Knowledge Communities als Innovationsschmieden Freiräume für freies Denken schaffen

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1 nr.61 JUNI 2014 Knowledge Communities als Innovationsschmieden Freiräume für freies Denken schaffen Von der Anforderung zum Kundennutzen Der Wow-Effekt im Software Engineering Agil oder innovativ? Oder beides? Gemeinsam an einem Strick ziehen Innovationsfördernde Preismodelle Transparenz und Agilität bei der Preisgestaltung

2 Innovative Software entwickeln aber wie? Software-Entwicklung ist ein kreativer Prozess, vergleichbar mit der Publikation eines Kompendiums: Es braucht eine Idee und Inhalte, Arbeitstechniken, das Wissen und die Experten, die die verschiedenen Kapitel verfassen. Der Herausgeber hat dafür zu sorgen, dass die Kohärenz gewahrt wird; ansonsten sollte er den Autoren möglichst viel Freiheit lassen. Doch wie kommt eine Software- Entwicklungsabteilung inmitten von vordefinierten Prozessen zu mehr Kreativität, die sich im Markt als Innovation kommerzialisieren lässt? Antwort: Indem im gesamten Entwicklungsprozess Anreize für ein innovationsförderndes Klima im Unternehmen und in der Zusammenarbeit mit Partnern geschaffen werden! Der erste Artikel zeigt, wie sich Unternehmen organisations- und verfahrensseitig aufstellen müssen, damit Wissen abteilungs- und prozessübergreifend ausgetauscht werden kann. Wir stellen Knowledge Communities als ein Gefäss vor, mit dem Silo-Denken im Unternehmen überwunden und aus Interdisziplinarität Innovationspotenzial erschlossen wird. CHRISTOPH AESCHLIMANN: Business Area Manager bei ERNI Schweiz Beratertätigkeit: Projekt-Management, Prozess- und Organisationsberatung, Near-/Off-Shoring-Projekte Im zweiten Text fokussieren wir auf das Anforderungsmanagement, mit dem die Saat für Innovation gelegt wird. Gelingt es nämlich, gemeinsam mit den Fachabteilungen Ideen oder Features in klare Anforderungen zu übersetzen, diese sinnvoll zu klassifizieren und nachvollziehbar zu visualisieren, werden die Intentionen dahinter fassbarer und die Stakeholder besser eingebunden. Anschliessend erläutern wir, wie das Feedback der Stakeholder und künftigen Nutzer möglichst qualifiziert und schnell in die Organisation zurückfliesst, damit ohne Zeit- und Geldverlust genau die für den Kunden innovativen Funktionalitäten mit kurzer Time to Market weiterentwickelt werden. Das EXPERIENCE wird abgerundet durch einen Artikel, der verdeutlicht, dass auch bei der Preisgestaltung Kunde und externer Entwicklungspartner ihre Verantwortung dafür wahrnehmen können, Freiraum für Innovation zu schaffen. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre! Herzlich, Christoph Aeschlimann

3 Editorial inhalt 2 3 KNOWLEDGE COMMUNITIES als InnovATIOnSSCHMIEden Freiräume für freies Denken schaffen Für eine Innovationskultur im Unternehmen braucht es Erfahrung in Best Practices gepaart mit der Motivation, Neuland zu betreten. von Jazz Kang und Jean-ChrISTOPHE Duméril 4 Von der Anforderung zum KundennUTzen Der Wow-eFFekt im Software Engineering Umso eher es gelingt, Anforderungen fassbar zu machen, desto grösser die Chance, ihr Innovationspotenzial zu erschliessen. Von MATTHIAS Künzi und FLOrIAn ramsbeck 12 AGIL oder innovativ? Oder beides? Gemeinsam an einem StriCK ziehen Mit «Minimal Viable Products» und «Define-Build-Test»-Teams werden Ideen schneller validiert und die Software-Entwicklung wirklich agil. Von Joffrey Zehnder und PATrIC LenGACHEr 18 InnovATIOnSFördernde PreismodELLE Transparenz und Agilität bei der Preisgestaltung Innovative Preismodelle sind kein Selbstzweck, sondern schaffen Freiraum für neue Denkansätze und bieten dennoch Budgetsicherheit. Von PATrICIA MEIER-MäCHLEr und PHILIP LEHMAnn 24 Lesen Sie alle Artikel jetzt auch online! Ihre offenen Fragen beantworten wir Ihnen gerne unter:

4 Freiräume für freies Denken schaffen Für eine Innovationskultur im Unternehmen braucht es Erfahrung in Best Practices gepaart mit der Motivation, Neuland zu betreten. Jedes Unternehmen sollte bestrebt sein, sich als lernende Organisation zu begreifen und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich erfahrene Mitarbeitende mit viel Know-how und Neulinge mit frischen Ideen gegenseitig befruchten. Ein Innovationsklima kann gezielt gefördert werden, wenn der externe Berater ein breites Netzwerk an Experten für die Problemlösung aus verschiedenen Perspektiven mobilisieren kann. Von Jazz Kang und Jean-ChrISTOPHE Duméril In der Informationsgesellschaft sind Fachwissen, Spezialisierung und Arbeitsteilung unabdingbar. Hochqualifizierte Arbeitskräfte schaffen Werte, sammeln dabei Erfahrungen und lassen diese wiederum in ihre tägliche Arbeit einfliessen, damit nutzbringende Resultate noch schneller, besser und effizienter erzielt werden können. Für ein Unternehmen ist dieses Fach-Know-how wie ein kostbarer Schatz, den es zu bewahren gilt. Wege zu erschliessen, vorhandenes Wissen im Unternehmen zu erfassen, zu klassifizieren und zu dokumentieren, ist daher eine wichtige Managementaufgabe. Doch anders als ein Schatz entfaltet Wissen seine Wirkung erst dann, wenn es regelmässig hinterfragt, erneuert und vor allem geteilt wird. Bekanntlich entsteht Innovation nicht isoliert im stillen Kämmerlein, sondern erst, wenn ausgetretene Pfade ver- und neue Perspektiven zugelassen werden. Oftmals fehlt es im Tagesgeschäft jedoch an Gelegenheit und Zeit, über den sprichwörtlichen Tellerrand zu schauen. Ein objektiver Blick von aussen sei es aus einem anderen Unternehmensbereich oder von externen Dritten mit professionellem methodischem Rüstzeug für das Wissensmanagement hilft, Silo-Denken und Betriebsblindheit aufzubrechen. Denn Innovation entsteht vor allem da, wo Prozesse auf Technologie stossen. Beides wird von Menschen gesteuert. Insofern gedeiht ein innovationsförderndes Klima dort, wo Menschen im Zentrum stehen ihr Wissen, ihre Erfahrung, ihr Wille, gemeinsam etwas zu bewegen. Wird Innovation definiert als eine Erneuerung, die kommerziell erfolgreich ist, so rückt die Software-Entwicklung rasch in den Fokus. Die Hardwarekomponente ist heutzutage hinsichtlich Leistung und Kosten zumeist schon stark optimiert, jedoch nicht sehr flexibel. Wir erleben einen Paradigmenwechsel hin zu mehr und mehr Geräteintelligenz, die in der Software steckt. Damit die Intelligenz aus den Köpfen in die Geräte fliessen kann, müssen Prozesse und Organisationen so aufgesetzt werden, dass die richtige Balance zwischen Wissen extrahieren und Wissen generieren geschaffen wird. Bewährt haben sich für diesen Zweck Knowledge Communities. Bereichs- oder unternehmensübergreifende Netzwerke schaffen ein strukturiertes Gefäss, um vor allem «horizontales», also prozessübergreifendes Know-how sicherzustellen und auszutauschen. Unternehmen aller Branchen müssen gewährleisten, dass die Lernkurve ihrer Organisation steil bleibt, die Lernbereitschaft gefördert wird und die Mitarbeitenden spüren, dass ihr Arbeitgeber an ihrer steten Weiterentwicklung interessiert ist. In den Unternehmen treffen immer unterschiedliche Know-how-Typen aufeinander: der Denker, der Macher, der Netzwerker, der Experte, der «Inspirator» usw. Die Kunst ist es, diese Menschen mit ihrem Wissen, ihrer Leidenschaft und ihrer Erfahrung

5 KNOWLEDGE COMMUNITIES als InnovATIOnSSCHMIEden 4 5 «Innovation entsteht aus dem Zusammenspiel von Denkern, Machern, Experten und Nutzern, wenn sich Eigenverantwortung mit gesteuertem Wissenstransfer paart.»

6 Abb. 1: InnovATIOn durch Zusammenspiel von FACHSPEzifischen Services, Community-Aktivitäten, FACHEXPErtise des Beraters und des Kunden formell informell Dienstleistungen KNOWLeDGE COMMUNITIES PROJECT Management performance improvement MEET-UPS Requirements engineering software engineering testing HACK- SESSIONS BERATUNGsUNTERNEHMEN KUNDE INNOVATION EXPERTEN/ BERATER BERATER KUNDE EXPERTEN/ BERATER zusammenzuführen und Plattformen zu schaffen, auf denen der Experimentierlust gefrönt und frischen Ideen nachgegangen werden kann, die so noch nie gedacht, geschweige denn umgesetzt wurden. Am anderen Ende des Spektrums in der Organisation des unternehmensübergreifenden Wissens steht die Strukturierung, die formale Aufarbeitung und Bereitstellung der Wissensinhalte, damit sie intern und in der Kundenberatung verfügbar sind. Nur ein Berater, der intern selbst den Knowledge-Community-Gedanken lebt, ist auch in der Lage, seinen Kunden zu mehr Innovation zu befähigen. Und zwar in mehrfacher Hinsicht: Erstens versteht er, welche Anreize er für ein innovationsförderndes Klima setzen muss. Zweitens ist er selbst gewohnt, aus der Best Practice seines Netzwerks zu schöpfen und dieses Knowhow seinem Kunden verfügbar zu machen. Drittens ist er die Vertrauensperson beim Kunden, die unvoreingenommen und kritisch, aber immer im Sinne des Kunden dessen Fortkommen begleitet. Und zu guter Letzt kennt er die Methodik, wie in der Regel limitierte Entwicklungsressourcen so effizient wie möglich eingesetzt werden, damit aus innovativen Ideen auch praktisch umsetzbare Innovationen entstehen.

7 KNOWLEDGE COMMUNITIES als InnovATIOnSSCHMIEden 6 7 Beispiel 1 eine interne lernkultur etablieren Ein Dienstleister ist ganz besonders sensibel, wenn es darum geht, internes Know-how so für die Kundenberatung aufzuarbeiten, dass die Problemlösung im Vordergrund steht und man den Kunden möglichst ergebnisoffen auf seinem Weg begleitet. Insofern ist für die Beratung oft der Weg das Ziel, denn wenn der Kunde sich in seinen Bedürfnissen verstanden fühlt und ihm nicht von aussen eine Standardlösung oktroyiert wird, für die er nicht reif ist, wächst seine Bereitschaft, sich auch vorher undenkbaren Ideen zu öffnen und Innovation als steten Prozess zu akzeptieren. Um den Kunden zu dieser Prozessreife zu befähigen, muss im Beratungsunternehmen selbst eine methodische Lernkultur gelebt und fachliche Weiterbildung von Vorteil auch um fachübergreifende Gefässe erweitert werden, damit innovative Lösungen möglich werden. Vorhandenes Wissen muss langfristig dokumentiert und damit verfügbar gemacht werden; neue Mitarbeitende sollen sich auf dieser Basis schnell Know-how aneignen, aber auch ihre frische Sicht einbringen können. So wichtig, wie es ist, selbstständiges Lernen als individuelle Verpflichtung eines jeden Einzelnen zu erwarten so bedeutsam ist es aber auch, organisatorisch den Boden dafür zu bereiten. Das bedeutet: einen kreativen Mix an Plattformen zu schaffen, auf denen gestandene Berater auf junge Hochschulabsolventen, Projektleiter mit viel Kundenkontakt auf Geeks mit hochspezialisiertem Expertenwissen oder enthusiastische «Verkäufer» von noch unausgegorenen Ideen auf Skeptiker und Pedanten stossen. Wichtigste Regeln: die Menschen nicht nur virtuell, sondern auch physisch zusammenführen; keine Idee von vornherein (ab-)werten oder als zu verrückt erklären, als dass man sie nicht wenigstens denken dürfte; Experten in ihrem jeweiligen Bereich befähigen, ihrem Wissen Ausdruck zu verleihen, und ihnen helfen, ihre Argumente zu schärfen; informellen Austausch mit Spassfaktor und strukturierten Wissenstransfer mit Methodik untereinander kombinieren; gemeinsam aus den präsentierten Ideen neue Gedanken ableiten und Innovation in einen kontinuierlichen Prozess überführen. Der Beratungsdienstleister, der diese Regeln beherzigt, investiert in seine Mitarbeitenden und schafft Gefässe für eine informelle Community: 1. «Meet-Ups»: Zweimal im Quartal oder auch öfter werden thematisch flexible Sessions durchgeführt. Die Community wählt sowohl die Inhalte als auch die Organisationsform Präsentation, Gruppenarbeit, offenes Forum selbst. Ziel ist es, sich anhand praktischer Aufgaben auszutauschen, bestehende Methoden und Konzepte zu hinterfragen und gegebenenfalls mit neuen Ideen zu füllen. 2. «Hack-Sessions»: Monatlich wird eine Art «Spielwiese» geschaffen, zu der alle Mitarbeitenden eingeladen sind, sich in der Tat spielerisch mit kleineren Projekten zu beschäftigen. Ziel ist es, ohne Druck und ohne konkreten Zweck Freude an Teamwork und Motivation zum Experimentieren zu aktivieren.

8 Abb. 2: ERNI Community Unterstützung einer Lernkultur hochflexibel gezieltes LERNEN «meet-ups» Innovation Informell Neue Ideen Vernetzung «hack-sessions» kleine «Fun»- Projekte Training Workshops Lern-Prozesse Agiles Lernen, Methodik In den Unternehmen treffen immer unterschiedliche Knowhow-Typen aufeinander: der Denker, der Macher, der Netzwerker, der Experte, der «Inspirator» usw. Die Kunst ist es, diese Menschen mit ihrem Wissen, ihrer Leidenschaft und ihrer Erfahrung zusammenzuführen und Plattformen zu schaffen, auf denen der Experimentierlust gefrönt und frischen Ideen nachgegangen werden kann, die so noch nie gedacht, geschweige denn umgesetzt wurden.

9 KNOWLEDGE COMMUNITIES als InnovATIOnSSCHMIEden Diese Plattform bildet die Brücke zwischen der informellen Community und den formalen Strukturen der Organisation. Die reifsten Ideen werden mit den Prozess- und Produktverantwortlichen formalisiert, in die Knowledge-Datenbank überführt und somit in das strukturierte Wissen der Organisation integriert, damit es für die Beratungstätigkeit verfügbar ist. Dies können beispielsweise neue Produkt- oder Service-Ideen, Prozessoptimierungen oder sonstiges Know-how sein, die das Unternehmen voranbringen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass intern eine Kultur der steten Wissensoptimierung geschaffen wird, in der sowohl die Mitarbeitenden, die eine eher entspannte kreative Arbeitsumgebung schätzen, als auch diejenigen, denen in formaleren Strukturen wohler ist, abgeholt werden. Wenn die Mitarbeitenden auf allen Ebenen die Überzeugung gewinnen, dass sie ihre Stärken einbringen, sich persönlich weiterentwickeln und zugleich als Team das Unternehmen voranbringen können, transportieren sie ihre Motivation und ihre Leidenschaft ganz automatisch in die Kundenberatung. Der Kunde profitiert mehrfach: vom Wissen seines Beraters, von der Erfahrung aus dessen Netzwerk, von den Methodiken, Wissen verfügbar zu machen, und von der Offenheit neuen Ideen gegenüber. Beispiel 2 Know-how aus dem netzwerk nutzbar machen Eine Institution, die landesweit Bildungseinrichtungen koordiniert, hat den Auftrag, eine Software zu entwickeln und zu implementieren, die die Zusammenarbeit untereinander vereinfachen und Prozesse harmonisieren soll. Jahrelang waren die einzelnen Einrichtungen dezentral aufgestellt und arbeiteten autonom. So hatten sich Insellösungen gebildet, und der Reifegrad in Bezug auf Prozesse und Strukturen war von Region zu Region sehr unterschiedlich. Hinzu kamen Befürchtungen, die Oberhoheit über die Informationen und Abläufe in den Organisationen zu verlieren. Der Projektleiter seitens des Kunden ist also nicht nur gefragt, seine Anforderungen an die zu entwickelnde Software zu formulieren, sondern in einem heterogenen Umfeld auch einheitliche Strukturen und Prozesse in der Vernetzung und im Informationsaustausch zu etablieren. Er wird unterstützt von Beratern eines Consultingunternehmens. In der Sache geht es um ein sehr komplexes Change-Projekt, das ganzheitlich auf den Ebenen Strategie, Projektmanagement, Process Improvement, Coaching, Requirements Engineering etc. angegangen werden muss. Begonnen wird mit einer Bestandsaufnahme: Was gibt es bereits an Systemen, welche Prozesse sind wo schon etabliert, wie können die unterschiedlichen Bedürfnisse zusammengeführt werden, gibt es einen gemeinsamen Nenner, auf den man sich einigen kann, wenn ja wie gross ist dieser? Die beiden Berater greifen den Community-Gedanken der Wissensvernetzung auf und setzen eine Workshop-Reihe auf, in die Schritt für Schritt sämtliche Stakeholder auf Kundenseite mit einbezogen werden. Dies ist notwendig, denn die ganze Organisation steht vor einem Paradigmenwechsel hin zu mehr Zentralisierung; es geht im weitesten Sinn im Projekt also auch darum, eine Art «Kitt» zu finden, der die divergierenden Interessen und Befindlichkeiten zusammenführt und -hält. Schrittweise wird im

10 «Eine unternehmensweite Lernkultur muss gelebt und gepflegt werden. Von aussen können Impulse, Methoden und Tools den Wissensaustausch vorspuren und so ein innovationsförderndes Klima schaffen.»

11 KNOWLEDGE COMMUNITIES als InnovATIOnSSCHMIEden Projektverlauf der gemeinsame Nenner so klein gehalten, dass sich alle Beteiligten noch damit identifizieren können, und auf dieser Basis ein Themenblock definiert. Gemeinsam wird das vorhandene Wissen zu diesem Themenblock gruppiert und kanalisiert, indem beispielsweise Skizzen und Visualisierungen dazu angefertigt oder andere geeignete Gefässe für die Strukturierung von Wissen erprobt werden. Anschliessend ziehen die Berater für jedes identifizierte Spezialthema Experten aus der eigenen Organisation hinzu, die bereits Erfahrung mit analogen Kundencases aufweisen können (siehe Abb. 1). Im Laufe des Projekts fungieren die beiden mehr und mehr als «Speerspitze» eines Experten- Pools, die den Kunden in den einzelnen Workshops als Gastreferenten, als Coachs oder als Moderatoren auf seinem Weg zu einer breit abgestützten, tragfähigen Lösung begleiten. Zugleich wird das immense implizite Wissen des Projektleiters auf Kundenseite explizit und damit für alle Stakeholder verfügbar gemacht. Mit diesem «ausgedeutschten» Wissen wird wiederum das Netzwerk des Dienstleisters mobilisiert, und die Experten vermitteln den Zugang zu weiteren Know-how-Trägern in angrenzenden Themenbereichen. Der Vorteil für den Kunden: Die Experten geben nicht nur ihre Best Practices in Bezug auf die Kundenlösung weiter, sondern auch ihre Erfahrung an Methoden und Tools für die Moderation der Workshops und die Kanalisierung, Strukturierung und Konkretisierung von Wissen. In der Folge etabliert sich ein iteratives Vorgehen, indem systematisch die Themen zuerst so breit als möglich gefasst, im nächsten Schritt konkretisiert und anschliessend wieder offen zur Diskussion gestellt werden. Der konkrete Output: Der Kunde erhält ein umfangreiches Konzept mit Vorschlägen zum neuen System, und zwar nicht nur auf technologischer, sondern auch auf der Strategie- und Prozessebene. Zur Einbeziehung der Entscheidungsträger ist die Dokumentation um visuelle Elemente für die Erklärung und Vereinfachung der komplexen Zusammenhänge bereichert. Der übergeordnete Nutzen: Der Kunde hat in einem mehrstufigen Verfahren miterlebt, dass Innovation ein bewusster Prozess ist, in dem Wissen, Erfahrung und neue Ideen situativ zusammengeführt und der richtige Weg zum Ziel ganzheitlich und nachvollziehbar herausgearbeitet wird. ERNI Innovation in Process and Technology Jazz Kang Beratertätigkeit: Agile Coach, Software Engineering, Experte für automatisierte Tests und ERNI Community Leader Jean-Christophe Duméril Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Projekt-Management, Workshop- Moderation und Training Entdecken sie ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online!

12 Der Wow-eFFekt im Software Engineering Umso eher es gelingt, Anforderungen fassbar zu machen, desto grösser die Chance, ihr Innovationspotenzial zu erschliessen. In der Phase der Anforderungserhebung wird der Boden für Innovation bereitet. Anforderungen strukturiert zu erheben, anschaulich zu gruppieren und methodisch für die Releaseplanung zu priorisieren, ist die Basis dafür, dass das richtige Feature zum richtigen Zeitpunkt seinen Nutzen bringt. Von MATTHIAS Künzi und FLOrian Ramsbeck Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer; die Taktrate, in welcher der Markt nach Innovationen ruft, immer höher. Mit dem «Internet der Dinge» wird die Interaktion zwischen Gerät und Mensch immer mehr verwoben: Die uns umgebenden Geräte werden zunehmend smarter und nehmen dem Benutzer immer mehr Tätigkeiten ab. Ihre Intelligenz steckt vielfach in der Software. Software-Entwicklung, die dazu führt, dass ein Unternehmen mit einem besseren Produkt schneller am Markt ist als die Konkurrenz, wird zum strategischen Erfolgsfaktor. Was ein besseres Produkt ist, entscheidet sich daran, welches Kundenbedürfnis allenfalls geweckt, auf jeden Fall aber erfüllt werden kann. Wie man die Time to Market verkürzt, wird bestimmt dadurch, wie methodisch das Unternehmen von der Erhebung der Anforderung und deren Klassifizierung bis zur Umsetzung der daraus abgeleiteten User Stories vorgeht. Wenn man davon ausgeht, dass jedem unerfüllten Marktbedürfnis, jedem Kundenwunsch ein Produktfeature entspricht, wird rasch klar, dass das Requirements Engineering ein Schlüssel zu innovativen Softwarelösungen ist. Doch wie kommt ein Unternehmen zu innovativen Anforderungen? Wie priorisiert es sie und stellt sicher, dass die richtigen Features zuerst entwickelt werden? Welchen Abstraktionsgrad müssen die Anforderungen haben? Und welche Tools gibt es, damit Erhebung, Klassifizierung und Gruppierung der Anforderungen unterstützt werden können? Hier kann ein externer Berater bereits in der Phase der Anforderungserhebung helfen, aus seiner objektiven Warte heraus gewohnte Denkmuster aufzubrechen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der konstruktiv gearbeitet und das Denken über Grenzen hinweg zugelassen werden kann. Und er kann Methoden und Tools einbringen, dank denen Innovation vom Prozess her getrieben wird. Damit bleibt mehr Zeit für wirklich wertschöpfende Arbeiten. Werden Anforderungen schneller, strukturierter und klassifizierter erhoben, kann effizienter entwickelt und möglicherweise ein bahnbrechendes Feature zügiger als durch die Konkurrenz auf den Markt gebracht werden. Im Requirements Engineering kann der Berater, der über entsprechend geschulte Experten verfügt, über den gesamten Prozess hinweg dafür sorgen, dass dieser in einem innovativen Modus bleibt und in eine ebenso produktive Umsetzungsphase überführt wird. Denn eine Anforderung kann noch so innovativ sein wenn sie falsch oder fehlerhaft umgesetzt wird, geht die Innovation verloren. Wesentlich ist für die Projektbegleitung, dass der Endnutzer und sein Bedürfnis immer im Fokus bleiben. Es bringt nichts, an einer «eierlegenden Wollmilchsau» zu tüfteln, die sich dann nicht vermarkten lässt. Lieber mit einem ausgereiften Feature schnell am Markt sein, als mit einer Vielzahl von technologischen Finessen am Kundenbedürfnis vorbeizuentwickeln! Dazu müssen gemeinsam mit den Kunden und Fachabteilungen

13 Von der AnFOrderung zum KundennUTzen «Ein Berater sollte die Bereitschaft und die Fähigkeit seines Kunden fördern, auch bewusst ein gewisses Wagnis einzugehen denn nur dann kann ein Innovationsprozess erfolgreich durchlaufen werden.»

14 Abb. 3: «Feature Tree» Beispiel Inhalt Präsentation Warenkorb-Management Verbesserte Warenkorb-Anzeige Produktvorstellung Suchen Liste priorisiert Artikellisten Liste priorisiert Artikel Liste jeweilige Sponsor-Links Suchen Artikel Anzeige korreliert Verkauf Anzeige Product-Tags Anzeige Artikelinformationen Anzeige Kunden-Feedback Anzeige anschliessender Verkauf Anzeige anschliessender Blick Produkt-Beschreibung Anzeige Produkt-Informationen Anzeige Vertrieb Beifügen Artikel in den Warenkorb Kaufen Artikel von Warenkorb Anzeige Inhalt von Warenkorb Anmelden Auftragsmanagement Surfen Verkaufsplattform Benutzerverwaltung Kontextuelle Empfehlungen Artikelanzeige zeigt letzte relevante Ansicht Informieren Sie sich über uns Anpassen Artikel anzeigen Werbung Sozial-Empfehlungen Empfehlungen Partnerdialog Legende: Umgesetztes Feature Umsetzungskandidat nächster Release Noch nicht geplantes Feature Anforderung Benötigt Quellenangaben: «Release Planning with Feature Trees Industrial Case CRC» von Samuel Fricker, Blekinge Institute of Technology, Sweden die Ideen, dazu passende Features und deren zugrundeliegende Anforderungen auf einer abstrakten Ebene zusammengetragen, gruppiert und anschaulich visualisiert werden, damit die Intentionen klar kommuniziert, allen Stakeholdern verständlich gemacht und die Konzentration auf die prioritären Aspekte gelenkt werden können. Wenn der externe Berater entsprechende kreative Methodiken beherrscht und zugleich Strukturen schafft, damit eine Übersicht über alle Anforderungen gewonnen werden kann, befähigt er seinen Kunden zu mehr Innovation. Schon alleine, indem er verhindert, dass der Kunde im Projektverlauf in alte (Denk-)Muster zurückfällt, hilft er ihm, erfolgreich zu sein. Mehr noch: Mit einfachen Hilfsmitteln kann er dafür sorgen, dass sich das Innovationspotenzial aus bestehenden, angedachten oder eruierten Anforderungen in einer kontinuierlichen Releaseplanung kanalisiert. In der agilen Software-Entwicklung von Vorteil ist dabei vor allem, dass nicht alle Anforderungen von Anfang an fertig definiert sein müssen, sondern die Anforderungen während

15 Von der AnFOrderung zum KundennUTzen des gesamten Entwicklungszyklus immer wieder revidiert werden. Basierend auf neuen Erkenntnissen und im Einklang mit den Kundenbedürfnissen können Prioritäten immer wieder so gesetzt werden, dass ein Produkt mit der richtigen Mischung an Must-have-Kriterien und Wow-Effekten zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt kommt. Beispiel 1 mit dem richtigen werkzeug wege Für innovation eröffnen Ein Industrieunternehmen ist in seiner Branche Marktführer und unbestrittener Treiber von Innovation auf seinem Gebiet. Für die Vielzahl an Produkten und Technologien, die das Unternehmen bereits in seinem Portfolio hat, benötigt es eine systematisierte Übersicht aller Features, damit für die Neu- oder Weiterentwicklung die Anforderungen richtig priorisiert werden können: Die Übersicht soll dazu dienen, Innovationspotenzial im Detail zu erschliessen, indem die einzelnen Features in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, in ihren Trends, in ihrer gegenwärtigen Ausarbeitungsstufe und in ihren Möglichkeiten für weitere Verbesserungen dargestellt werden. Damit will der Kunde neue Perspektiven eröffnen, wohin er sich überhaupt noch entwickeln kann, um weiterhin Mehrwert für seine Kunden zu schaffen. Wenn man sich vor Augen führt, dass teilweise Produkte bereits in sechster Generation erfolgreich auf dem Markt sind, wird klar, wie interessiert das Unternehmen an einer neuen Sicht auf sein Feature-Set sein muss. Es zieht für die Releaseplanung in der Produktentwicklung einen strategischen Partner bei, der sich durch seinen Pragmatismus beim Kunden bereits bewährt hat. Als Methode für die Übersicht der Anforderungen sowie für eine effiziente Releaseplanung wird ein «Feature Tree» pro Produkt aufgebaut. Ein «Feature Tree» ist in Analogie zum Baum eine Visualisierung von Produkteigenschaften, wobei die ursprünglichen Funktionen die Wurzel bilden und Weiterentwicklungen die verschiedenen Verzweigungen. Ein bestehendes Entwicklungstool wird so erweitert und an die Bedüfnisse des Kunden angepasst, dass das Unternehmen damit seine «Feature Trees» erzeugen und darstellen kann. Der «Feature Tree» visualisiert die Spezifikationen (siehe Abb. 3), macht vorhandene Features eines Vorgängerproduktes sichtbar und stellt per Vektoren Bezüge zwischen den einzelnen Anforderungen her. So wird auf einen Blick ersichtlich, wie sich die Features über einen gewissen Zeitraum entwickelt haben, an welchen gerade gearbeitet wird, welche neuen bereits in der Pipeline sind und welche gegebenenfalls noch fehlen. Der Kunde ist angetan vom innovativen Ansatz, ein bestehendes Tool auszureizen und so mit wenig Aufwand grosse Wirkung zu erzielen. Mit der «Feature Tree»-Visualisierung können zudem Mitarbeitende aus den verschiedensten Bereichen im Kundenunternehmen zusammengeführt werden, da die bildlichen Darstellungen einleuchtend und Zusammenhänge deutlich abgebildet sind. Zugleich ist der Kunde in der Lage, im gleichen Tool die Spezifikationen bis zu dem für die Entwicklung erforderlichen Detaillierungsgrad herunterzubrechen und damit lückenlos nachvollziehen zu können. Der Kunde kann seine Produktweiterentwicklungsstrategie planen, den Aufwand für das Vorhaben genau abschätzen und Features sehr gezielt priorisieren und vorantreiben. Der Berater hat gezeigt, dass er das Kundenbedürfnis versteht und unkompliziert einen Lösungsvorschlag umsetzt, der dem Unternehmen Aufwand erspart und Wege für kommende Innovationen freisetzt.

16 Abb. 4: KANBAN-Chart zum Visualisieren des ForTSCHritts hoch Medium Tief verschoben erledigt Legende: Aufregung Performance Hygiene Abb. 5: KANO-Modell Zufriedenheit bei Erfüllung AUFREGUNG «wow» Hoch performance Unzufriedenheit bei Fehlen Tief Gleichgültig Hoch Tief Hygiene

17 Von der AnFOrderung zum KundennUTzen Beispiel 2 das richtige umfeld Für Kreativi- TÄT und ProduKtivität SChaFFen Ein Unternehmen der Medizinaltechnik hat in umfassenden Marktstudien die Kundenbedürfnisse an eine neue Produktgeneration ermittelt. Aus detaillierten quantitativen und qualitativen Befragungen von potenziellen Anwendern wird ein beträchtliches Innovationspotenzial eruiert. Daraus will das Unternehmen die Anforderungen zur Verbesserung von bestehenden sowie Entwicklung von neuen Produktangeboten ableiten (siehe Abb. 4). Für die Visualisierung und Kategorisierung der Ergebnisse holt das Unternehmen einen Technologieberater an Bord, der bereits seit längerer Zeit mit dem Kunden zusammenarbeitet. Die Herausforderung ist, die bei den potenziellen Anwendern erhobenen Anforderungen richtig zu interpretieren und in plausible Cluster im Sinne von Prozessschritten zu gruppieren. Das bedeutet, den Prozess selbst zu beschreiben und jedem Prozessschritt die entsprechenden Anforderungen zuzuordnen. Zugleich gilt es, das richtige Abstraktionslevel zu finden, damit die Grundidee der Anforderung klar und eindeutig formuliert ist und die Entwickler befähigt werden, die Spezifikation für das gewünschte Feature abzuleiten. Unternehmen die neue Produktgeneration so entwickeln, dass sie rentabel und gleichzeitig technologisch sowie medizinisch machbar ist? Um den Kunden zu befähigen, die schiere Menge an Anforderungen überschaubar zu machen, geht der Berater mit dem Kano-Modell an die Aufgabe heran. Das nach dem japanischen Professor Noriako Kano benannte Modell erlaubt es, die Wünsche (Erwartungen) von Kunden strukturiert zu erfassen und je nach Qualitätsstufe bei der Produktentwicklung zu berücksichtigen. Im Unterschied zur gewohnten Klassifizierung resultiert durch die Anwendung einer neuen Methode eine neue Sicht auf die Prozesse, welche wiederum zu neuen Fragestellungen und damit neuen Antworten führt (siehe Abb. 5). Mit dem Kano-Modell ist es zudem leichter, die Problemstellungen zu visualisieren und damit für alle Beteiligten der verschiedenen Abteilungen fassbarer zu machen. Und letztendlich erleichtert es die Kano-Klassifizierung, die innovativen Features zu identifizieren und in den Fokus zu rücken. Dem Berater ist es gelungen, den gesamten Prozess als solchen innovativ zu gestalten und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Innovation gedeihen kann. ERNI Innovation in Process and Technology Entdecken sie ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online! Der Technologieberater wählt eine innovative, für den Kunden ungewohnte Methode, um den Kunden im Prozess zu begleiten. Es zeigt sich, dass die Innovation des Produkts zunehmend in der Software steckt. Das Ziel besteht nun darin, aus den unstrukturierten Kundenwünschen im Hinblick auf Optimierungen im Verfahren oder die Erweiterung um zusätzliche Funktionen die richtigen Cluster zu bilden. Dabei ist die Kommerzialisierbarkeit des neuen Verfahrens im Auge zu behalten: Kann das Matthias Künzi Beratertätigkeit: Software Engineering, Projekt-Management, Produktentwicklung und Prozesse im regulatorischen Umfeld (Medtech) Florian Ramsbeck Beratungstätigkeit: Requirements Manager und Projekt-Management Support im regulatorischen Umfeld (Medtech)

18 Gemeinsam an einem StriCK ziehen Mit «Minimal Viable Products» und «Define-Build- Test»-Teams werden Ideen schneller validiert und die Software-Entwicklung wirklich agil. Es existieren bereits Organisations- und Prozessformen, die als besonders innovationsfördernd gelten. Ihnen allen gemeinsam ist, dass möglichst rasch und oft Feedback vom Business oder besser noch direkt vom Markt eingeholt wird, damit innovative Funktionalitäten gezielt und effizient weiterentwickelt werden können. Von Joffrey Zehnder und PATrIC LenGACHEr Neue Geschäftsmodelle werden heutzutage digital geboren. Die besten Erfolgschancen haben diejenigen, die bereits einen Markt besetzt haben, bevor das Produkt überhaupt vollständig reif ist. Aus dieser neuen Denke heraus ist es nicht überraschend, dass sich viele Methoden, die ursprünglich in der Programmierung und Software-Entwicklung eingesetzt wurden, mittlerweile in den Businessstrategien wiederfinden. Die wohl wesentlichsten Elemente, die ihnen eigen sind, lauten: Feedback, Kommunikation, Interdisziplinarität. Agile Methoden in der Software-Entwicklung sind auf eine enge Zusammenarbeit ausgelegt und bedingen permanente Abstimmung, um richtig zu funktionieren. Die Prozesse sind zwar streng definiert, aber sie sind absichtlich einfach und minimal gehalten. Allerdings wird dieser Minimalismus durch ein Mehr an Kommunikation und Interaktion zwischen den Projektbeteiligten ergänzt. Ein Unternehmen, das sich auf agile Methoden einlässt, muss sich bewusst sein, dass es kontinuierlich involviert sein wird und bereit sein muss, Zeit zu investieren. Diese Form der Zusammenarbeit braucht sowohl vonseiten des Kunden als auch des Technologiepartners viel Vertrauen; sie ist eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe. Denn Agilität schafft Transparenz, und die Firmenkulturen beider Partner müssen es erlauben, dass ehrlich und fair miteinander kommuniziert wird. Diese Direktheit ist möglicherweise eine neue Erfahrung und kann in einem ersten Reflex Unsicherheiten auslösen. Doch die Vorteile überwiegen. Diese heissen: Schnelligkeit, Fokus auf den Kundennutzen, Teamwork, wertschöpfender Mehrwert. Denn Innovation geschieht heutzutage in den seltensten Fällen durch ein einzelnes Genie. Normalerweise steht ein ganzes eingeschworenes Team dahinter. Und es ist auch nicht immer der grosse Paukenschlag, sondern oft eine eher evolutionäre Verbesserung von Bestehendem. Dem kommen die agilen Methoden mit ihren häufigen Iterationen entgegen. Spätestens nach jeder Iteration muss Feedback zurückfliessen. Die Feedbackschleife beinhaltet im Einzelnen: Das Team präsentiert den Fachabteilungen und Benutzern die in der aktuellen Iteration komplett in Funktionalitäten umgesetzten Anforderungen und nimmt Kommentare, Ideen und Anregungen für Verbesserungen entgegen. Das Team diskutiert verschiedene Optionen für die Umsetzung der neuen Features und wählt im Konsens die ideale Lösungsvariante nämlich die, die mit möglichst wenig Aufwand maximale Wertschöpfung generiert (siehe Abb. 7). Im Software-Entwicklungsprozess eröffnen sich immer wieder neue Optionen. Je schneller Entscheide gefällt werden, in welche Richtung weiterentwickelt werden soll, desto eher liegt ein verwertbares Produkt vor. Oftmals ergeben sich dann im Zuge der eingehenden

19 AGIL ODER InnOVATIV? ODER BEIDES? «Innovative Ideen entstehen dann, wenn sich eine Vision bereits in ersten Ansätzen konkretisiert hat.»

20 Abb. 6: «MVP» Minimales Brauchbares Produkt minimum + Brauchbar Produkt kann genau das, was der Benutzer jetzt braucht minimum Brauchbar Unbrauchbare Produkte, die niemand benutzen will Produkt kann alles, was sich der Kunde je wünscht Legende: MVP «Minimal Viable Product» / Minimales brauchbares Produkt Verbesserungsvorschläge aus der Schärfung der Details die eigentlich innovativen Ideen. Diesem Gedanken folgend ist das Konzept des «Minimal Viable Product» (MVP) entstanden also eines Produktes, bei dem in einem ersten Schritt nur in die Funktionen investiert wird, die unbedingt nötig sind, um seinen eigentlichen Zweck zu ermöglichen (siehe Abb. 6). Dahinter verbirgt sich das Bestreben, möglichst schnell mit einem kommerzialisierbaren Produkt auf dem Markt zu sein, somit rasches Feedback vom Endnutzer zu erhalten, das dann sofort in die Weiterentwicklung des Produkts integriert wird. Die Fachabteilungen in den Unternehmen haben oftmals eine Vielzahl an Ideen, was der Markt brauchen könnte. Daraus wird ein Minimum destilliert, mit dem bei geringem Aufwand bereits ein Maximum an Wert für den Anwender erzielt werden kann. Damit ist ein MVP ein sehr effizienter Weg zu prüfen, wie der Markt auf eine innovative Idee reagiert. Schrittweise werden aus den Rückmeldungen neue Anforderungen abgeleitet, die dann wiederum priorisiert und schleunigst umgesetzt werden. Ein Technologieberater, der sich dem Fortschritt und Nutzen seines Kunden verschrieben hat, wird diesem die Vorteile dieses Modells klar aufzeigen und für eine unverzügliche Vermarktung sorgen, ohne darauf zu warten, dass alle wünschenswerten Features eines Produktes restlos umgesetzt sind. Ebenso wird der Dienstleister darauf achten, dass er beim Einsatz agiler Methoden interdisziplinäre Teams bildet, damit der Austausch zwischen den einzelnen Rollen im Projekt rasch und nahtlos erfolgen kann. Dieses Modell der «Define- Build-Test»-Teams (DBT) soll die Entwicklungszeit und damit die Time to Market verkürzen. Hintergrund ist, dass jede Dokumentation der Anforderungen

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