Differenzierung im österreichischen Markt für Private-Banking-Dienstleistungen

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1 Differenzierung im österreichischen Markt für Private-Banking-Dienstleistungen Eine empirische Analyse Verfasst von: Duregger Alissa Renner Florian Unter Leitung von: Univ.-Prof. Dr. Teodoro D. Cocca Lehrstuhl für Asset Management Johannes Kepler Universität Linz I Mai 2013

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3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... IV 1. Ausgangslage Zielsetzung und Methodik Auswahl der Banken Datenaufbereitung und Kategorisierung Mindesteinstiegsgrößen Strategische Ausrichtung Positionierungsstrategien Wachstumsstrategien Zusammenfassung strategischer Aspekte Differenzierung der Anbieter Produkt- und Dienstleistungsangebot Anteil angebotener Produkte und Dienstleistungen Beliebtheit angebotener Produkte und Dienstleistungen Anlageklassen und formen Drittprodukte Distributionskanäle Preisstrategien und Gebührenmodelle Preisstrategien Gebühren nach Dienstleistungskategorie Basisdienstleistungen Eigenständige Beratungsleistungen Vermögensverwaltungsleistungen Wertpapierleistungen (reine Orderabwicklungen) Schlussbemerkung III

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Mindesteinstiegsgrößen Private-Banking... 4 Abbildung 2: Mindesteinstiegsgrößen nach Sektoren... 5 Abbildung 3: Leistungspyramide mit Mindesteinstiegsgrößen im Sektorenvergleich... 6 Abbildung 4: Positionierungsstrategien der Banken... 8 Abbildung 5: Positionierungsstrategien der Banken im Größenvergleich... 9 Abbildung 6: Positionierungsstrategien der Banken im Sektorenvergleich... 9 Abbildung 7: Wachstumsstrategien der Banken Abbildung 8: Wachstumsstrategien der Banken im Größenvergleich (1. Priorität) Abbildung 9: Wachstumsstrategien der Banken im Sektorenvergleich Abbildung 10: Einordnung der Anbieter in eine zweidimensionale Matrix Abbildung 11: Reaktionen auf die Wettbewerbssituation (Gesamtmarkt) Abbildung 12: Reaktionen auf die Wettbewerbssituation im Sektorenvergleich Abbildung 13: Differenzierungsmerkmale Abbildung 14: Differenzierungsmerkmale nach Sektoren Abbildung 15: Anteil angebotener Produkte und Dienstleistungen Abbildung 16: Anlageklassen- und formen Abbildung 17: Durchschnittlicher Anteil an Drittprodukten gemessen am Gesamtangebot Abbildung 18: Kommunikationskanäle für diverse Private-Banking Dienstleistungen Abbildung 19: Kontakthäufigkeiten nach Kundensegment am Beispiel der Beratungsleistungen 28 Abbildung 20: Preisstrategien der Banken Abbildung 21: Preisstrategien der Banken im Größenvergleich Abbildung 22: Preisstrategien der Banken im Sektorenvergleich Abbildung 23: Angewendete Gebührenmodelle für Basisleistungen Abbildung 24: Angewendete Gebührenmodelle für eigenständige Beratungsleistungen Abbildung 25: Angewendete Gebührenmodelle für Vermögensverwaltungsleistungen Abbildung 26: Angewendete Gebührenmodelle für Wertpapierleistungen Tabellenverzeichnis Tabelle 1: An Studie teilgenommene Banken... 2 Tabelle 2: Größenverteilung der Studie... 3 Tabelle 3: Kategorienverteilung der Studie... 3 Tabelle 4: Median, Mittelwert, Minimal- /Maximaleinstiegsgrößen im Leistungsvergleich... 6 Tabelle 5: Positionierungsstrategien... 7 Tabelle 6: Wachstumsstrategien Tabelle 7: Preisstrategien IV

5 1. Ausgangslage Private-Banking stellt grundsätzlich ein attraktives und beständiges Geschäft dar. Mit Zunahme der Homogenität von Produkten und Dienstleistungen verschiedener Anbieter sowie steigender Wettbewerbsintensität in der Private-Banking Branche wächst die Relevanz von Differenzierungsstrategien. Auch kleinere Anbieter haben die Chance sich mittels einer richtigen Positionierung in Nischenmärkten im Private-Banking Sektor zu etablieren. Aus diesem Grund kommt der Differenzierung, das bedeutet der Zurverfügungstellung einzigartiger Leistungsvorteile für den Kunden, die er anderswo so nicht erhält, höchste Priorität zu, denn die Banken werden u.a. im Privatkundengeschäft mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert, die durch eine klare Differenzierung der Positionierungsstrategie, dem Produkt- und Dienstleistungsangebot, den Distributionskanälen sowie Preismodellen besser bewältigt werden können. 2. Zielsetzung und Methodik In dem sich rasch verändernden Private-Banking Umfeld verfolgt die vorliegende Studie eine aktuelle Analyse des österreichischen Marktes für Private-Banking. Auf Basis der definierten Problemstellung befasst sie sich mit Möglichkeiten zur Bewältigung der bestehenden Herausforderungen vor denen das Privatkundengeschäft steht. Dafür bedarf es einer genauen Untersuchung von potentiellen Differenzierungsmöglichkeiten und einer Analyse der tatsächlichen Differenzierungsstrategien von Private-Banking Anbietern. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei das Produkt- und Dienstleistungsangebot im Private-Banking von österreichischen Universalbankanbietern sowie unabhängigen Privatbanken und ausländischen Instituten. Die empirische Analyse wurde mittels qualitativem Primärresearch ausgearbeitet. Als Erhebungsmethode wurden Experteninterviews mithilfe eines vorstrukturierten Fragebogens, welcher aus 41 Fragen bestand, im Zeitraum von August 2012 bis September 2012 durchgeführt. Die persönlichen (teils telefonischen Interviews) dauerten zwischen 40 und 90 Minuten. Befragt wurden 30 Experten, allesamt Führungspersonen innerhalb der Bank bzw. der Private-Banking Abteilung, welche eine hohe Qualität der Ergebnisse sicherstellen. Zielsetzung der Befragung war die Erarbeitung eines Differenzierungskatalogs für die Einordnung der Anbieter in unterschiedliche Segmente und damit einer umfassenden Darstellung der derzeitigen Marktsituation Auswahl der Banken Diese Studie betrachtet Private-Banking Anbieter aus dem Universalbankenbereich, inländische Privatbanken sowie ausländische Institute die gemäß 9 BWG im Rahmen ihrer Niederlassungsfreiheit in Österreich tätig sind. Die Auswahl der Institute erfolgte anhand der Liste registrierter Banken auf einer ergänzenden Internetrecherche sowie der persönlichen Ver- 1

6 mittlung von Kontakten durch leitende Bankangestellte. Es wurde versucht, Private-Banking Anbieter aller Bundesländer sowie aller Größenordnungen (klein, mittel und groß) zu berücksichtigen, um eine ganzheitliche Analyse des österreichischen Marktes zu ermöglichen sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen Größensegmenten aufzudecken. Von den 50 kontaktierten Banken nahmen folgende 30 Institute an der Studie teil, was einer Antwortquote von 60% entspricht: Tabelle 1: An Studie teilgenommene Banken Bank PLZ Ort Apothekerbank eg 1091 Wien Bank Gutmann AG 1010 Wien Bankhaus Carl Spängler & Co. AG 4020 Linz Bankhaus Jungholz 6691 Jungholz Bankhaus Schelhammer & Schattera AG 1010 Wien Capital Bank AG 1010 Wien Credit Suisse (Luxembourg) S.A. Zweigniederlassung Österreich 1010 Wien Dornbirner Sparkasse Bank AG 6850 Dornbirn Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG 1010 Wien Euram Bank AG 1010 Wien Kremser Bank und Sparkassen AG 3500 Krems LGT Bank 1010 Wien Lienzer Sparkasse AG 9900 Lienz Oberbank AG 4020 Linz Partner Bank AG 4020 Linz Privat Bank AG 4020 Linz Raiffeisen Attersee-Süd 4864 Attersee Raiffeisen Centrobank AG 1015 Wien Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien AG 1020 Wien Salzburger Sparkasse Bank AG 5020 Salzburg Semper Constantia Privatbank AG 1010 Wien Sparkasse Niederösterreich Mitte West AG 3100 St. Pölten Sparkasse Oberösterreich AG 4021 Linz Tiroler Sparkasse Bank AG 6021 Innsbruck UniCredit Bank Austria AG 4021 Linz Volkskreditbank AG 4010 Linz Waldviertler Sparkasse Bank AG 3830 Waidhofen an der Thaya Walser Privatbank 6991 Riezlern Wiener Privatbank SE 1010 Wien Zürcher Kantonalbank Österreich AG 5020 Salzburg 2

7 2.2. Datenaufbereitung und Kategorisierung Um eine genauere Analyse der Private-Banking Branche zu erhalten, erfolgt neben einer allgemeinen Darstellung der österreichischen Marktteilnehmer auch eine Datenaufbereitung anhand einer Größen- und Sektorenkategorisierung. Dazu wurden die Banken abhängig von ihrer Größe in die Kategorien G (große Banken), M (mittlere Banken) und K (kleine Banken) als auch nach Bankensektoren in A (ausländische Institute), I (inländische Privatbanken), R (Raiffeisenbanken), S (Sparkassen) und U (Universalbanken) eingeteilt. Die Einteilung in die Kategorien G, M und K wurde nach Auswertung der Fragebögen und auf Basis der Interviews sorgfältig definiert (Vgl. Tabelle 2). Es soll darauf hingewiesen werden, dass sich diese Werte von anderen Studien mit gleicher Thematik unterscheiden können. Obgleich sowohl Raiffeisenbanken, Sparkassen als auch ausländische Institute als mögliche Ausprägungsformen von Universalbanken eingeordnet werden können, werden diese drei nun getrennt voneinander betrachtet, um dadurch einen genaueren Vergleich zwischen den verschiedenen Gruppierungen zu erhalten. Tabelle 2: Größenverteilung der Studie PB-Größe Anzahl Mitarbeiter im PB Anzahl Kundenbetreuer AuM (in EUR) Anzahl Banken Gewichtung G (groß) > 45 > 20 > 1.5 Mrd % M (mittel) ca ca ca. 600 Mio.-1.5 Mrd. 6 20% K (klein) < 10 < 6 < 600 Mio % Gesamtmarkt % Tabelle 3: Kategorienverteilung der Studie Kategorie Sektorenbezeichnung Anzahl der Banken Gewichtung A Ausländische Institute 3 10% I Inländische Privatbanken 9 30% R Raiffeisenbanken 6 20% S Sparkassen 9 30% U Universalbanken 3 10% Gesamtmarkt % Tabelle 2 und 3 zeigen die Verteilung der untersuchten Private-Banking Anbieter nach Größe und Sektorenzugehörigkeit. Das Sample gliedert sich zu je 30% in inländische Privatbanken und Sparkassen, zu 20% in Raiffeisenbanken sowie zu jeweils 10% in Universalbanken und ausländische Institute. Das Verhältnis von großen und kleinen Instituten ist mit Anteilen von jeweils 40% sehr ausgewogen. 3

8 3. Mindesteinstiegsgrößen Die Mindesteinstiegsgrenzen für Private-Banking variieren zwischen und , wobei der Schwellenwert bei etwas mehr als der Hälfte der untersuchten Banken zwischen und liegt. 17% der Anbieter verzichten aus diskretionären Gründen bewusst auf die Kommunikation von Einstiegsgrößen, wobei es sich hierbei um ausländische Institute sowie Banken aus dem Raiffeisensektor handelt. Da ihre Kundenakquisition stark auf persönlichen Empfehlungen basiert, würden durch im Vorhinein definierte Einstiegsgrenzen künstliche Barrieren aufgebaut werden. Abbildung 1: Mindesteinstiegsgrößen Private-Banking (in EUR) 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% keine Grenze < 100 Tsd Tsd Tsd 500 Tsd - 1 Mio > 1 Mio Der Sektorenvergleich zeigt, dass sehr hohe Schwellenwerte von über Euro lediglich bei einigen ausländischen (33%) sowie inländischen (20%) Privatbanken vorliegen. Bei den meisten Sparkassen (89%), Raiffeisenbanken (67%) und Universalbanken (67%) liegt der Wert zwischen und Euro. Dies deutet besonders im Sparkassensektor auf einheitliche Einstiegsgrenzen hin. Geringe Schwellenwerte (unter Euro) verzeichnen mehrere inländische Privatbanken (40%), Raiffeisenbanken (17%) und Sparkassen (11%). Universalbanken weisen im Durchschnitt etwas höhere Einstiegsgrenzen als die anderen Sektoren auf. 4

9 Abbildung 2: Mindesteinstiegsgrößen nach Sektoren (in EUR) 100% 80% 60% 40% 20% 0% keine Grenze < 100 Tsd Tsd Tsd 501 Tsd - 1 Mio Ausländische Vertreter Inländische Privatbanken Raiffeisen Sparkassen Universalbanken Die Mindestvolumina (Median) für die verschiedenen Leistungen individuelle Vermögensverwaltung, Financial Planning, Family Office und Spezial-/Großanlegerfonds (SG Fonds) können Abbildung 3 entnommen werden. Die Abbildung zeigt den Median als Maß der zentralen Tendenz, um eine Verzerrung der Ergebnisse durch einzelne sehr hohe Werte zu vermeiden. Die Form der Pyramide ergibt sich aus der abnehmenden Anzahl an Kunden mit zunehmendem Vermögen und der Häufigkeit der Inanspruchnahme der jeweiligen Leistung. Die Einstiegsgrenzen für die unterschiedlichen Leistungen nehmen nach oben hin abhängig von der Komplexität der Betreuungsebenen deutlich zu. So liegt die Einstiegsgröße für Private-Banking bei , für Spezialund Großanlegerfonds bei Der Sektorenvergleich macht ersichtlich, dass beträchtliche Unterschiede in den Einstiegsgrenzen zwischen den verschiedenen Sektoren vorzufinden sind. Während der Median für Private Banking lediglich zwischen Euro bei den Raiffeisenbanken und Euro bei inländischen Privatbanken schwankt, beträgt der Wert für Spezial- und Großanlegerfonds bei inländischen Privatbanken Euro und bei Raiffeisenbanken Euro. Auch bei Family Offices (Universalbanken: Euro, Inländische Privatbanken und Sparkassen: Euro) sowie Financial Planning (Universalbanken: Euro und inländische Privatbanken: Euro) gibt es bedeutende Differenzen. Dies ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass die Leistungen bei verschiedenen Anbietern unterschiedlich definiert werden. 5

10 Abbildung 3: Leistungspyramide mit Mindesteinstiegsgrößen im Sektorenvergleich (Median, in EUR) SG- Fonds Family Office Financial Planning Individuelle Vermögensverwaltung Private Banking Gesamtmarkt: Raiffeisen: Universalbanken: Sparkassen: Inländische Privatbanken: Ausländische Vertreter: Gesamtmarkt: Inländische Privatbanken: Sparkassen: Ausländische Vertreter: Raiffeisen: Universalbanken: Gesamtmarkt: Ausländische Vertreter: Inländische Privatbanken: Sparkassen: Raiffeisen: Universalbanken: Gesamtmarkt: Ausl. Vertreter: I. Privatbanken: Universalbanken: Raiffeisen: Sparkassen: Gesamtmarkt: Ausl. Vertreter: I. Privatbanken: Sparkassen: Universalb.: Raiffeisen: Tabelle 4 gibt einen Überblick über Minimal-, Maximaleinstiegsgrößen, Median und Mittelwert für die verschiedenen Leistungen im Private Banking Angebot der Banken. Tabelle 4: Median, Mittelwert, Minimal- /Maximaleinstiegsgrößen (in EUR) Min. Max. Mittelwert Median Private-Banking Individuelle Vermögensverwaltung Financial Planning Family Office Spezial-/Großanlegerfonds

11 4. Strategische Ausrichtung Im folgenden Abschnitt erfolgt eine Analyse der strategischen Komponenten des österreichischen Private-Banking Marktes wobei primär Positionierungsstrategien, Wachstumsstrategien und Reaktionen auf den Wettbewerb in den Jahren 2010 bis 2012 hinterfragt wurden. Am Ende steht ein Quervergleich dieser drei Komponenten Positionierungsstrategien Die Analyse der Positionierungsstrategien der ausgewählten Anbieter erfolgte anhand drei verschiedener Ausrichtungen im derzeitigen Marktumfeld. Die Studienteilnehmer wurden gebeten, folgende Strategien nach deren Priorität für die eigene Bank zu reihen: Tabelle 5: Positionierungsstrategien Strategie Merkmale Kostenführerschaft Produktführerschaft Kundenpartnerschaft Standardisierte Leistungen Optimierte Grundserviceprozesse Möglichst unkomplizierte Bedienung der Abnehmer Zentrale Planung und Kontrolle Unternehmenskultur belohnt Effizienz Fokus auf Innovation und Marktentwicklung Flexible Organisationsstruktur mit kurzen Reaktionszeiten und hoher Anpassungsfähigkeit Unternehmenskultur honoriert Kreativität, unkonventionelle Lösungen und unternehmerisches Denken Sehr hohe Kundenorientierung Kundenbeziehungspflege Kundennahe Mitarbeiter mit Entscheidungsbefugnissen Unternehmenskultur fördert individuelle Lösungen und enge, dauerhafte Kundenbeziehungen Die Kundenpartnerschaft wurde von 29 der 30 Banken als erste (80%) oder zweite Priorität (17%) gereiht, was die Wichtigkeit der langfristigen Kundenbeziehungen, den kundennahen Mitarbeitern sowie der individuellen Problemlösungskompetenz im Private-Banking hervorhebt (Vgl. Abbildung 4). Dies ist aufgrund der Natur des Private-Bankings und des besonderen Stellenwertes des Kunden in dieser Branche wenig überraschend. An zweiter Stelle (bei 78% der Banken erste oder zweite Priorität) wurde die Produktführerschaft eingereiht. Somit besitzt auch der Fokus auf innovative Produkte und Dienstleistungen in Kombination mit Marktanalysen und Produktentwicklungen einen hohen Stellenwert bei den Banken. Die Kostenführerschaft wurde lediglich einmal als erste Priorität, meist jedoch als dritte Priorität gereiht (72%), was darauf schließen lässt, dass 7

12 diese im Private-Banking eine untergeordnete Rolle einnimmt und als eine Art Ergänzung zu den anderen beiden Strategien anzusehen ist. Kosten dürfen nicht vernachlässigt werden, der Fokus im Private-Banking liegt jedoch auf den Kundenpartnerschaften und zum Teil auch auf den innovativen Produkten und Dienstleistungen. Abbildung 4: Positionierungsstrategien der Banken (Gesamtmarkt) Kundenpartnerschaft 80% 17% Produktführerschaft 19% 59% Priorität 1 Priorität 2 Kostenführerschaft 4% 24% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abbildung 5 erlaubt eine Übersicht der präferierten Positionierungsstrategien im Größenvergleich. Dies zeigt, dass mit zunehmender Bankengröße die Kundenpartnerschaft bedeutender wird. So stellt bei allen untersuchten großen Banken die Kundenpartnerschaft die primäre Positionierungsstrategie dar. Bei den mittelgroßen Banken sind dies ebenfalls noch beachtliche 82%, wobei 18% auch die Produktführerschaft priorisieren. Anders sieht das Bild bei den kleinen Banken aus, bei welchen der Großteil (64%) zwar ebenfalls die Kundenpartnerschaft als oberste Strategie angegeben hat, fast ein Drittel jedoch auf die Produktführerschaft und ca. 10% auch auf die Kostenführerschaft spezialisiert sind. Dies lässt darauf schließen, dass sich kleinere Banken aufgrund ihrer Größennachteile zum Teil auf innovative Produkte und Dienstleistungen spezialisieren oder gezwungen sind, verstärkt auf Kostenaspekte zu achten und daher oftmals nicht die Kundenpartnerschaft im Fokus stehen kann. 8

13 Abbildung 5: Positionierungsstrategien der Banken im Größenvergleich 100% 80% 60% 40% 20% Kostenführerschaft Produktführerschaft Kundenpartnerschaft 0% G (groß) M (mittel) K (klein) Ein Vergleich der Positionierungsstrategien im Sektorenvergleich (Vgl. Abbildung 6) lässt erkennen, dass sowohl bei den ausländischen untersuchten Banken sowie bei den Universalbanken die Kundenpartnerschaft die wichtigste Strategie darstellt. Im Gegensatz dazu wählen inländische Privatbanken und Raiffeisenbanken diese Strategie mit jeweils 67% am seltensten. Dafür besitzen die Produktführerschaft (22% und 33%) sowie die Kostenführerschaft (ca. 10%) eine gewisse Bedeutung. Somit kommt die Kostenführerschaft lediglich bei einigen inländischen Privatbanken als primäre Positionierungsstrategie zum Tragen. Im Sparkassensektor überwiegt ebenfalls die Kundenpartnerschaft (89%). Einige wenige Banken (11%) konzentrieren sich auch auf die Produktführerschaft. Abbildung 6: Positionierungsstrategien der Banken im Sektorenvergleich 100% Ausländische Vertreter Inländische Privatbanken Raiffeisen Sparkassen Universalbanken 80% 60% 40% 20% 0% Kostenführerschaft Produktführerschaft Kundenpartnerschaft 4.2. Wachstumsstrategien Für die Untersuchung bezüglich derzeitig verfolgter Wachstumsstrategien standen abhängig von der Fokussierung der Anbieter auf die Bearbeitung bestehender oder neuer Produkte und Dienstleistungen bzw. bestehender oder neuer Märkte vier Strategien zur Auswahl: 9

14 Tabelle 6: Wachstumsstrategien Strategie Merkmale Marktdurchdringung Erweiterte Produktverwendung Kundenabwerbung Leistungsentwicklung Einführung innovativer Produkte und Dienstleistungen Marktexpansion Geografische Ausdehnung Eindringen in Zusatzmärkte durch Funktionserweiterungen Marktsegmentierung Diversifikation Expansion außerhalb des bestehenden Produkt-Markt- Umfeldes Das Ergebnis verdeutlicht, dass Optimierungsstrategien gegenüber expansiven Strategien bevorzugt werden (Vgl. Abbildung 7). Die Hälfte der Anbieter reihte die Strategie der Marktdurchdringung mit einer intensiven Marktbearbeitung an erste Stelle, welche z.b. durch ergänzende Produkteigenschaften, Produktverbesserungen, einen größeren Werbeaufwand oder eine intensivere Nutzung der bestehenden Distributionskanäle erzielt werden kann. Knapp ein Drittel der Anbieter streben als erste Priorität die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung an und legen damit den Fokus auf das Anbieten von Marktneuheiten bzw. Innovationen oder zusätzlichen Leistungsvarianten für bestehende Kunden. Diese Strategie wurde zugleich am häufigsten als zweite Priorität angeführt. 33% streben derzeit primär eine Marktexpansion an, beispielsweise durch eine geographische Ausdehnung. Lediglich die Diversifikation, d.h. die Expansion des Unternehmens außerhalb des bestehenden Produkt-Markt-Umfeldes, nimmt eine untergeordnete Rolle ein (am häufigsten als letzte Priorität und nur bei 6% der Institute als erste Priorität genannt), was darauf zurückzuführen sein könnte, dass sowohl die Leistungen als auch die Zielmärkte im Private-Banking relativ ausgeschöpft sind. Abbildung 7: Wachstumsstrategien der Banken (Gesamtmarkt) Marktdurchdringung 52% 16% Leistungsentwicklung 31% 50% Priorität 1 Marktexpansion 33% 29% Priorität 2 Diversifikation 6% 11% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 10

15 Abbildung 8 zeigt die priorisierten Wachstumsstrategien der Banken im Größenvergleich. Unabhängig von der Größe der Institute dominiert bei allen die Strategie der Marktdurchdringung. Die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen ist mit 40% bei den mittelgroßen Banken am beliebtesten und kommt bei den kleinen Banken am seltensten vor, was auf eher beschränkte finanzielle Mittel in dieser Gruppe zurückzuführen ist. Die Expansion in neue Märkte wird bei jeweils rund einem Drittel der Banken in Betracht gezogen. Dies deutet darauf hin, dass geographische Ausweitungen des Geschäftes für alle Banken unabhängig von der Größe eine Rolle spielen. Die Diversifikation als primäre Wachstumsstrategie besitzt lediglich bei einigen kleinen Banken (ca. 10%) eine Bedeutung. Aufgrund von Größennachteilen scheint der Ausbau des Geschäftes auf Produkte bzw. Dienstleistungen außerhalb des typischen Private-Banking-Bereichs eine mögliche Ausweichstrategie, da kleine Banken diversifizierter agieren müssen, um kompetitiv sein zu können. Abbildung 8: Wachstumsstrategien der Banken im Größenvergleich (1.Priorität) 50% 40% 30% 20% 10% Marktdurchdringung Leistungsentwicklung Marktexpansion Diversifikation 0% G (groß) M (mittel) K (klein) Der Sektorenvergleich offenbart, dass die Marktdurchdringung bei den Universalbanken die höchste und bei den Raiffeisenbanken die geringste Bedeutung einnimmt. Dafür scheint die Marktexpansion bei den Raiffeisenbanken im Vergleich zu den anderen Sektoren wichtiger zu sein. Die Diversifikation beschränkt sich auf einige wenige inländische Privatbanken. 11

16 Abbildung 9: Wachstumsstrategien der Banken im Sektorenvergleich 100% Ausländische Vertreter Inländische Privatbanken Raiffeisen Sparkassen Universalbanken 80% 60% 40% 20% 0% Marktdurchdringung Leistungsentwicklung Marktexpansion Diversifikation Abbildung 10 dient der besseren Übersichtlichkeit der gewählten Wachstumsstrategien der Anbieter und zeigt die Einordnung dieser in eine zweidimensionale Matrix. Die Größe der Kreise beschreibt die Anzahl der Banken, welche diese Strategie als Option gewählt haben. Dunkelblau bezeichnet Priorität eins, Hellblau Priorität zwei. Dadurch gehen der hohe Einfluss der Strategie der Marktdurchdringung sowie die geringe Bedeutung der Diversifikation hervor. Abbildung 10: Einordnung der Anbieter in eine zweidimensionale Matrix 12

17 4.3. Reaktionen auf den Wettbewerb Die Entwicklungen globaler Trends in den vergangenen drei Jahren veranlassten eine Hinterfragung der Reaktionen auf den heimischen Wettbewerb bei den untersuchten Banken. Die folgenden Abbildungen zeigen die Reaktionen des Gesamtmarktes sowie der Reaktionen im Sektorenvergleich: Abbildung 11: Reaktionen auf die Wettbewerbssituation (Gesamtmarkt) Veränderung Anzahl Kundenbetreuer Veränderung Kommunikation Akquisitionen Veränderung Produkte/Dienstleistungen Veränderung Anlagestrategie Veränderung Positionierungsstrategie Veränderung Preisstrategie Veränderung Distributionskanäle 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Abbildung 12: Reaktionen auf die Wettbewerbssituation im Sektorenvergleich A 67% I 56% Veränderung Anzahl der Kundenbetreuer R 33% S 44% U 67% A 100% I 33% Veränderung Kommunikation R 33% S 22% U 67% A 33% I 33% Akquisitionen R 50% S 33% U 33% I 33% Veränderung Produkte/Dienstleistungen R 50% S 44% U 33% A 33% I 22% Veränderung Anlagestrategien R 33% S 44% U 67% A 100% I 44% Veränderung Positionierungsstrategie S 33% A 33% I 33% Veränderung Preisstrategie R 33% S 11% Veränderung Distributionskanäle I 11% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 13

18 Am häufigsten wurde die Anzahl der Kundenberater sowie die Kommunikation verändert, da die Kunden laut Aussagen mehrerer Interviewpartner gegenwärtig mehr Betreuung benötigen (häufigerer Kundenkontakt) und mehr Zeit pro Kunde aufgewendet werden müsse. Am Gesamtmarkt (40%) und insbesondere bei ausländischen Vertretern (100%) ergab die Umfrage hohe Werte bei der Option der Veränderung der Kommunikation. Auch bei Universalbanken (67%) war diese Option Teil der strategischen Maßnahmen, da Vertrauen und Sicherheit einen besonders hohen Stellenwert besitzen. Die Hälfte der untersuchten Banken änderte die Anzahl der Kundenbetreuer (wobei dabei hauptsächlich eine Aufstockung der Kundenberater stattgefunden hat), bei den ausländischen Vertretern betrug diese Ziffer sogar fast 70%. Dies deutet auf eine Intensivierung der Marktbearbeitung hin. Bei inländischen Privatbanken war letzteres sogar die meistgenannte Reaktion auf das Wettbewerbsumfeld der vergangenen drei Jahre. In etwa 40% der Institute veränderte ihre Produkt- und Dienstleistungspalette, meist zugunsten transparenterer, einfacherer Produkte mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit. So wurden komplexe Produkte ebenso wie geschlossene Fonds oftmals aus den Repertoires der Banken entfernt. Teilweise wurde versucht Aufwand und Kosten zu senken. Eine Bank verwies auf die Einführung eines trendfolgenden Aktienfonds, eine andere auf Innovationen wie das neue Risikoprofiling. Bei Betrachtung der verschiedenen Sektoren zeigt sich, dass eine Veränderung der Leistungspalette im Raiffeisensektor bei der Hälfte der Anbieter erfolgte. Auch Sparkassen (44%) und inländische Privatbanken (33%) wählten diese Option, jedoch in einem geringeren Ausmaß. Ausländische Institute gaben an, keine Veränderung in diesem Bereich durchzuführen. Ebenso mit einem Anteil von fast 40% am Gesamtmarkt wurden Akquisitionen im In- und/oder Ausland (u.a. in Südtirol und Deutschland) getätigt, wobei sich diese Ziffer mit je einem Drittel auf alle Sektoren mit Ausnahme vom Raiffeisensektor (bei dem die Hälfte der Institute Akquisitionen durchgeführt hat) gleich aufteilt. Ein Drittel der Anbieter modifizierte die Positionierungsstrategien innerhalb der letzten drei Jahre. Augenfällig ist, dass es sich dabei um alle untersuchten ausländischen Vertreter, einige inländische Privatbanken sowie Sparkassen handelt. Universalbanken und Institute aus dem Raiffeisensektor haben ihre Positionierungsstrategien beibehalten, da sich nach Ihren Aussagen die von ihnen gewählten Strategien als richtig herausgestellt haben. Ein weiteres Drittel bezifferte eine Veränderung in der Anlagestrategie als Reaktion auf das Marktumfeld der Jahre 2010 bis 2012, welche nun zum Teil konservativer ausgerichtet sind und weniger komplexe Strukturen beinhalten, da sich ein Schwenk von risikoreichen hin zu risikoaversen Anlageformen vollzogen hat. Wie in einem späteren Abschnitt (6.3.) ersichtlich wird, 14

19 zählen Anlageformen mit geringerem Risiko wie Anleihen oder Geldmarktanlagen zu den derzeit beliebteren Anlageformen. Im Sektorenvergleich betrifft dies v.a. Universalbanken (67%). Mit einem vergleichsweise geringen Anteil von 22% fanden bei inländischen Privatbanken in diesem Bereich nur marginale Veränderungen statt. Daraus kann abgeleitet werden, dass dieser Sektor bereits vor der Finanzmarktkrise auf Anlagestrategien mit geringem Risiko gesetzt hat. Im Bereich der Preispolitik ergaben sich keine größeren Auffälligkeiten. Fast jeder Sektor gab mit etwa einem Drittel an, Veränderungen in den Preisstrategien vorgenommen zu haben. Lediglich der Sparkassensektor lag mit 10% unter dem Schnitt des Gesamtmarktes und Universalbanken tätigten gar keine Änderungen in diese Richtung. Im Wesentlichen wurde an der Transparenz der Preise gearbeitet. Ein Anbieter verwies auf das genaue Ausweisen der generierten Margen auf dem Spesenblatt. Eine andere Bank erwähnte ihr einzigartiges Gebührenmodell, bei welchem der Kunde nur bei subjektiver Zufriedenheit bezahlen müsse. Im Bereich der Distributionskanäle wurde lediglich von wenigen inländischen Privatbanken eine Modifizierung vorgenommen. Als weitere Maßnahmen, die keine Zuordnung zu den obigen Kategorien fanden, wurden der zunehmende Fokus auf Kundenbindung, eine individuelle Betreuung sowie das Anbieten von Alternativen im Wertpapierbereich genannt. Auch Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung und der Kostenkontrolle als auch das dezidierte Beibehalten der laufenden Strategie wurden erwähnt Zusammenfassung strategischer Aspekte Heimische Privatbanken reagierten auf den Wettbewerb der vergangenen drei Jahre großteils mit einer Veränderung der Positionierungsstrategie (44%) und konzentrierten sich darauffolgend auf Marktdurchdringungs- und Leistungsentwicklungsmaßnahmen (jeweils 33%). 56% der befragten inländischen Privatbanken erhöhten in den letzten drei Jahren zudem die Anzahl der Kundenbetreuer, was ebenso auf eine Fokussierung auf Optimierungsstrategien hindeutet. Knapp ein Drittel verfolgt expansive Strategien wobei es sich in jenen Fällen um kleine Banken handelt, welche sich auf einzelne Produkte und Leistungen spezialisiert haben und sich selbst als Nischenplayer sehen. Die Hälfte der Banken aus dem Raiffeisensektor verfolgt eine klar expansive Strategie, was die vielen Akquisitionen (50%) sowie auch die Änderungen im Produkt- und Dienstleistungsangebot (50%) in den letzten Jahren verdeutlichen. Im Vergleich mit den Raiffeisenbanken überwiegen bei den Sparkassen intensive Marktbearbeitungen auf bestehenden Märkten und somit weniger expansive Strategien. Der Fokus liegt dabei auf der Optimierung von Leistungspaletten (z.b. durch 15

20 eine Erweiterung der Produkt- und Dienstleistungsverwendung), Anlagestrategien sowie Anzahl der Kundenberater. Am stärksten dominiert die Strategie der Marktbearbeitung, d.h. ein intensives Bemühen bei vorhandenen Kunden die bestehenden Leistungen vermehrt abzusetzen, bei den Universalbanken (100%). Dies geschieht bei diesen Instituten vorwiegend über verstärkte kommunikative Maßnahmen (z.b. einem größeren Werbeaufwand) oder durch interne Optimierungsmaßnahmen wie die Erhöhung der Anzahl der Kundenberater sowie Veränderungen der Anlagestrategien. 5. Differenzierung der Anbieter Im folgenden Abschnitt wurden die Anbieter nach den Kriterien zur Differenzierung ihrer Bank im Private-Banking gegenüber dem Wettbewerb befragt. Als Differenzierungsfaktoren werden Merkmale bezeichnet, die als einzigartige Leistungsvorteile für den Kunden angesehen werden können und eine Bank von der anderen abheben. Hier wurden keine geschlossenen Antwortmöglichkeiten vorgegeben, sondern nach den Selbsteinschätzungen, was die Differenzierung von der Konkurrenz betrifft, gefragt. Aufgrund von Mehrfachantworten bestimmter Merkmale wurden diese im Nachhinein in verschiedene Kategorien zusammengefasst, um eine bessere Übersichtlichkeit zu gewähren (Vgl. Abbildung 13). Zwei Drittel der befragten Anbieter nannten die eigenen Produkte als entscheidende Differenzierungsträger, gefolgt von den Spezialisierungen sowie der hohen Kundenorientierung. Mehrmals wurde darüber hinaus auf die ganzheitliche Beratung, die Regionalität, die Organisationsstruktur oder die Mitarbeiter verwiesen. 16

21 Abbildung 13: Differenzierungsmerkmale Produkte Spezialisierungen Kundenorientierung Ganzheitliche Beratung Regionalität Organisationsstruktur Mitarbeiter Auslandsbezug Sicherheit Transparenz 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Im Bereich der Produkte wurde von einem Drittel der Anbieter auf die offene Produktarchitektur und damit auf die Unabhängigkeit in der Produktauswahl verwiesen, da aufgrund der großen Fondsauswahl mit den optimalsten Partnern weltweit kooperiert werden kann. Ebenso wurde auf die unabhängigen Investmententscheidungen im Team und auf die enge Kooperation mit dem Leitinstitut aufmerksam gemacht. Laut Aussage eines Interviewpartners wird die Produktunabhängigkeit immer mehr nachgefragt, was die starke Fokussierung einiger Anbieter dadurch begründen würde. Zwei Banken deuteten explizit auf die Kreation eigener Produkte hin. Diese werden bei einem Anbieter gemeinsam mit zwei internationalen Großbanken erstellt. Der zweite Anbieter verzichtet zudem auf die Anwendung von Musterportfolios. Des Weiteren wurden das breite Leistungsangebot, die ausgezeichneten und verständlichen Produkte (keine Blackbox mehr) sowie die individuellen Lösungen als Differenzierungsmerkmale aufgezählt. Ein Drittel der Anbieter erwiderte, sich anhand ihrer Fokussierung auf einen speziellen Bereich wie z.b. Immobilien, Aktien, Steuern, Finanzierungen, Financial Planning oder Family Office von den Wettbewerbern abzuheben. 23% der Banken verwiesen auf ihren ganzheitlichen Beratungsansatz. Sie stellen umfassende Gesamtlösungsanbieter dar, welche dem Kunden alles aus einer Hand anbieten können. So werden dem Kunden nicht nur Veranlagungen, sondern z.b. auch Kredite angeboten und die Betreuung erfolgt sowohl aktiv- als auch passivseitig. 17

22 In Bezug auf die Kunden strich ein Drittel der Banken ihre hohe Kundennähe sowie Kundenorientierung heraus, die eine Abstimmung der Leistungen auf die Lebensbedürfnisse des Kunden sowie eine gemeinsame Erarbeitung der Portfolios vorsehen. Ansonsten wurde auf die geringe Anzahl an Kunden pro Berater hingewiesen, welche bei einer Bank mit maximal 100 Kunden pro Berater bzw bei Großkunden beschränkt ist. Ebenso wurde das Emotional Banking erwähnt. Letzteres bezeichnet das Eingehen auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden, welches nur durch wahrlich gelebte Verhaltensweisen umgesetzt werden kann. Mehrmals stand die Regionalität als Hauptdifferenzierungsträger im Fokus. Eine Bank argumentierte, dass sie z.b. für Kunden aus Rosenheim mit eigenen Private-Banking Units aus München oder Frankfurt zusammenarbeitet, um den Kunden die Wahrung der Kultur und Identität zu garantieren. Andere Banken erklärten, durch die Entscheidungskompetenz direkt vor Ort beim Kunden punkten zu können. Bei einem dieser Anbieter befindet sich das Asset und Fond Management direkt vor Ort. Andere Differenzierungsmerkmale umfassen die Vorteile eines regional starken Institutes, welches dadurch selbstständig und flexibel agieren kann und die Privilegien einer regionalen Dualbetreuung. Die Qualifikationskriterien der Mitarbeiter, genauer gesagt die Qualität und Ausbildung der Kundenberater wurden von mehr als 15% der Anbieter als Differenzierungsmerkmale angeführt. Ein weiterer Interviewpartner erwähnte die geringen Betreuerwechsel und dadurch hohe Beständigkeit in der Betreuerebene als besonderes Kriterium der Bank, ebenso wie die Sozialkompetenz der Mitarbeiter. Auch die Organisationsstruktur wird bei einigen Banken als Differenzierungsmerkmal erachtet. Hier wurde vor allem auf eine flache Hierarchie mit kurzen Kommunikationswegen hingewiesen, welche eine rasche Entscheidungsfindung für den Kunden ermöglichen soll. Ein Anbieter erwähnte in diesem Zusammenhang, dass eine schlanke Organisationsstruktur interne Fehlkommunikation vermeiden kann und im gleichen Zug Flexibilität für die Anliegen des Kunden ermöglicht. Die Sicherheit wurde trotz der Wichtigkeit dieser Eigenschaft nach den krisenreichen Phasen der letzten Jahre von nur 13% der Institute zur Differenzierung angegeben. Dies könnte damit zusammenhängen, dass die Sicherheit von den meisten Anbietern in einem hohen Ausmaß vorausgesetzt wird und daher kein wirkliches Merkmal zur Unterscheidung von den anderen Anbietern mehr liefert. Trotzdem verwies eine Bank auf ihr ausgezeichnetes Reporting und weitere Anbieter auf ihr kompetentes Risikoprofiling, das dem Kunden eine jederzeitige Einsichtnahme in seine Risikosituation erlaubt. Im Übrigen wurde ein Depotradar erwähnt, welches dem Kunden bei Überschreitung eines festgelegten Schwellenwertes eine SMS auf das Mobiltelefon sendet und somit ferner zur Sicherheit beiträgt. Wenige Banken griffen auf ihren Bezug zum Ausland zurück, 18

23 wobei die starke Marktposition für ausländische Anleger, Tochterbanken im Ausland wie auch das internationale Netzwerk an Partnern hervorhoben wurden. Überdies wurden die transparenten Produkte und die Schaffung von Transparenz über den gesamten Kundenweg als Unterscheidungsmerkmale aufgezählt. Unter anderem wurden alle Antworten eingereiht, die keiner der zuvor gebildeten Kategorien zugeordnet werden konnten und nur jeweils einmal genannt wurden. Dabei handelte es sich z.b. um die günstige Erreichbarkeit und Öffnungszeiten, die Fairness bei den Gebührenstrukturen, eine besondere Position als Nischenplayer, das mehrmalige Gewinnen international anerkannter Private-Banking Tests oder die Verwendung einer speziellen Private-Banking Software, welche in dieser Form sonst nirgends Anwendung findet. Diese Software richtet sich vor allem an Freiberufler (Steuerberater ausgenommen), da diese oftmals an einer relativ intransparenten Finanzbuchhaltung leiden. Mit diesem Produkt erhalten sie eine effiziente und kostengünstige Dienstleistung, welche die Einnahmen-/Ausgabenrechnung so einfach wie möglich gestaltet. Ferner wurde eine andere neuartige Dienstleistung angeführt, durch welche die Kunden untereinander wirtschaftlich aber auch emotional miteinander verknüpft werden und dadurch Kontakte zu interessanten Gesprächs- und Geschäftspartnern hergestellt werden und somit die Wirtschaftschancen der Kunden erhöht werden können. Ein Interviewpartner wies auf die Stellung als Großbank mit Privatbankcharakter hin. Das Thema Ethik und Nachhaltigkeit nimmt bei einigen Banken einen besonderen Stellenwert zur Differenzierung vom Wettbewerb ein. Dabei wird genau darauf geachtet, wie Unternehmen mit Ressourcen umgehen, mit Kinderarbeit oder den Arbeitsbedingungen. Insofern dürfen bestimmte Aktien nicht in den Fonds enthalten sein. Des Weiteren spielt Tradition und Reputation der Bank bei vielen Anbietern eine große Rolle in der Differenzierung von der Konkurrenz. Oftmals werden diese Merkmale mit anderen Aspekten wie Sicherheit und Nachhaltigkeit kombiniert und als Aushängeschild herangezogen. Auch die Unabhängigkeit der Bank ist aufgrund ihrer Handlungsfreiheit Teil dieser Palette aus Soft-Facts und dient nach wie vor als eines der wichtigsten Differenzierungsmerkmale im Private-Banking. Es kann festgehalten werden, dass es einige Differenzierungsmerkmale gibt, die von mehreren Private-Banking Anbietern genannt wurden. So wurden beispielsweise Merkmale in der Kategorie Produkte von einem Großteil der befragten Banken genannt. Aufgrund der Natur des Begriffes Differenzierung (Hervorhebung/Durchsetzung von Einzigartigkeit), lässt sich jedoch anmerken, dass jene Merkmale mit wenigen Nennungen ein erhöhtes Potential zur Abhebung von den Mitbewerbern aufweisen können. Demzufolge besteht ein eher geringes Potential, sich anhand von Produkten oder hoher Kundenorientierung von den Mitbewerbern zu differenzieren. 19

24 Abbildung 14: Differenzierungsmerkmale nach Sektoren Produkte Spezialisierungen Kundenorientierung Ganzheitliche Beratung A 6% I 19% R 31% S 25% U 19% R 29% S 14% A 33% I 11% R 11% S 22% U 22% A 33% I 17% S 50% I 57% Regionalität Organisationsstruktur U 20% A 13% S 25% I 63% S 80% Mitarbeiter A 25% R 25% S 50% Auslandsbezug Sicherheit A 20% I 20% R 20% S 50% U 50% S 40% Transparenz I 50% S 50% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abbildung 14 erlaubt einen Sektorenvergleich der oben beschriebenen Differenzierungsmerkmale. Dieser demonstriert, dass sich inländische Privatbanken vor allem durch ihre Organisationsstruktur (63%), ihre Spezialisierungen (57%) oder die Transparenz (50%) von der Konkurrenz abzuheben versuchen. Besonders auffallend ist die Dominanz der Regionalität (80%) als entscheidender Differenzierungsträger im Sparkassensektor. Mehrmals wurde von diesen aber auch auf den Auslandsbezug (50%), den ganzheitlichen Beratungsansatz (50%), die Mitarbeiter (50%), die Sicherheit (50%) sowie die Transparenz (50%) aufmerksam gemacht. Bei den Universalbanken überwiegt der Auslandsbezug (50%), jedoch spielen auch eine hohe Kundenorientierung, die Regionalität sowie die Produkte eine Bedeutung bei der Differenzierung vom Wettbewerb. Im Raiffeisensektor gibt es keine dominierenden Differenzierungsfaktoren. Im Vergleich mit den anderen Sektoren spielen die Produkte bei den ausländischen Vertretern die geringste Bedeutung als Differenzierungsmerkmal (6%). Auch sonst finden sich in diesem Sektor keine überwiegend einheitlichen Differenzierungsmerkmale wieder. 20

25 6. Produkt- und Dienstleistungsangebot 6.1. Anteil angebotener Produkte und Dienstleistungen Abbildung 15 zeigt die Vielzahl der angebotenen Produkte und Dienstleistungen im Private- Banking sowie deren Anteile am Markt. Daraus geht hervor, dass der Großteil der Leistungen von den meisten Anbietern bereits abgedeckt wird und daher eine Differenzierung allein anhand der angebotenen Produkte und Dienstleistungen erschwert wird. Herausstechend sind Kernleistungen wie die Einzeltitelberatung, welche von fast allen Anbietern zur Verfügung gestellt wird, die Vermögensberatung, die Vermögensverwaltung aber auch Privatstiftungslösungen, die von 80% der Banken offeriert werden. Die standardisierte Vermögensverwaltung wird dabei etwas häufiger als die mit viel Mehraufwand behaftete individuelle Vermögensverwaltung angeboten. Ebenso offerieren ca. ¾ der Anbieter Financial Planning oder Basisleistungen wie die Berichterstattung/Performanceanalyse, Online Banking und Kreditkarten. 70% der Banken nannten Finanzierungen und Kredite obwohl dieser Bereich nicht zum Kernangebot des Private-Bankings zu zählen ist. Ein besonderes Augenmerk soll auf die Immobilienberatung geworfen werden, welche bei einigen Teilnehmern als Kernkompetenz genannt wurde. Fast 70% der untersuchten Institute bieten Beratung bei Immobilienfragen und lenken damit auf einen bestimmten Vermögensteil, welcher für österreichische Private-Banking Kunden einen besonderen Stellenwert einnimmt. Brokerage, Private Family Offices, Spezial-/Großanlegerfonds sowie Charity-/Wohltätigkeitsservice werden von ca. 60% der untersuchten Anbieter zur Verfügung gestellt. Der Begriff des Family Office wird von einigen Studienteilnehmern differenzierter zur allgemein bekannten Definition betrachtet. Gründe dafür sind mitunter die Vermögensstrukturen und Vermögensgrößen österreichischer Kunden. Family Office im klassischen Sinn wäre für eine Mehrheit der Anbieter nicht rentabel oder nicht zu bewerkstelligen. Immerhin geben 60% der Befragten an, eine gewisse Form von Family Office anzubieten. Dies findet jedoch sehr kundenindividuell statt und muss nicht zwangsläufig alle Komponenten eines herkömmlichen Family Office aufweisen. Im Bereich des Charity- und Wohltätigkeitsservice wurde auf eigene Fonds für Charity aufmerksam gemacht oder auf Aktionen, die in Zusammenarbeit mit der Caritas oder dem roten Kreuz durchgeführt werden. Etwas seltener mit 40% werden dahingegen VIP-Services, Corporate Finance oder Art Banking angeboten. Als VIP-Services wurden z.b. Einladungen der Kunden zu Formel 1 Wochenenden, Reisen, Concierge Service, Porsche Club oder auch das Kümmern um die Haustiere des Kunden in dessen Krankheitsfall genannt. Unter Art Banking werden u.a. Kooperationen mit der Albertiner oder die Einladung von Kunstsammlern in Museen verstanden. 21

26 Im Zusammenhang mit sämtlichen Beratungsleistungen (z.b. Steuerberatung, Erbschaftsberatung, Rechtsberatung) wurde mehrmals darauf verwiesen, dass diese oft nicht direkt von der Private- Banking Abteilung abgewickelt werden, sondern dies über Netzwerkpartner oder Tochter- /Schwestergesellschaften abgehandelt wird bzw. Kontakte zu Rechtsanwälten und Notaren vermittelt werden. Offshore-Lösungen werden von etwas mehr als 40% der Banken angeboten, wobei einige darauf hinwiesen, dass sie diese bewusst nicht mehr oder bewusst nicht anbieten. Weniger als die Hälfte der befragten Banken bieten institutionelle Veranlagungen, Numismatik, Rechtsberatung, Emissionsgeschäfte oder Multi Family Offices an. Dabei könnte hier durchaus Potential zur Differenzierung vom Wettbewerb liegen, da diese Leistungen nur zu einem geringen Teil (im Vergleich zu den anderen Leistungen) am Markt abgedeckt werden. Abbildung 15: Anteil angebotener Produkte und Dienstleistungen Einzeltitelberatung Vermögensberatung Individuelle Vermögensverwaltung Standardisierte Vermögensverwaltung Privatstiftungslösungen/-Beratung Kreditkarten Berichterstattung/Performanceanalyse Online/Mobile Private Banking Finanzierungen/Kredite Financial Planning Spezial-/Großanlegerfonds Immobilienberatung Research Private Family Office Brokerage/Tradingservice Zeichnung von Wertpapieren Institutionelle Veranlagung/Custody Charity-/Wohltätigkeits-Services Online Trading Offshore-Services/-Lösungen Erbschaftsberatung Steuerberatung Versicherungsberatung VIP-Services (Concierge) Corporate Finance/Investmentbanking Art Banking Rechtsberatung Emissionsgeschäft (Unterstützung bei IPO) Externes Family Office/Multi Family Office Numismatik Sonstige 0% 20% 40% 60% 80% 100% 22

27 6.2. Beliebtheit angebotener Produkte und Dienstleistungen Die Reihung der Produkte und Dienstleistungen nach deren Beliebtheit bei den Nachfragern erfolgte auf Basis der Häufigkeiten der Nennungen in den Kategorien sehr beliebt bis wenig beliebt. Es zeigt sich, dass sich die beliebtesten Leistungen mit denen der am Häufigsten angebotenen weitestgehend decken. Die Kern- und Basisleistungen stehen auch hier weit vorne. Absoluter Spitzenreiter ist die Vermögensberatung, welche von 21 Anbietern als sehr beliebt eingestuft wurde. Im Vergleich dazu ist die Vermögensverwaltung eher unbeliebt. Dies könnte daran liegen, dass Kunden mit der Vermögensverwaltung noch immer sehr viel höhere Kosten in Verbindung bringen und sich durch die Vermögensberatung erhoffen Kosten zu sparen. Von den übrigen Beratungsleistungen sind die Einzeltitel- und die Immobilienberatung am gefragtesten. Hervorzuheben ist des Weiteren die Performanceanalyse im Rahmen der Berichterstattung der Bank. Diese wurde von 20 Banken als sehr beliebt oder beliebt eingestuft. Dies gibt einen Hinweis darauf, dass Kunden nun verstärkt über die Lage ihrer Portfolios informiert werden wollen, und das verlorene Vertrauen in die Banken durch bestätigende, regelmäßige Berichte bzw. Beweise gestärkt werden muss. Ebenfalls erfreuen sich das Online/Mobile Banking, Research, Finanzierungen und Kredite nun auch im Private-Banking trotz der eher untergeordneten Bedeutung dieser Geschäfte großer Beliebtheit. Beim Online Banking handelt es sich meist um view-only Varianten, d.h. der Kunde kann lediglich Einsicht auf sein Portfolio nehmen und Berichte online einsehen. Ein aktives Handeln ist bei dieser Variante im Vergleich zum Online Banking nicht möglich. Das gute Abschneiden des Online Banking wird durch Social Media Auftritte und mobile Applikationen unterstützt. Derzeit werden diese speziellen Formen des Einsatzes von Online Tools im Private-Banking nur in sehr geringem Ausmaß seitens der befragten Institute angeboten. Online Trading wird zwar von 23% der Institute als eher wenig beliebt bis wenig beliebt (und nur dreimal als sehr beliebt oder beliebt) eingestuft, trotzdem von fast der Hälfte angeboten. Privatstiftungslösungen sowie Spezial-/Großanlegerfonds wurden je siebenmal mit eher weniger beliebt bis wenig beliebt eingereiht. Dennoch werden erstere von 80% der untersuchten Anbieter und letztere von 67% offeriert. Weniger beliebt sind darüber hinaus Corporate Finance, Offshore- Lösungen, das Emissionsgeschäft, Multi Family Offices, Charity-/Wohltätigkeits-Services, Rechtsberatung, Numismatik oder Art Banking. Bei den Multi Family Offices könnte dies mit den sehr hohen Einstiegsgrenzen, im Offshore Geschäft mit der zunehmenden Regulierung zusammenhängen. Obwohl diese je viermal als wenig beliebt eingeordnet, stellen sie dennoch 30% bzw. 47% der Banken zur Verfügung. Private Family Offices befinden trotz der geringen Beliebtheit (viermal als weniger beliebt und nur dreimal als sehr beliebt eingereiht) bei 60% in der Ange- 23

28 botspalette. Art Banking wird von fast einem Drittel als unbeliebt eingestuft, 37% bieten es jedoch trotzdem an. Des Weiteren wurde nach jenen Produkten und Dienstleistungen gefragt, die aus Sicht der Banken einen besonders hohen Beitrag zur langfristigen Kundenbindung leisten und somit als echte Wertetreiber gelten. In diesem Zusammenhang wurden die Vermögensverwaltung und sämtliche Beratungsleistungen der ganzheitlichen Betreuung am Häufigsten genannt. Immobilienberatung scheint derzeit eine weitere Form mit langfristigem Bindungspotential darzustellen. Gleiches gilt für die Beratung in Fragen zu familiennahen Unternehmen. Beide Formen stellen somit eine Differenzierung vom herkömmlichen Beratungs- und Verwaltungsangebot dar. Abgesehen von den erwähnten Dienstleistungen nannten viele Anbieter die persönliche Beziehung, Flexibilität und die offenen Kommunikation mit dem Kunden auch in weniger guten Zeiten als Grundstein für eine langfristige Beziehung zwischen Bank und Kunde Anlageklassen und formen Eine Darlegung der angebotenen Anlageklassen und deren Bedeutung am Markt erlaubt Abbildung 16, wobei fast alle Anlageformen von allen Anbietern abgedeckt werden. Risikoaverse Klassen bilden die Basis der derzeitigen Anlagepolitik. Anleihen nehmen dabei die höchste Bedeutung ein, was mit der Risikoaversion und dem Verlangen der Kunden nach mehr Sicherheit zusammenhängen könnte. Ebenso besitzen Geldmarktanlagen und Investmentfonds als Produkte mit vergleichsweise geringem Risiko eine hohe Relevanz. Letztere sind für v.a. für die Anlagestrategien der etwas weniger Vermögenden unentbehrlich. Immobilien und Edelmetalle wurden mehrmals als zunehmender Trend vermerkt, besonders zur Absicherung gegen Inflation und anderen wirtschaftlichen Worst-Case-Szenarien. Die insgesamt eher geringere Bedeutung von alternativen Anlagen und strukturierten Produkten lässt sich mit dem Wunsch der Kunden nach mehr Transparenz und Einfachheit in den Produktstrukturen erklären und damit, dass alternative Anlagen als sehr riskant wahrgenommen werden. So haben bereits einige Anbieter diese aus ihren Portfolios entfernt und wählen nun eine eher konservativere Ausrichtung der Anlagestrategien. Derivate und andere Rohstoffe sind ebenfalls von untergeordneter Bedeutung. 24

29 Abbildung 16: Anlageklassen- und formen Anleihen 90% 10% Geldmarktanlage 76% 10% Investmenfonds 69% 24% Aktien 66% 14% Edelmetalle 34% 28% Immobilien 30% 26% Exchange Traded Funds 21% 31% Safe-/Schrankfachgeschäft 25% 13% Währungseinlagen Andere Rohstoffe Alternative Investments 18% 11% 7% 18% 26% 21% sehr hohe Bedeutung hohe Bedeutung Strukturierte Produkte 8% 23% Derivate 3% 10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 6.4. Drittprodukte Der durchschnittliche Anteil an Drittprodukten in den Kundenportfolios beträgt zwischen 20 und 100%, wobei der höchste Wert bei mittelgroßen Banken (77%) und der geringste Wert bei großen Banken (57%) verzeichnet wurde. Ausländische Institute weisen im Sektorenvergleich mit 75% den größten Anteil an Drittprodukten auf, wohingegen inländische Privatbanken auf nur 58% kommen. Sparkassen und Raiffeisenbanken liegen mit jeweils 68% über dem durchschnittlichen Wert des Gesamtmarktes. Die Verteilungsanalyse zeigt, dass etwa ein Viertel der Banken Drittprodukte im Ausmaß von % in die Kundenportfolios miteinbeziehen. Abbildung 17: Durchschnittlicher Anteil an Drittprodukten gemessen am Gesamtangebot 25

30 7. Distributionskanäle Private-Banking Anbieter wurden in diesem Abschnitt auf die Anwendung verschiedener Distributionskanäle für unterschiedliche Private-Banking Dienstleistungen überprüft. Im Mittelpunkt standen die Online-Distributionskanäle (Telefon, , Videokonferenzen) und persönliche Gespräche in der Bank oder beim Kunden für folgende Dienstleistungskategorien: Basisdienstleistungen (Konto-/Depotführung, Schließfachbetreuung, Kreditkarten, Geldservice) eigenständige Beratungsleistungen (z.b. Anlageberatung, Immobilienberatung) Vermögensverwaltungen reine Orderabwicklungen (z.b. Wertpapiertransaktionen) Die Analyse der Kommunikationskanäle (Vgl. Abbildung 18) zwischen Bank und Kunde zeigt, dass das persönliche Gespräch sowie das Telefonat die höchste Bedeutung innerhalb der Kommunikationskanäle einnehmen. Vor allem bei Beratungsleistungen liegt es nahe, dass jeder Anbieter das direkte, persönliche Gespräch mit dem Kunden bevorzugt, es wird jedoch auch mehrheitlich über Telefon oder kommuniziert. Teilweise werden auch Informationen per Post versandt. Eine eher geringere Bedeutung besitzen Videokonferenzen. Eine Bank erwähnte in diesem Zusammenhang Microsoft Meeting. Innerhalb des Sparkassensektors wurde mehrmals darauf verwiesen, dass Basisdienstleistungen von der Hauptfiliale des Kunden und nicht von der Private Banking Abteilung abgewickelt werden, was durch Anwendung der Subbetreuung begründet ist. Bei den eigenständigen Beratungsleistungen stehen die persönlichen Gespräche an erster Stelle, wobei diese entweder in der Bank oder über den mobilen Außendienst beim Kunden durchgeführt werden. Ebenso erwähnten mehrere Banken das Telefon und den Verkehr als gängige Kommunikationskanäle. Ähnlich sieht dies in der Vermögensverwaltung aus, jedoch mit einer etwas geringeren Bedeutung des Telefons. Bei den Orderabwicklungen tritt sowohl das persönliche Gespräch als auch die zugunsten des Telefons in den Hintergrund. Bei den Online- Kanälen spielen erhöhte Vorsichtsmaßnahmen im Bereich der Identifizierung des Kunden eine entscheidende Rolle. 26

31 Abbildung 18: Kommunikationskanäle für diverse Private-Banking Dienstleistungen Basisleistungen Vermögensverwaltungsleistungen Persönliches Gespräch Persönliches Gespräch Telefon Telefon Post Videokonferenz Videokonferenz Post 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Beratungsleistungen Reine Orderabwicklungen Persönliches Gespräch Telefon Telefon Persönliches Gespräch Post Post Videokonferenz Videokonferenz 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Vom Großteil der Banken wurde in Bezug auf Kommunikationshäufigkeiten auf die Orientierung am Kunden und dessen Vorlieben verwiesen. Generell ist die Häufigkeit der Kontaktaufnahme nicht von der Segmentierung der Kunden (es wurde zwischen Affluent, Wealthy und HNWI unterschieden) abhängig. Die meisten Anbieter taten sich schwer eine genaue Kontakthäufigkeit anzugeben. Jedoch zeigt sich die Tendenz, dass der Aufwand der Kundenbearbeitung mit der Summe dessen Vermögens zunimmt. Dies lässt sich ferner daran erkennen, dass die Kontakthäufigkeiten bei den Wealthy- und HNWI-Kundensegmenten durchschnittlich höher sind als jene bei den vermögensschwächeren Kunden (Vgl. Abbildung 19). 27

32 Abbildung 19: Kontakthäufigkeiten nach Kundensegment am Beispiel der Beratungsleistungen 4 mal pro Jahr alle 2-3 Monate monatlich 2-3 mal pro Monat Affluent Wealthy HNWI wöchentlich 0% 10% 20% 30% 8. Preisstrategien und Gebührenmodelle 8.1. Preisstrategien Zur Darstellung der Preisstrategien am österreichischen Markt wurde in den Interviews nach drei unterschiedlichen Preisstrategien gefragt. Diese kategorisieren sich wie folgt: Tabelle 7: Preisstrategien Strategie Kostenorientierung Kundenorientierung Marktorientierung Merkmale Orientierung an Kostenaspekten Orientierung an Zahlungsbereitschaft und Preissensitivität des Kunden Orientierung an Mitbewerbern bzw. Marktmodellen Wie in Abbildung 20 ersichtlich, dominiert bei der Preisausrichtung die Orientierung an den Kosten zur Erzielung eines gewünschten Deckungsbeitrages. Die konkurrenzorientierte Preisstrategie wurde von knapp 70% als erste/zweite Priorität angegeben. Die Ausrichtung an den Nachfragern wurde zwar von jeweils 25% Anbietern an erste oder zweite Stelle gereiht, nimmt jedoch eine eher untergeordnete Bedeutung im Vergleich zu den anderen beiden Strategien ein. Mehrmals konnte keine Antwort gegeben werden, da sich die gewählten Strategien der Banken an allen drei Preisstrategien orientieren und die Preisfindung anhand eines bankintrinsischen Prozesses gemacht wird. 28

33 Abbildung 20: Preisstrategien der Banken Kostenorientierung 50% 33% Marktorientierung 39% 30% Priorität 1 Priorität 2 Kundenorientierung 25% 25% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abbildung 21 zeigt, dass die Marktorientierung unabhängig von der Größe der Institute in etwa gleich wichtig ist. Die Orientierung an den Kosten stellt die dominierende Preisstrategie für kleine Banken dar, was aufgrund der begrenzten Ressourcen zu erwarten war. Dennoch gaben auch 44% der großen Banken an, sich vorwiegend an den Kosten zu orientieren. Die Kundenorientierung wurde von einem Drittel der mittelgroßen Banken als primäre Strategie der Preispolitik genannt. Kleinere Anbieter können sich höchstwahrscheinlich aufgrund von Größennachteilen nur vereinzelt auf diese Strategie konzentrieren. Abbildung 21: Preisstrategien der Banken im Größenvergleich 60% 50% 40% 30% 20% Marktorientierung Kundenorientierung Kostenorientierung 10% 0% G (groß) M (mittel) K (klein) Der Sektorenvergleich macht ersichtlich, dass die Marktorientierung lediglich für ausländische Vertreter eine etwas geringere Rolle einnimmt, was darauf zurückzuführen sein könnte, dass sich diese an heimische Restriktionen zu halten haben. Die Kundenorientierung wurde von Universalbanken sowie ausländischen Instituten am häufigsten, von inländischen Privatbanken und Sparkassen am seltensten genannt. 29

34 Abbildung 22: Preisstrategien der Banken im Sektorenvergleich 100% Ausländische Vertreter Inländische Privatbanken Raiffeisen Sparkassen Universalbanken 80% 60% 40% 20% 0% Marktorientierung Kundenorientierung Kostenorientierung 8.2. Gebühren nach Dienstleistungskategorie Basisdienstleistungen Für Basisdienstleistungen verwenden 83% der befragten Banken fixe Jahresgebühren (All-in- Fees). Der Kunde entrichtet demnach einen Pauschalpreis und erhält im Gegenzug ein gesamtes Packet an Leistungsbausteinen wie z.b. die Kontoführung oder Kreditkarten. Weit verbreitet sind ebenfalls die transaktionsabhängige und die volumenabhängige Gebühr, wobei mehrere Anbieter auch eine Kombination aus einer fixen Jahresgebühr und einer transaktionsabhängigen Gebühr wählen. Im Gegensatz zu den weit verbreiteten pauschalen Gebühren erfolgt eine Einzelverrechnung (Einzelgebühr) bei nur 30% der Anbieter. Erfolgs- sowie zeitabhängige Gebühren werden noch seltener verwendet (jeweils 3%). 30

35 Abbildung 23: Angewendete Gebührenmodelle für Basisleistungen 30% 3% 3% Fixe Jahresgebühr Transaktionsabhängige Gebühr 83% Volumenabhängige Gebühr 33% Einzelgebühr Zeitabhängige Gebühr 47% Erfolgsgebühr Eigenständige Beratungsleistungen Für eigenständige Beratungsleistungen findet in erster Linie die transaktionsabhängige Gebühr Anwendung. Für die Beratungen selbst wird demnach keine Gebühr verrechnet. Erst bei tatsächlicher Transaktionsabwicklung erfolgt eine Rechnung für diese Transaktionen. 43% der befragten Banken verwenden fixe Jahresgebühren, wobei ein Anbieter erklärte, dem Kunden eine Pauschale des verwalteten Vermögens für Beratungen zu verrechnen, diesem aber die Kickbacks (Bestandsprovisionen) bei Inanspruchnahme einer Leistung rückzuvergüten. Knapp 40% verwenden volumenabhängige Gebühren. Seltener sind Einzelgebühren, Erfolgsgebühren sowie zeitabhängige Gebühren im Einsatz. Die zeitabhängige Gebühr verrechnet nur die tatsächlich in Anspruch genommene Dauer eines Beratungsgespräches. Hierbei ist anzumerken, dass einmalige Erstberatungsleistungen im Zuge von so genannten Kennenlern-Gesprächen oftmals unentgeltlich stattfinden, sollte sich der Kunde im weiteren Verlauf für eine langfristige Beziehung mit der Bank entscheiden. Beratungsleistungen werden derzeit von vielen Banken nicht direkt bepreist. Da eine Beratung jedoch einen Wert für den Kunden darstellt, besteht Anreiz dazu, diese in Zukunft bezahlen zu lassen. 31

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