Business Process Management-Studie 2012

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1 Business Process Management-Studie 2012 Stärkung der Prozessorientierung im Unternehmen durch nachhaltige Optimierung der Prozess- und IT-Landschaft Studie 2012 Zusammenfassung der Studienergebnisse

2 Business Process Management BearingPoint GmbH Inhaltsverzeichnis Einleitung... 4 Teil 1: Motivation Bedeutung und Wahrnehmung von BPM in der Praxis... 5 Teil 2: Sicherung der Nachhaltigkeit BPM-Elemente in der Praxis... 8 Teil 3: Mehrwert Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und bisherige Ergebnisse Schlussfolgerungen Handlungsempfehlungen Unser Serviceangebot im Überblick

3 Zusammenfassung der Studienergebnisse Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Teilnehmer nach Branchen und nach Unternehmensgröße (Umsatz in EUR)... 5 Abbildung 2: Ziele und Erwartungen an BPM... 6 Abbildung 3: Überblick zu BPM-Vorgehensweisen... 6 Abbildung 4: Verbreitungsgrad von BPM-Software (nach Industrie- und Finanzsektor)... 7 Abbildung 5: Bedeutung von "nachhaltigem BPM" (heute/in Zukunft)... 8 Abbildung 6: Umsetzungsgrad von "nachhaltigem BPM" Abbildung 7: Rollenkonzept Vorgehensweise zufriedener und unzufriedener Unternehmen Abbildung 8: Projektherausforderungen bei BPM-Einführung (BPM-Projekt) Abbildung 9: Messbarer Nutzen durch BPM Zufriedenheit mit BPM-Ergebnissen Abbildung 10: Übersicht zu messbaren Ergebnissen durch BPM (quantitativer Nutzen) Abbildung 11: Übersicht zu nicht (oder schwer) messbaren Ergebnissen durch BPM (qualitativer Nutzen) Abbildung 12: Der Weg zum nachhaltigen Business Process Management Abbildung 13: Zusammenspiel von Prozess- und IT-Management

4 Business Process Management BearingPoint GmbH Einleitung Die Dynamik der globalen Wirtschaft ist unverändert hoch. Globale und internationale Unternehmensaktivitäten, veränderte Kundenerwartungen und ein sich stetig wandelndes Arbeitsumfeld beeinflussen die Unternehmensstrategie und lösen Standardisierungs-, Produktivitätssteigerungs- und Innovationsdruck aus. Immer kürzere Wirtschaftszyklen erfordern die zunehmende Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit traditioneller Geschäftsmodelle und -prozesse, die durch drei Wertehebel gefördert wird: 1. Kundenfokussierung Im Mittelpunkt steht nicht das Produkt, sondern die Erfüllung von Kundenwünschen die Pflege von Kundenbeziehungen gewinnt an Bedeutung 2. Organisatorische Stärkung der Prozessorientierung Isolierte, teilweise kostenintensive Parallelprozesse werden durch funktionsübergreifende Prozesskompetenz ersetzt bzw. ergänzt 3. Integration prozess- und informationstechnischer Abläufe Automatisierte, unflexible und schwer änderbare Prozesse werden ersetzt durch dynamische Prozesse, die in technische Abläufe integriert werden und einfacher anzupassen sind Business Process Management unterstützt den nachhaltigen Umbau traditioneller Geschäftsmodelle in Richtung einer stärkeren Unternehmenssteuerung durch Prozessorientierung. Die Business Process Management (BPM)-Studie 2012 bringt Transparenz in die aktuelle Trendlage, in Einführungsund Umsetzungsstatus von nachhaltigem BPM in Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz und in eingesetzte Strategien und deren Ergebnisse. Bestärkt durch Erfahrungen aus zahlreichen BPM-Einführungs- und Prozessoptimierungsprojekten richten wir Handlungsempfehlungen an das Top Management zur Unterstützung eines ziel- und nutzenorientierten Umgangs mit dem Thema in Fachbereichen und IT-Organisationen und zur Förderung der Prozessorientierung in Unternehmen. 4

5 Teil 1: Motivation Teil 1: Motivation Bedeutung und Wahrnehmung von BPM in der Praxis Aufgrund der Teilnehmerstruktur zeigt sich, dass Business Process Management für alle Branchen im Finanz- und Industriesektor sowie für alle Unternehmensgrößen (gemessen am Umsatz) relevant ist. 60 Unternehmen aus dem Finanz- (38 Prozent) und Industriesektor (58 Prozent) beteiligten sich von Oktober 2011 bis Januar 2012 an der webbasierten Befragung, die durch vertiefende Interviews ergänzt wurde. Besonders stark vertreten waren Unternehmen aus den Branchen Versicherung (20 Prozent), Banken (18 Prozent), Chemie/Pharma (12 Prozent) und Logistik (12 Prozent). Mehrheitlich (62 Prozent) beteiligten sich Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 1 Mrd. EUR. Abbildung 1: Teilnehmer nach Branchen und nach Unternehmensgröße (Umsatz in EUR) High Tech 2 % Handel 2 % Health Care 3 % Utilities 5 % Andere 8 % Öffentl. Sektor 3% Versicherungen 20 % > Mio. 43% < 1 Mio. 5 % Mio. 10 % Telekommunikation 5 % Industrieprodukte 5 % Banken 18 % Mio. 23 % Automotive 5 % Logistik 12 % Chemie/Pharma 12 % Mio. 19 % 5

6 Business Process Management BearingPoint GmbH Wesentliche Motivationsfaktoren für Business Process Management sind die Steigerung der Effizienz (93 Prozent), Erhöhung der Transparenz (90 Prozent) sowie das Heben von Standardisierungspotenzialen (85 Prozent). Mit der BPM-Einführung werden sichtbare Veränderungen angestrebt, die (mittelfristig) messbar sind und Unternehmensabläufe und das Zusammenspiel der Mitarbeiter positiv beeinflussen, wie z. B. verstärkte Kundenfokussierung, Aufdeckung von Schwachstellen und eine verringerte Fehlerquote. Auswirkungen auf die Unternehmenskultur werden von den Teilnehmern zwar erkannt, jedoch nach eigenen Angaben nicht immer konsequent adressiert. Bei einer BPM-Einführung im Unternehmen können daher Akzeptanzprobleme auftreten, die durch pro-aktives Veränderungs- und Kommunikationsmangement frühzeitig aufgegriffen werden müssen. Abbildung 2: Ziele und Erwartungen an BPM Steigerung der Effizienz 93 % Erhöhung der Transparenz 90 % Heben von Standardisierungspotenzialen 85 % Verbesserung der Qualität 82 % Steigerung der Kundenorientierung 75% Aufdecken von Schwachstellen/Bottlenecks 75 % Einsparung von Kosten 73 % Definition von SOLL-/Best-Practice-Prozessen 73 % Reduzierung der Fehlerquote 73 % Dokumentation, Design von IST-Prozessen 68 % Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten 68 % Analyse und Messung von IST-Prozessen 63 % Die Bedeutung der Nachhaltigkeit von BPM erschließt sich bereits bei der Frage nach der Vorgehensweise für den BPM-Einsatz: Über die Hälfte der Unternehmen (59 Prozent) wählt einen nachhaltigen Ansatz zur Geschäftsprozessoptimierung. Dieser ist durch kontinuierliche BPM-Aktivitäten zur beständigen Geschäftsprozessoptimierung im Unternehmen gekennzeichnet im Gegensatz zu einmaligen BPM-Projekten mit stark eingeschränktem Fokus auf wenige oder einzelne Prozessoptimierungen. Abbildung 3: Überblick zu BPM-Vorgehensweisen BPM nicht erforderlich Andere 3 % 3 % Einmalige Prozessoptimierung (= zentral/dezentral koordinierte einmalige Projekte zur Optimierung von Prozessen) 35 % 59 % Nachhaltiges BPM (= zentral/dezentral koordinierte kontinuierliche Prozessoptimierungsaktivitäten) 6

7 Management Summary Nur 38 Prozent der Unternehmen nutzen ein professionelles BPM-Tool zur methodischen Unterstützung des BPM-Ansatzes (einmalig oder nachhaltig). Der Einsatz von BPM-Software ist noch nicht weit verbreitet der Professionalisierungsgrad der eingesetzten BPM-Methodik entsprechend gering. Ein wichtiger Grund für den geringen Verbreitungsgrad von BPM-Tools liegt darin, dass die Unternehmen mehrheitlich noch mit der organisatorischen Verankerung und der Etablierung eines geeigneten Rollenkonzepts für das BPM-Modell im Unternehmen beschäftigt sind. Wenn Prozessorientierung Teil des Geschäftsmodells ist und das Bewusstsein für eine stärkere Prozessorientierung weiter entwickelt ist, wie z. B. bei Banken und Versicherungen, wird in die Professionalisierung der BPM-Methodik verstärkt investiert. Abbildung 4: Verbreitungsgrad von BPM-Software (nach Industrie- und Finanzsektor) Industrie Finanzsektor 34 % Ja 44 % Geplant in den 6 % 17 % nächsten Monaten 46 % Nein 22 % 14 % Keine Angabe 17 % 7

8 Business Process Management BearingPoint GmbH Teil 2: Sicherung der Nachhaltigkeit BPM-Elemente in der Praxis Die Bedeutung des nachhaltigen Business Process Management wird in den kommenden Jahren stark zunehmen: 98 Prozent der Teilnehmer erwarten, dass "nachhaltiges BPM in Zukunft wichtig/sehr wichtig ist. Abbildung 5: Bedeutung von "nachhaltigem BPM" (heute/in Zukunft) Keine Angabe Unwichtig 5 % 8 % 2 % 2 % Weniger wichtig 22 % 43 % Wichtig 53 % 47 % Sehr wichtig 18 % heute 2012 in Zukunft 2015 Zugleich räumen 74 Prozent ein, dass der aktuelle Umsetzungsgrad von BPM im eigenen Unternehmen noch gering oder sehr gering ist. Dies ist ein Signal für Widerstand und Probleme bei der Einführung und Verbreitung des Themas in Unternehmen. Abbildung 6: Umsetzungsgrad von "nachhaltigem BPM" Keine Angabe sehr gering 12 % 3 % 23 % hoch gering 62 % 8

9 Teil 2: Sicherung der Nachhaltigkeit Auf die Frage nach den wesentlichen Elementen für nachhaltiges BPM sind klare Rollen (95 Prozent), Top Management-Unterstützung (92 Prozent) und ein eindeutiges Mandat (92 Prozent) die häufigsten Antworten. Die organisatorische Verankerung und klare Rollen sind entscheidend für eine verantwortungsgerechte Einbindung der Fachbereiche. Dies sind Elemente einer umfassenden BPM-Strategie, deren Wert jedoch nicht umfänglich erkannt wird: Bei über zwei Dritteln der Teilnehmer fehlen BPM-Vision, Mission und strategische Ziele, obwohl diese elementar zum ganzheitlichen BPM-Verständnis im Unternehmen beitragen und das erforderliche Veränderungs- und Kommunikationsmanagement unterstützen. Die organisatorische Verankerung von BPM ist ein Schlüsselelement, das die Neuausrichtung der Unternehmenskultur auf Prozessorientierung erst ermöglicht. Nur 43 Prozent der Teilnehmer sind mit der aktuellen organisatorischen Verankerung von BPM im Unternehmen zufrieden. Weiteres Schlüsselelement für die erfolgreiche Einführung von nachhaltigem BPM ist ein tragfähiges, eindeutiges Rollenkonzept, das 95 Prozent der Teilnehmer für die organisatorische BPM-Verankerung als wichtig bewerten. Nur bei ausreichender Berücksichtigung unternehmensspezifischer Aspekte fördert das Rollenkonzept die organisatorische BPM-Verankerung im Unternehmen. Ein gesunder Mix aus zentraler Koordinierung und dezentraler Prozessverantwortung trägt zur Zufriedenheit der Teilnehmer mit der BPM-Einführung und -Verankerung entscheidend bei. Abbildung 7: Rollenkonzept Vorgehensweise zufriedener und unzufriedener Unternehmen (sehr) zufriedene Unternehmen BPM-Organisation weniger zufriedene/ unzufriedene Unternehmen 62 % Zentrale Organisationseinheit 20 % Dezentral in mehreren Einheiten/ 42 % 40 % Bereichen 12 % Zentrale Stabsstelle 13 % 12 % Stabsstelle einer Zentralfunktion 10 % 8 % Stabsstelle in der IT-Organisation 17 % Stabsstelle in operativer 8 % 13 % Geschäftseinheit 8 % 0 % 0 % Zuordnung ist nicht eindeutig definiert Andere organisatorische Zuordnung Keine Angabe 3 % 10 % 27 % 9

10 Business Process Management BearingPoint GmbH Teil 3: Mehrwert Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und bisherige Ergebnisse Ein wichtiges Ziel der BPM-Studie ist die Berücksichtigung der Erfahrungen jener Unternehmen, die BPM bereits eingeführt haben. Dazu gehören insbesondere typische Herausforderungen bei der Einführung, wichtige Erfolgsfaktoren für den langfristigen Erfolg und konkrete, messbare Ergebnisse durch BPM. Laut unserer BPM-Studie sind die 3 größten Herausforderungen bei der Einführung von Business Process Management: Komplexität (87 Prozent), Ganzheitlichkeit (78 Prozent) und Top Management-Unterstützung (78 Prozent). Ein BPM-Einführungsprojekt erfordert daher klare strategische und operative Ziele: Was wollen wir erreichen? Worauf konzentrieren wir uns im ersten Schritt? Wer unterstützt uns dabei? Nur so können die Voraussetzungen für die Etablierung nachhaltiger BPM-Strukturen geschaffen werden. Abbildung 8: Projektherausforderungen bei BPM-Einführung (BPM-Projekt) Komplexes Projekt mit hohem Change Management-Anteil 87 % Kein ganzheitlicher BPM-Ansatz 78 % Geringe Managementunterstützung 78 % Keine verfügbaren Kapazitäten/Ressourcen auf operativer Ebene 73 % Unklare BPM Rolle und Verantwortlichkeiten 72% Mangelndes Konzeptverständnis/-akzeptanz 70 % Fehlende Erfahrung/Qualifikation 70 % Keine verfügbaren Kapazitäten/Ressourcen in der BPM-Einheit 62 % Hoher Aufwand für die Einführung und Training von BPM Software 60 % Hohes Konfliktpotenzial bei bereichsübergreifenden Prozessen 52 % Eine nachhaltige Nutzenentfaltung durch Business Process Management wird im Rahmen des Einführungsprojekts insbesondere durch Top Management Sponsorship (82 Prozent), die Verknüpfung der Geschäfts- mit der IT-Strategie (72 Prozent), sowie die Definition einer umfassenden BPM-Strategie (67 Prozent) ermöglicht. Rollenkonzept und eingesetzte BPM-Methoden verknüpfen die Geschäfts- und IT-Strategie und bewirken, dass prozessuale Abläufe immer gleichzeitig im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die unterstützende IT-Landschaft bewertet und optimiert werden. Weitere wesentliche Erfolgsfaktoren im gleichen Themenbereich sind der Aufbau einer kontinuierlichen Prozessanalyse/-optimierung sowie das Prozesscontrolling, die bei den befragten Unternehmen jedoch nachrangig behandelt werden in den kommenden Jahren ist hier mit erheblichem Nachholbedarf zu rechnen. 10

11 Teil 3: Mehrwert Immerhin geben nahezu drei Viertel der Teilnehmer an, durch BPM einen Nutzen nachweisen zu können (72 Prozent), gleichzeitig ist aber nicht einmal jedes zweite Unternehmen mit den bereits erreichten Ergebnissen zufrieden (43 Prozent). Trotz des erkennbaren Nutzens durch BPM gibt es hier noch enormes Verbesserungspotenzial bei der Nutzenerzielung und -messung. Abbildung 9: Messbarer Nutzen durch BPM Zufriedenheit mit BPM-Ergebnissen Messbarer Nutzen Zufriedenheit Keine Angabe 3 % Keine Angabe 7 % Nein 25 % weniger zufrieden/ unzufrieden 72 % Ja 50 % 43 % (sehr) zufrieden 11

12 Business Process Management BearingPoint GmbH Die höchsten messbaren Nutzenergebnisse durch BPM werden bei der Verringerung von Prozesslaufzeiten (72 Prozent), Prozesskosteneinsparungen (68 Prozent) und der Reduzierung der Fehlerquoten (67 Prozent) erreicht. Auf Nachfrage bei ausgewählten Unternehmen wird deutlich, dass die Prozessperformance-Messung noch nicht ausgereift ist und zur Zeit nur für ausgewählte, ohnehin messbare Prozesse durchgeführt wird. Voraussetzung für eine nachhaltige Messung des Nutzens von BPM ist die ganzheitliche Einführung einer Prozessperformance- Messung einschließlich hierzu erforderlicher Prozessperformance-Indikator (PPI)-Systeme, deren Aufbau erst bei wenigen Unternehmen auf der Agenda steht. Abbildung 10: Übersicht zu messbaren Ergebnissen durch BPM (quantitativer Nutzen) 72 % bestätigen schnellere Prozessdurchlaufzeiten (davon erzielen 25 % Verbesserungen von > 30 %) 5 % 5 % 10 % 20 % 30 % und mehr Keine Angabe 27 % 15 % 25 % 28 % 100 % 68 % bestätigen Prozesskosteneinsparungen (davon erzielen 16 % Einsparungen von > 30 %) 15 % 25 % 12 % 16 % 32% 100 % 67 % bestätigen Geringere Fehlerquoten (davon erzielen 22 % Verbesserungen von > 30 %) 8 % 18 % 18 % 22 % 34 % 100 % 50 % bestätigen Steigerung der Prognosegenauigkeit (davon erzielen 15 % Verbesserungen von > 30 %) 7 % 15 % 13 % 15 % 50 % 100 % 12

13 Teil 3: Mehrwert Neben dem messbaren Nutzen erzielt Business Process Management allerdings auch wichtige qualitative Vorteile, die nicht zu unterschätzen sind: Hoch bewertet werden Höhere Transparenz und Zuverlässigkeit (67 Prozent), Bessere Abstimmung zwischen Fachbereich und IT (Business-IT Alignment) (60 Prozent) und ein Besseres Rollen- und Aufgabenverständnis (60 Prozent). Eine wesentliche Leistung von BPM ist insbesondere die bessere Integration des Prozess- und IT-Verständnisses, das durch geeignete BPM-Tools im Unternehmen strukturiert etabliert werden kann. Somit werden Veränderungen im Prozessablauf und deren mögliche Auswirkungen auf die unterstützenden IT-Systeme schneller beherrschbar als in klassischen, funktionsorientierten Organisationen. Ein geeignetes BPM-Organisations- und Rollenmodell unterstützt Fachbereiche und IT bei der Identifizierung, Bewertung und schnellen Umsetzung notwendiger Prozess- und IT-Systemanpassungen und erhöht dadurch die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, auf Kundenerwartungen, Wettbewerbsumfeld und gesetzliche Anforderungen schnell zu reagieren. Die qualitativen Nutzenvorteile von BPM verdeutlichen, dass Business Process Management über alle Organisationsstrukturen einen wertvollen Beitrag zur Weiterentwicklung des Unternehmens leisten kann, sofern ein begleitendes aktives Veränderungsmanagement erfolgt. Abbildung 11: Übersicht zu nicht (oder schwer) messbaren Ergebnissen durch BPM (qualitativer Nutzen) Höhere Transparenz und Zuverlässigkeit 67 % Bessere Abstimmungen zwischen Fachbereich und IT (= Business-IT Alignment) 60 % Besseres Rollen- und Aufgabenverständnis 60 % Besseres Verständnis des Geschäftsmodells 55 % Stärkung der Kernkompetenzen 53% Optimiertes Risikomanagement 42 % Positive Auswirkung auf die Firmenkultur 40 % Erhöhte Mitarbeitermotivation 38 % Die ausführlichen Ergebnisse der BPM-Studie im Präsentationsformat stehen unter zum Download bereit oder können per bei angefordert werden. 13

14 Business Process Management BearingPoint GmbH Schlussfolgerungen Die Vorteile von nachhaltigem Business Process Management sind vielen Unternehmen sehr wohl bewusst die Bedeutung von BPM für die Unternehmenssteuerung ist erkannt und seine Verbreitung wird weiter zunehmen. Methodisch überwiegt ein kontinuierliches Vorgehen: Dieses erfordert weit mehr als bei einem einmaligen Optimierungsprojekt die nachhaltige Verankerung in der Organisation sowie ein klares Rollenverständnis. Der Umsetzungsgrad von Business Process Management ist noch relativ gering: Die Ausgestaltung der BPM-Strategie, die Festlegung organisatorischer Verantwortlichkeiten im Rollenkonzept und die BPM-Methodik zeigen deutlichen Nachholbedarf. Die hohe Bedeutung der Top Management-Unterstützung und des eindeutigen Mandats für den Aufbau einer Process Community wird überwiegend bestätigt ganzheitlich betrachtet fehlt jedoch oftmals die unternehmensübergreifende Prozessorientierung (Vision, Mission, strategische Ziele), die tief in die Unternehmenskultur reicht und gezieltes Veränderungs- und Kommunikationsmanagement erfordert. Die bislang geringe Nutzung professioneller BPM-Tools und die eher punktuell angewendeten Methoden der Prozessperformance-Messung zeigen, dass hier noch Professionalisierungsbedarf besteht. Die Zufriedenheit mit quantitativen und qualitativen Ergebnissen kann signifikant gesteigert werden durch strukturierte Adressierung der verbleibenden Herausforderungen. 14

15 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Handlungsempfehlungen BearingPoint empfiehlt die Einführung von nachhaltigem Business Process Management in neun Schritten: 1. Durchführung einer ganzheitlichen Analyse und Bewertung des BPM-Reifegrads der Organisation zur Identifizierung der BPM-Ziele 1 2. Definition des Prozessumfangs, Entwicklung eines groben Business Case zur Abschätzung erster Kosten- und Synergiepotenziale zum Aufbau der Top Management-Unterstützung 3. Durchführung einer ersten, ganzheitlichen Prozessoptimierungsinitiative bei gleichzeitiger Top Management Sponsorship-Nutzung 4. Aufbau des Prozessmodells sowie Festlegung der BPM-Methoden zur Dokumentation, Entwicklung von Vorlagen und Einführung weiterer Hilfsmittel 5. Klärung der BPM-Strategie: Vision, Mission, Ziele von BPM sowie von BPM-Rollen und -Verantwortlichkeiten 6. Nachhaltige Etablierung einer BPM-Organisation (koordinierend/beratend) und Process Community (operativ verantwortlich) 7. Aufbau von Prozess- & IT Portfolio Management (= Prozess- und IT Governance) zur Stärkung der Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT 8. Entwicklung/Umsetzung einer Vorgehensweise für die kontinuierliche Prozessleistungsmessung basierend auf Prozessperformance-Indikator-Systemen 9. Definition und Umsetzung weiterer strategischer (Prozess-) Initiativen zur Realisierung der ermittelten Synergiepotenziale Die Einführung von nachhaltigem BPM erfolgt üblicherweise über die Durchführung eines ersten Optimierungsprojekts, das bei erfolgreicher Durchführung zum Aufbau einer nachhaltigen BPM-Organisation und Process Community führt. Abbildung 12: Der Weg zum nachhaltigen Business Process Management Top Management-Unterstützung (inkl. Mandat) BPM-Organisation (inkl. funktionaler Aufgaben) Nachhaltiges Business Process Management BPM-Rollen und -Verantwortlichkeiten (inkl. Community) Prozessmodell und Methoden (z. B. Tools/Vorlagen) Veränderungsmanagement und Kommunikation Prozess- und IT Portfolio Management (Business-IT Alignment) Prozess-Performancemessung (inkl. Kennzahlen, Berichte) 1 BearingPoint wendet das eden BPM-Reifegradmodell zur Bewertung des Prozessmanagements von Organisationen an (Quelle und Copyright: BPM Maturity Model eden e.v.) 15

16 Business Process Management BearingPoint GmbH Unser Serviceangebot im Überblick Basierend auf einer Vielzahl von Projekten hat BearingPoint industrieübergreifend ein strukturiertes Beratungsangebot für das Top Management, CPOs, Leiter von BPM-Einheiten, Prozessverantwortliche, CIOs, Leiter von IT-Organisationen und IT Manager entwickelt, das sich für die Stärkung der Positionierung von Business Process Management im Unternehmen und das Zusammenspiel der Process und IT Community (Fachbereiche und IT) in diesem Kontext eignet. Abbildung 13: Zusammenspiel von Prozess- und IT Management Prozessorientierte Denkweise Top Management Veränderungs- und Kommunikationsmanagement Formulieren Abstimmung Process Community IT Systemexperten BPM- Einheit Prozessverantwortliche Fachbereiche Formulieren Beraten, visualisieren, messen Verantworten, gestalten, dokumentieren Geschäftsstrategie BPM- Strategie IT- Strategie Abstimmung Basis für Prozess- und IT-Management Prozess-Performance Prozessmodell Daten und Informationen IT-Anwendungen Formulieren Anforderungen aufnehmen Anwendungen anpassen Zusammenspiel IT- Community Architekturteam IT-Organisation 16

17 Unser Serviceangebot im Überblick Hierzu empfehlen wir folgende BearingPoint Services: BPM Maturity Check Der BPM Maturity Check ermöglicht eine standardisierte Bewertung des organisatorischen Reifegrads vor einer BPM-Einführung. BearingPoint nutzt das Prozessmanagement Reifegradmodell eden zur Bewertung des Prozessmanagements von Organisationen. Das eden-modell wurde zwischen 2006 und 2008 von Profis aus der Praxis entwickelt und bietet einen realistischen Blick auf praktikable Lösungen: ganzheitlich, auf der Organisations- und Prozessebene. Einige DAX-Unternehmen verwenden das eden-modell zur Bewertung des BPM-Reifegrads der Organisation, um den aktuellen BPM-Reifegrad zu definieren und abgeleitet aus dem Status quo die Umsetzungsschritte zur Erreichung der nächsten Schritte zu definieren. BearingPoint ist als führendes Beratungsunternehmen Mitglied im eden Verband und hat zertifizierte eden Berater. CIO Health Check Der CIO Health Check beinhaltet eine Reihe von Maßnahmen, die an der Zielrichtung von Business Process Management und IT-Strategie explizit ausgerichtet den aktuellen Reifegrad der IT-Organisation bezüglich des Zusammenspiels zwischen Process und IT Community bewertet und Optimierungsbedarf aufzeigt. Im Rahmen des CIO Health Check erfolgt nicht nur die Zuordnung von Handlungsfeldern zur IT-Strategie, sondern auch basierend auf den Auswertungsergebnissen die Definition eines Maßnahmenportfolios, das geeignet ist, die grundsätzliche Positionierung und Ausrichtung der IT im Hinblick auf Business Process Management zu schärfen und die entsprechende Management-Unterstützung für die Umsetzung der identifizierten Maßnahmen und ggfs. die Einführung eines Modells der Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT zu entwickeln. BPM-Einführungsprojekt Gemeinsam mit unseren Kunden bewerten wir die möglichen Auswirkungen einer stärkeren Prozessorientierung der Organisation auf Prozessabläufe und die zugrundeliegende IT-Landschaft. Ein erster Business Case definiert den potenziellen Prozessumfang (= Prozessmodell) und erwarteten Nutzen. Dieser adressiert die Nutzenpotenziale aus der Standardisierung der Prozess- und der Konsolidierung der IT-Landschaft, ergänzt durch die geschätzten Kosten der nachhaltigen Verankerung von BPM im Unternehmen. Der Business Case ist Grundlage für die Planung und Durchführung eines ersten Prozessoptimierungsprojekts, in dessen Rahmen auch weitere organisatorische Voraussetzungen für eine nachhaltige Einführung von BPM geschaffen werden (BPM-Strategie und -Organisation). Durch dieses Vorgehen werden Geschäftsmodelle und Geschäftsstrategien gestärkt und Wachstums- sowie Profitabilitätspotenziale realisiert. 17

18 Business Process Management BearingPoint GmbH Kontakt Matthias Höhne Partner

19

20 To get there. Together. Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen BearingPoint berät Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Commercial Services, Financial Services und Public Services bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele und entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bildet die Grundlage für einen außerordentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg und eine außergewöhnliche Kundenzufriedenheit. Seit der Übernahme durch seine Partner im Rahmen eines Management Buy-Out ist BearingPoint eine unabhängige Unternehmensberatung, die Unternehmertum sowie Management- und Technologiekompetenz auf einzigartige Weise vereint. Das Unternehmen beschäftigt rund Mitarbeiter in 15 Ländern. Das Unternehmen hat europäische Wurzeln, agiert aber global. Für weitere Informationen: BearingPoint. Management & Technology Consultants BearingPoint GmbH Speicherstraße Frankfurt am Main Deutschland BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main. Alle Rechte vorbehalten. Gedruckt in der EU. Der Inhalt dieses Dokuments unterliegt dem Urheberrecht. Veränderungen, Kürzungen, Erweiterungen und Ergänzungen, jede Veröffentlichung, Übersetzung oder gewerbliche Nutzung zu Schulungszwecken durch Dritte bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung durch BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main. Jede Vervielfältigung ist zum persönlichen Gebrauch gestattet und nur unter der Bedingung, dass dieser Urheberrechtsvermerk beim Vervielfältigen auf dem Dokument selbst erhalten bleibt. Photo credits: Fotolia - WP 0731 DE

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