Durch Veränderung führen

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1 Durch Veränderung führen Fachtagung Schule neu denken Impulse für eine veränderte Lernkultur Inklusion: Vielfalt Unterschiedlichkeit Gemeinschaft Backnang

2 Inhalt 1. Grundsätzliche Veränderungstypen 2. Schwierigkeiten bei der Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen 3. Die Veränderungskurve 4. Was reduziert Angst und aktiviert Ressourcen? 5. Das Zukunftsbild 6. Formel für Veränderungsprozesse 7. Woran scheitern Veränderungsprozesse? 8. Wie verändern sich Menschen? 9. Wie verändern sich Organisationen? 10. Der Veränderungskreislauf 11. Die vier Grundpfeiler des Erfolges Verständnis Wille Fähigkeiten Rahmenbedingungen 12. Die sechs Schritte des Führens im Veränderungsprozess 2

3 1. Grundsätzliche Veränderungstypen Veränderungen 1. Ordnung Veränderungen 2. Ordnung Veränderungen <20% erfordern Optimierung bestehender Praktiken und Verhaltensweisen Veränderungen >20% erfordern neue Geschäftsmodelle, neue Organisationsformen, aber auch neue Regeln, Rollen und Verhalten 3

4 Veränderung zweiter Ordnung Wir können die Probleme nicht auf demselben Niveau des Denkens lösen, auf dem wir waren, als wir sie erschufen. Albert Einstein 4

5 Grundsätzliche Veränderungstypen OPTIMIERUNG Wandel erster Ordnung Austausche von Elementen ohne Änderung der inneren Systemlogik, der sozialen Grammatik (Kultur) Muster und Regeln, wie kommuniziert bzw. kooperiert wird und wie Entscheidungen zustande kommen, bleiben gleich Frage der Effizienz: Tun wir die Dinge richtig? Musterwechsel Wandel 2. Ordnung Kultur und innere Systemlogik selbst erfahren eine Transformation Regeln, Werte, Normen geraten in Bewegung: Personen und Gruppen verändern ihr Verhalten, Systeme ihre Kooperations-, Reaktions- und Entscheidungsmuster Frage der Effektivität: Tun wir die richtigen Dinge? Tabelle von Conecta, Wien 5

6 2. Was sind die größten Schwierigkeiten? Die Zukunft entzieht sich der Planung. Die Techniken des Steuerns und Regelns taugen deshalb nur bedingt für Veränderungsprozesse, es geht eher um gemeinsames Experimentieren, um das Finden neuer Wege. Beteiligung und Resonanz sind deshalb wichtige Begriffe. Soziale Systeme sind, da sie aus Menschen bestehen, in ihrem Verhalten nicht kausal berechenbar. Deshalb sind die Reaktionen in Veränderungsprozessen nur sehr schwer vorauszusehen. Das erhöht die Komplexität, erschwert die Planbarkeit, es braucht große Ohren (Resonanz) und große Flexibilität in der Steuerung von Veränderungsprozessen. In jedem großen Veränderungsprozess gibt es heftige Emotionen, mit denen so umgegangen werden muss, dass sie den Veränderungsprozess nicht blockieren, aber die Beteiligten auch nicht innerlich aussteigen (Verbindung von Organisations- und Personenperspektive). 6

7 3. Emotionale Reaktion auf negativ wahrgenommenen Wandel Aktiv Zorn Verhandlung Akzeptanz Emotionale Reaktion Ausprobieren Lähmung Verleugnen Passiv Depression Zeit Daryl R. Conner: Managing at the speed of change. Villard

8 4. Was reduziert Angst in Veränderungsprozessen und aktiviert Ressourcen? Vertrauen in eigene Fähigkeiten Vertrauen in Sinn und Bedeutung Vertrauen in soziale Unterstützung Angst Prof. Dr. Gerald Hüther,

9 5. Zukunftsbild Stellen Sie sich vor, es ist der 18. November 2019, und es ist gelungen, Inklusion an Ihrer Schule umzusetzen und zu leben. Nach einem Prozess mit Höhen und Tiefen und großen anfänglichen Schwierigkeiten empfinden alle Beteiligten die Heterogenität als Bereicherung, und an Ihrer Schule gelingt es tatsächlich, die Stärken behinderter und nicht-behinderter Kinder (anstatt der Schwächen und Defizite) in den Mittelpunkt zu stellen. Ihre Schülerinnen und Schüler beantworten die Ihnen entgegengebrachte Haltung mit Wertschätzung, die weit über die Schullaufbahn hinaus andauert. Eltern begegnen Ihnen mit Freude und Dankbarkeit. Was wären die ersten drei Dinge, die einem Besucher an Ihrer Schule sofort auffallen würden? Wie würden Sie mit Ihren wichtigsten Anspruchsgruppen zusammenarbeiten? Welche Kompetenzen würden im Alltag sofort sichtbar? Wie hätte sich die Rolle des Lehrers verändert? Woran würde man das konkret sehen? Wie würden Sie zusammenarbeiten? Welches Verhalten würde Führung prägen? Welche Chancen hätten Sie ergriffen? Welche Risiken hätten Sie minimiert? Wovon hätten Sie sich verabschiedet (Strukturen, Verhalten etc.)? 9

10 Antizipation Ich bin nie da, wo der Puck im Augenblick ist, sondern immer da, wo der Puck sein wird. Wayne Gretzky, der beste Eishockey-Spieler aller Zeiten 10

11 6. Formel für Veränderungsprozesse S x Z x R > 0 Schubmotivation: Welche zwingende Notwendigkeit gibt es, zu handeln? Was werden Konsequenzen (Folgekosten) sein, wenn wir (noch länger) warten, z.b. für SchülerInnen LehrerInnen Eltern? Keine Drohungen oder Vorwürfe Zugmotivation: Was ist der attraktive Zielzustand, den wir erreichen werden? Was ist der Nutzen, wenn wir das Ziel erreicht haben, z.b. für SchülerInnen LehrerInnen Eltern Fortbildner? Ressourcen: Welches sind die nächsten Schritte (Prozess- bzw. Wegesicherheit) in diesem Prozess? Welche unserer Fähigkeiten und Ressourcen ( von uns und von Ihnen werden uns auf unserem Weg helfen? Was wir jetzt konkret von Ihnen erwarten, was Sie tun sollen aus: Anna Dollinger: Change-Trainings erfolgreich leiten, Bonn 2014, S

12 7. Woran scheitern Veränderungsprojekte? Quelle: IBM-Studie Making Change work, zitiert lt. zhaw school of management and law 12

13 8. Wie verändern sich Menschen? Erfahrungen und die dazu gehörenden Emotionen verbacken zu Haltungen (Gerald Hüther) Es müssen neue Erfahrungen gemacht werden oder schon bekannte mit einer neuen Emotion verknüpft werden können Haltungen können von außen nicht verändert werden! Überreden, belehren, unterrichten etc.: Kognitive Strategien Bestrafung, Belohnung, Umarmung, Zuwendung etc.: emotionale Strategien Menschen können Haltungen nur selbst verändern. Es ist aber möglich, sie einzuladen und zu ermutigen, neue Erfahrungen zu machen. Eine glaubhafte Einladung setzt echtes Interesse an den Personen und die Fähigkeit voraus, mit dem anderen in Kontakt zu gehen. Zudem muss das, wozu jemand einladen möchte, für ihn selbst eine hohe Bedeutung haben. 13

14 9. Wie verändern sich Organisationen? Veränderungsdruck, der nicht ignoriert werden kann (Schubkraft) Attraktives Zukunftsbild (Zugkraft) Veränderungsinseln Beteiligung und Resonanz Kultur des Wandels: Musterreflexion (soziale Grammatik), Regelbrüche, Rotation, Gestaltung von Teams (Unterschiedlichkeit), Zulassen und Fördern von anderen Positionen und Sichtweisen, Konfliktkultur (Konflikt als Voraussetzung und Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen). 14

15 10. Der Veränderungskreislauf 1. Gemeinsam 2. Regelmäßig 3. Ehrlich/ Kritisch 4. Unharmonisch 5. Weitere Planung Auswertung Analyse 1. Umwelt und Zukunft 2. Konkretisierung der Veränderung 3. Führung 4. Organisation/ Kultur 5. Umfeld Zukunftsbild 1. Konkret 2. Motivierend, emotional 3. Machbar Zeit für Führung und Krisenbewältigung Durchführung Planung Prozess und Zeitplan, Architektur 15

16 Verständnis Wille Fähigkeiten Rahmenbedingungen 11. Die vier Grundpfeiler des Erfolgs Erfolg Veränderung aus: Rainer Niermeyer/ Nadia Postall: Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen, Freiburg 2013, S

17 11.1. Verständnis Veränderungsanalyse Ruhig in großen Gruppen (Umwelt und Zukunft, Konkretisierung der Veränderung in großen Gruppen) Zukunftsbild Veränderungskommunikation (siehe Formel für Veränderungsprozesse) Sinn und Bedeutung des Prozesses in den Vordergrund der Kommunikation stellen Hospitationen 17

18 11.2. Wille Verständnis schaffen Motivierendes Zukunftsbild Prototypen einrichten Räume zum Ausprobieren des Neuen schaffen Prozesssicherheit herstellen Angst bearbeiten (Ressourcenorientiert) Unterschiedliche Positionen und Geschwindigkeiten zulassen und ins Gespräch bringen Klare Verhaltensrückmeldungen geben Die Veränderer belohnen Als letztes Mittel: Sanktionen 18

19 11.3. Fähigkeiten Veränderung in der Umsetzung dosieren (nicht in der Kommunikation und schon gar nicht in der Analyse!) Hospitationen Fortbildung Plattformen für den Austausch: Supervision, Kollegiale Beratung, Feedback, Coaching Fehlerfreundlichkeit Denken in Prozessen, nicht nur in Ergebnissen Ermutigung und Ermächtigung durch die Führung 19

20 11.4. Rahmenbedingungen Beeinflussbare von nicht beinflussbaren Rahmenbedingungen unterscheiden Priorisierung, Priorisierung, Priorisierung Aufgaben- und Ressourcenabschätzung Fordern der nächsten Hierarchieebene Anpassung von Zielen Zielkonkurrenzen offenlegen und entscheiden Nicht alle Veränderungen auf einmal Prozess sauber planen und an die Rahmenbedingungen anpassen 20

21 12. Sechs Schritte der Führens im Veränderungsprozess 1. Dringlichkeit herstellen (Schubkraft) 2. Energie aus der Zukunft mobilisieren (Zugkraft) 3. Prozess planen (Leitplanken) 4. Emotionen managen 5. Ermutigen und Ermächtigen 6. Korrigieren und Verstetigen 21