Daten 2. Histogramm: Ordnen der Daten nach der Häufigkeit des (z. B. zeitlichen) Auftretens. Säulendiagramm zur graphischen Darstellung der Häufigkeitsverteilung einer größeren Menge von Daten, die vorher in Gruppen zusammengefasst wurden. 3. Pareto (ABC)-Analyse: Ordnen der Einflüsse nach deren Wichtigkeit. Trennen der vital few von trivial many. Säulendiagramm zur graphischen Darstellung der Problemursachen in Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkung. 4. Stratifikation: Trennen und Schichten von Daten unterschiedlicher Herkunft. 5. Ishikawa- oder Ursache/Wirkung-Diagramm: Analyse der Hauptproblemquellen (7M: Mensch, Maschine, Methode, Material, Messen, Mitwelt, Management) in Bezug auf ihre Beträge zur Entstehung des untersuchten Problems. 6. Korrelationsdiagramm: Graphische Darstellung eines vermuteten Zusammenhanges zwischen zwei gleichberechtigten Merkmalen, die als Wertepaar gemessen oder beobachtet wurden. Gesetzmäßigkeiten und Tendenzen aus diesen Daten ableiten. 7. Qualitätsregelkarte: Regelmäßige Kontrolle, ob ein Prozess innerhalb der Toleranzgrenzen arbeitet, um rechtzeitig eingreifen zu können. Die Beschreibung der Q7 wird nachfolgend zur Verdeutlichung durch graphische Prinzipskizzen ergänzt.

11 2.2 Die sieben Qualitätswerkzeuge Q7 15 Paretodiagramm 40% 100% Azahl der Fehler (Balken) 30% 20% 10% 0% 50% 0% Summe Prozentanteile (Linie) Produktkomponenten Durch das Paretodiagramm werden die wichtigen von den weniger wichtigen Ursachen eines Problems getrennt (ABC-Analyse). Die Hauptursachen können besser erkannt und gezielt behandelt werden. Bild 2-2: Paretodiagramm oder ABC-Analyse Histogramm Das Histogramm ist die graphische Darstellung einer Verteilungsfunktion. Es hilft, Einzelereignisse in eine Gruppe gleicher Ereignisse einzuordnen oder den Bereich zu bestimmen, in dem ein einzelnes Ereignis zu erwarten ist. Wichtige Bestimmungsgrößen sind Mittelwert und Streuung". Bild 2-3: Histogramm mit Mittelwert x-quer und Streuung

12 183 Index 5S-Programm 88, W-Hinterfragetechnik 24 A Andon 118, 126 Anlagenbeschaffung 95 Autonomat 126 F Fehlhandlungsvermeidung 49 Fehlleistung 44 Fehlleistungsaufwand 41 Führungsethik 74 Führungskultur 74 Funktionsmatrix 152 B Baka-Yoke 51, 126 benchmarking 147 Best Practice 133 Betriebsanlagenmanagement 94 Blindleistung 44 C CEDAC 152 Changefreeze 156 Companywide Quality Control CWQC 3 Corporate Governance 134 D Deming-Preis 3, 165 Deming, W. E. 3 Design of Experiments DOE 153 Design Review 32, 151, 156 DMAIC 49 DRBFM 143 DRBTR 143 E EKUV-Analyse 46 G GD GD-Cube 142 genchi genbutsu 134 Gesamtanlageneffizienz 84 Glass Wall Management 104 Gruppenarbeit 54 H Hansei 32 Heijunka 113 Hoshin Kanri 5 I Innovation 29 Inspektion 89 Instandhaltungsabteilung 84 Ishikawa 4 Ishikawadiagramm 12 J Japan Quality Control Award 166 Jidoka 125 JIDOKA 110 Just-in-Time 62, 117

13 184 Index K KAIZEN 11 Kaizen-Blitze 123 KANBAN 111 Komponententausch 52 Kreativ-FMEA 151 Kyoryoku-Lieferanten 127 L Lean Development 141 Lean Management 62 Lean Production 63 Lean Production Management 61 Leistungsindex 85 M Minifirma 104 MIT-Studie 64 Mizenboushi 141 Muda 24, 70 Multi Prozess Handling 114 Multi-Vari-Bild 52 multiskilled workers 56, 114 Mura 24 Muri 24 N N7 18 NOAC 48, 103 Null-Fehler 127 Null-Fehler-Management 48 Nutzleistung 44 O Obeya 141 One-Piece-Flow-Zellen 110, 117 P Paarweiser Vergleich 52 Pareto 42 PDCA-Zyklus 7 Poka-yoke 48, 49, 51, 126 Problemanalyse 7 Problemlösungskompetenz 56 Process Flow Improvement 69 Produktionsnivellierung. 113 Prozessbeherrschung 62 Pull-System 110 Q Q7 14 QCDSM 130 QFD 144 QFD-Kaskade 148 QKLSA-Kriterien 104 QM-Matrix 127 Qualitätskostenrechnung 162 Qualitätsrate 85 Qualitätsverbesserung 6 Qualitätsverbesserungsteams 47 Quality Circle QC 30 Quality Gates 144 Quickening the factory 131 R rapid setup 113 Reengineering 34 Reinigung 89 Ressourcenverschwendung 41 Rüstzeitminimierung 95

14 Index 185 S Selbstkontrolle 125 Sensei 135 Seven Tools 11 Shainin 51 Shojinka 114 Shop Floor 103 shop floor management, 55 Six Sigma-Management 49 SMED 96 Sozialkompetenz 74 Standardisierung 118 Stützleistung 44 U Unternehmensethik 134 Unternehmenskultur 136 V Value Stream Mapping 121 Verbesserungspotenzial, 37 Verbesserungsprogramm 7 Verbesserungsvorschläge 36 Verfügbarkeit 81 Verfügbarkeitsrate 85 Verlustkostenfunktion 43 Verschwendung 42, 66 T Taguchi 43, 154 Taiichi Ohno 64 Taktzeit 117 Target Costing 161 Taylorismus 54 Team 120 Total Quality Control TQC 29 Total TPS 130 TPM-Einführung 89 TPM-Kennzahlensystem 86 TPS 109 TQC 4 W Wertschöpfung 44 Wertschöpfungskennzahlen 75 Wertstromanalyse 122 Wertstromdesign 122 Wissensmanagement 56 Z Zielabweichungen 44 Ziele 87 Zielkostenrechnung 161