Der Lebensversicherungsmarkt in Aufruhr

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1 Der Lebensversicherungsmarkt in Aufruhr

2 Der Lebensversicherungsmarkt in Aufruhr Seit Einsetzen der Niedrigzinsphase wird die Zukunft der Lebensversicherung kontrovers diskutiert. Die meisten Experten sind sich dabei einig, dass bei anhaltend niedrigen Zinsen der Status quo nicht mehr lange zu halten ist. Und so konnten in der jüngsten Vergangenheit bereits erste Gegenmaßnahmen von Versicherern beobachtet werden. Die verpflichtende Zinszusatzreserve als Auftrag an die Branche greift hierbei sicherlich noch zu kurz. Klar ist auch, dass Maßnahmen wie die zögerliche (und gesetzlich zulässige) Beteiligung der Versicherungsnehmer an den Überschüssen das Produkt Lebensversicherung nicht attraktiver macht. Daher gilt es vorrangig, das eigene Geschäftmodell neu auszurichten. Selbst die BaFin forderte Anfang des Jahres die Versicherungsbranche dazu auf, sich neu zu erfinden 1. Ebenso ist die Frage zu stellen, wie Versicherer mit einem Wiederansteigen der Zinsen umgehen werden, nicht zuletzt, um einer erhöhten Stornoquote entgegen zu treten. Wie der Lebensversicherungsmarkt in fünf Jahren aussieht 1. Die Produktlandschaft wird sich gravierend ändern 2. Der Markt konsolidiert sich 3. Die traditionellen Geschäftsmodelle brechen auf 4. Die Allokation der Anlagen wird neu definiert Ad1: Der Kunde rückt weiter in den Mittelpunkt, aber gleichzeitig wird es schwieriger, ihn zu umwerben. Zusätzlicher Kosten- und Wettbewerbsdruck innerhalb der Branche und von Dritten treiben Produktinnovationen. Es werden neue Risiken versichert, neue Kombinationen und Absicherungsmethoden beobachtet und Produkte entstehen, die durch Digitalisierung erst möglich wurden. haben, - diejenigen, die es schaffen, Kundennähe herzustellen und eine persönliche Vertrauensbasis zu etablieren. In der Grauzone dazwischen wird ein eigenständiges Überleben zunehmend schwerer. Ad3: Erwähnte Rahmenbedingungen führen dazu, die eigene Wertschöpfung genau zu analysieren und zusätzlich die eigenen Geschäftsmodelle, z.b. durch Kooperationen, zu erweitern. Ad4: Seit Einsetzen der Niedrigzinsphase suchen die Asset Manager nach rentableren Asset-Klassen. Das Portfolio ist dabei im Schnitt und im Rahmen der gesetzlich möglichen Anlagestruktur etwas risikoreicher geworden als vor der Finanzkrise. Im Spannungsfeld der Regulierung müssen die Versicherer sich aggressiver bei den Anlageoptionen und bei der internen Asset Liability- Steuerung zeigen - insbesondere mit Solvency II und den Recovery- und Resolution-Plänen sowie der Jagd nach attraktiveren Einnahmequellen. Capcos Sicht 1. Produkte Der Markt im Wandel Die klassische Produktsicht der Lebensversicherung wandelt sich bereits. Der Kunde ist fordernder geworden, darum ist quer durch die Finanzbranche der Versuch erkennbar, ihn in den Mittelpunkt zu stellen. Im Produktbereich bedeutet dies, von einer Produkt- und Vertriebsphilosophie auf eine Bedarfsanalyse umzuschwenken. Bei einigen Versicherungen geht es dabei um ein grundlegend neues Denken. Der reine Vertragspartner mit statistischer Risikogröße im Kollektiv ist passé. Willkommen sei der Kunde als Individuum. Ad2: Der Kosten- und Wettbewerbsdruck auf Aktiv- und Passivseite wird mittelfristig zu einer Konsolidierung im Lebensversicherungsmarkt führen. Gestärkt hervorgehen werden zum einen die Großen, die die Kraft haben, sich durch detaillierte Kundenanalyse und Innovation neu aufzustellen, zum anderen werden die Smarten Erfolg 1 Die Produktlandschaft wird sich gravierend ändern 2 Der Markt konsolidiert sich Abbildung 1. Der Lebensversicherungsmarkt in fünf Jahren 3 Die traditionellen Geschäftsmodelle brechen auf 4 Die Allokation der Anlagen wird neu definiert

3 Das Dilemma: Individualität versus Kostendruck In der Vergangenheit konnten Versuche beobachtet werden, diese Kundenzentrierung zunächst über reine Produktvielfalt zu erreichen. Die Folge war allerdings ein allzu großer Variantenreichtum mit steigender Komplexität. Dies bedeutet Betreuungsintensität durch mehr Personal und IT. Zudem sind die Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung oft nicht exakt und effektiv in der Produktion aufeinander abgestimmt. Von anderen Branchen lernen: Wie kann man das Dilemma zwischen Individualisierung an der Kundenschnittstelle und Standardisierung im Bereich der Administration lösen? Die Antwort darauf liegt zum einen in der Verschiebung der Wertschöpfungskette hin zum Kunden und zum anderen in der Modularisierung. Während Modularisierung in der Versicherung seit längerem angewendet wird, steckt dagegen die Verschiebung der Wertschöpfungskette in Richtung Kunde in der Versicherungsbranche noch in den Kinderschuhen. Konzepte zur Selbstbedienung bei Dienstleistungen wie Zahlungsverkehr, Produktinformation und Reporting, wie sie Retail-Banken bieten, sind bekannt. Auf diese Weise können kostenintensive Prozesse bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung oder gar Verbesserung der Servicequalität reduziert werden. Der Bedarf entscheidet Der Kundenbedarf läuft nicht immer kongruent mit den angebotenen Produk- ten der Unternehmen. Welcher Bedarf entspricht welchem Produkt? Welcher Kundenkreis hat welchen Bedarf? Welcher ist der relevante Kundenkreis? Wird ein Sportwagen zur Fortbewegung oder für den Fahrspaß gekauft? Die Beantwortung dieser Fragen der eigenen Vertriebsmannschaft zu überlassen, ist zu kurz gegriffen. Es findet zurzeit eine (Rück-)Besinnung auf die integrierte Kundenbetrachtung von der Produktentwicklung über das Marketing hin zum Vertrieb statt. Nur ein holistischer Ansatz, der den Kunden nicht nur in den Mittelpunkt stellt, sondern auch im Kern der Versicherung verankert, schafft es, bedarfsgerechte Produkte hervorzubringen, die wiederum das Kostenmodell der Versicherung mittragen. Eine klassische Ausrichtung hiermit zu starten, wäre die Bündelung von Lebens- und Rententhemen. Megatrend Digitalisierung Digitalisierung hat sich inzwischen von einem weiteren Absatzkanal hin zu einem zusätzlichen Produktmerkmal entwickelt. Es werden neue Produkte geschaffen, die ohne diese Technik nicht möglich wären. Bislang fanden Produktinnovationen meist ausschließlich über geänderte Bedingungen und verbesserte Services statt. Die Digitalisierung bietet erstmals für die Branche die Chance, sich als Technik- Innovator hervorzuheben. Vorsicht ist geboten, nicht durch benachbarte Industrien überholt oder gar ersetzt zu werden. Im Bereich Zahlungsverkehr kämpfen Banken damit, dass Infrastrukturbetreiber und Drittanbieter den direkteren und günstigeren Zugang zum Endkunden haben. Gleichzeitig sind die Banken nach wie vor in der Pflicht, bei sinkenden Gebühren teurere Infrastrukturen aufrecht zu erhalten. Im Versicherungsbereich stößt bereits Google vor. Aktuell kennt wohl keiner die Bedürfnisse des Kunden besser. Als Erzeuger und Besitzer dieser Informationen können sich solche Internetriesen tatsächlich als Konkurrenz zu etablierten Versicherungen erweisen. Versicherungen sind aufgefordert, diesen Trend frühzeitig in eigene Planungen aufzunehmen. Eine dezidierte Vorstellung der eigenen Aufstellung bezüglich Digitalisierung besteht nach unserer Erfahrung in den wenigsten Häusern. Die Suche nach weiteren Wertbestandteilen des eigenen Angebots muss unserer Ansicht nach zentraler Bestandteil dieser Bemühungen sein. 2. Markt Veränderungen im Stillen Negative Rahmenbedingungen wie ein gesättigter Markt, verstärkte regulatorische Anforderungen und aktuell die Niedrigzinsphase sind hinlänglich bekannt. Einige Marktteilnehmer entschließen sich, entweder ihr Neugeschäft in Teilbereichen zurückzufahren und aktuell mehr Ertrag bringende Versicherungen zu fördern oder sie stellen das Geschäft gänzlich ein und geben ihren Bestand in den Run-off. Im Schadenssegment ist der Run-off in Deutschland schon weiter fortgeschritten. Nichtsdestotrotz wird es weitere Beispiele - auch im Lebensversicherungsmarkt - geben. Diese Veränderungen werden allerdings eher lautlos über die Bühne gehen. Wer das Segment in Zukunft bedient Aussterben wird die Lebensversicherung sicherlich nicht. Profitieren

4 werden allerdings insbesondere diejenigen Unternehmen, die ihre Kunden und potentielle Kunden verstehen und danach auch ihren Wissensvorsprung in Angebote und Dienstleistungen ummünzen können. Zuletzt muss die Fähigkeit geschärft werden, zu erkennen, welchen potentiellen Kunden man auch als tatsächlichen Kunden gewinnen möchte. Versicherungen mit einer gewissen Größe und Kapitalstärke werden im Kampf um den Kunden einen Vorteil haben. Es werden aber auch kleinere Versicherungen profitieren können, die über persönliche Beziehungen sehr nah am Kunden sind. Die aktuellen Schlagworte im Markt sind Big Data und Analytics. Konkrete Anwendungsmöglichkeiten sind Cross Selling, individualisiertes Pricing und Angebotsstellung, Schadenund Betrugsmanagement und verbesserte Selektionsmöglichkeiten. Capco versteht darunter den zielgerichteten und maßvollen Einsatz dieser Technologien, um z.b. aus Daten über Kundenverhalten Rückschlüsse auf zukünftige Entwicklungen ziehen und daraus Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Der nicht maßvolle Umgang würde lediglich zu mehr Komplexität, Investitionsbudget und Datenmüll führen. Der nicht zielgerichtete Einsatz würde nur Daten ohne Informationsgehalt hervorbringen oder zu Informationen ohne Aussicht auf Umsetzung durch Handlungen. Schließlich müssen diese Erkenntnisse für den Kunden erfahrbar gemacht werden. 3. Geschäftsmodelle Integration versus Konzentration Es konnten bereits mehrere Wellen der Integration und der Konzentration beobachtet werden. In den letzten Jahren gewannen verstärkt Kooperationen und Assistance-Leistungen an Bedeutung. Der Trend ging weiter über White Labeling-Versuche und Initiativen Produkt- und Marktseite zu trennen. Hintergedanke der Differenzierung ist die Teilung gemeinsamer Plattformen und somit Kostenersparnis und Qualitätsverbesserung. Erlösquellen Die Lebensversicherung kämpft mit der Attraktivität ihres Kernprodukts. Gleichzeitig kann die Aktivseite das Geschäft zunehmend schwerer unterstützen. Und darüber hinaus steigen die Kosten insbesondere durch regulatorische Vorgaben und erschweren marktseitige und innovative Anstrengungen nachhaltig. Dabei hält die Lebensversicherung an ihren althergebrachten Modellen fest. Das Beispiel der Börsen zeigt, wie das eigene Geschäftsmodell sinnvoll erweitert werden kann, wenn man sich seines eigenen Wertes bewusst wird: Die Börsen waren ursprünglich reine Betreiber von Marktplätzen. Sie stellten die Infrastruktur und ermöglichten Teilnehmern, sich hierüber auszutauschen. Dann erkannten sie den Mehrwert der dabei generierten Daten. Die Ergänzung um den Bereich Marktdaten war die logische Folge. Versicherungen müssen deutlich und energisch auf die beschriebenen Veränderungen reagieren. Versicherer sollten sich klar für eine strategische Richtung entscheiden und diese konsequent verfolgen. Capco hat folgende vier Zielmodelle identifiziert, die eine erfolgreiche Positionierung ermöglichen: Der Kundennahe: versteht die Kundenbedürfnisse und weiß diese effizient umzusetzen. Er hält die direkte Beziehung zum Kunden und weiß die Beziehung zu stärken Der Produktanbieter: besteht im Markt als Produktgeber und profitiert von Skaleneffekten u. a. durch Vertrieb über Dritte Der Risikospezialist: positioniert sich durch eine überlegene Risikoeinschätzung auf der Passivseite sowie ein günstiges Risiko-/ Rendite-Profil auf der Aktivseite Der Low Cost-Spezialist: füllt die Lücke an einfachen und günstigen Anlageprodukten, die sich nach unserer Ansicht insbesondere durch den demographischen Wandel weiten wird Extern Intern Der Produktanbieter Der Risikospezialist Selektiv Abbildung 2. Zielmodelle Der Kundennahe Der Low-Cost Spezialist Integrativ Diese vier Ausrichtungen bedingen jeweils unterschiedliche Ausprägungen in allen Unternehmens-Dimensionen. Die Einschätzung der eigenen Kompetenz sowie der eigenen und aktuellen Aufstellung impliziert die Entscheidung für die strategische Ausrichtung. 4. Kapital Welche Anlageklasse ist die beste? Die Suche nach rentierlichen Anlageklassen geht weiter. Spätestens seit Einsetzen der Niedrigzinsphase ist die Anlagepolitik in den Fokus gerückt. Es wird zunehmend über Vehikel in weitere Asset-Klassen neben den klassischen Anleihen und Aktien investiert. Die Versicherer stehen hierbei insbesondere vor der Herausforderung, dass die Anlage zum eigenen (langfristigen) Geschäftsmodell passen soll und zum anderen Kompetenz im eigenen Haus aufgebaut werden muss, um wiederum Risiken adäquat einschätzen zu können. Beobachtet werden konnten beispielsweise Projektfinanzierungen und Anlagen in regenerative Energien. Durch regulatorische Vorgaben werden Investitionen in passende Anlageformen zusätzlich erschwert. Zu nennen sind beispielsweise das ABS- Rundschreiben und die 30% Darlehensbeschränkung in Fonds. Nicht zu vergessen sind die Solvency II -Regeln, z.b. die Durchrechnungsregel beim SCR. Wie legt man am besten an? Zunächst stellt sich die Frage, welche Funktionen und Aufgaben im eigenen Haus abgedeckt werden sollen und müssen. Zur Kernkompetenz wird es in Zukunft verstärkt gehören, seine Aktiva gezielt auf die eingegangenen Verbindlichkeiten und insbesondere auf die zu hinterlegenden Verbindlichkeiten abzustimmen. Dies spricht nicht nur die Compliance-Bereiche rund um Solvency II an, sondern auch Asset Liability Management-Funktionen sowie das Portfoliomanagement. Die Jagd nach Rendite als primäres Ziel wird auch in Zukunft nicht zur Versicherungsbranche passen. Gefragt sind stattdessen kleinere Optimierungen, die das Management der Aktiva immer auch in Verbindung mit den Passiva verbessern. Der FLAOR Prozess im Rahmen von Sovency II wird häufig als reine Compliance-

5 Aufgabe angesehen, d.h. er dient der Überprüfung und Legitimation, nicht aber der Planung und Steuerung. Dabei kann dieser zu einem aktiven Prozess zur ex-ante Findung effizienter Strategien zur Solvabilitätssteuerung ausgebaut werden. Fazit Bei steigenden Anforderungen und neuer Konkurrenz in den Startlöchern erodieren im traditionellen Geschäft der Lebensversicherer die Ertragsquellen. Gemessen an öffentlichen Verlautbarungen ist der Aufschrei der Lebensversicherer deutlich. Unserer Erfahrung nach fehlt es jedoch häufig an einem Gesamtkonzept zur Positionierung. Gefragt ist eine konsequente Ausrichtung an den neuen Gegebenheiten. Fußnote 1. Quelle: Die Welt vom : Die BaFin fordert Lebensversicherer zum Umdenken auf Autoren Florian Thieg ist Manager bei Capco. Er hat über sechs Jahre Erfahrung in der Beratung von Finanzinstituten. Sein Fokus liegt auf der Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle von Versicherungsunternehmen. Falk Bathe ist der für Versicherungen verantwortliche Partner bei Capco. Er ist seit mehr als 20 Jahren in der Versicherungsbranche tätig. Sein Leistungsportfolio zeichnet sich in erster Linie durch die Begleitung deutscher und europäischer Versicherer bei Markteintritten aus. Hierbei sind besonders die Erstellung von Marktstudien, Konkurrenzanalysen, Business-Plänen bzw. Blueprints, Produktentwicklung sowie das Aufsetzen von Unternehmensstrukturen und der Aufbau operativer Einheiten vor Ort zu nennen. Vor seinem Eintritt bei Capco war Falk Bathe in verschiedenen Führungs- und Vorstandspositionen in der Versicherungsbranche tätig, unter anderem war er 13 Jahre weltweit für den Allianz-Konzern im Einsatz. Über Capco Capco ist ein führender globaler Anbieter von Beratungs-, Technologie-, und Transformationsdienstleistungen, die speziell für die Finanzdienstleistungsbranche Banking, Kapitalmärkte, Versicherung, Vermögens- und Investmentmanagement, Finance, Risk & Compliance sowie Technologie entwickelt wurden. Die Mitarbeiter aus insgesamt 20 Offices in verschiedenen europäischen sowie nordamerikanischen Standorten, Indien, Hongkong und Süd-afrika kombinieren innovatives Denken mit hervorragender Branchenkenntnis. Durch gemeinschaftliches und effizientes Handeln unterstützt Capco seine Kunden dabei, ihr Potenzial für wachsenden Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit zu realisieren, indem Erträge gesteigert, Kosten gesenkt und ein effektives Risikomanagement betrieben werden, ohne dabei die eigene Individualität zu vernachlässigen. Capco s Beratungsansätze und Organisationsstrukturen bieten Versicherungskunden im Lebens- sowie Kompositbereich qualitativ hochwertige Lösungen. Unsere inhaltlichen Schwerpunkte liegen dabei auf 3 Säulen: regulatorische und Risiko-Gesichtspunkte derzeit u.a. Solvency II, IT Management für Versicherungen u.a. Beratung für Versicherungskernanwendungen sowie detaillierte Implementierung und Weiterentwicklung ausgewählter Module, strategische Neuorientierung des Versicherungsgeschäfts von der Produktentwicklung bis hin zum run-off. Unterstützt durch die langjährige Erfahrung der Mitarbeiter in allen Capco- Einheiten bauen diese Lösungen durchweg auf tiefe Markt- und Methodenkenntnis auf, und helfen unseren Kunden gerade in turbulenten Zeiten, Komplexität zu reduzieren und ihr generelles Geschäft besser zu strukturieren. Weltweite Büros Amsterdam Antwerp Bangalore Bratislava Charlotte Chicago Düsseldorf Frankfurt Geneva Hong Kong Johannesburg London New York Orlando Paris San Francisco Singapore Toronto Washington DC Zürich Um mehr zu erfahren, kontaktieren Sie uns in UK über , in Deutschland über , in Nordamerika über oder besuchen Sie unsere Website CAPCO.COM 2014 The Capital Markets Company NV. All rights reserved. L EU

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