Auf der Suche nach dem Weg zum wissenden Unternehmen

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1 Auf der Suche nach dem Weg zum wissenden Unternehmen Markus Krauter, Ingrid Kreitmeier HR Solutions 1 Motivation Unter dem Einfluß eines zunehmenden globalen Wettbewerbs, haben sich die Unternehmen in den vergangenen Jahren immer stärker auf ihre Kernkompetenzen besonnen. In der Folge dieser Entwicklung sind eine Vielzahl an Schlagworten, Trends und Managementkonzepten durch die Unternehmen gegangen. Bei der Konzentration auf die eigenen Ressourcen und Stärken spielte das Thema Knowledgemanagement jedoch eine zentrale Rolle. Zahlreiche Kongresse und Veröffentlichungen untermauern das anhaltend hohe Interesse an diesem Themenkomplex. Die intensive Auseinandersetzung mit dem Themenbereich Wissensmanagement zeigt die vielen Chancen, aber auch die Skepsis, die diesem Thema entgegengebracht wird. So versprechen sich beispielsweise deutsche Unternehmer durch eine effektive Nutzung der Ressource Wissen eine durchschnittliche Produktivitätssteigerung von bis zu einem Drittel - gleichzeitig halten aber 80 Prozent der Unternehmer die Nutzung ihrer intellektuellen Werte für wenig effizient bis uneffizient (Bullinger 1998). Dies zeigt einerseits klar die Bedeutung auf, die dem Thema beigemessen wird, andererseits wird hier aber auch die herrschende Unsicherheit im Umgang mit dem Themenkomplex Knowledgemanagement deutlich. Die Ursachen sind vielfältig: Zu einem hohen Anteil liegen sie in der Unkenntnis geeigneter Methoden und Werkzeuge sowie in den vermeintlich zahlreichen und hohen Hürden und Widerständen im Unternehmen selbst. Dies lassen die Aussagen vieler Unternehmen erkennen, die eine Umsetzung zum aktuellen Zeitpunkt und bei der aktuellen Organisationsstruktur für nicht abbildbar halten. Der folgende Beitrag soll Knowledgemanagement und die damit verbundenen Ideen und Konzepte vor dem Hintergrund ihrer Neuartigkeit und Praktikabilität für Unternehmen prüfen, den Blick auf erfolgreiche Projekte zu diesem Thema

2 Seite 2 lenken und dazu anregen, Wissensmanagement nicht als Geheimwissenschaft eines kleinen Zirkels zu betrachten, sondern als gelebte Praxis in Unternehmen zu realisieren. 2 Knowledgemanagement Alter Wein in neuen Schläuchen? Bei einer genaueren Betrachtung der Grundkonzepte und Ansätze zum Wissensmanagement zeigt sich, daß die Entstehung der Modelle sehr stark auf die Ideen des Organisatorischen Lernens zurückgehen. Und doch grenzen sich die Philosophien stark von einander ab: Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der Einflußnahme auf die Ressource Wissen unter Einbeziehung des Teils der Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden (Romhardt 1998). Aus der Historie dieser Ansätze heraus zeigen sich zwei Schwerpunkte des Knowledgemanagements, die für sich genommen, keine neuartige Philosophie bzw. Konzeption darstellen. So stellt sich die erste Variante als eine stark technisch orientierte Ausprägung des Wissensmanagements dar. Diese Ansätze stehen unter dem Leitmotiv eines optimalen Einsatzes und der Verknüpfung der Informations- und Kommunikationstechnologien im Unternehmen. Meist handelt es sich hier um Datenbankentwicklungen, die eng verbunden mit Schlagworten wie Data Warehouse, Data Mining oder Management Information Systems sind. Dieser Ansatz konzentriert sich im Ergebnis auf die Hardfacts im Unternehmen und wird sehr gerne als ingenieurstechnische Variante des Knowledgemanagements bezeichnet. Die zweite Variante des Wissensmanagement stellt den Menschen (Mitarbeiter) in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Die Vorläufer dieses Ansatzes reichen bis in die frühen 90er Jahre zurück, als Begriffe wie strategisches Personalmanagement und erste einfache Skill Management Konzepte ihren Einzug in die ersten Unternehmen der IT-Branche hielten. Die Erfahrungen der letzen Jahre haben gezeigt, daß eine getrennte Betrachtung mittelfristig keine dauerhafte Grundlage für ein funktionierendes Knowledgemanagement darstellt. Der Hauptgrund wird hier in der fehlenden Verknüpfung der beiden Betrachtungsweisen gesehen. Das wirklich Neue am aktuell diskutierten Knowledgemanagement ist die sinnvolle Verbindung der beiden Ansätze zu einem ganzheitlichen Wissensmanagement. Dabei geht es einerseits um den nutzbringenden Einsatz der Informationstechnologie als Grundvoraussetzung und andererseits um die Definition von Wissensfeldern in enger Verbindung mit der Ausarbeitung von Methoden zum Wissenserwerb, der Aufbereitung von Wissen, dessen Speicherung und Vermittlung/Bereitstellung im Unternehmen. Dabei findet i. d. R. auch eine intensive

3 Seite 3 Betrachtung der vorliegenden Prozesse und Organisation im Unternehmen statt, häufig verbunden mit einer Veränderung der vorgenannten Prozesse und Organisationsformen, mit dem Ziel des Aufbaus einer wissensfreundlichen Organisation. SKILLS Produkte, der Mitarbeiter Dienstleistungen, & deren Marken Organisation implizites und explizites Wissen Grundsätzlich wäre es an dieser Stelle interessant, die Vor- und Nachteile eines Top-down vs. eines Button-up-Ansatzes zu untersuchen. Von einem pragmatischen Gesichtspunkt aus und auf der Grundlage der Erfahrungen in vielen Unternehmen, hat es sich als sinnvoll erwiesen, an dieser Stelle die Forderung nach einer unternehmensweiten Koordination von Projekten im Bereich Wissensma- Verfahren, interne Strukturen, Externe Strukturen, Patente, Kunden-/Liefer /Liefer- Modelle, antenbeziehungen, Erfahrungen Wettbewerber Systemtechnik Abbildung 1: Felder des ganzheitlichen Wissensmanagements 3 Der Basisbaustein für ein unternehmensweites Knowledge Management Ein interner Dienstleister zur Koordination und Betreuung von Knowledgemanagement Projekten Interessant ist die Beobachtung, daß in vielen Unternehmen das Thema Wissensmanagement zur Chefsache erklärt wird und gleichzeitig aus vielen Fachbereichen heraus der Anspruch formuliert wird, operative Systeme nicht ausschließlich zur Prozeßoptimierung zu nutzen, sondern auch den Aspekt des Wissensmanagements zu integrieren.

4 Seite 4 nagement im Unternehmen aufzustellen und diese Koordinationsfunktion mit Beratungskompentenz und dem Auftrag zum Austausch und Bündelung der Aktivitäten zum Thema Knowledgemanagement auszustatten. Diese Funktion selbst stellt bereits eine Art gelebtes Knowledgemanagement dar, da es eine ihrer wichtigsten Aufgaben ist, die Lernkurve, die bei der Durchführung von Knowledgemanagementprojekten durchlaufen wird, zu optimieren. Die Aufgaben im Überblick: Weitergabe von Erfahrungswerten, best practices, Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren dies kann die Bereitstellung von Vorgehensmodellen, Unterstützung und Empfehlungen in der Vorbereitungsphase des Projektes, beim Kick-off, bei schwierigen Projektsituationen, etc. umfassen Unterstützung bei der Auswahl und Vermittlung von externen Beratern (basierend auf Erfahrungswerten und Referenzprojekten) Koordination und Integration mit bestehenden Knowledge Management Systemen (Überblick über abgeschlossene, laufende und geplante Projekte) Einbringen der Unternehmenssicht bei der Realisierung von Projekten in den Fachbereichen Die Bedeutung und die Berechtigung dieser Funktion zeigt sich insbesondere in folgenden Stadien: Vor dem Projektstart (während der Definitions-/Konzeptionsphase): Da die Grundlagen für eine gelebte Einrichtung des im Projekt zu realisierenden Knowledgemanagements und für eine Integration in übergeordnete Prozesse im Sinne einer erfolgreichen Einführung bereits bei der entsprechenden Dimensionierung und Gestaltung des Projektes selbst seinen Niederschlag findet, empfiehlt sich den Fachbereichen, im Sinne des Investitionsschutzes Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen. Während der Durchführung des Projektes: Da Projekte zum Thema Knowledgemanagement vielfach strategische Themen berühren, empfiehlt sich von Anfang eine hohe Management Attention. Dieser Forderung (critical success factor) kann durch einen Paten mit entsprechendem Interessensfokus nachgekommen werden. Hier wäre eine vermittelnde Funktion sinnvoll. Beim Abschluß des Projektes und beim Übergang in den Unternehmensalltag: Hier muß sich die Tragfähigkeit der während des Projektes aufgebauten Konzeption beweisen. Erfahrungsgemäß fehlt vielen Projektleitern aus Fachbereichen das Wissen und Instrumentarium zur Einrichtung eines professionellen, langfristig angelegten Betriebskonzeptes mit der Übergabe der Projekt-

5 Seite 5 verantwortung an eine inhaltliche und systemtechnische Verantwortung. Dies umfaßt die Themen Benutzerbetreuung, kontinuierliche Weiterentwicklung und Pflege der inhaltlichen und organisatorischen Fragestellungen sowie Application Management. Da die Fachbereiche an dieser Stelle vielfach weder die erforderlichen Kenntnisse noch Kapazitäten haben, ist es sinnvoll, Application und Content Hosting 1 durch einen zentralen Dienstleister anzubieten. Koordination und Starthilfe: Auswahl externer Partner Vorgehensmodelle ggf.. Suche nach Paten Beratende Rolle: Erfolgsfaktoren Best Practices Corporate Fokus Überführung in dauerhaften Betrieb Application Management Content Management Konzeption Realisierung Betrieb Abbildung 2: Aufgabenspektrum unternehmensübergreifender Knowledgemangement Funktion Die Abbildung zeigt die Aufgabenbereiche einer unternehmensweit eingerichteten Funktion für die Koordination von Knowledgemanagementprojekten (mit Beratungskompetenz und Service Offerings) auf der einen und den Fachbereichen auf der anderen Seite, die in Eigenregie Knowlegemanagementprojekte durchführen. Die Frage, ob eine Zentralfunktion oder ein interner Dienstleister diese Aufgaben wahrnehmen sollte, kann schlußendlich nur auf der Grundlage der Organisationsstruktur und unternehmensspezifischen Situation eines Unternehmens getroffen werden. 1 Die Idee eines zentralen Content Hosting wird beispielsweise in der Forderung nach einem zentralen Keywordmanagement deutlich. Bei der Realisierung unterschiedlichster Applikation zum Knowlegemanagement stehen erfahrungsgemäß viele Fachbereich vor der Aufgabe, die Keywords (i.s.v. Schlüsseln) selbst aufzubauen, ggf. mit denen bestehender Applikationen zu koordinieren und zu pflegen - eine Aufgabe, die Ressourcen bindet. Durch eine übergreifende Konzeption könnte dies untenehmensweit als Element eines unternehmensweiten Knowledgemanagements in Form einer Dienstleistung zur Verfügung gestellt werden.

6 Seite 6 4 Von der Nachfolgeplanung zum Wissensmanagement: Ein Beispiel aus dem Bereich Human Resources Management Ein interessantes und aus unserer Sicht exemplarisches Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung eines ganzheitlichen Knowledgemanagement Projekts möchten wir am Beispiel eines international tätigen Finanzdienstleistungsunternehmen darstellen. Die Ausgangssituation war geprägt von Schwierigkeiten des Unternehmens bei der Neubesetzung von Führungsfunktionen, einer überdurchschnittlichen Fluktuation im Bereich Führungskräfte und einem Mangel an Führungsnachwuchs. Der Unternehmensbereich Human Resources (HR) verstand dieses Problem zunächst als eine operative Aufgabe, die es im Rahmen der alltäglichen Arbeitsaufgaben zu lösen galt. Mehrere Versuche der Problemlösung scheiterten sie setzen an unterschiedlichen Symptomen an, waren stark von Aktionismus geprägt und weit entfernt von strategischen Lösungsansätzen. Zeitgleich beschäftigte sich der Vorstand des Unternehmens mit der Thematik Knowledgemanagement und untersuchte die zukünftigen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen und die damit verbundenen Veränderungen. Bei einer näheren Betrachtung des Problems aus der Sicht eines externen Beraters wurden sehr viele Ursachen für die Probleme bei der Nachbesetzung von Führungsfunktionen erkannt und sehr schnell Wechselwirkungen mit anderen Themenkomplexen ausgemacht. Das vermeintlich einfache operative Problem hatte damit sehr schnell eine zuvor nicht erkannte Tragweite erhalten. Die Idee, die hier sehr schnell formuliert wurde, bestand darin - beruhend auf unseren Erfahrungen aus Knowledgemanagement Projekten - ein erstes Pilotmodell für einen geschlossenen und überschaubaren Bereich zu entwickeln. Erklärtes Ziel war dabei, im Anschluß an dieses Projekt die Mitarbeiter und das Management anderer Bereiche für das Thema Knowledgemanagement zu sensibilisieren und zu motivieren, die eigenen Prozesse unter dem Fokus Knowledgemanagement zu betrachten und ggf. eigene Anwendungen folgen zu lassen. Vor dem Hintergrund einer sehr guten informationstechnischen Infrastruktur, konnte sich das Projektteam, welches aus drei Vertretern des HR-Bereiches, einem Repräsentanten der Geschäftsführung, einem Mitglied des Betriebsrats, einem IT-Spezialisten und zwei externen Beratern bestand, im ersten Schritt auf die Analyse der Ist-Situation und der betroffenen Prozesse konzentrieren. Die Vorgabe für das Projektteam bestand in eindeutigen und meßbaren Zielen. Die Maßgabe lautete, die Fluktuationsquote bei Nachwuchsführungskräften und Führungskräften zu halbieren und bei der Nachbesetzung von Führungspositionen mindestens 50% aus eigenen Reihen zu rekrutieren.

7 Seite 7 Diese Zielsetzung erforderte die Erhebung einer Vielzahl von Detailinformationen und die Betrachtung der Prozesse im Detail. An dieser Stelle möchten wir uns deshalb auf die Kernthemen konzentrieren. Diese bestanden darin, zukünftig alle Potentialträger (Führungsnachwuchs und Führungskräfte) lokalisieren zu können, deren Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen und Entwicklungswünsche aufzunehmen und letztlich geeignete Instrumente zur Verfügung zu stellen, um eine gezielte Auswahl und Entwicklung durchführen zu können. Die Analyse-Phase, die in solchen Projekten von hoher Bedeutung ist, brachte auch hier sehr viele Wissensquellen zu Tage, deren Nutzung zum damaligen Zeitpunkt nur im Rahmen dedizierter Geschäftsprozesse vorgesehen war. Die Aufgabe bestand also darin, diese getrennten Prozesse und Wissensinseln zu einem Gesamtkonzept mit einheitlichen und klar strukturierten Prozessen zusammenzuführen. Erst im Anschluß daran sollten die Überlegungen zu anwendungsund systemtechnischen Fragen aufgenommen werden. Eine zusätzliche Brisanz erfuhr dieses Projekt durch die starken Berührungspunkte mit mitbestimmungsrelevanten Sachverhalten. Als äußerst positiv stellte sich die aktive Einbindung des Betriebsrats heraus. Dies führte letztlich dazu, daß hier vergleichsweise sehr schnell ein Konsens zwischen Vorstand und Betriebsrat gefunden werden konnte. Im Anschluß an diese Konzeptionsphase schlossen sich die Überlegungen zur systemtechnischen Unterstützung der definierten Prozesse an. Auch hier wurde auf ein erprobtes Konzept zurückgegriffen, welches schon lange vor dem Aufkommen von Knowledgemanagement eingesetzt wurde dem Prototyping einer Anwendung. Dieser Prototyping-Prozeß war geprägt durch mehrere Iterationszyklen mit dem Ziel, die erkannten und definierten Prozesse optimal zu unterstützen und an möglichst vielen Bezugspunkten auf bestehende Prozesse und Systeme zurückzugreifen. Erst in dieser Projektphase wurde die eigentliche Anwendung (das Skill Management System) geboren. Auch in dieser Prozeßphase kam die Funktion des Knowledgemanagers - in diesem Projekt in Person der beiden externen Berater - voll zum Tragen: Dies betraf sowohl die Moderation des Gesamtprojektes, die Gestaltung des projektmäßigen Vorgehens, die Zusammenstellung der Teams für die unterschiedlichsten Aufgaben, die Begleitung bei der Konzeption der Anwendung und Durchführung der Anwendungstests, die Präsentation vor dem Top-Management und reichte bis hin zur Unterstützung bei der Verfeinerung der systemtechnischen Aspekte. Dabei spielten in diesem Projekte die Recherchemöglichkeiten eine entscheidende Rolle, hatte man sich doch zum Ziel gesteckt, aus Suchanfragen, die innerhalb der Anwendung über Inhalt und Häufigkeit generiert werden, Aussagen über die zukünftig geforderten Qualifikationen der Potentialträger machen zu können.

8 Seite 8 Abbildung 3: Von der Nachfolgeplanung zum knowledge-based Unternehmen SMS für Know-how-Transfer Knowledge Management SMS für Staffing von Projekten, Teams, etc. SMS für PE Dieser Teilerfolg und die damit verbundenen neuen Möglichkeiten machten auch deutlich, daß ein erhebliches Defizit in der Personalentwicklung und dem Qualifikationsstand der Potentialträger vorhanden war. Diese Erkenntnis machte den Weg frei, die Knowledge Applikation Skill Management System (SMS) zur Verwirklichung weiterer Unternehmensziele wie einer gezielten Personal- Nachfolge- Planung Die Wissende Organisation ist geprägt von: - strategischen Korridorthemen - Schlüsselpersonen - kritischen Erfolgsfaktoren Im Rahmen der regelmäßig stattfinden Projektaudits wurde sehr schnell deutlich, daß nicht nur das Teilprojektziel Entwicklung und Implementierung einer Nachfolgeplanung erreicht wurde, sondern es war innerhalb weniger Wochen auch möglich geworden, Aussagen darüber treffen zu können, welche Managementfunktionen durch Altersfluktuation in den beiden Folgejahren vakant werden würden und welche möglichen Potentialträger für die Funktionen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Diese Aussagen waren eng verbunden mit der Möglichkeit, diesen Personen eine klare Perspektive mit eindeutigen Entwicklungszielen geben zu können. Zudem war es möglich, auch die durch gewöhnliche Fluktuation ausgelösten Fragestellungen ad hoc beantworten zu können. Dies stellte gegenüber der Ausgangssituation eine entscheidende Verbesserung dar, da zum erstenmal unternehmensweit zuverlässige Aussagen getroffen werden konnten.

9 Seite 9 entwicklung, einem bereichsübegreifenden Projectstaffing und letztlich einem gezielten Know-how-Transfer weiterzuentwickeln. Die Offenheit des Unternehmens gegenüber diesem umfassenden Beratungsansatz, die Flexibilität der entstandenen Lösung auf systemtechnischer und organisatorischer Ebene sowie der pragmatische lösungsorientierte Umgang mit dem Thema Knowledgemanagement haben in diesem Projekt letztlich dazu geführt, daß ein lebendiges System entstanden ist, das heute nicht mehr aus dem Unternehmen wegzudenken ist. Gleichzeitig hatte dieses Projekt durch seine Präsenz im Unternehmen und während des ganzen Projektes angestrebte enge Verknüpfung mit den weiteren, betroffenen Bereichen dazu geführt, daß das Thema Knowledgemanagement in diese Bereiche getragen wurde. Als positive Auswirkungen konnte eine Pilotfunktion für viele andere Geschäftsbereiche dieses Finanzdienstleisters festgestellt werden. 5 Fazit In der Kürze des hier zur Verfügung stehenden Raumes, wollten wir aufzeigen, daß mehrere Grundvoraussetzungen getroffen werden sollten, um das Thema Knowledgemanagement in Unternehmen zu etablieren. Knowledgemanagement betrifft das gesamte Unternehmen. Es setzt ein hohes Bewußtsein - sowohl beim Management als auch in den Fachbereichen voraus daß in Gesamtzusammenhängen gedacht werden sollte. Die Erfahrung, daß viele Projekte auf der Suche nach einer Lösung für konkrete Problemfelder in ihrer Wirkung auf halben Wege stehenbleiben und nur eine begrenzte und vielfach unbefriedigende Lösung erarbeiten, sollte konzeptionellen Ansätzen weichen, die ein Denken in Prozessen voraussetzen. Der Befürchtung, daß dies zu langen Entscheidungswegen führt und sich in endlosen Analysen erschöpft, sollte angesichts der Tatsache neu überdacht werden, daß mit den systemtechnischen Möglichkeiten das Unternehmen immer enger zusammenrückt: Mit Hilfe von Inter- und Intranet, Groupware, Workflow, Mail, Infomining (Infoagenten) und deren Integration in die unternehmensweite Applikations- und Systemlandschaft lassen sich Prozesse unternehmensweit auf systemtechnischer Ebene abbilden, Medienbrüche werden zum Hindernis, Wissens- und Informationsspeicher liegen in unternehmensweitem Zugriff.

10 Seite 10 Die Herausforderung liegt in der intelligenten Organisation. Diese erfordert das Denken in Gesamtzusammenhängen und erfordert damit ein Umdenken und Lernen bei allen Mitarbeitern. Die Empfehlung lautet daher, mit der oben genannten unternehmensweiten Funktion für ein unternehmensweites Knowledge Management, diese Prozesse in Gang zu setzen und Management sowie Mitarbeiter mit den neuen Anforderungen vertraut zu machen. Diese unternehmensweite Funktion könnte als Pilot fungieren, der ein übergreifendes Denken und die Vermittlung von Fertigkeiten initiiert und als Service Offering Dienstleistungen anbietet, die den Kompetenzbereich der Fachabteilungen überschreiten. 6 Literatur Bullinger, Dr. H., et al. (1998): Produktionsfaktor Wissen. In Personalwirtschaft Nr. 5, Mai Neuwied: Luchterhand Romhardt, K. (1998). Interne und externe Wissenstransparenz als Ausgangspunkt für organisatorische Innovation. Genf

11 Seite 11 Die Autoren Markus Krauter und Ingrid Kreitmeier sind die geschäftsführenden Gesellschafter der Firma HR Solutions. Beide blicken auf eine langjährige Erfahrung in großen, international tätigen Unternehmen zurück. Ihre Spezialisierung im Umfeld Human Resources Management und Knowledgemanagement beruht auf umfangreichen Erfahrungen und der Verantwortung für Entwicklung, Einführung und Betrieb groupwarebasierter Lösungen. Im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit bieten die Autoren Beratung, Konzeption und Realisierung von Knowledgemanagement-Lösungen an. Abstract: In diesem Beitrag zeigen die Autoren die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtung des Themas Knowledgemanagement auf. Anhand eines Beispiels wird dabei dargestellt, wie durch einen umfassenden Fokus eine wissensbasierte Lösung entwickelt wurde. Der Beitrag geht dediziert auf die Rolle einer Funktion Wissensmanagement im Unternehmen ein, die koordinierende und beratende Leistungen erbringt.

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