Eine SWOT Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen-Analyse (Strength-Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats).

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1 SWOT-Analyse Vorbemerkung: Eine SWOT Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen-Analyse (Strength-Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats). SWOT-Analyse Interne Analyse Stärken (Strengths) Stabilisieren Schwächen (Weaknesses) Abbauen Externe Analyse Chancen (Opportunities) Nutzen Strategische Zielsetzung für S-O: Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen. Strategische Zielsetzung für W-O: Schwächen eleminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen. Gefahren (Threats) Abwehren Strategische Zielsetzung für S-T: Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden. Strategische Zielsetzung für W-T: Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen. Wichtige Kriterien, die dafür jeweils herangezogen und untersucht werden können, sind nachfolgend dargestellt. Seite 1 von 12

2 Kriterienkatalog/Checkliste für eine Stärken-Schwächen-Analyse (Ermittlung der Geschäftsfeldstärke) Untersucht wird bei einer Stärken-Schwächen-Analyse die Position des eigenen Geschäftsbereiches/Unternehmens im Vergleich (also relativ) zu dem/zu den stärksten Wettbewerber(n). In der Praxis werden dabei auch die Methoden des Benchmarking eingesetzt. Nachfolgend sind die wesentlichen "Vergleichsfelder" dargestellt: Allgemeine Unternehmenscharakteristika Umsatz Erfolg (Rentabilität; Umsatzrendite; Gewinn;...) Marktanteile Cash Flow (Einnahmen-Ausgaben-Überschuss) Personalbestand Standorte Rechtsform Angebotspotential (Produkte und Dienstleistungen) Produktqualität (Lebensdauer; Haltbarkeit;..) > Produktvergleich!!!!!! Produktleistungsfähigkeit (Performance) > Produktvergleich!!!!!! Produktdesign > Produktvergleich!!!!!! Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe) Alter des Produktprogramms (Lebenszyklusphasen der Produkte) Anteil Handelsware/Eigenfertigung Seite 2 von 12

3 Distribution Vertriebsorganisation Vertriebskapazität Vertriebskanäle/- wege Lieferbereitschaft/Lieferfähigkeit Logistik Standort Lagerwesen Transportwesen Marktkommunikation Werbung Präsentation auf Messen Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Online-Kommunikation Corporate Identity/Corporate Design Image Preise und Konditionen Preispolitik (Skimming-Strategie / Penetration-Strategie / Trading down / Trading up*) Preisdurchsetzungspotential Rabattsystem; Sonderkonditionen Liefer- und Zahlungsbedingungen Umfang von Nebenleistungen Seite 3 von 12

4 * Skimming-Strategie Eine Skimming-Strategie zu verfolgen bedeutet, dass das Unternehmen eine Preis- Abschöpfungspolitik betreibt. Wenn ein Produkt neu eingeführt und für bestimmte Käuferschichten ( Early Adopters ) besonders interessant ist, sodass diese bereit sind, fast jeden Preis dafür zu zahlen, wird der möglichst hoch angesetzt - im Gegensatz zur Penetration-Strategie. Neigt sich dann der Lebenszyklus des Produkts dem Ende zu, sinkt auch der Preis, um es überhaupt noch absetzen zu können. Im Gegensatz zum Trading up ist die Skimming-Strategie also eine temporäre Hochpreispolitik. Skimming-Strategien werden vor allem bei innovativen Produkten verfolgt, die zunächst eine Alleinstellung in ihrem Markt haben. * Penetration-Strategie Im Gegensatz zur Skimming-Strategie wird bei der Penetration-Strategie der Einführungspreis eines Produkts möglichst niedrig angesetzt. Das Unternehmen verfolgt eine Marktdurchdringungsstrategie mit dem Ziel, eine möglichst große Marktabdeckung in kurzer Zeit zu erreichen. Die potenziellen Kunden sollen dazu animiert werden, das Produkt auszuprobieren, der niedrige Preis soll mögliche Mitbewerber abschrecken. Hat das Produkt so eine marktbeherrschende Position erlangt, kann der Preis gegebenenfalls noch erhöht werden. * Trading down Unter Trading down versteht man, dass ein Unternehmen eine Niedrigpreisstrategie verfolgt - im Gegensatz zum Trading up. Dies ist zum Beispiel generell der Fall bei Discountern, bei denen der niedrige Preis das entscheidende Kaufargument ist, während Service und Präsentation kaum eine Rolle spielen. Für das Unternehmen sind dabei der Absatz großer Menge und der hohe Umschlag im Vordergrund. Trading down kann auch von Unternehmen verfolgt werden, um ihren Marktanteil zu steigern oder um den Abverkauf von Lagerverständen zu forcieren. * Trading up Trading up bedeutet - im Gegensatz zu Trading down -, dass eine Hochpreispolitik für ein Produkt oder die ganze Produktpalette eines Unternehmens verfolgt wird. Dies ist in der Regel nur möglich, wenn Qualität und Service des Angebots von den Kunden als so hochwertig eingeschätzt werden, dass sie bereit sind, diesen hohen Preis zu zahlen. Tradingup-Marketing ist vor allem bei Luxusgütern möglich, bei denen nicht in erster Linie das Preis- Leistungsverhältnis, sondern das Image zählt. Seite 4 von 12

5 Funktionspolitisches Potential/Dienstleistungen Technischer Service Garantien Wartung Installation Schulung Finanzierungsangebote Technische Unterlagen/Dokumentation/Bedienungsanleitungen Produktion/Fertigung/Produktionslogistik Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung) Fertigungstechnologie/technik Flexibilität Fertigungskapazitäten Auslastungsgrad Produktivität Fertigungstiefe Grad der vertikalen Integration Standorte Seite 5 von 12

6 F&E-Potential Höhe der F&E-Investitionen F&E Know how Technische Ausstattung Patente und Lizenzen Zugang zu externen F&E-Quellen/Kooperation Anzahl der Neuprodukteinführungen Beschaffung Zugang zu Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten Leistungsfähigkeit der Lieferanten Bezugspreise Lieferzeit (just in time,...) Qualität Zuverlässigkeit Zahl der Lieferanten/Ersatzlieferanten Versorgungssicherheit Integration mit den Funktionen Produktion und Absatz Dispositions- und Bestellsysteme (EDV) Lagerhaltungssystem Grad der Abhängigkeit von Lieferanten Seite 6 von 12

7 Finanzen Eigenkapital Fremdkapital Kosten des Fremdkapitals Zugang zu weiterem Kapital Liquidität Finanzielle Reserven Personal Qualifikation Erfahrung Motivation (Betriebsklima; Einsatzfreude...) Entlohnungssystem Sozialleistungen Altersstruktur Fluktuation Führungskräfte Seite 7 von 12

8 Kostenposition/-struktur Löhne und Gehälter Rohstoffe/Vorprodukte Energie Abschreibung von Gebäuden und Ausrüstung Kapitalkosten Steuern/Abgaben System der Kosten- und Leistungsrechnung Controllingsystem Management und Organisation Organisationsstruktur (Organigramme,...) Führungsstil Instrumente der Planung Kontroll- und Steuerungsinstrumente Informationsmanagement Stand der Bürokommunikation Stand der Fertigungssteuerung (CIM) Grad der Verknüpfung innerbetrieblicher Information Marktforschung Leistungsfähigkeit von Rechnungswesen und Controlling Seite 8 von 12

9 Kriterienkatalog/Checkliste für eine Chancen-Risiko-Analyse (Beurteilung der Marktattraktivität) 1. Markt- und Wettbewerb (Branche) Marktstrukturen Wie groß ist der Markt? (Menge, Wert) Wie entwickelt sich der Markt in den nächsten Jahren? (Menge, Wert) Wie lässt sich der oben beschriebene Markt weiter untergliedern? nach Kundengruppen/Abnehmergruppen? nach technischen Kriterien? nach geographischen Kriterien? nach sonstigen Kriterien? Struktur und Stärke des Wettbewerbs (siehe hierzu auch Seite 11 Wettbewerb/Konkurrenz) Marktpotential/-volumen Zahl der potentiellen Abnehmer Marktwachstum Marktsättigung Investitionsverhalten/Konsumverhalten Verfügbare Investitionsmittel/verfügbares Einkommen Demographische Entwicklung Kundenstruktur und Kundenwüsche Kundenstruktur (Größe; Branche;...) Nachfragemacht Kundenanforderungen/Key Buying Factors (KBFs)** Seite 9 von 12

10 **Liste möglicher Key Buying Factors (KBFs) I. Produkt- und Leistungsbezogene Merkmale: a. Technische Kriterien Eigenschaftsmerkmale (Größe, Gewicht, Farbe,...) Technische Leistungsdaten Einsatzbedingungen Technische Lebensdauer der Produkte/Haltbarkeit (Qualität) Funktions- und Ausfallsicherheit Einhaltung von Normen und Standards/Gütesiegel Umweltverträglichkeit (Recycling; Frei von Schadstoffen;..) b. Ökonomische/wirtschaftliche Kriterien Breite des Produktprogramms Verkaufspreise Rabatte/Sonderkonditionen Kosten (Betrieb/Wartung/Unterhaltung) Kosten (Installation) Technischer Service (Wartung, Reparaturen, Ersatzteile, Hot Line) Durchführung von Installationen Schulung Beratung vor und während des Entscheidungsprozesses Garantien Referenzen bei wichtigen Industriekunden Finanzierungsangebote Qualität der Produkt-Unterlagen (technische Dokumentation, Bedienungsanleitungen, Schulungsunterlagen..) II. Unternehmensbezogene Merkmale: Lieferzeit Liefertreue/Termintreue Qualitätssicherungssystem (ISO 9000 u.ä.) Breite des Liefer- und Leistungsprogramms (Alles aus einer Hand; System-Selling vs. Komponentenlieferungen) Image/Bekanntheitsgrad des Herstellers/Unternehmens (Technische) Kompetenz des Herstellers/Unternehmens Wie gut kann das eigene Unternehmen diese Punkte/Forderungen erfüllen? Wie gut können die Wettbewerber diese Punkte/Forderungen erfüllen? Wie verändert sich in Zukunft die Wichtigkeit dieser Punkte/Forderungen? Seite 10 von 12

11 Wettbewerb/Konkurrenz Zahl der Wettbewerber Struktur der Wettbewerber (Größe...) Marktanteile der Wettbewerber Strategien/Aktivitäten der Wettbewerber Stabilität der Wettbewerbsstruktur Branchenregeln 2. Umfeld- und allgemeine Rahmenbedingungen Gesetzl./staatliche Rahmenbedingungen Steuerrecht Umweltrecht Wettbewerbsrecht Subventionen/Förderpolitik Vergabepraxis bei öffentlichen Aufträgen Sozialgesetzgebung Arbeitsrecht Import-/Exportbeschränkungen; Handelsbeschränkungen Technische Vorschriften/Normen Wirtschaftspolitik Politische Stabilität Seite 11 von 12

12 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen Einstellungen/Wertvorstellungen Mentalität Freizeitverhalten Ökologische Rahmenbedingungen Luftreinhaltung Wasserreinhaltung Boden Abfallentsorgung und Vermeidung Rationelle Energienutzung Rationelle Nutzung von Rohstoffen Technologische/Technische Entwicklung Neue Produkttechnologien/-techniken Neue Fertigungstechnologien/-techniken Neue Werkstoffe Substitutionstechnogien/-produkte Komplementärtechnologien/-produkte Sonstige (ökonomische) Rahmen- und Umweltbedingungen Wirtschaftslage Inflation Stabilität von Währungen Zahlungsbilanz Beschäftigungslage/Arbeitsmarkt Seite 12 von 12

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