Knowledge Management

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1 Marc Stoeber Dissertation Knowledge Management Methoden, Strukturen und Technologien zur Etablierung eines zielgerichteten und ganzheitlichen Knowledge Management

2 Inhaltsverzeichnis 1. Abstract 2. Wissensmanagementdefinitionen a) Abgrenzung der Begriffe Zeichen, Daten, Informationen und Wissen b) Die Personengebundenheit von Wissen: Tazites und externalisiertes Wissen c) Die Weiterentwicklung: Tazites, implizites und explizites Wissen d) Individuelles versus kollektives Wissen e) Zusammenfassung der Wissensdimensionen f) Die schnelle Transportierbarkeit des Wissens g) Wissen im Hinblick auf das Individuum h) Wissen als sich vermehrende Ressource i) Wissensüberflutung versus Wissens Lag j) Die Bewertungsproblematik des Wissens k) Das Rad der Wissenslogistik l) Die Grundmuster der Wissenserzeugung m) Die fünf Stufen des Wissenserwerbs n) Wissensträger und Wissenssubjekte o) Pathologien auf dem Wissensmarkt p) Wissens- oder Knowledge Management pa) Zur Unterscheidung des Informationsmanagements zum Wissensmanagement pb) Eine umfassende Betrachtung des Wissensmanagements q) Resümee 3. Unternehmensmotivation zum Wissensmanagement a) Ein kleiner geschichtlicher Überblick b) Zahlen zur Wichtigkeit des Wissen in Unternehmen c) Megatrends der Gesellschaft ca) Globalisierung cb) Revolution auf dem Technologiemarkt cc) E Commerce cd) Der Druck auf Unternehmen d) Absicherung des Wissens e) Wissensmanagement als Basis von Innovationen f) Wissensmanagement als Voraussetzung für den Wandel g) Argumente gegen Wissensmanagement h) Resümee 4. Wissensmanagement im Unternehmen a) Erwartungen an das Knowledge Management b) Bausteine des Wissensmanagements ba) Wissensziele bb) Wissensidentifikation bc) Wissenserwerb bd) Wissensentwicklung be) Wissens (ver-) teilung

3 bf) Wissensnutzung bg) Wissensbewahrung bh) Wissensbewertung c) Exkurs: Die Wissensbewertung als Anreizsystem d) Der Organisationsaspekt des Wissensmanagements da) Funktionen innerhalb eines Unternehmens db) Strukturelle Organisationsaspekte dc) Die Wissensarbeit und Führungsstil e) Technische Dimension des Wissensmanagements ea) Groupware eb) Intelligente Agenten ec) Data Warehouse ed) Dokumentenmanagement Systeme ee) Frühwarnsysteme ef) Skill Management Systeme eg) IT gestützte Lernmethoden eh) Abschließender Überblick der technischen Dimensionen f) Unternehmensbeispiele g) Resümee 5. Wissensmanagement im Intranet a) Die Entwicklung des Internets hin zum Intranet aa) Die Entwicklung des Internets ab) Die Entwicklung des Intranets ac) Unternehmensbeispiele Intranets b) Das Intranet in der grundsätzlichen organisatorischen Konzeption c) Exkurs: Redaktions- oder Content Management Systeme d) Das Intranetportal als Knowledge Management Lösung da) Anfangsschritte eines Wissensportals: Der BWW Netfinder db) Die Konzeption eines zentralen Wissensportals dc) Der neue BBW Netfinder als Pilotprojekt 6. Ausblick Literaturliste Internetzugriffsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis I XXXIV XLIII XLIII

4 Knowledge Management 1 Kapitel 1: Abstract Wissen das ist eines der populärsten Themengebiete dieser Zeit. Eine große Anzahl von Symposien, Konferenzen, Webseiten 1 und Zeitschriftenbeiträge belegt dies. Eine Internet Recherche im Jahr 1999 ergab, dass ungefähr Web Sites und 266 Bücher zu diesem Themengebiet existieren 2. Die mit der Wissensthematik verbundenen Einzelaspekte sind äußerst vielschichtig und zum Teil inhaltlich nur locker miteinander verbunden. An dieser Stelle soll ein spezieller Ausschnitt aus dem gesamten Themenbereich herausgegriffen und näher beleuchtet werden: das Knowledge Management im Unternehmen. Dabei sollen unter anderem anhand des Unternehmens Bayer, einem chemisch pharmazeutischen Konzern, welcher sich in einem stark vom Wettbewerb beeinflussten Umfeld bewegt, die Methoden und Strukturen für ein zielgerichtetes Knowledge Management auf Basis neuer Technologien herausgearbeitet werden. Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier größere Abschnitte. Der erste Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen zum Thema Wissen. Darin erfolgt ein Überblick über die verschiedenen Wissensdefinitionen und die verschiedenen Arten von Wissen, sowie die Zustandsformen des Wissens. Hier wird die Besonderheit der Ressource Wissen im Vergleich zu anderen Ressourcenarten herausgearbeitet. Daran anschließen wird sich eine Betrachtung des Rades der Wissenslogistik, welches als Zielvorgabe für die Wissensverteilung in einem Unternehmen angesehen werden kann. Den Abschluss dieses Abschnittes bildet eine klare Abgrenzung zwischen den zum Teil synonym verwendeten Begriffen Informations- und Wissens- beziehungsweise Knowledge Management. Diese Abgrenzung wird die Grundlage für die weitere Betrachtung von Lösungsansätzen darstellen. Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit der Motivation von Unternehmen, sich verstärkt dem Knowledge Management zuzuwenden. In erster Linie ist der verstärkte Wettbewerbsdruck oder mit einem modernen Buzz - Word die Globalisierung zu nennen. Das Umfeld, in dem Unternehmen agieren, verändert sich mit einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit, der es sich 1 Vgl Vgl. Servatius 1999, S.35

5 Knowledge Management 2 anzupassen gilt, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Aber auch neue Anbindungsformen der Kunden an das Unternehmen genannt seien hier Stichworte wie Electronic Commerce und Supply Chain Management erfordern eine neue Dynamik für die zielgerichtete Wissensgenerierung und -verteilung. Das Wissen im Unternehmen und dies nicht nur in unternehmenskritischen Bereichen wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Im darauf folgenden dritten Abschnitt werden Möglichkeiten diskutiert, wie auf herkömmlichem Wege das Knowledge Management in einem Unternehmen etabliert und gefördert werden kann. Sowohl die Prozesse als auch die sogenannten Säulen des Knowledge Managements werden ausgiebig erläutert und zu einem umfassenden Modell zusammengeführt. Vor diesem Hintergrund werden vielfältige Aspekte, wie die Überwindung kultureller Hemmnisse, die Schaffung neuer und innovativer Organisationsformen, die Bildung von unternehmensinternen und -externen Communities und die Einführung verschiedenster Informationstechnologie (IT) - gestützter Lösungen erörtert. Ein Schwerpunkt innerhalb dieses Kapitels wird die Nutzbarkeit des Knowledge Management Ansatzes für den Mitarbeiter sein und die daraus resultierende Mitarbeitermotivation, aktiv an damit verbundenen Prozessen partizipieren. Der vierte Teilbereich dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Verbindung von neuen Technologien mit der Knowledge Management - Thematik. In erster Linie werden dabei neben softwarebasierten Lösungen intranetbasierte Ansätze erarbeitet und mit Bezug zur praktischen Umsetzung bewertet. Besonders wird das Unternehmensportal als zentrale Schnittstelle im Knowledge Management Prozess innerhalb eines Unternehmens beleuchtet. Die sich durch die Portaltechnologie ergebenden Möglichkeiten sind vielfältig. Diese werden anhand der verschiedenen denkbaren Module eines Portals dargelegt und im Hinblick auf dem von den Modulen ausgehenden Mehrwert für das Unternehmen und den Mitarbeiter untersucht. Als zusätzliche Stichworte für diesen Bereich dienen Push- und Pull - Mechanismen, Redaktionssysteme und Contentbewertung. Bei der Herausarbeitung eines Portalmodells wird auch den Belangen und Bedürfnissen des einzelnen Mitarbeiters Rechnung getragen. Dazu zählen

6 Knowledge Management 3 neben der einfachen Bedienbarkeit eine zielgerechte Informationsversorgung. In diesem Zusammenhang sind auch Anreizsysteme und Organisationsstrukturen von Bedeutung, die das langfristige erfolgreiche Funktionieren eines Intranetportals gewährleisten sollen. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung eines zielgerichteten und personenbeziehungsweise funktionsbezogenen Knowledge Managements unter Einbeziehung eines Intranetportalmodells, welches die Wettbewerbsposition eines Unternehmens nachweislich stärkt. Die Eliminierung organisatorischer und struktureller Schwächen innerhalb eines Unternehmens hat in diesem Zusammenhang oberste Priorität.

7 Knowledge Management 4 2. Kapitel Wissensdefinition und die Implikationen auf die betriebliche Praxis Die Thematik Wissen und dabei insbesondere das Wissensmanagement im Unternehmen stehen seit Anfang der neunziger Jahre im Fokus zahlreicher wissenschaftlicher Betrachtungen. Die daraus resultierenden Schlagworte sind vielfältig und gehen vom Corporate Knowledge über das Lernende Unternehmen 3 bis hin zur Feststellung Wissen ist die kritische und ultimative Ressource im Unternehmen 4. Solche Buzz - Words erscheinen mittlerweile mit Internetgeschwindigkeit 5. Bei genauer Betrachtung stellt man jedoch fest, dass die Basis aller Schlagworte relativ klein ist. Im allgemeinen besteht nur ein gemeinsames Verständnis, dass eine wie auch immer geartete Organisation des Wissens oder der Wissensgewinnung innerhalb eines Unternehmens entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit sein kann. Die Vorgehensweise, die einzubeziehenden Aspekte und die zu erwartenden Ergebnisse unterscheiden sich bei nahezu allen Konzepten zum Thema Wissens- oder Knowledge Management. Für diese in weiten Teilen der Knowledge Management-Diskussion bestehende Dissens lassen sich zwei Gründe ausmachen. Zum einen besteht die Tendenz, all diejenigen Ansätze, die man gerne propagiert sehen möchte, in den Begriff Wissensmanagement hineinzudeuten. Bedauerlicherweise oft mit dem Resultat, dass Konzepte zu verwässern drohen bis hin zur völligen Verwirrung, um welchen Sachverhalt es sich eigentlich genau handelt. 6 Zum anderen liegt es am Gegenstand selbst. Wissen ist ein Untersuchungsgegenstand mit vielen verschiedenen Aspekten und Dimensionen. Das folgende Kapitel wird sich daher in erster Linie damit beschäftigen, einen Überblick über die Dimensionen und Besonderheiten der Ressource Wissen zu geben. Daran anschließen wird sich eine Definition von Zielvorstellungen, die ein Unternehmen im Hinblick auf Wissensmanagement anstellen sollte. Den Abschluss innerhalb dieses Abschnittes stellt der Versuch dar, die einzelnen Begrifflichkeiten rund um die Organisation des Wissens in ihrer Bedeutung voneinander zu trennen, mit 3 Vgl. Gertz; Baptista 1996, S.9 4 Vgl. Schreyögg, Conrad 1996, S.2 5 Vgl. zugegriffen am Greiner 2000, S.5

8 Knowledge Management 5 dem Ziel, klar zu definieren, welche Aspekte sich hinter dem Konzept Knowledge Management verbergen und welche nicht. a) Abgrenzung der Begriffe Zeichen, Daten, Informationen und Wissen Der Begriffsinhalt von Wissen ist ein sehr diffuser und kontrovers diskutierter Forschungsbereich. Viele verschiedene Fachrichtungen, wie Philosophie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre beschäftigen sich mit dem Thema Wissen und entwickeln jeweils eigenen Definitionsansätze 7. Diese Definitionen sind geprägt von den jeweiligen Fachrichtungen und Forschungszielen und erfüllen in der Regel keinen allgemeingültigen Geltungsanspruch. Eine allgemeingültige Definition des Begriffsinhalts von Wissen scheint aufgrund der unterschiedlichsten damit verbundenen Aspekte, die abhängig vom thematischen Zusammenhang sind, kaum möglich und wenig sinnvoll 8. Eine zielgerichtete Betrachtung eines Forschungsgegenstandes wäre basierend auf einen allgemeingültigen und daher kaum spezifizierten Definitionsansatz nicht durchführbar. Um sich dem Themenkomplex Wissensmanagement zu nähern, muss jedoch zunächst Klarheit darüber bestehen, welche Aspekte des Begriffes Wissen hier Relevanz besitzen. In einem ersten Schritt ist es daher notwendig, eine Abgrenzung von Wissen zu den häufig synonym benutzen Begriffen Daten und Informationen unter Berücksichtigung des damit eng verbundenen Begriffes der Zeichen geleistet werden. Die vier Begriffe Wissen, Daten, Informationen und Zeichen stehen in einer Begriffshierarchie, wobei Zeichen, welche zum Teil auch als Symbole bezeichnet werden, auf der untersten Stufe der Hierarchie angesiedelt sind. Ein Zeichen ist laut Definition das kleinste Datenelement, welches aus Buchstaben, Ziffern oder sonstigen Symbolen bestehen kann 9. Dabei sind Zeichen im Sinne der Definition immer alleinstehend und kontextunabhängig zu betrachten. Als Verdeutlichung kann das Zeichen D genannt werden. Für sich alleinstehend betrachtet ist dieses Zeichen ohne Informationsgehalt. Setzt man dieses Zeichen jedoch in einen Kontext, zum Beispiel in Zusammenhang mit einem Automobil, so kann das Zeichen D sowohl die Landes- 7 Vgl. Nonaka; Takeuchi 1997, 34ff 8 Vgl. Sveiby 1998, S.55 9 Vgl. Hansen 1992, S.111

9 Knowledge Management 6 zugehörigkeit Deutschland oder das Stadtkennzeichen für Düsseldorf bedeuten. An zweiter Stelle in der Begriffshierarchie stehen die Daten. Daten werden nach DIN durch Zeichen repräsentiert und können ohne direkten Verwendungshinweis oder Personengebundenheit produziert, kodifiziert und bereitgestellt werden 10. Daten können sowohl aus einzelnen Zeichen als auch aus einer Folge von Zeichen bestehen, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen. Daten sind die Grundlage für eine eventuelle Verwertung dieser zu Informationen oder Wissen 11. Daten sind einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen oder anders ausgedrückt: sie stellen objektive Sachverhaltsbeschreibungen dar. 12 Als Beispiel kann der Begriff rot dienen. Dieser beschreibt einen objektiven Sachverhalt. Über die Verwendung und den Bedeutungszusammenhang dieses Begriffes wird auf Datenebene nichts ausgesagt. Daten beschreiben lediglich einen Teil des Geschehens; sie enthalten keinerlei Werturteil oder Interpretation und dienen nicht als Handlungsbasis. Daten sind jedoch für Organisationen wichtig vor allem deshalb, weil sie das entscheidende Rohmaterial zur Schaffung von Informationen bereitstellen 13. Im Unterschied zu Daten stehen Informationen im Kontext eines Problemzusammenhangs 14. Informationen sind durch Interpretation von Daten entstandene Nachrichten oder Botschaften, die von dem Empfänger verstanden wurden und für ihn von Bedeutung sind 15. Daraus ergibt sich, dass Informationen personenbezogen sind, denn es handelt sich dabei um Daten, die gezielt von einem Sender an einen bestimmten Empfänger übermittelt werden. Informationen sollen die Wahrnehmung des Empfängers in Bezug auf den Sachverhalt verändern und sich auf seine Beurteilung und sein Verhalten auswirken. Informationen formen somit den Empfänger und bewirken eine Veränderung in seiner Weltsicht und in seinem Selbstverständnis. Streng betrachtet ist bei einer Informationsübermittlung der Empfänger und nicht der Sender derjenige, der darüber befindet, ob die erhaltene Nachricht 10 Vgl. Rehäuser; Krcmar 1996, S.4 11 Vgl. Willke 1998, S.8 12 Vgl. Davenport; Prusak 1998, S Vgl. Davenport; Prusak 1998, S Vgl. Rehäuser; Krcmar 1996, S.5 15 Vgl. Güldenberg 1999, S. 523

10 Knowledge Management 7 tatsächlich eine Information ist oder nicht. Denn nur dieser entscheidet, ob die in den Kontext eines Problemzusammenhangs gestellte Information zur günstigsten Erreichung eines dem Empfänger eigenen Ziels verwendet werden kann. Der direkte Zusammenhang zwischen Problem und Information offenbart eine weitere Eigenschaft: Informationen sind zeitbezogen. Die Zielerreichung soll mittels der vom Sender übermittelten Information zeitnah vom Empfänger realisiert werden 16. Im Gegensatz zu Daten besitzen Informationen Bedeutung und Zweck. Informationen können nicht nur den Empfänger formen - sie weisen selbst eine Form auf, da sie für einen bestimmten Zweck zusammengestellt werden. Aus Daten werden Informationen, wenn der Sender den Daten einen Bedeutungsgehalt hinzufügt. Eine solche Aufwertung von Daten zu Informationen erfolgt auf unterschiedlichste Weise. Einige der wichtigsten Methoden sind folgende 17 : Kontextualisierung: Es besteht das Verständnis, zu welchem Zweck die übermittelten Daten beschafft wurden. Kategorisierung: Die Analyseeinheiten oder die Hauptkomponenten des Datenmaterials sind bekannt. Kalkulation: Das Datenmaterial kann mathematisch analysiert oder statistisch ausgewertet werden. Korrektur: Aus dem vorhandenen Datenmaterial können etwaige Fehler beseitigt werden. Komprimierung: Das gesamte Datenmaterial kann in knapper Form zusammengefasst werden. Die höchste Stufe in der Begriffshierarchie nimmt das Wissen ein 18. Für die meisten Menschen ist Wissen höherwertig, als Daten und Informationen, da sie intuitiv spüren, dass Wissen tiefer gründet und reichhaltiger ist. Dabei hat der Begriff Wissen bis zu Beginn der neunziger Jahre in der betriebs- 16 Anm. des Verf.: Ein Beispiel für eine Information ist eine Kaufanweisung einer Aktie zu einem bestimmten Preis. Der Auftraggeber (Sender) übermittelt ein Datum (z.b. 40 Euro) an den Händler (Empfänger). Dieser vergleicht das Datum mit der Situation an der Börse und richtet danach seine Aktionen aus, d.h. er kauft die Aktie oder nicht. Hieran erkennt man, dass die Information sowohl zeit- als auch personenbezogen ist. Zudem ist die Information eng mit dem Ziel des Händlers Kundenzufriedenheit des Auftraggebers verknüpft. 17 Aufwertungsarten in Anlehnung an: Davenport, Prusak 1998, S Vgl. Abbildung 2

11 Knowledge Management 8 wirtschaftlichen Literatur bei weitem nicht die gleiche Aufmerksamkeit erhalten wie die der Information. Dem Begriff Wissen werden unterschiedlichste Eigenschaften zugeschrieben, wobei eine allgemeine Basis die Aussage von Rehäuser und Krcmar darstellt, die besagt, dass Wissen eine Vernetzung von Informationen 19 ist. Ein Individuum verbindet die ihm zur Verfügung stehenden Informationen mit Erfahrungen, Wertevorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen 20 und generiert Wissen, welches das Individuum in die Lage versetzt, Entscheidungen zu treffen 21. So kann Wissen in Anlehnung an Sveiby ebenfalls als die Fähigkeit verstanden werden, Informationen zu bewerten und effektiv zu handeln. 22 Aus der Überlegung, dass Wissen vom Individuum für eine entsprechende Situation generiert wird, ergeben sich weitere Eigenschaften, die dem Wissen zugeschrieben werden können: 1. Das Wissen, welches im Kopf eines Individuums erzeugt wird, steht nur dem Wissenssubjekt zur Verfügung es ist somit subjektrelativ. 2. Da das Wissen in den Köpfen der Menschen existiert, ist Wissen eine stofflose Ressource. Wissen kann erst durch die Überführung in abstrakte Zeichen wie zum Beispiel Wort und Schrift handhabbar gemacht werden Wissen ist zeitrelevant, da es zu einem bestimmten Zeitpunkt t generiert wird. Zum Zeitpunkt t+1 kann das Wissen, welches erzeugt wird, ein völlig anderes sein, da sich Erfahrungswerte, Wertvorstellungen etc. zum Beispiel durch die Weiterführung einer zwischenmenschlichen Konversation geändert haben. 4. Wissen wird immer aus einem bestimmten Blickwinkel heraus transformiert und ist somit perspektivisch. 5. Aus der Tatsache heraus, dass Wissen sowohl perspektivisch als auch subjektrelativ ist, ergibt sich, das es nie in einem schlich- 19 Vgl. Rehäuser; Krcmar 1996, S Greiner 2000, S.6 21 Anm. des Verf. Der in Fußnote 14 erwähnte Händler ist aufgrund seiner Erfahrungswerte (wie funktioniert der Aktienhandel) und den vorhandenen Kontextinformationen (allgemeine Situation auf dem Aktienmarkt) in der Lage zu spekulieren, wann die günstigste Zeit ist, die Aktie zu kaufen. 22 Vgl. Sveiby 1998, S Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1998, S. 143

12 Knowledge Management 9 ten Sinn objektiv 24 ist. Daraus folgt, dass bei der Verarbeitung von Wissen möglichst alle Rahmenbedingungen betrachtet werden müssen, um Interpretationsfehler zu minimieren Aufgrund des speziellen Blickwinkels muss jedoch prinzipiell davon ausgegangen werden, dass Wissen über beliebige Objekte und Situationen immer unvollständig ist. 7. Wissen hat keinen absoluten Wert, sondern nur einen Wert für jemand 26. Angefügt werden sollte jedoch, dass Wissen nicht vollständig ohne Wert ist. Wenn bekannt ist, was wann wofür und für wen von welchem Wert ist, ist Wissen durchaus kostbar. Die dargestellte Vielzahl von verschiedensten Eigenschaften des Wissens macht es notwendig, eine problemorientierte Arbeitsdefinition des Begriffes Wissen vor dem Hintergrund des Knowledge Management in einem Unternehmen als einheitliche Verständigungsbasis zu verwenden. Dabei erweist sich die Definition von Davenport und Prusak als sinnvoll: Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wert- und Moralvorstellungen, Kontextinformationen und Spezialkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und zur Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger. 27 Die Probleme, die sich aus dieser Definition ergeben sind schnell umrissen. Wissen ist in den Köpfen der Mitarbeiter keineswegs vollständig wohlgeordnet und einfach zu erfassen. Wissen unterliegt der menschlichen Komplexität und der Unvorhersagbarkeit. Doch die Wissensdefinition ist im Hinblick auf die gewählte Thematik noch nicht vollständig, da in Unternehmen Wissen nicht nur auf der individuellen Ebene existiert, sondern auch innerhalb des Unternehmens in Datenbanken, Handbüchern und Prozessabläufen. Daher muss die Definition um diesen Teilaspekt erweitert werden: In Organisationen ist Wissen häufig nicht nur in Dokumenten oder Speichern enthalten, sondern erfährt auch eine allmähliche Einbettung in organisatorische Routinen, Pro- 24 Steinmüller 1993, S Anm. des Verf.: Aufgrund der perspektivischen Einbeziehung der Erfahrungswerte, Rahmenbedingungen etc. ist es möglich, dass der Beispielhändler (Fußnoten 14 und 19) mit seiner Spekulation des besten Kaufzeitpunktes falsch liegt. 26 Steinmüller 1993, S Davenport; Prusak 1998, S. 32

13 Knowledge Management 10 zesse, Praktiken und Normen. 28 Die Teildefinition über das Wissen offenbart vielerlei Implikationen für ein Knowledge Management im Unternehmen, worauf im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch einzugehen sein wird. Zwei Aspekte sollen hier nur kurz angerissen werden. Zum einen wird durch die Verschriftlichung des Wissens in Form von Datenbanken oder Dokumenten in Organisationen selbiges von der stetigen Veränderung des allgemeinen Wissensbestandes abgekoppelt oder erfährt einen zeitlichen Anpassungs Lag 29. Zum anderen stehen Unternehmen vor dem Problem nur formal strukturiertes Wissen annähernd quantitativ bewerten zu können. Damit kann ein großer Teil dieser Ressource in die Bewertung eines Unternehmens nur indirekt einfließen. Dass die Ressource eine wichtige für den Unternehmenserfolg ist, zeigt schon alleine die Aussage, dass Entscheidungen und Aktionen aus Wissen resultieren 30 und dieses somit direkt an der Wertschöpfung beteiligt ist. Bei dem Versuch, den Begriff Wissen und seine Bedeutung sowie den eng mit diesem Begriff verbundenen Eigenschaften zu analysieren, ist der Prozess der Wissensgenerierung noch nicht näher beleuchtet worden. Wissen basiert auf Informationen, so wie Informationen auf Daten basieren. 31 Wann immer aus Informationen Wissen transformiert werden soll, müssen Menschen die Umwandlung herbeiführen. Der Umwandlungsprozess lässt sich anhand einiger Methoden charakterisieren: 32 Komparation: Wie ist eine Information über eine aktuell bestehende Situation im Vergleich mit anderen bekannten Situationen einzuschätzen? Konsequenz: Wie wirken sich Informationen auf Entscheidungen oder Handlungen aus? Konnex: Welche Beziehungen bestehen zwischen einem bestimmten Wissenselement und anderen Wissenselementen Konversation: Wie denken andere Leute über eine bestimmte Information? 28 Davenport; Prusak 1998, S Vgl. Hübig 198, S O Dell; Grayson; Jackson 1998, S.4f. 31 Vgl. Abbildung 1 32 Umwandlungsprozessarten in Anlehnung an: Davenport, Prusak 1998, S.33

14 Knowledge Management 11 Abbildung 1: Übergang von Daten zu Informationen zu Wissen (schematische Darstellung) Daten Informationen Wissen + Zusammenhang + Zusatz (von wem, von wann etc.) + pers. Erfahrungshintergrund + Ziel + Wertemodelle +... basierend auf Ausgangsinformationen Quelle: internes Diskussionspapier Bayer AG: Christian Kleffmann 1999, S.8 Dabei ist die Vorgehensweise der Umwandlung von Individuum zu Individuum unterschiedlich und variiert zudem von Situation zu Situation. Zwar werden bei jeder Wissensgenerierung in Abhängigkeit zur Situation annähernd die gleichen Methoden eingesetzt, jedoch kann sich die Gewichtung der einzelnen Methoden aufgrund von Erfahrungen deutlich verschieben. Insgesamt betrachtet sind die Unterschiede zwischen Daten, Informationen und Wissen fließend und nur schwer abzugrenzen. Eine strikte Abgrenzung, wie ihn manche Ansätze durch eine streng hierarchische Darstellung suggerieren, ist kaum möglich 33. Eine Abgrenzung zwischen Daten, Informationen und Wissen ist nur vor dem Hintergrund des einzelnen Individuums möglich. Gibt eine Person sein Wissen in Form eines Dokumentes an eine andere Person weiter, so erhält diese zunächst Daten. Kann diese Person aufgrund der Erfahrungskontexte und ihrem Wissen Informationen aus dem Dokument ziehen und sind diese für eine bestimmte Aufgabe relevant, handelt es sich für die Person um eine Information. Verfügt sie aufgrund man- 33 Vgl. Abbildung 2

15 Knowledge Management 12 gelnder Erfahrung nicht über dieses Wissen, bleibt das Dokument für ihn nur eine Ansammlung von verschienen Daten 34. Es bleibt jedoch festzuhalten, dass zwischen den einzelnen Begriffen ausgehend von Daten hin zum Wissen grundsätzlich eine ansteigende Wertigkeit besteht, oder wie Davenport und Manchard es ausdrücken: Data, information and knowledge are points along a continuum of increasing value and human contribution. 35 Abbildung 2:Aufbau der Begriffshierarchie Konzeptualisierte (interpretierte, klassifizierte, in Beziehung gesetzte, vernetze) Informationen Wissen Information Kontext- und zweckbezogene Daten Daten Sachverhaltsbeschreibung Zeichen Kontextunabhängige Elemente Quelle: eigene Darstellung; Anlehnung an: Rehäuser, Krcmar 1996, S.3 b) Die Personengebundenheit von Wissen: Tazites und externalisiertes Wissen Bei der Beschäftigung mit der Wissensthematik trifft man zwangsläufig auf eine weitere Besonderheit dieser Ressource. Wissen liegt in einer ersten Näherung in zwei verschiedenen Arten vor: als tazites und als explizites 34 Vgl. Snowden o. Jahresangabe, S.6: Dieser verwendet für diese Erläuterung den Vergleich mit einer Landkarte. Verfügt eine imaginäre Person A über das Wissen, eine Landkarte zu lesen (=Datum), so kann diese Informationen durch die Interpretation erhalten. Für eine Person B hingegen kann ohne das Wissen die Landkarte vollkommen nutzlos sein. 35 Davenport; Manchard 999, S. 2

16 Knowledge Management 13 Wissen 36. Diese Unterscheidung geht auf Michael Polanyi zurück, wobei erste Ansätze schon aus dem Jahr 1966 stammen 37. Tazites Wissen ist solches, welches in den Köpfen der Menschen existiert 38, jedoch nirgendwo aufgezeichnet, dass heißt expliziert worden ist. Tazites Wissen ist aufgrund seiner Verankerung direkt mit den jeweiligen Personen schwer formalisierbar, teilbar und kommunizierbar. Das tazite Wissen beinhaltet eine große Bandbreite von subjektiven Einsichten, Werten, Idealen und Gefühlen. Diese spezielle Form des Wissens ist tief eingebettet in den Handlungen und Erfahrungen von Individuen. Implizites Wissen lässt sich grob in zwei verschiedene Dimensionen einteilen. Zum einen gibt es das sogenannte technisch tazite Wissen, welches informale, schwer zu dokumentierende Fertigkeiten und Fähigkeiten umfasst. Diese werden allgemein umschrieben mit dem Begriff Know - How 39 und sind für ein Unternehmen von besonderer Bedeutung. Mitarbeiter, die ein großes Reservoir an implizit technischem Wissen 40 besitzen, sind sehr wichtig im Produktionsalltag, da diese durch die Ansammlung langjähriger Erfahrung und spezieller Problemlösungsfähigkeiten, gerade im Zusammenhang mit technischen Einrichtungen, erworben haben. Der Zugang zu diesem Wissen ist nur indirekt durch Beobachtung von Handlungen des Wissenssubjektes möglich 41. Der Verlust solcher Mitarbeiter ohne adäquaten Ersatz hat zumeist weitreichende Folgen für den reibungslosen Produktionsablauf. Zum anderen besteht die Dimension des kognitiv impliziten Wissens. Dieses setzt sich aus Schemata, mentalen Modellen, Überzeugungen und Wahrnehmungen zusammen, die wir für selbstverständlich halten. Die kognitive Dimension spiegelt unsere Vorstellung von der Wirklichkeit (Was ist) und unsere Vision der Zukunft (Was sollte sein) wider. 42 Aus der Beschaffenheit von kognitiven und technischem Wissen ergibt sich, dass es nicht möglich ist, dass 36 Polanyi 1985, ohne Seitenangabe 37 Polanyi 1966, ohne Seitenangabe 38 Anm. des Verf.: Rehäuser, Krcmar nennen dies embodied knowledge (1996, S.6) 39 Vgl. zugegriffen am Anm. des Verf.: Diese Art des Wissen wird in populärwissenschaftlichen Artikeln nicht selten als Der Schatz in den Köpfen der Mitarbeiter bezeichnet 41 Beckman 1999, S.1-4; Anm. des Verf.: Wissensableitung durch Beobachtung des Wissenssubjektes ist jedoch in der Regel mit mehreren Problemen verbunden. Zu nennen sind hier z.b. die Unvollständigkeit der Beobachtung oder die Interpretation der Beobachtung durch den Beobachtenden. 42 Vgl. Nonaka; Takeuchi 1995, S.8

17 Knowledge Management 14 gesamte Wissen einer Person getrennt von dieser zu speichern und wiederzugeben 43. Tazites Wissen ist stilles Wissen (aus dem lateinischen tacitus =still) 44 und bildet bei jedem Individuum die Grundlage für Entscheidungen und Aktionen, ob bewusst oder unbewusst 45. Es ist in seinem Charakter dynamisch und leicht wandelbar und entzieht sich durch seine direkte Personengebundenheit direkter Kontrolle und Einflussnahme durch Dritte. Explizites Wissen ist hingegen außerhalb der Köpfe einzelner Personen in unterschiedlichen Medien gespeichert (disembodied knowledge) 46. Es ist losgelöst von den Individuen und hat zunächst den Charakter eines Datums 47. Deutlich gemacht werden muss an dieser Stelle, dass explizites und tazites Wissen sich nicht gegenseitig ausschließen, wie es die beiden Begrifflichkeiten vermuten lassen. Explizites Wissen liegt im taziten Wissen begründet und entsteht erst durch die Externalisierung (Visualisierung, Artikulierung und Kodifizierung) von tazitem Wissen 48. Sobald tazites Wissen externalisiert wird, stellt es eine personenungebundene Form des Wissens dar. Es zeigt sich jedoch, dass die Überführung des taziten in explizites Wissen in vielerlei Hinsicht problematisch ist. Tazites Wissen ist in aller Regel unstrukturiert, unzusammenhängend und unorganisiert und erschwert schon durch seine Beschaffenheit die Externalisierung. Explizites Wissen, welches in Form von Dokumenten oder mittels elektronischer Datenverarbeitung bereitgestellt wird, ist in aller Regel gut strukturiert, systematisch nach einer logischen Art und Weise abgelegt 49 und meistens gut organisiert 50. Durch die Entkopplung des Wissens von der Person geht zudem auch der zugehörige Kontext, in dem sich das Wissen befindet, weitgehend verloren. 51 Für andere Personen, die explizites Wissen aufnehmen, ist dieses zuerst einmal ein Datum, welches durch das eigene 43 Polanyi 1985, S.16ff 44 Vgl. Greiner 2000, S.7 45 Vgl. Sveiby 1998, S Vgl. Rehäuser; Krcmar 1996, S.7 47 Anm. des Verf.: Da Informationen im Gegensatz zu Daten nach Relevanzkriterien (Bedeutung) beurteilt werden und somit systemspezifisch sind (Willke 1998, S.9f), stellt explizites Wissen, das in kodifizierter Form zunächst losgelöst von der Person und Kontext vermittelbar ist, ein Datum und nicht eine Information dar. 48 Nonaka; Konno 1998, S Vgl. Krcmar; Rehäuser 1996, S.7 50 Beckman 1999, S Nonaka; Takeuchi 1997, S.73

18 Knowledge Management 15 Wissen interpretiert werden muss 52. Kritisch betrachtet werden muss, dass der Kontext fast nie bei Sender und Empfänger einer Information vollständig gleich sein kann (z. B. aufgrund unterschiedlicher Erfahrungen, Berufe oder Begriffswelten) 53 und so der Empfänger ein solches Datum (d. h. externalisiertes Wissen der anderen Person) anders betrachtet und interpretiert 54. Eine solche Informations- bzw. Wissensasymmetrie ergibt sich, obwohl beide Personen die gleichen Daten interpretieren. Der Einwand, dass der Sender und der Empfänger eine identische Interpretation vornehmen, wenn sie gleiche Erfahrungen, Berufe und Begriffswelten haben, kann zum Teil dadurch entkräftet werden, dass Personen Wissen auch aufgrund von Moralvorstellungen und Bewertungsschemata generieren. Die Summe der zur Wissensgenerierung herangezogenen Informationen ist so groß, dass in aller Regel davon auszugehen ist, dass bei zwei oder mehr Individuen nie das gleiche Interpretationsergebnis vorzufinden ist. Abbildung 3: Kommunikation von Wissen Kontext Sender Kontext Empfänger Sender Wissen Explizites Wissen Daten Information Empfänger Wissen Quelle: eigene Darstellung Bei der Analyse des expliziten Wissens darf nicht übersehen werden, dass dieses Wissen nur einen Teil des gesamten taziten Wissens ausmacht. Dies hat vor allem zwei Gründe. Zum einen ist nie der ernsthafte Versuch unternommen worden, das gesamte tazite Wissen zu externalisieren, zum anderen ist ein Teil des taziten Wissens überhaupt nicht externalisierbar. Wissensbereiche wie Antizipation oder der Umgang mit neuen bzw. einzigartigen Si- 52 Drucker 1990, S Vgl. Abbildung 3 54 Willke 1998, S.8f

19 Knowledge Management 16 tuationen sind mit wenigen Einschränkungen überhaupt nicht externalisierbar. Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist, wie groß der Ausschnitt des expliziten Wissens am gesamten Wissen ist. Professor Gilbert Probst verwendet in diesem Zusammenhang das Bild eines Eisbergs. Die nicht sichtbare Masse eines Eisbergs also die Masse unterhalb der Wasseroberfläche beträgt bis zu 7/8 der gesamten Masse. Nur ein Achtel der Eismasse liegt oberhalb des Wassers. Genauso verhält es sich nach Ansicht von Prof. Probst mit dem Verhältnis zwischen taziten und explizitem Wissen. Dieses Bild stellt jedoch nur eine grobe Annäherung dar, denn das Verhältnis zwischen tazit und explizit ist noch nicht genau quantifiziert worden. Unter Berücksichtigung der schwer handhabbaren Struktur des taziten Wissen ist auch davon auszugehen, dass eine genaue Quantifizierung schon im Ansatz scheitert. Ein Unternehmen muss sich aus diesem Blickwinkel betrachtet besonders mit der Übermittlung des taziten und nicht externalisierbaren Wissens beschäftigen, da es einen bedeutenden Teil des gesamten Wissens ausmacht. Wie schon dargestellt wurde, kann ein Zugang zu tazitem Wissen durch Beobachtung des Wissenssubjektes erreicht werden. Eine weitere Möglichkeit, tazites Wissen zu vermitteln oder zumindest eine gleichgerichtete Interpretationsbasis für externalisierte Daten zu schaffen, ist die Annäherung im Hinblick auf gleiche Kontexte zu fördern. Dies lässt sich zum Beispiel in einem Unternehmen durch die Förderung des Person zu Person Dialogs, eine verstärkte Zusammenarbeit oder die Bildung von Gruppen erreichen, da darüber geteilte Ansichten und Praktiken sowie ein gemeinsamer Arbeitshintergrund vermittelt werden können 55. Ein wichtiger Unterschied zwischen tazitem und explizitem Wissen ist der dynamische beziehungsweise statische Charakter. Wird tazites Wissen im Rahmen einer Externalisierung zu explizitem Wissen, zum Beispiel durch Erstellung eines Handbuches zu einem Sachverhalt, so stellt dieses nur eine kurze Bestandsaufnahme dar: Ein Bild des taziten Wissens in dem Moment der Externalisierung. Schon Augenblicke später kann sich das tazite Wissen verändert haben. Die Veränderung kann zum Beispiel schon durch den Akt der Externalisierung selbst angestoßen werden. Das Bild des augenblickli- 55 Vgl. Willke 1998, S.17

20 Knowledge Management 17 chen expliziten Wissenstandes selbst hingegen ist nicht dynamisch, sondern fix niedergeschrieben und kann sich ohne weiteres Zutun nicht verändern 56. Dieser Sachverhalt macht den Umgang mit explizitem Wissen zum einen relativ einfach. Es ermöglicht den effizienten Einsatz von Informations- und Kommunikationsmedien. Zum anderen ist allerdings eine ständige Überprüfung von Nöten, um sicherzustellen, dass das zum Zeitpunkt t niedergeschriebene Wissen auch zum Zeitpunkt t+1 valide ist. Ein Unternehmensvertreter von Skandia betonte in diesem Zusammenhang auf die Frage der Nützlichkeit von Datenbanken: in dem Moment, in dem Sie es niederschreiben ist es fix und verloren. Wissen ist beweglich und das Wissen, was gestern im Unternehmen war, ist heute schon veraltet im Verhältnis zu dem was heute da ist. Diese Aussage muss die Frage nach der Nützlichkeit der Externalisierung von Wissen in Unternehmen nach sich ziehen. Dabei sollte speziell in Unternehmen, die sich in einem rasant verändernden Umfeld bewegen 57, untersucht werden, ob der Aufwand der Externalisierung bestimmter Wissensaspekte im Hinblick auf die schnelle Veraltung gerechtfertigt ist. c) Die Weiterentwicklung: Tazites, implizites und explizites Wissen Bei genauer Betrachtung der beiden Dimensionen tazit und explizit stellt man fest, dass diese das gesamte Spektrum des Wissen nur unzureichend abbilden. Zwischen den beiden Dimensionen gibt es Überschneidungen oder Unschärfen, die mit diesem zweidimensionalen Modell nicht abgebildet werden können. Aus diesem Grund hat Thomas Beckman eine dritte Dimension eingeführt, die er implizit 58 nennt 59. Während aus seiner Sicht tazites Wissen nur indirekt und nur mit Schwierigkeiten über Beobachtungen zugänglich ist, ist implizites Wissen über Befragungen externalisierbar. Das implizite Wissen stellt eine Wissensdimension dar, welches weniger von Gefühlen, Idealen und Antizipation geprägt ist und eine klarere Struktur und 56 Vgl. Sveiby 1998, S Anm. des Verf.: In erster Linie ist hierbei an den gesamten Bereich der neuen Technologien, wie Internet, Biotechnologie und den gesamten Bereich der Informationstechnologie (IT) zu denken. 58 Anm. des Verf.: In den meisten wissenschaftlichen Abhandlungen werden die Begriffe implizit und tazit synonym verwendet. Eine daraus resultierende dritte Dimension existiert nicht. Vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S.33ff und Schneider 1996, S.13ff 59 Vgl. Beckman 1999, S.1-4

21 Knowledge Management 18 Organisation als das Tazite aufweist. Aus der Sicht eines Unternehmens ist das implizite Wissen nicht weniger problematisch als das Tazite und dies liegt hauptsächlich in zwei Ursachen begründet. Die eine Ursache ist relativ offensichtlich: das implizite Wissen ist genauso wenig externalisiert und somit nicht direkt zugänglich. Die zweite Ursache hängt direkt mit der Struktur der impliziten Wissensart zusammen. Bei implizitem Wissen handelt es sich zum Teil um sogenanntes informal knowledge 60. Darunter fallen in einem Unternehmen Aspekte, wie das Wissen, wer Experte zu einem bestimmten Themengebiet ist, oder welche Mitarbeiter man wann ansprechen muss, damit ein Vorhaben möglichst schnell und ohne Komplikationen durchgeführt wird. Wäre ein solches Wissen im gesamten Unternehmen verfügbar, wäre ein reibungsloserer Ablauf innerhalb der Organisation garantiert. Jedoch ist dieses Wissen in den allermeisten Fällen nicht lokalisiert. Neben den Wissenssubjekten und den durch Kommunikation oder Organisationsstruktur mit den Wissensträgern verbundenen Mitarbeitern hat niemand Kenntnis über die Existenz dieses Wissens. Hieran wird ein entscheidender Unterschied zwischen tazitem und implizitem Wissen deutlich. Während bei unternehmenswichtigem tazitem Wissen die Wissensträger bekannt sind (z. B.: Fertigkeiten und Fähigkeiten im Hinblick auf eine bestimmte technische Einrichtung), ist dies beim impliziten Wissen nur selten der Fall. Bei dem Versuch, solche Wissensbestände im Unternehmen umfassend zu lokalisieren, stößt man in aller Regel auf die Schwierigkeit, nicht zu wissen, zu welchen Themenbereichen solches Wissen existiert. Hinzu kommt, dass kein direkter Fach-; Organisations- oder örtlicher Bezug zwischen dem Wissenssubjekt und dem Wissensobjekt bestehen muss 61. Über die Einteilung des Wissens in die Wissensarten tazit, implizit und explizit hinaus gibt es noch verschiedene andersartige Modelle, die versuchen, Wissen aus Sicht der Zugreifbarkeit zu strukturieren. So hat Collins ein vierstufiges Modell entwickelt. Die erste Stufe ist das symbol type knowledge 62 : Wissen in Symbolform, d. h. verschriftlichtes oder explizites 60 Vgl. Beckman 1999, S Beispiel: Zwei Mitarbeiter eines Unternehmens sind über einen Sportverein bekannt und sind durch diesen sozialen Kontakt über die besonderen Fähigkeiten informiert, ohne dass sie im Unternehmen durch fachliche, organisatorische oder räumliche Nähe weitere Bezugspunkte hätten. 62 Für die gesamte folgende Aufzählung vgl. Collins 1997, S.44f.

22 Knowledge Management 19 Wissen. Die zweite Stufe ist das embodied knowledge, welches mit der impliziten Dimension von Beckman gleichzusetzen ist. Das embrained knowledge ist ein darüber hinausgehendes, nicht leicht abgreifbares Wissen, welches aber immer noch durch wenn auch sehr langwierige Befragungen externalisiert werden kann. Dieses Wissen ist im Sinne der Einordnung von Beckman sowohl implizit als auch tazit. Die letzte Stufe bildet das encultured knowledge, welches mit der taziten Dimension gleichzusetzen ist. Bei dieser Stufe steht die Aussage im Vordergrund, dass tazites Wissen mit dem wissenstragenden Individuum so intensiv verbunden ist, das dieses es gar nicht mehr als Wissen auffasst oder in irgendeiner Form über dieses Wissen reflektiert. Weitere Ansätze der Wissensstrukturierung haben zumeist einen anderen Fokus, der von dem der Zugreifbarkeit abweichen. Beispielhaft sei hier der Ansatz von Brooking angeführt, der Wissen in vier Konzeptionsstufen einteilt: 1. Zielerreichungs- oder idealistisches Wissen 2. Systematisches Wissen 3. Pragmatisches Wissen 4. Automatisches Wissen 63 Auf weitere Ansätze soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Aus dem Blickwinkel des Knowledge Management im Unternehmen heraus erscheint die Einteilung des Wissens in tazit, implizit und explizit als eine sinnvolle, da sie schon aus der Dimensionierung des Wissens auf bestehende Probleme mit der Ressource Wissen hinweist. Die Einteilung in die drei verschiedenen Wissensarten soll daher im weiteren Verlauf der Arbeit die Definitionsgrundlage bilden. d) Individuelles versus kollektives Wissen Eine wichtige Unterscheidungsmöglichkeit der Ressource Wissen im Hinblick auf die Wissensträger ist die Einteilung in privates und kollektives Wissen 64. Während privates Wissen nur einzelnen Individuen zur Verfügung steht, kann auf kollektives Wissen von mehreren Personen zeitgleich zugegriffen werden. Interessant in diesem Zusammenhang ist dabei die 63 Brooking 1996, ohne Seitenangabe 64 Rehäuser; Krcmar 1996, S.7ff

23 Knowledge Management 20 Verbindung der Dimensionen kollektiv privat mit den Dimensionen tazit (implizit) explizit. Ist implizites Wissen in den Köpfen mehrerer Personen vorhanden, so ist dieses Wissen kollektiv 65. Ist explizites Wissen für andere nicht, sondern durch Verschlüsselung oder Verschluss für ein einziges Individuum erreichbar, so ist es privat 66. Ziel eines Unternehmens muss es auf den ersten Blick sein, die Kollektivierung von privatem Wissen voranzutreiben, dass heißt das ursprünglich nur wenigen Personen bekannte Wissen durch geeignete Maßnahmen für eine breite Masse verfügbar zu machen. Ausnahmen von diesem Ziel ergeben sich bei strategischen Überlegungen, die gegen die Verbreitung von spezifischem Wissen sprechen. Es ist davon auszugehen, dass in sozialen Systemen, wie Unternehmen, Wissen nie gleichmäßig verteilt ist und sich lokale Wissensbasen bilden 67. In Verbindung mit der Kollektivierung des Wissens ist die Zugänglichkeit von entscheidender Bedeutung. Kollektives Wissen kann in Form von Objekt- und Metawissen vorliegen. Objektwissen ist Wissen über einen Gegenstand oder einen Sachverhalt. Metawissen ist die Form des Wissens, die über einen Gegenstand oder Sachverhalt besteht und angibt, wo dieses Wissen vorhanden ist. So ist das Wissen, dass in einer Datenbank in einem Unternehmen zu einem bestimmten Themengebiet existiert, Metawissen. Je mehr Individuen über eine solche Datenbank oder einen solchen Katalog in einem Unternehmen informiert sind und Zugang haben, desto höher ist die Kollektivität des Wissens und desto eher wird das katalogisierte Objektwissen in konkreten Entscheidungssituationen eingesetzt 68. Bei Wissen, welches in Datenbanken oder Dokumenten vorhanden ist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es im Entscheidungsprozess als Grundlage dient. Da Entscheidungen, die auf einer breiteren Wissensbasis fußen, a priori eine höhere Wahrscheinlichkeit im Hinblick auf ihre Richtigkeit besitzen, steht der generelle Nutzen der Kollektivierung des Wissen außerhalb der Diskussion. In einer Organisation besteht jedoch die Möglichkeit, dass Entscheidungsträger die Kenntnis besitzen, dass für eine anstehende Entscheidung relevantes Wissen existiert, dieses Objektwissen für sie aber aufgrund von 65 Anm. des Verf.: Zum Beispiel nicht explizierte Verhaltensregeln in einer Organisation 66 Anm. des Verf.: Zum Beispiel Tagebuchnotizen 67 Vgl. Kirsch 1992, S.316f. 68 Vgl. Kirsch 1992, S.317

24 Knowledge Management 21 strukturellen Barrieren nicht zugänglich ist 69. Diese besondere Form des Wissens wird als latente Form bezeichnet 70. Abbildung 4: Ein Schichtenmodell der Wissensbasis Explizites, von allen geteiltes Wissen 1 2 Der Organisation zugängliches individuelles Wissen 3 4 Implizites, der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen 5 6 Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist Latentes Wissen Sonstiges Wissen Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an Pautzke 1989, S.87 In der Abbildung 4 ist der Versuch unternommen worden, sowohl die Dimensionen tazit und explizit als auch die Dimensionen individuell (privat) und kollektiv unter Berücksichtigung der Wertigkeit für eine Organisation darzustellen. Die einzelnen Ebenen sind für eine Organisation aufsteigend von immer größerer Bedeutung, wobei zwischen den einzelnen Stufen Barrieren vorhanden sind, die jeweils überwunden werden müssen. Schematisch ist eine Überwindung der Barrieren wie folgt möglich Vom Träger unabhängige Speicherung des der Organisation zur Verfügung stehenden Wissens 2. Bereitstellung individuellen Wissens an alle Organisationsmitglieder 3. Transformation von implizitem in explizites Wissen 4. Aneignung von nicht in der Organisation zur Verfügung stehendem Wissen 69 Anm. des Verf.: Zum Beispiel Barrieren, die sich aus der hierarchischen Struktur eines Unternehmens ergeben. 70 Vgl. Kirsch 1992, S Anm. des Verf.: Die Zahlen der Aufzählung entsprechen denen der Abbildung 4.

25 Knowledge Management Beseitigung der organisatorischen Barrieren 6. Evolution der allgemeinen Wissensbasis durch Lernprozesse außerhalb der Organisation e) Zusammenfassung der Wissensdimensionen Für eine Organisation ergeben sich aus den vorangegangenen zwei Unterkapiteln mehrere Implikationen. Das Individuum ist der zentrale Wissensträger, woraus folgt, dass individuelles Lernen, der an der Organisation Beteiligten, für organisatorisches Lernen darstellt 72. Jedoch kann Lernen in einer Organisation nicht auf die individuelle Perspektive beschränkt werden. Ein Wissensmanagement in einer Organisation darf sich nicht nur mit dem organisatorischen Lernprozess als solchem beschäftigen, sondern muss versuchen, die in der Organisation vorzufindenden Informations- und Kommunikationsbarrieren zu beseitigen. Die Unterscheidung in tazites (implizites) und explizites Wissen unterstreicht die Sichtweise von Organisationen als lebende Systeme und nicht nur als informationsverarbeitende Gebilde 73. Ist in einer Organisation bzw. einem Unternehmen die Wichtigkeit von tazitem Wissen erkannt worden, wird möglicherweise eine andere Form des Lernprozesses initiiert. Innovationen sind dann nicht nur das Zusammenfügen von Daten und Informationen, sondern ein individueller Prozess persönlicher und organisatorischer Selbsterneuerung. Aus dieser Sicht wäre den konventionellen Lernmethoden der Rücken zu kehren und den weniger formalen und weniger systematischen Charakteristika von Wissen mehr Aufmerksamkeit zu schenken 74. f) Die schnelle Transportierbarkeit des Wissens Expliziertes Wissen kann schneller als andere Stoffe transportiert und verbreitet werden. Man kann mit einem funktionierenden Telefon oder einem Computer mit Internetanschluss von jedem beliebigen Ort der Welt Informationen und Wissen transportieren 75. Baupläne lassen sich per Telefax an den entlegensten Ort der Welt übermitteln; Satelliten ermöglichen es, selbst 72 Vgl. Kirsch 1992, S Rehäuser; Krcmar 1996, S.9 74 Nonaka; Takeuchi 1995, S.9ff. 75 Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1997, S.147f

26 Knowledge Management 23 in der Wüste nicht auf Telekommunikation verzichten zu müssen. Dank technischer Fortschritte, die längst nicht an ihre Sättigungsgrenze gelangt sind, wurden Übermittlungskapazität, -tempo und -sicherheit, aber nicht unbedingt auch immer die Verständigungsfähigkeit, drastisch erhöht. Die Botenjungen und Kuriere des Mittelalters sind durch Telefon, Telefax und abgelöst. Information ist mit immer kleinerem Aufwand ubiquitär 76. Als Folge davon spielt die Distanz im räumlichen Sinne bei Informationen und Wissen eine immer unwichtigere Rolle. Ein sehr interessantes Beispiel ist Jörg Kachelmann, seines Zeichens Fernseh - Meteorologe. Dieser wohnt im appenzellischen Dorf Gais, hat aber von dort Zugriff auf das notwendige Know How, welches er benötigt, um für das deutsche Fernsehen täglich die Wetternachrichten zu produzieren und auszustrahlen. Der Zustand der schnellen Transportierbarkeit geht im Einklang der damit verbundenen Möglichkeit, vorhandenes Wissen ohne räumliche Grenzen zu reproduzieren. Bei einer Übermittlung von Wissen wird dieses zumindest aus dem Blickwinkel der Anzahl der Individuen verdoppelt 77, vorausgesetzt die ankommende Information dient dem Empfänger, entsprechendes Wissen zu generieren. Wissen kann im Gegensatz zu anderen Ressourcen nicht ausgetauscht, sondern nur geteilt werden: Simultanes Wissen bei mindestens zwei Individuen entsteht. 78 Dieser Multiplikatoreffekt des Wissens kann für Unternehmen von entscheidender Bedeutung sein. Über moderne -Systeme können innerhalb von Sekunden tausende Mitarbeiter über eine neue Situation informiert werden, wodurch entsprechende Vorteile erzielt werden können. Die schnelle Reproduzier- und Transportierbarkeit des Wissens liegt zum einen in der Weiterentwicklung der Informationstechnik, zum anderen aber in einer ureigensten Eigenschaft der Ressource Wissen: Wissen kann konzentriert bzw. verdichtet werden. Damit erleichtert man nicht nur die Reproduzierbarkeit und Transportierbarkeit, sondern macht Wissen auch handhabbar. Zu jedem explizierten Wissen lässt sich eine Zusammenfassung erstellen, die das eigentlich dokumentierte Wissen hinreichend genau dar- 76 Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1997, S Vgl. Abbildung 3 78 Anm. des Verf.: Beim Handel mit natürlichen Gütern besitzt der Verkäufer ein entsprechendes Gut nach Verkauf nicht mehr.

27 Knowledge Management 24 stellt 79. Durch die neue Kommunikationstechnik kommt zu dieser inhaltlichen Verdichtungsmöglichkeit noch eine physikalische. Es gibt zum Beispiel mehrere Anbieter von Komprimierungssoftware 80, die mit ihren Produkten ermöglichen, Informationen in Form von Datenbanken oder Dokumenten bis zum Faktor acht zu verkleinern. Informationen und Wissen breiten sich aus. Je stärker die Ausbreitung des explizierten Wissens ist, desto mehr Bedeutung hat dieses Wissen, anders als die klassischen Rohstoffe. Knowledge grows when its shared. 81 Unter den heutigen Bedingungen, Wissen innerhalb einer Organisation exklusiv zu halten, wird durch technische Errungenschaften wie PC und Kopierer nahezu unmöglich gemacht. Wissensmonopole gegenüber externen Organisationen aufrechtzuerhalten, ist zumeist nur mit sehr hohem Aufwand und in kurzen Zeiträumen möglich. g) Wissen im Hinblick auf das Individuum Untersucht man die Wissensthematik mit Fokus auf das Individuum, so ergeben sich eine Reihe von Punkten, die im Hinblick auf das Knowledge Management im Unternehmen erörtert werden müssen. Einen interessanten Aspekt hat in diesem Zusammenhang Richard Nußdorfer herausgearbeitet. Wissen in Zusammenhang mit dem Individuum ist eng mit der Frage Was weiß ich? verbunden. Doch die Antwort auf diese Frage ist, entgegen der allgemeinen Annahme alles andere als trivial 82. Die beiden hellen Felder des Würfels sind eher unbedenklich. Wenn man als Individuum weiß, dass man etwas weiß, hat man einen optimalen Zustand für das jeweilige Kenntnisgebiet erreicht, da man das Wissen als auch das Wissen über das Wissen besitzt. Kritischer, aber noch nicht bedenklich ist, wenn man weiß, dass man etwas nicht weiß. Durch das Bewusstsein der Unwissenheit besteht die Möglichkeit, aktiv diesen Missstand zu beseitigen. Die beiden dunklen Bereiche der Grafik beinhalten jedoch einige Probleme. So ist es sehr unbefriedigend, wenn ein Individuum nicht weiß, dass es etwas weiß, denn es wird im entscheidenden Moment der möglichen Wis- 79 Vgl. Pfiffner; Stadelmann 197, S Anm. des Verf.: Beispiele für PC-basierte Komprimierungsprogramme sind WinZip, WinRAR, WinARJ und WinACE 81 Vgl. Annual Report Roche , S.8 82 Vgl. Diskussionspapier Richard Nußdorfer März 2000, S.8

28 Knowledge Management 25 sensnutzung seine Ressourcen nicht optimal einsetzen können. Beispielhaft sind hier misslungene Prüfungssituationen, in der Prüflinge das eigene Wissen für fehlerhaft halten. Noch kritischer ist die Situation zu bewerten, dass jemand nicht weiß, dass er nichts weiß. Dieses Individuum wird übereilt falsche Entscheidungen treffen, ohne sich der eigenen Inkompetenz bewusst zu werden. Das Ergebnis aus diesem Vierfelderkonzept ist, dass bezogen auf eine Organisation man mittels eines Wissensmanagements dafür sorgen muss, dass Individuen einen Überblick über ihren Wissensstand besitzen. Sie müssen im Idealfall einen Satz an Metawissen haben, welcher ihr komplettes Wissen widerspiegelt 83. Ein weiterer Grund für die wachsende Bedeutung der Ressource Wissen im Hinblick auf das Individuum ist in der inhärenten Dynamik zu sehen. Es vergeht kein Monat, in der nicht neue bahnbrechende wissenschaftliche Erkenntnisse vorliegen. Wir sind es gewohnt, heute von der Wissensexplosion zu sprechen. Man schätzt, dass sich alle sieben Jahre das gesamte Wissen der Menschheit verdoppelt 84. Jedoch liegt genau hierin für das Individuum ein großer Problembereich. Ein ständig anwachsendes Volumen an relevantem und zugreifbarem Wissen bedeutet für den Einzelnen eine Beschleunigung des ständigen Lernprozesses. Zudem ist Wissen keinesfalls in der einmal vorliegenden Form für alle Zeiten gültig, vielmehr unterliegt auch Wissen der aus der Physik bekannten Halbwertszeit (dort definiert als die Zeit, in der 50 Prozent der ursprünglich vorhandenen radioaktiven Kerne zerfallen sind) 85. Wissen und das gilt umso mehr, je spezieller dieses Wissen ist ist in immer kürzerer Zeit überholt. 86 Betrachtet man speziell die Kurve für technologisches Wissen, so ist für die Zukunft zu prognostizieren, dass diese immer steiler abfallen wird. Gerade im Bereich der Computertechnologie ändert sich in fünf Jahren das gesamte Umfeld. In diesem Bereich kann man mit Blick auf die Entwicklungen der letzten zehn Jahren von einer knapp dreijährigen Halbwertzeit des Wissens ausgehen. Jedoch sollte diese Grafik nur einen groben Anhaltspunkt im Hinblick auf den Verfall des Wissens geben; eine statistische Ableitbarkeit 83 Swanstrom 1999, S Vgl. Schmitz; Zucker 1996, S Bürgel; Zeller 1997, S Vgl. Abbildung 5

29 Knowledge Management 26 ergibt sich daraus nicht. Abbildung 5: Die Halbwertzeit des Wissens 100% Schulisches Wissen Relevanz des Wissens 50% 0% Technologisches Wissen Hochschulwissen Berufliches Fachwissen 0 Jahre 5 Jahre Gültigkeitsdauer des Wissens 10 Jahre Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bürgel, Zellner 1997, S.55 Dem Prozess des ständig lernen müssens, um die dargelegte Wissenserosion aufzufangen, muss ein entsprechendes Entlernen gegenüberstehen 87. Die Wissenserosion bedeutet nicht, dass Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter verschwindet. Es bedeutet nur, dass das Wissen im Alltag des Individuums nicht mehr angewendet werden kann, da neue Erkenntnisse dieses Wissen obsolet machen. Die Schwierigkeiten, die mit dem Prozess des Entlernens verbunden sind, sollten nicht unterschätzt werden. Ein Mitarbeiter ist nicht in der Lage, eine beliebige Menge seines gewohnten Wissens gegen neues Wissen auszutauschen. Da ein spezieller Wissensaspekt in den Köpfen der Menschen mit vielen anderen Wissensaspekten verknüpft ist, ist das Lösen des obsoleten Wissens ein wichtiger, aber auch langandauernder Vorgang. Der Umgang mit neuem Wissen wird häufig durch diese Verknüpfungsprobleme hervorgerufen. Der Mitarbeiter hat neues Wissen aufgenommen, schafft es aber nicht, das alte Wissen aus dem Wissensgeflecht zu lösen. Dadurch kommt es zu Unstimmigkeiten in der Handlung, da sich 87 Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1997, S.32

30 Knowledge Management 27 neues und altes Wissen gewissermaßen logisch behindern. Häufig entstehen Verknüpfungsprobleme, wenn ein Mitglied einer Organisation zuviel neue Informationen bereitgestellt bekommt. Demotivierte und frustrierte Mitarbeiter sowie schleppende Geschäftsabläufe dürften die Folge sein. Probleme mit dem Entlernen resultieren auch aus der ablehnenden Haltung von Mitarbeitern. Es sollte davon ausgegangen werden, dass ein bestimmter Anteil an Mitgliedern in einer Organisation nicht bereit ist, sich den Anforderungen des neuen Wissens zu stellen. Viele Führungskräfte wollen aus den verschiedensten Gründen immer noch glauben, dass sich im Grunde nichts ändert; Forscher glauben an das, was sie einmal entwickelt haben; Marketingexperten wissen ohnehin schon, was die Kunden wollen, und alle zusammen tendieren zu häufig dazu, die neuen Entwicklungen zu spät zu sehen. 88 Diese Innovationsbarrieren müssen in einem Unternehmen beseitigt werden. Es ist daher darauf zu achten, dass Mitarbeiter nicht nur das Verständnis für das neue Wissen bekommen, damit sie sich aktiv dem neuen Wissen stellen, sondern auch die Möglichkeit das alte Wissen aus ihren Köpfen zu lösen. Das Entlernen ist eine dringende Notwendigkeit in Organisationen unserer Zeit 89, daher muss dieser Tatsache im Unternehmen eine stärkere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Bei der Betrachtung des zielgerichteten Entlernens darf jedoch die Tatsache nicht übersehen werden, dass Wissen in einem hohen Maße vergänglich ist. Individuen tendieren dazu, relevante Wissensinhalte relativ schnell zu verlernen oder zu vergessen. Dies geschieht im besonderen Maße bei Wissensinhalten, die nur sehr selten verwendet werden müssen. Eine ständige Schulung der Mitglieder in Organisationen ist also notwendig, um selten benötigtes Randwissen verfügbar zu halten. Das Entlernen und das Vergessen bilden zusammen eine der vielen Paradoxien innerhalb der Wissensthematik. Eine Organisation muss auf der einen Seite das Entlernen fördern, um auf der anderen Seite das Vergessen zu verhindern. Entlernen und Vergessen sind aber im engeren Sinne keine entgegengesetzten Prozesse. Während das Vergessen sich wie dargestellt zumeist auf eher selten genutzte Wissensinhalte bezieht, tritt die Problematik des Ent- 88 Schmitz; Zucker 1996, S Vgl. zugegriffen am

31 Knowledge Management 28 lernens bei häufig genutzten oder stark internalisiertem Wissen auf, so dass die beiden Prozesse einen völlig anderen Wissensaspekt zum Ziel haben. Die genaue Analyse des Entlernprozesses und der damit verbundenen Schwierigkeiten eröffnet aber auch einen positiven Aspekt, der die Handhabung von Wissen in einer Organisation erleichtert. Wissen, welches eine Person besitzt kann dieser nicht mehr weggenommen werden 90. Das Wissen ist fest verankert in dem jeweiligen Individuum und ist in hohem Grad unantastbar. Das Wissenskapital bleibt in einer Phase, in der keine Lernaktivität vorliegt unangetastet, es sei denn die Person verlernt oder vergisst bewusst oder unbewusst Wissensinhalte. h) Wissen als sich vermehrende Ressource Warum wird die Ressource Wissen sehr häufig als die ultimative bezeichnet? Dafür gibt es viele Gründe, einer der wichtigsten ist, dass sich Wissen aus Ressourcensicht bei Anwendung im Normalfall nicht verbraucht 91. Bei einem Produktionsprozesses wird Wissen zum Beispiel über den gesamten zeitlichen Ablauf akkumuliert. Während Kohle, Öl, Eisen, Elektrizität und alle übrigen Rohstoffe im klassischen Sinn bei der Produktion verbraucht werden und ihr Bestand sich dabei logischerweise reduziert und die Knappheit damit verschärft wird, wird die Ressource Wissen bei der Produktion nicht aufgezehrt oder verbraucht. Vielmehr wird Wissen gebraucht und dabei durch das gewonnene Erfahrungswissen noch umfangreicher. Je häufiger eine beliebige Arbeit getan wird, desto mehr Wissen akkumuliert sich darüber und desto präziser, schneller und sicherer kann sie dank dieses Wissens in Zukunft erledigt werden 92. Aber nicht nur Wissen, welches man bei der Arbeit einsetzt, vermehrt sich, sondern auch das Wissen, welches man in der zwischenmenschlichen Kommunikation oder beim Verfassen von Dokumenten einsetzt. Wann immer man Wissen einsetzt, erhält man Erfahrungswissen, welches die eigene Wissensbasis erweitert. Vorstellbar ist sogar, dass durch die Verwendung von Wissen das Wissenssubjekt völlig neue Dimensionen des Wissensgebietes für sich entdeckt und seine Wissensbasis so deutlich wächst. 90 Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1997, S Vgl. Schneider 1996, S.24ff 92 Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1997, S.153

32 Knowledge Management 29 Wissen dehnt sich somit in der Masse aus, wenn man es nutzt. Es ist aus diesem Blickwinkel betrachtet eine synergetische Ressource: Je mehr man davon hat, umso mehr gebraucht man sie und umso nützlicher wird sie. Man kann aus diesem Blickwinkel von einem Wissenskreislauf sprechen. 93 Sobald jemand Wissen verwendet, erlangt er neues Wissen hinzu, welches das vorhandene Wissen für das Wissenssubjet subjektiv wertvoller macht. Er wird dieses Wissen nun vermehrt anwenden, da es der mit dem Wissensbereich verbundenen Zielerreichung dienlicher ist. Es gibt jedoch Anwendungsfälle, in denen man vermuten kann, dass Wissen einer bestimmten Art Verbrauch unterworfen ist. Wissen, welches als Spezialwissen gilt, ist für den Wissensträger a priori wertvoll, da das Wissen ihn befähigt, ein definiertes, besonderes Ziel zu erreichen. Wird dieses Wissen aufgrund von Änderungen in der Umwelt nicht mehr benötigt, hat es für den Wissensträger keinen besonderen Wert mehr. Zwar verbraucht das Wissen sich nicht im herkömmlichen Sinne, aber eine weitere sinnvolle Nutzung kann ausgeschlossen werden. Ein ähnlich gelagerter Wertverlust tritt auf, wenn Spezialwissen gegenüber Dritten bekannt wird, da der dem Wissen zugeschriebene Wert bei exklusiver Nutzung höher ist 94. Als Bei Abbildung 6: Kreislauf Akkumulation des Wissens Häufigere Benutzung Wissen wird angewendet Wissen wird nützlicher Quelle: eigene Darstellung (erweitertes)wissen vorhanden Anwendungswissen wird generiert spiel für diesen Wertverlust kann der Patentschutz dienen. Solange ein Produkt unter Patentschutz steht, ist die Nutzung dieses Patentwissens für ein Unternehmen lukrativ. Fällt der Patentschutz und ist die Produktion des 93 Vgl. Abbildung 6 94 Vgl. Rehäuser; Krcmar 1996, S.10

33 Knowledge Management 30 Gutes anderen Unternehmen erlaubt, sinkt der Nutzen dieses Patentwissens. Zusammenfassend lässt sich eine Vermehrung der Ressource Wissen bei Gebrauch feststellen, jedoch gibt es Situationen, in denen sich Wissen durch Wertverlust verbraucht. i) Wissensüberflutung versus Wissens - Lag Ein weiteres Paradoxon, welches im Zusammenhang mit der Wissensthematik steht, bilden zusammen die Phänomene Wissensüberflutung und das Wissens - Lag. Jede Organisation und erst recht jedes Unternehmen, welches sich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld bewegt, ist darauf angewiesen, dass deren Mitglieder über neue und wichtige Erkenntnisse informiert werden. Dies führt dazu, dass Organisationen dazu neigen, Mitarbeitern möglichst viel Wissen und Informationen zur Verfügung zu stellen, um sicherzustellen, dass kein neues unternehmensrelevantes Wissen unbeachtet bleibt. In der heutigen Informationsgesellschaft ist Wissen im normalen Arbeitsablauf kein neuer Engpassfaktor, wie häufig vermutet wird 95. Die Mitglieder einer Organisation sind jedoch zumeist mit dieser Wissensflut überfordert. Bekommt ein Mitarbeiter mehr Informationen als er verarbeiten kann, ist er nicht mehr in der Lage, die eingehenden Informationen zu selektieren. Das Ziel einer solchen Informationsflut, Schaffung einer besseren Wissensbasis, wäre damit verfehlt. Die stetig anwachsende Anzahl von Informationsanbietern setzt einen Großteil an Filter Mechanismen, die sich über Jahrzehnte bei Individuen und Organisationen gebildet haben, außer Kraft. Auf der anderen Seite besteht bei Individuen als auch bei Organisationen tendenziell ein Wissens Lag. Wissen ist in einem Unternehmen zumeist reichlich vorhanden, da es sich wie gezeigt bei Verwendung vermehrt. Wenn jedoch ein Entscheidungsträger eine Entscheidung zu treffen hat, ist er nicht nur auf Wissen angewiesen, sondern auf das genau zu diesem Zeitpunkt benötigte Wissen. Dieses spezielle Wissen ist zumeist nicht im Unternehmen vorhanden, oder der Entscheidungsträger weiß nicht, wer dieses Wissen im Unternehmen hat. Dieses Problem ist auf drei Ursachen zurückzuführen. Die erste Ursache ist, das unsere Gesellschaft immer mehr ar- 95 Vgl. Schneider 1996, S.8

34 Knowledge Management 31 beitsteilig organisiert ist. Es existiert heute soviel Wissen, dass niemand mehr auch nur annähernd alles in einer Fachdisziplin akkumulierte Wissen besitzen kann 96. Daraus folgt, dass niemand mehr aufgrund seines Wissens in der Lage ist, komplexe Entscheidungen alleine zu treffen. Die zweite Ursache ist die Anonymität von Mitgliedern in einer Organisation. Große Unternehmen, wie DaimlerChrysler, Volkswagen, General Electric oder BASF haben mehr als Mitarbeiter. Das Wissen und die Fähigkeiten dieser Mitarbeiter sind in den aller meisten Fällen nirgendwo verzeichnet und somit im Entscheidungsfall für niemanden zugreifbar. Die dritte Ursache liegt in der zumeist ungeordneten Explizierung von Wissen. Dokumente, gerade solche, die sich mit Spezialthemen beschäftigen, sind in einer Organisation nur wenigen Personen zugänglich. Das Suchen nach solchem Spezialwissen gestaltet sich sowohl zeitlich als auch räumlich als äußerst schwierig und dient nur schwerlich einer schnell herbeizuführenden Entscheidung. j) Die Bewertungsproblematik des Wissens Die Flüchtigkeit und Intangibilität der Ressource Wissen und gerade des impliziten Wissens ist schon ausführlich dargestellt worden. Aus dieser Flüchtigkeit ergeben sich weitere Probleme im Hinblick auf den Umgang in einer Organisation. Wissen lässt sich nur schwer in qualitativer oder quantitativer Hinsicht messen. Betrachtet man zunächst die quantitative Dimension des Wissens, so stellt man fest, dass man auf diesem Gebiet so gut wie keine Aussagen treffen kann. Dies liegt daran, dass noch kein Instrumentarium an Indikatoren und Messverfahren entwickelt wurde 97, und auch nicht abzusehen ist, dass ein umfassendes Messverfahren entwickelt werden kann. Wie viel weiß eine Organisation? In seiner Gesamtheit lässt sich die Quantität des Wissens wohl kaum erfassen, so dass nur der Umweg über Indikatoren zur Messung möglich erscheint. Nimmt man als Kennzahl die Anzahl der Dokumente und Datenbanken, die einer Organisation zur Verfügung steht, wird das implizite Wissen nicht mit berücksichtigt. Hinzu kommt, dass die Anzahl der Dokumente und Datenbanken kein richtiger Indikator ist, da die Wissensdichte 96 Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1997, S Vgl. Bullinger; Wörner, Prieto 1998, S.33

35 Knowledge Management 32 von Dokument zu Dokument und von Datenbank zu Datenbank sehr unterschiedlich sein kann. Ein anderer Indikator wäre die Anzahl der Experten innerhalb einer Organisation. Dies hätte den Vorteil, dass das implizite Wissen mit einfließen würde. Zwar würde das Wissen der Nicht Experten nicht mit einbezogen, jedoch könnte man dies mit einer Fokussierung auf die organisationskritischen Aspekte des Wissens begründen. Aber auch bei diesem Indikator treten Messprobleme und Unschärfen auf: Ein Unternehmen wird nicht alle Experten identifizieren können und die Expertenabgrenzung wäre eine normative Kategorisierung, der eine gewisse Willkürlichkeit anhaftet. Zudem sollte die Betrachtung der Quantität des Wissen auch die Zugreifbarkeit mit beinhalten. Bei implizitem Expertenwissen ist dies nicht immer garantiert. Ein letzter Indikator, der hier kurz beschrieben werden soll, ist die Anzahl der von der Organisation gehaltenen Patente. Diese gelten als Ausfluss des hochinnovativen Wissensstocks eines Unternehmens. Aber auch dieser Indikator ist problematisch. Zum einen gibt die daraus entstehende Zahl nur einen kleinen Teil des Wissens wieder, welches eine Organisation besitzt, zum anderen lässt dies Organisationen, die ein hohes Maß an Wissen, jedoch keine Patente aufzuweisen haben 98, völlig bei der Betrachtung außen vor. Die Einzelbetrachtung der Indikatoren führt einen zu der philosophisch anmutenden Frage, ob die Quantität des Wissens überhaupt auch unter Einsatz von Indikatoren messbar ist. Die Antwort darauf kann eigentlich nur lauten, dass eine komplette Abbildung der Menge des Wissens nicht möglich ist. Auch eine große Anzahl von Indikatoren würden einen Teilbereich des Wissens nicht erfassen; abgesehen davon, dass eine große Zahl von Indikatoren einen unvertretbar hohen Messaufwand bedeuten würde 99. Für einzelne Unternehmen scheint dies jedoch möglich zu sein, da man mit einer begrenzten Anzahl in den meisten Fällen ein ausreichendes Bild der Wissenslandschaft erstellen kann. Führt man die drei vorgestellten Indikatoren zusammen, kann dies z.b. für Unternehmen, bei denen Patente und Ex- 98 Anm. d. Verf.: Organisationen mit einer solchen Struktur sind zum Beispiel Behörden und Ministerien 99 Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1998, S.3

36 Knowledge Management 33 pertentum eine große Rolle spielen eine durchaus ausreichende Kennzahl für den internen oder externen Vergleich ergeben. Entscheidender als die Frage nach der Quantität ist für eine Organisation die nach der Qualität des Wissensstocks. Die Frage, die sich dahinter verbirgt, ist, wie viel von dem eingesetzten Kapital zur Wissensgewinnung hat zur Generierung von qualitativem und somit hochnutzbarem Wissen für das Unternehmen geführt. Die Qualität des Wissens sollte möglichst so hoch sein, so dass ein möglichst hoher Return of Investment 100 (ROI) bzw. Return of Investment in Knowledge (ROK) zu erwarten ist. Jedoch scheint die Bewertung durch die Kennzahl des ROI kaum möglich zu sein. Das heutige Finanz- und Rechnungswesen hat die Relevanz des Wissens (- kapitals) noch nicht genügend erkannt, 101 und sich somit noch nicht auf die Besonderheiten des Ressource Wissen eingestellt. Wissen und die Qualität des Wissens lässt sich nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen. Denn wer kann schließlich bewerten, was [...] an Produktivität verloren [...] [geht; d. Verf.], wenn Investitionen nicht getätigt 102 werden. Direkte qualitative und quantitative Maßstäbe zur Beurteilung des Wissens fehlen fast vollständig. Wissen ist nicht richtig oder falsch in den klassischen Dimensionen, sondern hat sich vielmehr im Arbeitsprozess bewährt oder nicht. Somit lässt sich der Wissensstock in seiner Qualität nur unter Berücksichtigung der Anwendung bewerten 103. Damit wird jedoch deutlich, das auch die Qualität des Wissens nur indirekt über Indikatoren erfasst werden kann und das gleiche Problemspektrum zum Tragen kommt wie bei der 100 Anm. des Verf.: Der Return of Investment (Rückflussdauer) ist bei Investitionen definiert als: R I I 2 1 = wobei die Variablen bedeuten: S1 S 2 R = Return of Investment (Jahre) I1 = I 2 = S1 = S = Einmaliger Aufwand der Vergleichsvariante Einmaliger Aufwand der vorgeschlagenen Variante Laufender Aufwand Vergleichsvariante 2 Laufender Aufwand vorgeschlagene Variante Vgl. Krampe; Lucke 1993, S Schmitz; Zucker 1996, S.19; Anm. des Verf.: Änderungen im Bereich des Lageberichts eines Unternehmens weisen jedoch darauf hin, dass Wissen auch hier eine immer größere Bedeutung beigemessen wird. 102 Knowledge Manager einer internationalen Unternehmensberatung zitiert in: Probst, Raub, Rombart 1997, S Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1998, S.241

37 Knowledge Management 34 Messung der Quantität. Ein Indikator zur Qualitätsmessung des Wissen ist die Messung der Ergebnisse oder wie es Liebowitz und Wright ausdrücken: You are not be able to measure knowledge, but you can measure outcomes. 104 Ist die Erreichung eines Organisationsziels, welches hauptsächlich auf die Anwendung von Wissen basiert, gewährleistet, kann die Qualität des Wissens positiv bewertet werden. Die Betrachtung der Produktivität innerhalb einer Organisation kann beispielhaft angeführt werden. Steigt die Produktivität bei erhöhtem Einsatz von Wissen, zum Beispiel durch verstärkte Schulungen, dann kann dieses Wissen als qualitativ hochwertig gelten. Mit einem solchen Bewertungsansatz verhindert man zudem bei der Qualitätsbetrachtung die Einbeziehung von Liebhaberwissen, welches zwar zumeist eine hohe Qualität besitzt, aber für ein Unternehmen unbrauchbares junk knowledge 105 darstellt 106. Ein anderer Indikator in Bezug auf die Qualitätsmessung ist von Moore entwickelt worden. Er bezieht die Qualität des Wissens auf die Anzahl der Fehler und Defekte, die festzustellen sind 107. Seiner Logik folgend müssten in einem Organisationsbereich, in dem wissensfördernde Aktivitäten stattgefunden haben, eine geringere Anzahl an Fehlern entstehen. Ist dies nicht der Fall, ist das Wissen als qualitativ unbrauchbar anzusehen. Unterlaufen einem Controller beispielsweise nach einer Zusatzschulung in einem Programm weniger Fehler, hat sich der vermehrte Wissenseinsatz bewährt. Diese Betrachtungsweise erlaubt auch eine Überführung in finanzielle Kennzahlen, denn die Verringerung von Fehlern lässt sich in geringerem Einsatz von Ressourcen (Zeit und Produktionsmittel) festhalten. Bei der Fehlerbetrachtung von Moore bleiben jedoch all diejenigen Bereiche ohne Berücksichtigung, wo eine Fehlermessung nicht oder nur wenig sinnvoll ist, wie zum Beispiel im Bereich der Forschung. Andere Messmethoden der Wissensbewertung, die sich direkt an finanziellen Kennzahlen orientieren, wie der fiktive Zinsansatz von Arthur Anderson 108, haben sich in der Praxis kaum durchgesetzt. Gründe dafür sind ent- 104 Liebowitz; Wright 1999, S Vgl. Schneider 1996, S Anm. des Verf.: Beispiel: Ein Mitarbeiter in einem Mobilfunkunternehmen besitzt hochqualitatives Wissen über die atomare Kettenreaktion. Da er dieses Wissen im Sinne seiner Organisation nicht einsetzen kann, ist es aus Sicht dieser junk knowledge. 107 Vgl. Moore 1999, S Vgl. Arthur Anderson 1996, S.29

38 Knowledge Management 35 weder ein zu kompliziertes Bewertungsverfahren oder eine nicht stimmige Abbildung der Realität im Hinblick auf die Qualität des Wissens. Die Bewertung des Wissens egal ob die quantitative oder die qualitative Dimension erweist sich als sehr problembehaftet. In beiden Fällen muss man auf Indikatoren zurückgreifen und damit die Schwächen der vorhandenen Unschärfen und der unvollständigen Abbildung in Kauf nehmen. Die Aufgabe des Wissensmanagements in einer Organisation, die daraus resultiert, ist, eine angepasste Kosten-Nutzen-Analyse zumindest für die qualitative Dimension zu entwickeln 109. Ist eine solche Analyse nicht Teil des Wissensmanagements, steht zu befürchten, dass das Wissensmanagement auf organisationsinterne Barrieren stößt. k) Das Rad der Wissenslogistik Eng verbunden mit der Thematik Wissenslücke ist der Ansatz der Wissenslogistik. Wissenslücken oder ein Wissens-Lag entsteht immer dann, wenn ein Individuum das von ihm gewünschte Wissen nicht zur Verfügung hat. Wissen ist aus dieser Sicht eine Mangelressource. Die Wissenslogistik versucht, diese Lücke zu schließen, in dem man die von der Logistik bekannten Parameter als Zielsetzung definiert. Logistik wird im allgemeinen beschrieben als Gesamtheit aller Aktivitäten eines Unternehmens [beschreiben; d. Verf.], die die Lagerung und den zeitgerechten Transport von Materialien und Zwischenprodukten und die ortspezifische Auslieferung von Fertigprodukten betreffen. 110 Betrachtet man diese Definition genauer, erkennt man zuerst, das sich aus der Logistikdefinition insgesamt drei Zielparameter ergeben. Ein bestimmtes Gut (1. Parameter) muss zu einer ganz bestimmten Zeit (2. Parameter) an einen ganz bestimmten Ort (3. Parameter) gebracht werden. Überträgt man die Parameter auf die Ressource Wissen, so bedeutet dies, dass genau das richtige Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort vorhanden sein muss. Christoph Schmitz und Betty Zucker haben versucht, diesen Logistikansatz grafisch darzustellen Vgl. Probst; Raub; Rombart 1997, S Kap. 1.1 Begriff der Logistik zugegriffen am Schmitz, Zucker, 1996, S.97

39 Knowledge Management 36 Abbildung 7: Das Rad der Wissenslogistik Das richtige Wissen Zur richtigen Zeit Am richtigen Ort Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schmitz, Zucker 1996, S.98 Die Grafik verdeutlicht sehr gut das Problem bei der Wissenslogistik. Wird einer der Parameter nicht eingehalten, verschiebt sich das Dreieck innerhalb des Kreises. Die Chance, dass einer der beiden verbleibenden Parameter nicht erfüllt wird ist dann groß. Beispiel: Bekommt ein Mitarbeiter nicht zur richtigen Zeit t das von ihm gewünschte Wissen geliefert, ist es auch nicht das richtige Wissen, da er zum Zeitpunkt t+1 aufgrund der Zeithabhängigkeit des Wissens die ihm gelieferten Informationen anders oder gar nicht mehr benötigt. Die oben angeführte Logistikdefinition beschreibt jedoch noch einen weiteren Aspekt, der auch für die Definition der Wissenslogistik von Bedeutung ist, nämlich den Transport von Materialen und Zwischenprodukten, also den Ausgangsstoffen. Übertragen auf die Wissenslogistik ergibt sich daraus, dass nicht nur Wissen, sondern auch Daten und Informationen unter genau den gleichen Qualitätsparametern dem Nutzer des Wissens (oder Informationen oder Daten) zur Verfügung gestellt werden muss. An dieser Stelle sei nochmals daran erinnert, dass Daten die Ausgangsbasis für Informationen und diese Ausgangsbasis für Wissen sind 112. Die Schlussfolgerung für solche Anforderungen kann nur sein, eine hohe Reliability of Delivery 113 zu gewährleisten, dass heißt eine hohe Qualität im gesamten Prozess der Wissenslogistik sicherzustellen. Dies setzt, ohne in die Details des Wissensmanagements an dieser Stelle eingehen zu wollen, eine hohe Flexibilität, Mobilität und Verfügbarkeit voraus 114. Aus diesem Blickwinkel betrachtet kön- 112 Vgl. Kapitel 2a 113 Christopher 1992, S Schmitz, Zucker 1996, S.97

40 Knowledge Management 37 nen Bibliotheken oder Archive in größeren und möglicherweise weitverstreuten Organisationen nur der Vergangenheit angehören, da sie nicht die Flexibilität, die Mobilität und die Verfügbarkeit in ausreichendem Maße gewährleisten können. Festzuhalten bleibt, dass die Wissenslogistik eine der Basisüberlegungen darstellt, wenn man sich mit Wissensmanagement in Organisationen beschäftigt. Streng betrachtet liefert die Wissenslogistik wichtige Qualitätsaspekte des Knowledge Management, die auch bei weiterreichenden Überlegungen immer eine Rolle spielen sollten. An dieser Stelle muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass das Rad der Wissenslogistik einige wenn auch tiefer gelagerte Schwachpunkte aufweist, die beispielhaft kurz skizziert werden sollen. Es stellt sich zum Beispiel die Frage, ob ein Individuum immer genau benennen kann, welches Wissen ihm fehlt. Ein Mitglied in einer Organisation weiß möglicherweise, dass ihm Wissen zur Zielerreichung fehlt, jedoch vielleicht nicht welches. Noch problematischer wird es, wenn das Mitglied gar nicht für sich vermutet, dass es einen Wissensmangel hat. Dann wird die Wissenslogistik kaum mehr als eine Art Kaffeesatzleserei, weil die Anforderungen an sie äußerst unklar sind, oder wie im zweiten Fall, überhaupt keine Anforderungen vorliegen. Ein anderes Beispiel: Ein Mitglied einer Organisation benötigt dringend Wissen, und das Mitglied ist auch in der Lage genau zu benennen, welches Wissen. Jedoch sprechen strategische oder hierarchische Aspekte innerhalb der Organisation dagegen 115, dass er oder sie dieses Wissen bekommt. Aus Sicht des gesamten Systems ist die Wissensverweigerung der richtige Schritt, er verletzt jedoch die grundsätzlichen Prinzipien der Wissenslogistik. Insgesamt betrachtet zeigt sich die theoretische Nützlichkeit der Wissenslogistik. In der Praxis müssen die Parameter der Wissenslogistik den gesamten Anforderungen einer Organisation angepasst werden. l) Die Grundmuster der Wissenserzeugung Bei der Analyse der Wissensthematik sollte nicht nur die reine Bereitstellung des Wissens im Vordergrund stehen, sondern auch die der Wissenser- 115 Bullinger; Wörner, Prieto 1998, S.28

41 Knowledge Management 38 zeugung. Organisationen sollten kreative Individuen unterstützen und die entsprechenden Kontexte zur Wissenserzeugung bereitstellen, da Organisationen Wissen grundsätzlich nicht ohne Individuen erzeugen können 116. In diesem Zusammenhang haben Nonaka und Takeuchi das Grundmodell der Wissenserzeugung formuliert. In diesem Modell gehen die beiden Japaner davon aus, dass individuelles Wissen durch die Interaktion zwischen implizitem und explizitem Wissen entsteht und bezeichnen diesen Prozess als Wissenskonvertierung. Dabei gibt es in jeder Organisation vier Grundmuster, nach denen Wissen erzeugt wird, welche in dynamischer Interaktion miteinander verbunden sind 117. Abbildung 8: Die vier Grundmuster der Wissenserzeugung Implizites Wissen zu Explizites Wissen Implizites Wissen Explizites Wissen von (Sozialisation) erlebtes Wissen (Internalisierung) operationales Wissen (Explikation) konzeptionelles Wissen (Kombination) systematisches Wissen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nonaka, Takeuchi 1995, S.72 Die vier Grundmuster sind wie folgt strukturiert 118 : Sozialisation (von implizit zu implizit): Dies ist immer dann der Fall, wenn zwei Personen implizites Wissen direkt austauschen, zum Beispiel durch Beobachtung. Durch die Beobachtung nachfolgender Nachahmungen vollzieht sich ein Erfahrungsaustausch, aus dem gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkeiten entstehen 119. Das Beobachtete wird für den Beobachter Teil seiner eigenen expliziten Wissensbasis. Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Übertragung von Erfahrungskontexten, ohne die ein Informationstransfer 120 nur wenig er- 116 Nonaka; Takeuchi 1995, S Vgl. Abbildung Nonaka 1992, S.97f 119 Nonaka; Takeuchi 1997, S Die Feststellung von Willke (siehe Willke 1998, S.9), dass ein Austausch von Informationen zu unterschiedlichen Informationsständen führt, kann auch auf den Transfer von Wissen übertragen werden.

42 Knowledge Management 39 folgversprechend ist und zu Wissensasymmetrien führen kann. Die Sozialisation ist für die Wissensschaffung von zentraler Bedeutung, da implizites Wissen zum Teil schwer externalisiert werden kann und der direkte persönliche Austausch von Wissen unumgänglich ist. Problematisch für Organisationen ist, dass bei diesem Grundmuster das Wissen nicht für das gesamte Unternehmen zugänglich gemacht wird. Explikation (von implizit zu explizit): Dieses Grundmuster bezieht sich auf die Artikulation von tazitem Wissen und die Umwandlung in explizites und damit leicht kommunizierbares Wissen 121. Erst an dieser Stelle wird für das Unternehmen verwertbares Wissen erzeugt. Die Explikation wird typischerweise in der Erstellung eines Konzeptes gesehen und wird durch Dialog und kollektives Nachdenken ausgelöst 122. Betrachtet man alle vier Grundmuster der Wissenserzeugung, so ist die Explikation oder Externalisierung der Schlüssel zur Wissenserzeugung, denn es werden neue explizite Konzepte impliziten Wissens geschaffen 123. Kombination (von explizit zu explizit): Durch die Kombination von schon bekanntem expliziten Wissen wird neues explizites Wissen erzeugt. Dies kann durch vielerlei Tätigkeiten geschehen, wie Sortieren, Ergänzen, Kategorisieren, Strukturieren, Verknüpfen und Bearbeiten. Auf diese Weise wird jedoch der Gesamtbestand einer Organisation nicht vergrößert, da bestehendes Wissen zusammengefasst oder in einer anderen Form dargestellt wird. Auf organisatorischer Ebene kann jedoch durch die Weitergabe des durch Kombination entstandene Wissen durch darüber angestoßene Prozesse neues Wissen entstehen 124. Internalisierung (von explizit zu implizit): Das vorhandene explizite Wissen in einem Unternehmen muss von den Mitarbeitern durch Aufnahme, Ergänzung und Neuordnung ihres Wissens internalisiert werden, dass heißt in den taziten Wissensschatz des Individuums integriert werden. Eng mit diesem Prozess ist das Learning by Doing verwandt, wobei hier die Ausgangsbasis nicht expliziertes Wissen sein muss, sondern auch trial and error Methoden greifen können. 121 Güldenberg 1999, S Rehäuser; Krcmar 1996, S Vgl. Nonaka; Takeuchi 1995, S Vgl. Nonaka; Konno 1998, S.45

43 Knowledge Management 40 Aufgrund der hinter den vier Grundmustern stehenden Dynamik, in der das implizite und das explizite Wissen in dynamischer Interaktion miteinander stehen, wird von der Spirale des Wissens 125 gesprochen. Durch die Interaktion zwischen explizitem und implizitem Wissen während des fortdauernden Durchlaufens in der Spirale des Wissens werden beide Wissensarten in ihren Ausmaßen immer größer. Die gesamte organisationale Wissensbasis als die von allen geteilte Wissensbasis 126 nimmt zu. Während die Spirale durchlaufen wird, werden in den vier verschiedenen Grundmustern unterschiedliche Wissensinhalte erzeugt 127 : In der Phase der Sozialisation wird erlebtes Wissen wie mentale Modelle oder technisches Wissen erzeugt In der Phase der Explikation wird konzeptuelles Wissen produziert In der Phase der Kombination wird systemisches Wissen wie Prototypen, neue Methoden oder neue Komponenten hervorgebracht In der Phase der Internalisierung wird das operationale Wissen wie zum Beispiel das Wissen über das Projektmanagement oder neue Produktverwendung generiert. Der Anstieg der Wissensbasis in der graphischen Darstellung ist jedoch in der Praxis nicht so linear, wie es das Schema andeutet. Betrachtet man die Wissensspirale für den gesamten Wissensvorrat einer Organisation, so werden die Umläufe, so weit man diese feststellen kann, unterschiedliche Auswirkungen auf die Wissensmehrung haben. Betrachtet man sogar ein sehr abgegrenztes Wissensgebiet, so ist zu vermuten, dass bei Ausbleiben bahnbrechend neuer Erkenntnisse, der durch die Spirale zum Ausdruck gebrachte Lernanstieg bei jedem weiteren Umlauf gegen Null divergiert. Die Wissensspirale bildet den Anknüpfungspunkt zum Gebiet des organisationalen Lernens im Sinne einer Veränderung der organisationalen Wissensbasis durch neu geschaffenes Wissen 128. Dabei ist der Prozess, der mit der Wissensspirale verbunden ist, ein vielschichtiger. Nonaka, einer der Erfinder der Wissensspirale beschreibt zusammenfassend den Prozess so: In the socialization process knowledge grows autonomously, as an ecolo- 125 Vgl. Abbildung Vgl. Güldenberg 1999, S Vgl. Nonaka; Takeuchi 1995, S Probst; Büchel 1998, S.17

44 Knowledge Management 41 gical activity. Then a team with a specific mission takes the knowledge and through their dialog the knowledge is compressed. Once compressed, it has to release energy. It is released to the whole organisation, spreading through it. Finally it is accumulated in the process of internalization. 129 Abbildung 9: Die Wissensspirale Dialog Bildung Interaktionsfeld Sozialisation Internalisierung Explikation Kombination Vernetzung expliziten Wissens Learning by Doing Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nonaka, Konno 1998, S.43 m) Die fünf Stufen des Wissenserwerbs Neben den vier Grundmustern der Wissenserzeugung und der Wissensspirale werden in der wissenschaftlichen Literatur die verschiedenen Stufen des Wissenserwerbs thematisiert. Dabei geht es um die Wissensevolution, die ein Individuum durchläuft während eines auf einen Endpunkt fixierten Wissenserwerbs. Nach Dreyfus und Dreyfus durchlaufen Wissensanfänger mindestens fünf verschiedene Stadien bis zum Endpunkt, dem Erreichen des Expertenstatus 130. Diese fünf Stadien zeichnen sich allem Anschein nach bei jeder Form des Wissenserwerbs ab. Das bedeutet, dass ein Individuum die Spirale des Wissenserwerbs mehrfach durchläuft bis es die Stufen zwischen Anfänger und Experten durchlaufen hat. Die einzelnen Stufen sind: Anfänger, fortgeschrittener Anfänger, Kompetenzniveau, Meister und Experte. Ein Anfänger lernt in seiner ersten Phase des Aneignungsprozesses unter zugegriffen am Vgl. Dreyfus; Dreyfus 1987, S.41ff

45 Knowledge Management 42 schiedliche objektive Fakten und relevante Muster zu erkennen. Zusätzlich lernt er aufgrund des Erkannten entsprechend zu handeln. Dieses Lernen erfolgt kontextfrei, dass heißt losgelöst von den konkreten Beispielen der realen Welt. Der Anfänger wird mit Schulbuchwissen konfrontiert, die keinerlei Verständnis für die Situation voraussetzen. Die Entscheidungen, die ein Anfänger trifft, basieren in aller Regel auf analytischen Grundlagen, da er noch gegenüber der Aufgabenstellung eine innere Distanz besitzt. Im weiteren Verlauf der nächsten Stufen fortgeschrittener Anfänger, Kompetenzniveau und Meister lassen sich nur marginale Änderungen in der Anwendung des Wissens ausmachen, so dass sie hier nicht weiter thematisiert werden sollen. Interessant ist die Stufe des Experten, da aufgrund seines Wissen entscheidende Änderungen im Wissensumgang festzustellen sind. Der Experte hat sein Können so verinnerlicht, dass er sich des Wissens nicht mehr explizit bewusst ist. Wenn keine außergewöhnlichen Schwierigkeiten auftauchen, lösen Experten weder Probleme, noch treffen sie Entscheidungen; sie machen das, was normalerweise funktioniert. 131 Der Wissensexperte sammelt seine Erfahrungen über Situationen und klassifiziert sie nach ganz bestimmten Gruppen, die sowohl Ziel und Perspektive als auch gleiche Entscheidungen, Aktionen und Taktiken gemeinsam haben. Befindet sich ein Experte in einer Situation, die er schon als solche kennt und klassifiziert hat, kann er diese identifizieren. Alle Entscheidungen, Aktionen und Taktiken, die damit verbunden sind, sind nun vom Experten direkt ansprechbar. Da die Entscheidungen ohne große Überlegungen aus den vorhandenen Erfahrungen heraus getroffen werden können, empfindet der Experte diese als intuitiv und ist sich der dabei ablaufenden Vorgänge wie oben beschrieben nicht unbedingt bewusst. Der über die Stufen hinweg stattfindende Entwicklungsvorgang führt somit von einer abstrakten analytischen Vorgehensweise des Anfängers hin zu einem konkreten intuitiven Verhalten des Experten. n) Wissensträger und Wissenssubjekte Im Laufe der Arbeit ist der Begriff Wissensträger schon einige Male gefallen, ohne dass diesem eine genaue Definition gefolgt wäre. Als Wissensträ- 131 Dreyfus; Dreyfus 1987, S.55

46 Knowledge Management 43 ger bezeichnet man Objekte, Personen oder Systeme, die in der Lage sind, Wissen zu speichern und zu repräsentieren. Informationen und Wissen brauchen immer einen physischen Träger. Als Wissensträger kommen neben Individuen auch physikalische Medien wie beispielsweise Papier oder elektronische Medien in Betracht. Die Form der Speicherung und des Abrufes von Wissen hängt dabei von der Beschaffenheit des Wissensträgers ab. In einem Unternehmen sind die Hauptwissensträger Dokumentationen (sowohl gedruckte als auch elektronische), Daten und Methodenbanken, der Mensch und die Unternehmenskultur. Alles zusammengenommen bildet die Wissensbasis der gesamten Organisation. Während Datenbanken und Dokumentationen das gesamte explizite Wissen einer Organisation aufnehmen können, besitzt das Mitglied einer Organisation alleinig die Fähigkeit implizites Wissen bewusst oder unbewusst zu speichern. Aus diesem Grund wird das Individuum innerhalb der gesamten Wissensträgerkategorisierung in eine eigene Kategorie eingeordnet: die der Wissenssubjekte. Das implizite Wissen spiegelt das gesamte Wissen von Personen wieder und dürfte im Volumen falls man dies messen könnte im Vergleich zum expliziten Wissen wesentlich mehr umfassen. Somit ist ein Großteil der Wissensbasis innerhalb einer Organisation nur in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert. Diese Tatsache rückt seit Anfang der neunziger Jahre immer mehr in den Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Diskussion bis hin zu der Aussage, dass das Können und Wissen der Mitarbeiter im Hinblick auf den Wettbewerb des 21. Jahrhunderts die Schlüsselwaffe ist 132. Die Wissenssubjekte sind im Besitz des heute sehr wichtigen Produktionsfaktors Wissen, welches sie der Organisation nur gegen entsprechendes Entgelt leihen. Mit der Fokussierung auf das Wissen ist eine Organisation dies sei hier nur kurz angerissen nicht mehr im Besitz aller Produktionsfaktoren 133, mit allen später noch zu problematisierenden Auswirkungen. Bei genauer Betrachtung der Wissenssubjekte stellt man fest, dass in einer groben Einteilung sie in drei Gruppen untergliedert werden können. Der ersten Gruppe der Wissenssubjekte innerhalb einer Organisation bedarf es in 132 Vgl. Karner 1996, S Anm. d. Verf.: Die anderen klassischen Produktionsfaktoren sind Arbeit, Boden und Kapital; Vgl. Karner 1996, S.78

47 Knowledge Management 44 Bezug auf das verinnerlichte Wissen keiner besonderen Betrachtung. Diese Mitglieder besitzen kein besonderes Wissen. In ihrem Wissensstock ist auch kein Wissen vorhanden, welches Ihnen ausschließlich zur Verfügung steht. Diese Organisationsmitglieder verfügen nur über Wissen, welches eine große Anzahl an Personen innerhalb und außerhalb der Organisation besitzen und welches zu einem nicht unbeträchtlichen Teil expliziert vorliegt. Die zweite Gruppe von Wissenssubjekten innerhalb einer Organisation verfügt über Know How (Fähigkeiten und Fertigkeiten) oder Know Why 134 (Wissen über Theorien und Prozesse). Diese Personen haben Wissen verinnerlicht, welches selten in einer Organisation vorhanden ist oder ausschließlich Ihnen zur Verfügung steht und somit für die Zielereichung einer Organisation von entscheidender Bedeutung ist. Daher ist es notwendig, diese Wissenssubjekte dazu zu bewegen, ihr Wissen möglichst vollständig weiterzugeben und so weit dies möglich ist das Wissen zu explizieren, so dass bei Ausscheiden dieser Wissenssubjekte kein Schaden für die Organisation entsteht. Die letzte Gruppe der Wissenssubjekte ist die Wichtigste innerhalb eines Unternehmens. Die hierin einzuordnenden Personen besitzen sowohl Know - How als auch das Know Why 135. Sie sind von entscheidender Bedeutung innerhalb der Wissensentwicklung. Da sie über beide Wissensbereiche verfügen, sind sie eher in der Lage, neue Aspekte des Wissens zu erschließen und somit Innovationen anzustoßen. Das Ausscheiden dieser Personen ist für Organisationen besonders kritisch, da ohne sie Dynamik in der Wissenserzeugung verloren geht. Es sollte daher ein besonderes Augenmerk auf die Wissensexplikation oder -weitergabe gelegt werden. Eine besondere Rolle in einer Organisation spielen die Mitglieder der beiden letztgenannten Gruppen, wenn sie auch als Wissensverkäufer auftreten, dass heißt, wenn sie in der Lage sind ihr spezielles Wissen auch zu artikulieren 136. Durch den Verkauf von Wissen befähigen sie die Käufer, Problemsituationen zu bewältigen, die sie aus dem eigenen Wissen heraus nicht bewältigen könnten. Wissensverkäufer stellen somit das reibungslose Funktio- 134 Vgl. zugegriffen am Vgl. Beckman S Vgl. Davenport; Prusak 1998, S.71

48 Knowledge Management 45 nieren einer Organisation sicher. Ein Wissensverkäufer ist aber nicht auf die Rolle des Abgebenden fixiert. Steht er vor einem Problem, für das er kein Know How oder Know What besitzt, schlüpft auch dieser in die Rolle des Wissenskäufers oder Wissenssuchenden. Die Mitglieder der ersten Gruppe können aufgrund des fehlenden Spezialwissens nur als Wissenskäufer in Erscheinung treten. Betrachtet man die drei Gruppen in ihrer Gesamtheit, so lässt sich im Hinblick auf ihre Bedeutung für eine Organisation eine Hierarchie annehmen 137. Wünschenswert wäre, wenn das Unternehmen einen möglichst hohen Anteil an Personen, die sowohl Know How als auch Know -Why verinnerlicht haben, in ihren Reihen hat und einen möglichst geringen Teil an Mitgliedern ohne Spezialfähigkeiten. Dies dürfte aber nimmt man forschungsintensive Start Ups davon aus kaum der Fall sein. In der Regel dürfte sich die Anzahl von der ersten Gruppe zur dritten Gruppe verringern, wie es die Pyramidenform der Abbildung 10 verdeutlicht. Abbildung 10: Hierarchie der Wissensubjekte Wissensubjekte mit Know how und Know what Wissensubjekte mit Know how oder Wissensubjekte ohne Spezialkenntnisse Quelle: eigene Darstellung In direktem Zusammenhang mit der Kategorisierung der Wissenssubjekte steht die Identifikation der Wissensträger. Für eine Organisation ist es von entscheidender Bedeutung, die Träger von bestimmten Wissensaspekten genau benennen zu können. Tritt an einer Stelle einer Organisation ein 137 Vgl. Abbildung 10

49 Knowledge Management 46 Problem bzw. ein Mangel an spezifischem Wissen auf, muss bekannt sein, wer dieses Wissen besitzt, um möglichst schnell den Missstand zu beseitigen. Dies ist in der theoretischen Betrachtung leichter, als es sich in der Praxis darstellt. Teilweise ist das Wissen von Mitgliedern innerhalb einer Organisation aufgezeichnet, gerade wenn es sich um das Wissen resultierend aus der Ausbildung oder der jetzigen Position handelt. Darüber hinaus erworbene Fähigkeiten, Fertigkeiten oder prozessuales Wissen ist in den seltensten Fällen irgendwo in der Organisation vermerkt. Es fehlt an spezifischem Meta Knowledge innerhalb der Organisation, wodurch sich eine Identifikation der Wissensträger überaus problematisch darstellt 138. Daraus resultiert, dass eine der Aufgaben innerhalb des Wissensmanagements die Erstellung einer Strategie im Hinblick auf die Wissensträgeridentifikation sein muss. o) Pathologien auf dem Wissensmarkt Einige Strukturen innerhalb der Wissensverteilung weisen Zustände auf, die man als pathologisch bezeichnen kann Verwerfungen, die den Wissensfluss in drastischer Weise unterbinden 139. Einige dieser Verwerfungen werden im folgenden vorgestellt, wobei an dieser Stelle schon darauf hingewiesen werden soll, dass sich die pathologischen Zustände zum Teil überlappen. Die vorgenommene Einteilung ist aber dennoch unter Abstraktionsgesichtspunkten sinnvoll. Wissensmonopole: Wissensmonopole bestehen, wenn nur eine einzelne Person in der gesamten Organisation über bestimmtes Wissen verfügt. Der damit verbundene Effekt ist ähnlich dem, der durch Monopole auf Güter- und Dienstleistungsmärkten entsteht: Für Monopolwissen ist ein besonders hoher Preis zu zahlen, weil es keine Konkurrenz gibt, diesen zu drücken 140. Beispiele für erhöhte Preise bei Monopolwissen lassen sich zum Beispiel bei patentgeschützten Erfindungen 141 oder neuen technologischen Errungenschaften ausmachen. In jeder größeren Organisation sind a priori Mitglieder zu vermuten, die ausschließlich organi- 138 Swanstrom 1999, S.9-2ff 139 Vgl. Davenport; Prusak 1998, S Vgl. Woll 1993, S Vgl. zum Beispiel den über 50%igen Preisverfall des Anti Herpes Medikaments Zovirax nach dem Fall des Patentschutzes

50 Knowledge Management 47 sationsrelevantes Wissen besitzen und daraus ihre Machtposition ableiten. Solche Mitglieder sind in den seltensten Fällen gewillt, ihr Wissen der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen, denn dadurch würden sie ihre Monopolstellung verlieren 142. Monopolisiertes Wissen kann leichter der Organisation entzogen werden und ist bei Bedarf der Organisation nicht ohne weiteres zugänglich. Künstlich erzeugte Knappheiten: Wissensmonopole sind nur eine Erscheinungsform aus dem vielfältigen Sortiment künstlich erzeugter Knappheiten. Im Allgemeinen führt eine Organisationskultur, in der das Horten von Wissen zur Norm geworden ist, zu Knappheiten: Wissen wird sehr teuer und das nicht, weil es nicht vorhanden wäre, sondern weil es für große Teile der Organisation nicht zugänglich ist. So kann es geschehen, dass Einheiten innerhalb der Organisation ihre Arbeit nur suboptimal verrichten können. Neben dem Horten von Wissen kann auch personelles Downsizing Wissensknappheit zur Folge haben. Werden genau die Mitglieder entlassen, die sich im nachhinein als Wissensträger entpuppen, entsteht nicht gewollter Wissensverlust. Die mit dieser Art der Wissensknappheit verbundenen Kosten sind sehr hoch: Die entlassenen Mitglieder müssen wieder zurückgewonnen werden o- der deren Wissensäquivalente extern beschafft werden 143. Eine weitere Form der künstlichen Wissensknappheiten wird von den Organisationen erzeugt. Dabei werden bestimmte Mitgliedergruppen von bestimmten Bereichen des Wissens auch einheitenintern ausgeschlossen 144. Handelsbarrieren: Handelsbarrieren im Hinblick auf Wissen sind etwas diffuser und in einer Organisation schwer zu orten. Handelsbarrieren entstehen zumeist aus den Mentalitäten der Mitglieder heraus. Ein typisches Beispiel ist das Motto Ist nicht von uns oder not invented here. Hier geht es nicht um die Bereitschaft, Wissen an jemand anderes in der Organisation abzugeben, sondern um die Ablehnung, Wissen von 142 Anm. des Verf.: Darin liegt auch ein Unterschied zu den Güter- und Dienstleistungsmärkten. Durch die einfache Abgabe oder Verkauf kann dort das Monopol nicht gebrochen werden. 143 Vgl. Davenport; Prusak 1998, S.99; Anm. des Verf.: Davenport und Prusak fügen dabei das Beispiel der Rüstungsindustrie nach dem Kalten Krieg an, wo viele Mitarbeiter aufgrund von Abfindungsangeboten die Unternehmen verließen; später jedoch in Form von Beratern zurückgeholt werden mussten. 144 Vgl. Forst 1999, S.181

51 Knowledge Management 48 einem anderen Mitglied anzunehmen. Dies geschieht in erster Linie dann, wenn ein Individuum kein persönliches Verhältnis zu einem bestimmten Wissen hat, weil er es zum Beispiel nicht selbst entwickelt hat. Diese Handelsbarriere tritt auch dann immer auf, wenn Antipathien zwischen Einheiten in Organisationen bestehen. Eine Organisationseinheit, der man zumindest misstrauisch gegenübersteht, kann aus diesem Blickwinkel kein für die eigene Einheit wertvolles Wissen entwickeln. Eine besondere Form dieser Handlesbarriere und des not invented here ist die Klassenbarriere 145. Die Mitglieder einer Organisation sind nicht bereit zum Wissensaustausch mit Kollegen, die einen im Vergleich niedrigeren Status besitzen. Die Klassenbarriere kann aber auch in der Form auftreten, dass Mitglieder der Basis der Organisation Wissen nicht in höhere Hierarchieebenen transferieren können. Aus diesem Bewusstsein heraus verweigern sie dann zum Teil auch den weiteren Wissensaustausch 146. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass auf dem Wissensmarkt sehr viele Suboptimalitäten möglich sind. Betrachtet man die einzelnen Pathologien, so stellt man fest, dass diese grob in ein Vierfeldermodell einteilbar sind 147. Ausgenommen davon ist die Wissensinfrastruktur, da diese einen eigenen Bereich bildet. Abbildung 11: Pathologien im Wissensmanagement Strukturelle Barrieren Kulturelle Barrieren Individuelle Barrieren Ablehnung der Hierarchiestruktur Ablehnung von Neuerungen Persönliche Abwehrhaltung Wissen ist Macht Horten des Wissens Kollektive Barrieren Vertikale und horizontale Informationsfilter Kooperationskonflikte Gruppenidentifikation Kulturelle Unterschiede Binnenorientierung Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Bürgel, Zellner 1998, S Vgl. Davenport; Prusak 1998, S Vgl. Forst 1999, S Vgl. Abbildung 11

52 Knowledge Management 49 Das Vierfeldermodell erlaubt jedoch die Perspektive der Pathologien noch zu erweitern. So sind in diesem Modell auch Barrieren enthalten, die sich auf einer nicht fassbaren persönlichen bzw. einer Gefühlsebene bewegen. Mitglieder einer Organisation können sich zum Beispiel dem Wissensaustausch verweigern, da sie sich dem Wissensprozess durch Ablehnung neuer Wissensinhalte entziehen 148. Auf der Gefühlsebene sind Ablehnungstendenzen durch Antipathie zwischen den am Wissensaustausch beteiligten Individuen möglich. Schließlich können Fehleinschätzungen des Wissensempfängers dazu führen, dass Wissensbestände nicht transferiert werden. Schätzt dieser übermitteltes Wissen aufgrund ihm vorliegender Strukturen falsch ein, wird der Wissenstransfer ebenfalls nur eingeschränkt stattfinden. Abschließend lässt sich festhalten, dass der Wissensfluss vielfach gestört sein kann. Da der Wissensfluss einer der wichtigsten Aspekte der Wissensgenerierung und -verteilung ist, muss sich das Wissensmanagement intensiv mit der Sicherstellung und Verbesserung des Wissensflusses beschäftigen. p) Wissens- oder Knowledge Management In den vorangegangenen Kapiteln sind vermehrt die Begriffe Knowledge Management und Wissensmanagement gefallen. Zum Teil haben sich sogar aus der Beschreibung der Struktur des Wissens Aufgaben für das Wissensmanagement ergeben 149, ohne das der Begriff schon hinreichend erläutert worden wäre. Betrachtet man die wissenschaftliche Literatur zum Thema Wissensmanagement, stellt man fest, dass dort eine große Vielfalt an Definitionen vorliegt. Weder der Wissenschaft noch der Praxis ist es bisher gelungen, ein einheitliches Grundverständnis für das Wissensmanagement zu erlangen 150. Unterschiedliche Definitionen des Wissensmanagements ergeben sich unter anderem durch das unterschiedliche Verständnis der Ressource Wissen 151, durch die unterschiedlichen Zielsetzungen und Unternehmensstrategien 152 oder durch die Nutzung von Wissensmanagement in un- 148 Vgl. Bürgel, Zellner 1998, S Vgl. Kapitel zur Bewertungsproblematik, Kapitel zum Rad der Wissenslogistik und Kapitel zu den Wissenssubjekten. 150 Vgl. Wiig 1997, S Anm. des Verf.: Zum Beispiel kann man sich entweder auf das tazite oder das explizite Wissen konzentrieren. 152 Anm. des Verf.: Die Zielsetzung der Innovationsführerschaft wird sich auf die Ausrichtung des Wissensmanagements anders auswirken als die der Kostenführerschaft.

53 Knowledge Management 50 terschiedlichen Bereichen und Disziplinen 153. Aber nicht nur unterschiedliche Perspektiven behindern eine einheitliche Auffassung, sondern auch die zum Teil ungewollte Vermischung zwischen Informations- und Wissensmanagement bzw. Knowledge Management. Nähert man sich der Frage, was Wissensmanagement darstellt, so kann dies in einem ersten Schritt von der sprachlichen Ebene aus geschehen. Wissensmanagement setzt sich aus zwei Begriffen zusammen. Zum einen aus dem Begriff des Wissens, der mit all seinen Besonderheiten und den daraus ergebenden Implikationen ausführlich dargestellt wurde. Zum anderen aus dem Begriff des Managements. Ebenso wie der Begriff Wissen wird der Managementbegriff kontrovers diskutiert, da auch dieser sehr viele Facetten beinhaltet. In einer ersten groben Näherung offenbart der Begriff zwei Dimensionen: Funktionaler Aspekt (sachbezogene Aufgaben), d.h. Prozesse und Funktionen wie Fachfunktionen und Personalfunktion Institutioneller Aspekt (personenbezogene Aufgaben), d.h. Personen und Personengruppen, die typische Managementaufgaben erfüllen. Ausgehend von den zwei Aspekten kann Management wie folgt definiert werden: Management bezeichnet die Gesamtheit derjenigen Handlungen der verantwortlichen Akteure [...], welche die Gestaltung und Abstimmung (Koordination) der Unternehmens-Umwelt-Interaktion im Rahmen des Wertschöpfungsprozess zum Gegenstand haben und diesen grundlegend beeinflussen. 154 Im Zuge der hier notwendigen Definition des Wissensmanagements soll an dieser Stelle zunächst der institutionelle Aspekt des Managements ausgeblendet und nur der funktionelle Aspekt beleuchtet werden. Auf einer hohen Abstraktionsebene wird der Managementbegriff von der Aufgabenseite als die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme definiert. 155 Auf die Ausgangsfragestellung bezogen bedeutet dies, dass es sich bei Wissensmanagement um den gesamten Prozess der Erzeugung, Verteilung und Nutzbarmachung von Wissen handelt 156. Der Begriff 153 Anm. des Verf.: Mitarbeiter des Personalwesens oder der Weiterbildung betrachten beispielsweise das Thema Wissensmanagement anders als Mitarbeiter Rechnungswesens. 154 Macharzina 1999, S.38; im Original kursiv 155 Vgl. Woll 1993, S Vgl. Deiser 1996, S.58

54 Knowledge Management 51 Knowledge Management kann per Definition somit keine Betrachtung eines einzelnen Aspektes der Wissensthematik innerhalb einer Organisation sein. Betrachtet man vor diesem Hintergrund die bestehenden Knowledge Management Definitionen, so stellt man fest, dass diese jeweils nur einen Ausschnitt der gesamten Thematik beleuchten. Für die Fokussierung auf ganz bestimmte Aspekte des Wissensmanagement gibt es eine Reihe von Beispielen: Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer intelligenten Organisation. 157 The central theme of Knowledge Management is to leverage and reuse resources that already exist in the organisation, so that people will seek out best practices rather than reinvent the wheel. 158 KM is the systematic, explicit, and deliberate building, renewal, and application of knowledge to maximize an enterprise s knowledge related effectiveness and returns from ist knowledge assets. 159 Die erste der drei vorgestellten Definitionen von Willke stellt den organisationalen Aspekt des Wissensmanagements in den Vordergrund. Nach dieser Definition sollte das Hauptaugenmerk bei einer Verwirklichung des Knowledge Management auf Organisationsstrukturen und Strategien liegen. Einen völlig anderen Ansatz verfolgt Wah mit seiner Definition. Dieser betrachtet in erster Linie den Prozesscharakter innerhalb des Wissensmanagements. Der Umgang mit Wissen innerhalb einer Organisation sollte sich an den damit verbundenen Prozessen orientieren und geeignete Maßnahmen treffen, diese zu optimieren. Der Ansatz von Wiig ist weder von der Prozessseite noch von Seiten der Organisationsstruktur motiviert. Der Ausgangspunkt seiner Definition ist die Zielerreichung. Eine Organisation sollte ihre Effektivität in Bezug auf die Nutzung des Wissens sowie auf den ROI bzw. ROK maximieren. Aus diesem Grund ist der systematische Aufbau, die Erneuerung und Anwendung des Wissens zu fördern. Idealtypischerweise sollte eine Definition um das Wissensmanagement alle drei Aspekte enthalten. Sowohl die Prozess- und die Organisationssicht als 157 Willke 198, S Wah 1999, S Wiig 1997, ohne Seitenangabe

55 Knowledge Management 52 auch die Zielerreichungsperspektive sind für das Knowledge Management von entscheidender Bedeutung. Dies sollte auch einer Organisation bewusst sein, die sich mit dem Thema beschäftigen will. Engt man die Perspektive dieser Managementmethode ein, reduziert man drastisch die damit verbundenen Möglichkeiten. Das kann im Extremfall dazu führen, dass KM Methoden in einer Organisation nicht fruchten, da wichtige Aspekte übersehen wurden. Auch der Problemansatz entspricht nicht einer ganzheitlichen Betrachtungsweise. Ein Problem, zum Beispiel mangelnde Innovation in einer Forschungs- und Entwicklungsorganisation (F&E), kann zwar Auslöser des Wissensmanagements sein, sollte sich aber nie darauf beschränken. In einem optimalen KM Ansatz sollten die Problemlösungsaspekte immer eingebettet sein in einer vollständigen Betrachtungsweise. Aus diesen Überlegungen heraus ergibt sich für die weitere Arbeit die Notwendigkeit, eine umfassende Arbeitsdefinition bereitzustellen. Für den weiteren Verlauf soll aus diesem Grund folgende Definition als Grundlage dienen: Als Wissensmanagement sind alle Gestaltungen, Lenkungen und Entwicklungen zu verstehen, die sich mit Prozessen, Organisationen und Strategien rund um die Ressource Wissen beschäftigen zur Verbesserung der optimalen Erreichung des Organisationsziels oder zielen. Zu dieser Arbeitsdefinition sind noch einige Anmerkungen notwendig. Die Definition erhebt keinen allgemeinen Geltungsanspruch und versucht, alle Dimensionen des Wissensmanagements zu vereinen. Aus dem Blickwinkel der konkreten Ausführung des KM kann diese Definition nur als Leitmotiv dienen, da sie keinerlei Durchführungsanweisungen beinhaltet. Die Definition vermeidet bewusst den mit dem Managementbegriff verbundenen Kontrollaspekt 160, da bei der Ausgestaltung des KM in einer Organisation Denkbarrieren aufgebaut werden, die es ausdrücklich zu vermeiden gilt. pa) Zur Unterscheidung des Informationsmanagements zum Wissensmanagement Die Begriffe des Wissensmanagements bzw. Knowledge Managements und des Informationsmanagements werden häufig synonym verwendet, obwohl 160 Greiner 2000, S.11

56 Knowledge Management 53 zwischen beiden Begriffen und deren Bedeutung im Organisationsalltag deutliche Unterschiede bestehen. Aus den beiden Begrifflichkeiten der Managementansätze geht schon hervor, dass die Basis eine jeweils völlig andere ist. Während beim Informationsmanagement die Informationen im Vordergrund des Interesses stehen, findet beim Wissensmanagement das gesamte Wissensspektrum Beachtung. Das bedeutet, dass beim Informationsmanagement der gesamte Bereich des impliziten Wissens ausgeschlossen wird. Gefühle, Moralvorstellungen und nicht explizierte Fertigkeiten und Fähigkeiten werden vom Informationsmanagement nicht integriert. Das Informationsmanagement kann aufgrund dieser Definition nur dann in Erscheinung treten, wenn Wissen oder Informationen in expliziter Form vorliegen. Somit liegen die Schwerpunkte des Informationsmanagements in der Bereitstellung und dem Erhalt von Datenbanken, Business Intelligence- 161 und Dokumentensystemen. 162 Informationsmanagementsysteme in reiner Form stellen die Informationen nur zur Verfügung. In ihnen ist in keiner Weise eine Interaktion vorgesehen, dass heißt, dass die Systeme nie den Benutzer proaktiv auf bestimmte Informationsbestände hinweisen. Bei der Konstruktion von Informationssystemen stehen die Aufbereitung und Darstellung von im Unternehmen vorhandenen oder leicht zugänglichen Informationen im Vordergrund. Die Akquisition neuen Wissens oder Schaffung eines innovationsfördernden Umfeldes gehört nicht zu den Aufgaben. Prozesse und Strukturen, die laut Definition Teil des Wissensmanagements sind, werden bis auf die Frage nach Prozessen und Strukturen innerhalb der Informationssysteme außer Acht gelassen. Einzig die einheitliche Informationssystemstruktur im Hinblick auf die gesamte Organisation zählt zu den originären Aufgaben des Informationsmanagements 163. Das Informationsmanagement ist so angelegt, dass das Individuum, abgesehen von den Funktionen des Befüllens und des Erhalts der Systeme nicht im Blickpunkt des Interesses stehen. Fragen nach dem Umgang mit dem Wissen, der Weiterbildung oder der Wissensentstehung in den Köpfen der Men- 161 Anm. des Verf.: Datenbanken, die speziell Informationen über Umwelt der Organisation, zum Beispiel Wettbewerber, bereitstellen 162 Greiner 2000, S Lehner 2000, S.76

57 Knowledge Management 54 schen, wird innerhalb des Informationsmanagements nicht nachgegangen. Insgesamt betrachtet ist das Informationsmanagement sehr stark mit der modernen Informationstechnologie verbunden 164. Dies ist auch nicht weiter verwunderlich, denn das Informationsmanagement ist durch die Entwicklung neuer Technologien entstanden. So hat Franz Lehner, ohne einen hierarchischen Entwicklungszusammenhang behaupten zu wollen, aus Informationstechnologiesicht eine zeitliche Entwicklungsfolge im Hinblick auf dem Umgang mit Daten, Informationen und Wissen in Organisationen erarbeitet 165 : Abbildung 12: Entwicklungsstufen in Organisationen Stufe / Bezeichnung Systemart / Schwerpunkt 4 Wissensmanagement Organisational Memory Systeme Knowledge Management Systeme 3 Information als Ressource - Advanced Database Technologien Informationsmanagement Management-Informationssysteme 2 Datenmanagement Daten(bank)architektur von Unternehmen, unternehmensweite Datenmodellierung 1 Datenbankmanagement Datenbanksysteme und anwendungen, Data Dictionary, Datenmodellierung 0 Datei und Datenorganisation Dateisysteme Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lehner 2000; S.79 Fasst man die Unterschiede zwischen Wissens- und Informationsmanagement zusammen, so lässt sich festhalten, dass die synonyme Verwendung beider Begriffe wenig sinnvoll und eher verwirrend ist. Es zeigt sich auch, dass man beim Wissensmanagement sehr wohl die Bereitstellung und den Erhalt von Datenbanken, Business Intelligence- und Dokumentensystemen sicherstellen muss. Somit kann Beschäftigung mit Informationssystemen als wichtige Vorstufe zum Knowledge Management angesehen werden. pb) Eine umfassende Betrachtung des Wissensmanagements Das starke Interesse am Wissen und an dessen Management kann auf das Zusammenführen mehrerer Faktoren und Tendenzen zurückgeführt werden. Dies ist neben der zunehmenden Bedeutung des Wissens und den erweiter- 164 Vgl. Karner 1996, S Vgl. Lehner 2000, S.79

58 Knowledge Management 55 ten technischen Möglichkeiten auch eine Rückbesinnung auf den Faktor Mensch als Gegenbewegung zur Anfang der neunziger Jahre stattfindenden Reengineering Welle 166. Die Zusammenführung mehrerer Tendenzen bedeutet aber auch, dass das Konzept des Wissensmanagements, wenn man es überhaupt als ein einziges Konzept verstehen kann, keinen neuen Managementansatz beschreibt; vielmehr ist darin die Verknüpfung verschiedenster Wissenstechniken zu sehen. Die verschiedensten Wissenskonzepte entstehen schon alleine aus der Betrachtungsweise der Ressource Wissen. So wird Wissen in verschiedensten Wissenskonzepten sowohl als Objekt als auch als Subjekt angesehen. Die objektorientierte Perspektive sieht im Wissen einen Produktionsfaktor, dessen zielgerichteter Einsatz unter anderem zum Erringen von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden kann. Wissen als Subjekt hingegen kann dem Management als Instrument zur Verbesserung der Entscheidungsqualität dienen 167 (z.b. Einsatz des Wissens für die strategische Planung). Betrachtet man nur die objektorientierte Sichtweise des Wissensmanagements, so lässt sich diese in die primäre Ressource Wissen und die beiden sekundären Ressourcen Mensch und Wissenstechnik differenzieren, woraus sich dann wiederum folgende Dimensionen entwickeln lassen: Wissensressourcen Management (im Mittelpunkt stehen das Wissen eines Unternehmens und das Wissenspotential) Human Ressourcen Management (der Mensch als Wissensarbeiter sowie Wissensträger einschließlich der sich daraus ergebenden Anforderungen an Führung und Personalpolitik) Wissenstechnik Management (betriebliche Hard- und Softwarestruktur des Unternehmens, sowie die eingesetzten Methoden, Instrumente und Systeme der Wissensverarbeitung) 168. Die heterogenen Ströme, die aus den verschiedenen Wissenskonzepten entstehen können, lassen sich in einem ersten Schritt in zwei verschiedenen Grundausrichtungen zusammenfassen: zum einen das technologieorientierte Wissensmanagement und zum anderen das humanorientierte Wissensmanagement. 166 Vgl. Lehner 2000, S Vgl. Albrecht 1993, S Lehner 2000, S.229

59 Knowledge Management 56 Humanorientierter Ansatz des Wissensmanagements: In diesem Ansatz steht die Person oder das Individuum als zentraler Wissensträger im Vordergrund. Angenommen dabei wird, dass deren Potentiale nicht voll ausgeschöpft werden und dass deren kognitive Fähigkeiten durch das Wissensmanagement unterstützt werden sollen. Dieser Ansatz ist geprägt von psychologischen und soziologischen Kenntnissen. Zusammengefasst beschäftigt der Ansatz sich damit, wie ein verhaltensorientierter, kultureller und organisatorischer Wandel des Unternehmens zur Verankerung und Förderung einer Kultur des organisationalen Wissensmanagements eingerichtet werden kann und wie Individuen dazu bewegt werden können, am allgemeinen Lernprozess teilzunehmen und das persönliche Wissen mit anderen Organisationsmitgliedern zu teilen. Technologischer Ansatz des Wissensmanagement: In diesem Ansatz steht die organisatorische Wissensbasis im Vordergrund, für die Konzepte entwickelt werden sollen, um das Wissen der Organisation zu erfassen, zu erweitern, zu nutzen und zu speichern. Die Fokussierung liegt dabei eindeutig auf der damit verbundenen technischen Realisierung 169. Es findet somit eine starke Konzentration auf Aspekte der Informationsverarbeitung, der Datenentwicklung, des Softwareeinsatzes und ähnlichem statt 170. Hauptziel ist dabei die Unterstützung der Organisationsmitglieder, Wissen aus dem jeweiligen Aufgabenbereich zu sammeln, für die Nutzung inhaltlich aufzubereiten, zu klassifizieren, zu verteilen und aus Sicht des Nutzers abzurufen. Bei der Implementierung eines Wissensmanagements in einer Organisation ist die Vorgehensweise anhand eines Ansatzes problematisch, nicht zuletzt aus der Überlegung, dass Potentiale des Wissensmanagements wie angedeutet - nur dann optimal ausgeschöpft werden können, wenn eine ganzheitliche Problemlösungsstrategie verfolgt wird. Über den Stand der integrativen Ansätze besteht jedoch in der wissenschaftlichen Literatur Uneinigkeit. Einige Autoren stellen heraus, dass es durchaus Beispiele für integrative Ansätze gibt 171 andere Autoren geben zu bedenken, dass ein Zu- 169 Anm. d. Verf.: zum Beispiel Datenbanken oder Expertensysteme 170 Vgl. Servatius 1999, S Vgl. Lehner 2000, S. 233 mit Bezug auf Probst; Raub; Romhardt 1997, ohne Seitenangabe

60 Knowledge Management 57 sammenwachsen der Teilsegmente erst in den nächsten Jahren zu erwarten ist 172. Der erste Schritt im Hinblick auf einen integrativen Ansatz des Wissensmanagements ist sicherlich die Zusammenführung des humanorientierten mit dem technologischen Ansatz. Dies bedeutet letztlich, dass die kreativen und intellektuellen Fähigkeiten des Individuums mit den daten- und informationsverarbeitenden Kapazitäten der Computertechnologie verbunden werden müssen. Einen noch weitergehenden Ansatz vertreten Bullinger, Wörner und Prieto, 173 der in seiner Ausrichtung auch vom Autor dieser Arbeit geteilt wird. Diese sehen neben den technologischen und humanorientierten Dimensionen des Wissensmanagements noch eine weitere: die der Organisation 174. Abbildung 13: Dimensionen eines umfassenden Wissensmanagements Informations- und Kommunikations- Technologien Der Organisationsaspekt erfasst in diesem Modell strukturelle Bereiche, die neben den schon im humanorientierten und technologischen Ansatz enthaltenen noch zu berücksichtigen sind. So sollte die Organisationsdimension des Wissensmanagements für eine Integration des Prozesses in die gesamte Unternehmensorganisation sorgen. Wissensmanagementvorhaben sind weniger effektiv, wenn sie nicht als integraler Bestandteil der Unternehmensorganisation definiert werden. Daneben sind innerhalb des organi- Wissensmanagement Organisation Human Resource Management Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an Bullinger, Wörner, Prieto 1998, S Vgl. Servatius 1999, S Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1998, S Vgl. Abbildung 13

61 Knowledge Management 58 satorischen Ansatzes Betreibermodelle zu entwickeln, die Etablierung funktionaler, organisatorischer und instrumentaler Aspekte gewährleisten. Anzudenken sind innerhalb des Organisationsaspektes auch die Entwicklung von Methoden zur Wissensakquisition und zum Wissenstransfer. Die organisatorische Dimension schließt somit den Kreis eines umfassenden Wissensmanagementansatzes. Hier werden sämtliche funktionalen Strukturen gebildet, die notwendig sind, um ein reibungsloses Funktionieren zu gewährleisten. Zudem werden hier alle Aufgaben gebündelt, die einen Austausch mit der Umwelt erfordern und welche nicht in den Bereich IT oder Human Resources (HR) fallen. In einigen wenigen Quellen 175 werden die drei Dimensionen auch als Säulen des Gebäudes Wissensmanagement dargestellt. Damit soll deutlich gemacht werden, dass das Fehlen einer Säule den Zusammenbruch des gesamten Gebäudes bedeuten würde. Wissensmanagement ist abhängig von einer Integration aller Teilbereiche. Eine vorsichtige Vorgehensweise ist geboten bei der Überführung der Organisationsdimension in die Strukturen einer Organisation. Aus der Begrifflichkeit der Organisation könnte man geneigt sein, dieses mit der Kontrollfunktion innerhalb des Wissensmanagements zu verknüpfen. Dies wäre jedoch eine falsche Entscheidung. Der Organisationsaspekt hat genau wie der IT- und der HR-Aspekt eine spezifische Aufgabe im ganzheitlichen Management. Die Konzentration auf diese Aufgabe behindert jedoch den Blick und das Verständnis für die anderen beiden Dimensionen, wodurch die ausgeübte Kontroll- und Strategiefunktion keine aus einem objektivem Blickwinkel stammende wäre. Eine Folge aus theoretischer Sicht könnte sein, dass Entscheidungen, die das gesamte Wissensmanagement betreffen, zu Gunsten der Organisationsdimension fallen würden, obwohl dies aus logischen Gesichtpunkten eine andere Entscheidung vorzuziehen wäre. Es sollte daher eine Integrationsfunktion innerhalb des Knowledge Management mit angedacht werden. Erst diese ist in der Lage, eine Brückenfunktion zwischen der Informationstechnologie, dem Human Resources Management und der Organisationsfunktion zu bilden 176 und die richtigen Grundsatzent- 175 Vgl. Albrecht 1993, S Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1997, S.57

62 Knowledge Management 59 scheidungen im Hinblick auf ein integriertes, ganzheitliches Wissensmanagement zu treffen. Dabei sollte das Bewusstsein bestehen, dass diese Funktion im gesamten Wissensprozess wahrscheinlich die problembehafteste ist, da man mit einer Vielzahl von Einzelaspekten konfrontiert wird und dabei zum Teil divergierende Interessen zu beachten hat. Schließlich sollte bei der Ausgestaltung der drei Säulen des Wissensmanagements immer die kulturelle Basis eines Unternehmens beachtet werden. Die Kultur eines Unternehmens lässt sich definieren als: soziokulturelles, immaterielles, unternehmensspezifisches Phänomen, welches die Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster, das Wissen und die Fähigkeiten sowie die Sinnvermittlungspotentiale umfasst, die von der Mehrheit der Organisationsmitglieder geteilt und akzeptiert werden. 177 Die Unternehmenskultur wird vor allem durch die Geschichte eines Unternehmens und seiner Umwelt beeinflusst, die im organisatorischen Gedächtnis jahrelang gespeichert wird 178. So werden sich in zentralistisch organisierten Unternehmen keine dezentralen Wissensmanagementstrukturen einführen lassen und umgekehrt. Diese Gegebenheiten lassen sich kaum durch ein Wissensmanagement ändern und beeinflussen so stark deren Umsetzung. Andere kulturelle Aspekte sind im Zuge des Wissensmanagements nur langsam in den Köpfen der Mitarbeiter zu verändern. So sollten in eine streng auf Restriktionen und Sicherheitsaspekten basierende Informationstechnologie Strukturen einer offenen Wissensverteilung integriert werden. Die erfolgreiche Integration des Wissensmanagements basiert zusammenfassend betrachtet auf einer ganzheitlichen Betrachtungsweise aller Dimensionen unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur. Dimension für sich deckt einen wichtigen Aspekt ab. Bei Außerachtlassung nur eines dieser Aspekte würden Knowledge Management Initiativen sehr wahrscheinlich komplett scheitern oder nur geringe Auswirkungen auf ein Unternehmen haben. Dabei sollte beachtet werden, dass, je nachdem welche Dimension nicht berücksichtigt wird, mit unterschiedlichen negativen Erscheinungen zu rechnen ist, wie die Abbildung 14 anschaulich skizziert Vgl. Schnyder 1989, S Vgl. Wolf 1998, S.21f 179 Vgl. Abbildung 14

63 Knowledge Management 60 Abbildung 14: Mögliche Fehlschläge bei Abwesenheit einer Dimension Organisation + Menschen + Technologie + Kultur = Fehlende Akzeptanz Organisation + Menschen + Technologie + Kultur = Strukturlosigkeit Organisation + Menschen + Technologie + Kultur = Sinnlosigkeit Organisation + Menschen + Technologie + Kultur = Orientierungslosigkeit Quelle: eigene Auflistung in Anlehnung an Wolf 1998, S.21 q) Resümee Die Ressource Wissen ist wichtig: Sie bestimmt ohne Zweifel einen Großteil unseres Lebens und die Abläufe in Organisationen. Dieses Kapitel hat jedoch gezeigt, dass Wissen nicht etwas ist, was einfach zu begreifen ist. Wissen ist vielfach tazit und der nicht tazite Teil des Wissens veraltet schnell. Die Produktion des Wissens ist kompliziert und für den Menschen zum Teil nicht direkt erklärbar und die Verteilung des Wissens stellt einen vor vielfältige Probleme. Jedoch ist Wissen die einzige Ressource, die sich bei Verwendung vermehrt und somit der Schlüssel für die Zukunft. Denn: Das Zusammenführen von Informationen zu Wissen ist der kreativste Teil menschlichen Handelns (Elwood Murray). Das Knowledge Management muss diese Kreativität fördern und eine optimale Umgebung schaffen, in der sich diese entfalten kann. Dabei wurde in diesem Kapitel deutlich, dass das Knowledge Management ein großes Bündel an Aufgaben beinhaltet, welche viele Fachrichtungen und Unternehmensbereiche einbindet. Dies bedeutet wiederum, dass nicht nur alle Mitglieder einer Organisation sich idealerweise mit den Ideen des Knowledge Management beschäftigen müssen, sondern auch dass Knowledge Management weit über die Einführung von IT Systemen hinausgeht. Die Konzeption und die Organisation des Wissensmanagements muss in Organisationen eine herausgehobene Rolle spielen, soll es erfolgreich sein. Vor diesem Hintergrund sollten die folgenden zehn generellen Prinzipien des Knowledge Managements von Davenport mit in die weiteren Ausführungen dieser Arbeit mitgenommen werden: 1. Wissensmanagement ist teuer (aber genauso teuer ist das Unterlassen) 2. Effektives Management des Wissens erfordert Lösungen, die Technologie, Organisation und Personal mit einbinden

64 Knowledge Management Wissensmanagement ist hoch politisch 4. Wissensmanagement erfordert Wissensmanager 5. Wissensmanagement hat einen größeren Nutzen von Wissensmärkten als von jahrelang aufgebauten Hierarchien 6. Die Teilung und die Anwendung von Wissen sind zum Teil unnatürliche (nicht gelebte) Handlungen 7. Wissensmanagement bedeutet die Verbesserung des Arbeitsprozesses 8. Der Zugang zu Wissen ist erst der Anfang 9. Wissensmanagement endet nie. 10. Wissensmanagement erfordert einen Wissensvertrag (zum Beispiel: intellectual property issues) Vgl. Davenport 1996, ohne Seitenangabe

65 Knowledge Management Kapitel Unternehmensmotivation zum Wissensmanagement Das Thema Wissen und Wissensmanagement ist wie im vorangegangenen Kapitel gezeigt ein sehr vielfältiges und breitgefächertes. Aus den dargestellten Besonderheiten der Ressource Wissen ergeben sich für Organisationen aus der Theorie heraus vielfältige Handlungsfelder. Wissen, so scheint es auf den ersten Blick, ist eine Ressource, die einer ständigen Aufmerksamkeit bedarf. Dennoch ist das Thema Wissensmanagement noch nicht bis in die letzten Organisationswinkel vorgedrungen, denn Studien beweisen, dass viele Mitarbeiter nicht genau wissen, was Wissensmanagement eigentlich ist 181. Dieses Kapitel wird vor dem Hintergrund der theoretischen Aspekte des zweiten Kapitels die Bedeutung des Knowledge Management für Organisationen und speziell für Unternehmen, welche sich in einem globalen Umfeld bewegen, untersuchen. Dabei muss in erster Linie der Frage nachgegangen werden, aus welcher Motivation heraus multinationale Unternehmen Wissensmanagement in ihrem Unternehmen einführen. In diesem Zusammenhang wird auch von Interesse sein, ob Argumente dazu beitragen können, sich nicht mit Knowledge Management zu beschäftigen. Die Motivation, der Unternehmen Knowledge Management zu betreiben, ist sicherlich eng mit den heutigen Trends der Gesellschaft verbunden. Die damit in Zusammenhang zu bringenden Schlagworte sind zum Beispiel Entwicklung der Wissensgesellschaft 182, Globalisierung und Harmonisierung der Märkte. A- ber auch die steigenden Bedürfnisse der Kunden solcher Unternehmen werden eine bedeutende Rolle spielen. Hinzu kommen interne Prozesse, welche mögliche Einflussfaktoren sein können. Die Abkehr vom Primat der Informationstechnik, Besinnung auf den Wert der Inhalte und Aufbruch in ein neues Zeitalter der Informationsnutzung 183 Wissensmanagement als E- manzipation der Unternehmen von der Technikgläubigkeit vergangener Jahre? Die Fragestellung nach den eigentlichen Motivationsgründen ist eine der entscheidenden bei der Betrachtung des Knowledge Management in inter- 181 Vgl. Pfeiffer 2000, S Vgl. Heisig 1999, S Vgl. Schmidt 1999, S.5

66 Knowledge Management 63 nationalen Unternehmen. Vor dem Hintergrund der Motivation lassen sich die Zielsetzungen, aber auch Defizite von Unternehmen erklären und bewerten. Die sich daraus entwickelnde, sowohl zeitlich als auch thematisch distanzierte Perspektive, bietet Möglichkeiten in den anschließenden Kapiteln Lösungsmöglichkeiten und anders fokussierte Ansätze zu entwickeln. Die Abgrenzung des hauptsächlich zu betrachtenden Spektrums auf multinationale Unternehmen erscheint aufgrund von mehrerer grundsätzlicher Überlegungen sinnvoll. Wie am Ende des vorherigen Kapitels angedeutet, ist Wissensmanagement teuer, somit fehlen kleineren Unternehmen nicht selten die Mittel, Wissensmanagement anzustoßen. Geschieht dies doch, wird Wissensmanagement in der Regel auf eine sehr einfache IT - Lösung begrenzt. Des weiteren sind viele kleinere Unternehmen nicht so wissensbasiert wie große und mittlere Unternehmen. Der Anteil an Forschung und Spezialwissen ist vergleichsweise gering. Schließlich deutet die Personalgröße von kleinen Unternehmen an, dass Wissensmanagement keine Rolle spielt und auch nicht spielen muss. Wenn ein Unternehmen nur 5-10 Mitarbeiter beschäftigt, funktioniert der Wissensaustausch aufgrund der kleinen Gruppe zumeist ohne steuernde Eingriffe. Hinzu kommt bei der Personalbetrachtung die Frage, ob ein kleines Unternehmen überhaupt Personalressourcen für ein umfassendes Knowledge Management Programm abstellen kann. a) Ein kleiner geschichtlicher Überblick Aufgrund der seit Mitte der neunziger Jahre stattfindenden intensiven Diskussion um das Wissensmanagement könnte man geneigt sein anzunehmen, dass es vorher kein Wissensmanagement gab. Manager von Unternehmen haben sich in den Jahren und Jahrzehnten zuvor mit anderen Managementtheorien, wie Diversifikation oder Lean Management beschäftigt und ihren Schwerpunkt so scheint es - nicht auf die Verteilung, Generierung und Sicherung der Ressource Wissen gelegt. Diese Betrachtungsweise greift jedoch auf den zweiten Blick zu kurz, denn das Wissen der Mitarbeiter war immer ein Teil unternehmerischer Strategie. Dabei lässt sich jedoch nicht abstreiten, das Ansätze aus früheren Jahren und Jahrzehnten niemals so umfassend waren, wie es die theoretischen Ü-

67 Knowledge Management 64 berlegungen heutiger Zeit andenken. Schon im letzten Jahrhundert war man sich bewusst, dass Wissen ein besonderes Gut ist, welchem man besondere Aufmerksamkeit schenken muss. So hat Werner Siemens, der Gründer der Siemens AG, als einer der ersten Mitte des letzten Jahrhunderts moderne Forschungslabors geschaffen, um dort Innovationen zu fördern. Das Besondere an Siemens Idee war Forschungslabors einzurichten, die auf ein Themengebiet spezialisiert waren. Diese sollten seiner Ansicht nach besonders innovativ sein 184. Ein weiteres Beispiel für eine sehr frühe Form des Wissensmanagements ist Ford. Der Automobilhersteller hat sehr früh erkannt, dass Wissensmanagement im Bereich des Personalmanagements notwendig ist. Bei Ford hat man festgestellt, dass eine hohe Mitarbeiterfluktuation unter den Mitarbeitern sehr kostspielig ist. So erhöhte das Unternehmen als Gegenmaßnahme vom ersten Januar 1914 das Gehalt seiner Mitarbeiter von 80 Cents pro Tag auf über fünf Dollar 185. Das geschah aus der Situation heraus, dass die Mitarbeiterfluktuation so hoch war, dass die Lohnkosten untragbar wurden. In jedem Jahr mussten Mitarbeiter eingestellt werden, damit über längere Zeit im Unternehmen blieben. Fast jeder im Unternehmen bis auf einige Vordenker war überzeugt, dass die höheren Löhne den Unternehmensgewinn drastisch verringern würden, sogar Henry Ford, der sich anfangs sehr heftig gegen die Erhöhung gesträubt hatte. Doch statt dessen erhöhten sich die Gewinne im Laufe des ersten Jahres nach dieser Maßnahme um fast das Doppelte 186. Mit einem Lohn von fünf Dollar verließ kaum ein Arbeiter mehr das Unternehmen und schon bald hatte Ford eine Warteliste für Einstellungen. Mit dieser Maßnahme konnte Ford nicht nur die Qualität der Produkte aus Sicht der Fertigung sicherstellen, sondern war auch in der Lage, aufgrund der Warteliste die fähigsten und talentiertesten Arbeitnehmer zu akquirieren. Die nächste deutliche Veränderung im Umgang mit Wissen hat sich durch das Aufkommen von Start Up Companies rund um die Informationstechnologie ergeben. Als diese jungen Unternehmen im Laufe der siebziger und achtziger Jahre an Größe gewannen, hätten sie so sollte man vermuten 184 Vgl. Drucker 1999, S Vgl. Drucker 1999, S Vgl. ebenda

68 Knowledge Management 65 die Strukturen von schon lange bestehenden Unternehmen kopieren müssen. Diese Unternehmen entschieden sich jedoch dagegen. Hewlett Packard (HP) ist eine dieser frühen Start Up Companies, welche aufgrund des Gründungsdatums 1938 als das erste Unternehmen dieser Art gilt. Als dieses Unternehmen massiv expandierte, hat man die Struktur von kleinen, äußerst selbständigen Unternehmensteilen beibehalten 187. Innerhalb dieser kleinen Teilbereiche entstand ein immenser Wissensfluss, der eine Reihe neuer Erfindungen und Innovationen mit sich brachte. Durch die fragmentierte Struktur HPs war es auch möglich, schnell und flexibel auf neue Umweltbedingungen eingehen zu können. Dieser Umgang mit Wissen war für Unternehmen in diesem Umfeld sehr wichtig. Wie wichtig, dass musste Hewlett Packard in einem schmerzhaften Prozess feststellen. Hewlett Packard entwickelte Ende der siebziger bis Anfang der achtziger eine RISC Workstation mit Namen Spectrum. Da aber kein Teilbereich von HP aus Sicht der Ressourcenverfügbarkeit in der Lage war, diese Workstation alleine zu entwickeln, schloss man die meisten einzelnen selbständigen Unternehmensteile zusammen zu einer einheitlichen Organisation. Diese Entscheidung bescherte HP riesige Verluste, da damit sowohl die Flexibilität des Unternehmens als auch der immense Wissensfluss und die Innovationsfähigkeit verloren gingen 188. Das Ergebnis war eine lange Entwicklungszeit der Workstation, die dadurch bei Erscheinen nicht mehr den Marktbedürfnissen entsprach und der Verlust der bis dahin guten Wettbewerbsposition auf anderen Märkten. Erst mit der Rückbesinnung auf alte Organisationsstrukturen kehrte der Erfolg zu Hewlett Packard zurück. Es lässt sich also festhalten, dass mit dem Entstehen der Start Up Companies und deren Anforderungen die Wichtigkeit der Organisationsstruktur im Hinblick auf den Umgang mit Wissen in das Blickfeld der Unternehmensmanager gerückt ist. Der Beginn des modernen Wissensmanagements wird im allgemeinen auf Anfang der neunziger Jahre datiert. In den meisten Quellen wird dabei dem schwedischen Versicherungskonzern Skandia eine besondere Vorreiterrolle eingeräumt. Skandia Lebensversicherung gehört zur Skandia Gruppe, wel- 187 Vgl. Gertz; Baptista 1996, S.102ff 188 Vgl. Gertz; Baptista 1996, S.209

69 Knowledge Management 66 che schon seit 1855 besteht. Umso mehr verwundert es, dass genau dieses Unternehmen den Beginn des modernen Wissensmanagements in Unternehmen eingeläutet hat. So hat Skandia als erstes größeres Unternehmen der Welt die Position eines Corporate Director Intellectual geschaffen 189. Diese Position wurde mit Leif Edvinson besetzt, welcher im Laufe der nächsten Jahre ein Steuerungsinstrument entwickelte, welches Finanzparameter in Relation zu Daten über Prozesse, Kundenbeziehungen, Mitarbeiterleistungen und neue Entwicklungen setzt. Formen von Mitarbeiterrotation und spezieller Mitarbeiterführung, die die Eigenverantwortung des Mitarbeiters stärken sollen, gehören auch zum Programm von Skandia. Offiziell heißt es bei Skandia zum Thema Mitarbeiter: Jeder sollte genau dass tun, was er am besten kann. 190 Ein weiterer Fokus besteht in der Beziehung der Mitarbeiter untereinander: Das Du über alle Hierarchieebenen hinweg ist Pflicht. Der Erfolg gibt Skandia Recht, denn die Geschäftsberichte dokumentieren, dass das Knowledge Management erfolgreich ist: In sechs Jahren ist der Skandia Umsatz von 400 Millionen auf fünf Milliarden US - Dollar angewachsen 191. Aufsehenerregend ist auch die vorerst letzte große Initiative von Skandia im Bereich des Knowledge Management. Seit zwei Jahren veröffentlicht der Konzern obendrein zum Geschäftsbericht einen Report über die Entwicklung des intellektuellen Kapitals. Denn wir [Skandia; Anm. d. Verf.] sind der Meinung, dass das intellektuelle Vermögen mindestens e- benso wichtig ist wie das bilanzierte Kapital. 192 Nach außen hin wird damit die Vision der Wissensorganisation durch die Bilanzierung des intellektuellen Kapitals vermittelt. Ob jedoch die dort veröffentlichten Kennzahlen wirklich vermögen, das intellektuelle Kapital zu messen, ist zumindest fragwürdig 193. Der kleine und keinesfalls vollständige Überblick über die geschichtliche Entwicklung des Wissensmanagements zeigt, dass Wissensmanagement keine Erfindung der letzten Jahre ist. Er verdeutlicht aber auch, dass Knowledge Management im Laufe der Jahre mit einem immer umfassenderen Ansatz betrieben wurde. 189 Vgl. Hönicke 1999, S Vgl. Greiner 2000, S Vgl. Hönicke 1999, S zugegriffen am Vgl. North 1999, S.207

70 Knowledge Management 67 b) Zahlen zur Wichtigkeit des Wissen in Unternehmen Die Entwicklung des Knowledge Management in Unternehmen ist eng verbunden mit der steigenden Bedeutung des Wissens in unserer Gesellschaft. Wissen ist hier ein zentrales Thema unserer heutigen Gesellschaft. Die im Frühjahr 2000 in Deutschland politisch geführte Ausbildungsdiskussion im Informatikbereich ist nur ein Beispiel dafür. Die wissenschaftliche Literatur hat für die heutige Entwicklung in der postkapitalistischen Gesellschaft die Bezeichnung der Ära der Wissensgesellschaft geprägt 194. Die Betrachtung der Realität zeigt, dass diese Auffassung mehr als nur Gültigkeit besitzt. Die Verdoppelung der Informationsmedien erfolgt zur Zeit nahezu alle fünf Jahre 195. Nach Erfindung der Druckerpresse dauerte es noch geschätzte 300 Jahre, bis sich die Anzahl der Informationsmedien verdoppelte. Ein anderes Beispiel ist die approximative Zahl der wissenschaftlichen Zeitschriften. Anfang des 19. Jahrhunderts gab es ca. 100 Zeitschriften, Mitte des Jahrhunderts und im Jahr 1900 rund Heute rechnet man mit rund vorhandenen wissenschaftlichen Zeitschriften und jeden Tag erscheinen im Durchschnitt wissenschaftliche Artikel, die zum Teil neues Wissen schaffen 196. Die Wissensfokussierung der gesamten Gesellschaft lässt sich auf Unternehmen ohne Einschränkungen übertragen. In den meisten Unternehmen ist der Anteil der wissensbasierten Arbeit um ein vielfaches höher als der Anteil der manuellen Tätigkeiten. Bei der Betrachtung des Verhältnisses zwischen Produktions- und Verwaltungs- bzw. Forschungsaufwand wird dies deutlich. Beim Konzern ABB zum Beispiel entfallen nur drei Prozent der gesamten Bearbeitungszeit auf die Produktion. IBM beschäftigt von den weltweit weit über Mitarbeiter lediglich sechs Prozent in Fabriken 197. In beiden Fällen ist der Anteil der mit manueller Tätigkeit verbundenen Produktion verschwindend gering. Bei der Produktion einer hochwertigen Kamera entfallen, laut Schätzungen, nur 8,5 Prozent der Kosten auf das Material, der Rest sind Aufwendung für Mikroprozessoren und Software, also für die Intelligenz des Gerätes. Je moderner ein Unternehmen ist, 194 Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1998, S Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1997, S Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1988, S Vgl. Schrneider 1996, S.13

71 Knowledge Management 68 desto größer ist der Anteil der Wissensarbeit. In der Automobilindustrie aus heutiger Sicht schon ein traditioneller Industriebereich liegt je nach Unternehmen der Anteil der Produktion noch bei Prozent. Es zeigt sich jedoch, dass bei dem überwiegenden Teil der Unternehmen bereits drei Viertel des generierten Mehrwertes auf spezifisches Wissen zurückzuführen ist 198. Die steigende Bedeutung des Wissens in Unternehmen wird auch durch die Bewertung der einzelnen Unternehmen an den Aktienmärkten verdeutlicht. Dort haben wissensbasierte Unternehmen im letzten Jahrzehnt deutlich an Bedeutung gewonnen. Im Jahr 1989 befanden sich in den Top Ten der Unternehmen im Hinblick auf die Marktkapitalisierung nur solche, die über enorme Anlagevermögen verfügten, wie zum Beispiel Nippon Telegraph & Telephone, Fuji Bank und Industrial Bank of Japan 199. Nur zehn Jahre später hat sich die Landschaft auf den Aktienmärkten radikal verändert. Unternehmen, bei denen ein hohes Wissenskapital vermutet wird, sind führend in der Börsenbewertung 200. An der Spitze der Top Ten steht im Jahr 1999 Microsoft, ein Unternehmen, welches 1989 mit nur 3,3 Milliarden US-Dollar Marktkapitalisierung auf Position 539 der Rangliste stand. Noch deutlicher wird die Wissensdominanz, zieht man Zahlen aus dem Jahr 2000 Tabelle 1: Top Ten Marktkapitalisierung 1999 Unternehmen /Land 1. Microsoft / USA 2. General Electric / USA 3. IBM / USA 4. Exxon / USA 5. Royal Dutch Shell / NL & GB 6. Wal-Mart / USA 7. AT&T / USA 8. Intel / USA 9. Cisco Systems / USA 10. BP Amoco / Großbritannien Marktwert in Milliarden US-Dollar 407,22 $ 333,05 $ 214,81 $ 193,92 $ 191,32 $ 189,55 $ 186,14 $ 180,24 $ 174,09 $ 173,87 $ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Business Week vom 12 Juli 1999, S Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1997, S Vgl. Business Week vom , S.42f 200 Vgl. Tabelle 1

72 Knowledge Management 69 hinzu. Im April 2000 eroberte Cisco Systems die Spitze der Marktkapitalisierung mit über 500 Milliarden US-Dollar und AOL (America Online) stieg nach dem Kauf von Time Warner und EMI in die Top Ten auf. Beide Unternehmen existierten im Jahr 1989 noch gar nicht. Nahezu paradox mutet dabei die Betrachtung der Umsätze und Gewinne der einzelnen Unternehmen an. Die im Hinblick auf die Verkäufe drei größten Unternehmen der Welt waren 1999 General Motors, DaimlerChrysler und Ford Motors, von denen zwei DaimlerChrysler und Ford Motors mit knapp unter sechs Milliarden US-Dollar Gewinn zu den zehn profitabelsten Unternehmen der Welt gehörten. Die Börsenkapitalisierung dieser eher produktionsbasierten Unternehmen zusammen erreicht jedoch noch nicht einmal die des Drittplazierten Industrial Business Machines (IBM) 201. Tabelle 2: Umsätze, Gewinne und Marktkapitalisierung Unternehmen 1. General Motors 2. DaimlerChrysler 3. Ford Motors Umsätze (in Milliarden Dollar) 158,51 $ 154,62 $ 144,42 $ Gewinne (in Milliarden Dollar) Marktkapitalisierung (in Milliarden Dollar) Unter 5 $ 44,82 $ 5,81 $ 69,17 $ 5,94 $ 86,87 $ Summe 200,86 $ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Business Week vom 12 Juli 1999, S.42 Noch ungleichgewichtiger erscheint in einigen Fällen der Vergleich zwischen Börsenkapitalisierung und Umsatz eines Unternehmens. In diesem Bereich sind wissensbasierte Start Up Companies gerade im Umfeld des Internets den produktionsbasierten Unternehmen um ein Vielfaches voraus. Amazon.com ein weltweit agierendes Unternehmen, welches über das Internet Bücher, CDs und Videofilme verkauft, generiert einen Börsenwert von 18,91 Milliarden US-Dollar im Jahr 1999, obwohl es angekündigt hat, in den nächsten zehn Jahren keinen Gewinn erwirtschaften zu wollen und zu können. Das Internet Gesundheitsportal PlanetRX.com, welches Privatpersonen Wissen über Krankheiten, Arzneimittel und Güte der ärztlichen Versorgung in Krankenhäusern in den USA zur Verfügung stellt, hat einen Börsenwert von über 2 Milliarden DM bei einem Umsatz von unter 15 Mil- 201 Vgl. Tabelle 2

73 Knowledge Management 70 lionen DM 202. Das deutsche Unternehmen Volkswagen hat bei einem Umsatz von über 100 Milliarden DM nur einen Börsenwert von etwas über 50 Milliarden DM 203. Würde man bei Volkswagen ein ähnliches Kurs Umsatz Verhältnis zugrunde legen, wie bei PlanetRX.com, müsste die Marktkapitalisierung bei 13 Billionen DM liegen. Solche Vergleiche lassen sich auch rein beschränkt auf deutsche Unternehmen anstellen. So übertrifft der Börsenwert von SAP den zusammengenommenen Marktwert der Firmen BMW, Lufthansa und Volkswagen 204. Kritisch wird eine unterdurchschnittliche Börsenbewertung bei Unternehmen, welche sich als wissensbasiert verstehen. Bayer zum Beispiel ein deutsches integriertes chemisch-pharmazeutisches Unternehmen, welches besonders im nächsten Kapitel noch stärker in den Mittelpunkt rückt sieht sich als forschungsintensives und damit wissensintensives Unternehmen. Diese Sichtweise wird jedoch von den Aktienmärkten nicht geteilt. Obwohl sowohl Umsatz als auch Gewinn sich von 1998 auf 1999 nicht verschlechterten, stürzte Bayer in der Bewertungsrangfolge von Platz 100 auf Platz 156 ab 205. Sieht man den Wissensschatz eines Unternehmens als eine entscheidende Determinante des Börsenwertes an, bedeutet dies, dass innerhalb eines Jahres 55 Unternehmen vom Markt eine bessere Wissensbewertung bekommen haben als Bayer. Für ein solches Unternehmen kann dies nur bedeuten, die Anstrengungen im Bereich Wissensmanagement zu verstärken und die bisherigen Anstrengungen stärker zu publizieren. Die Möglichkeit der positiven Bewertung auf den Aktienmärkten ist für Unternehmen nicht der einzige auslösende Faktor, sich mit dem Thema Knowledge Management zu beschäftigen. Einige Untersuchungen zeigen, dass die Auseinandersetzung mit der Ressource Wissen für Unternehmen aus interner Sichtweise lohnenswert ist. Jüngste Schätzungen aus den USA kommen zu dem Ergebnis, dass bereits 60 Prozent aller Mitarbeiter Wissensarbeit verrichten 206 und dabei mindestens 50 Prozent der Wertschöpfung ausmachen. In produzierenden Unternehmen arbeiten zum Teil bis zu 95 Prozent der Arbeitnehmer in Servicebe- 202 Vgl. Simon 1999, S Anm. des Verf.: Die Zahlen entsprechen dem Stand Ende Vgl. Schmitz, Zucker 1996, S Vgl. Business Week vom , S Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1997, S.38

74 Knowledge Management 71 reichen wie der Forschung und Entwicklung, des Engineerings, Marketings und Designs 207. Diese Quote dürfte in den großen Industriestaaten Europas eine ähnliche Höhe erreichen. Dennoch wird in Unternehmen nur Prozent des vorhandenen Wissens genutzt. Aus dieser Tatsache heraus ist das mittlerweile geflügelte Wort entstanden: Wenn Siemens wüsste, was Siemens alles weiß Die Zahlen lassen vermuten, dass Wissensarbeit nicht nur immer wichtiger wird, sondern auch, dass der Umgang mit der Ressource mehr als suboptimal ist. Das Potential, welches Knowledge Management in Unternehmen eröffnen könnte, scheint aufgrund der Zahlen ernorm. Studien, die sich mit dieser Thematik beschäftigen, zeigen, dass eine effiziente und zielgerichtete Bewirtschaftung der Ressource Wissen die Produktivität im Durchschnitt um 30 Prozent erhöhen könnte. Eine andere empirische Studie von Prof. Robert Zenesky an der Universität Pennsylvania beschäftigte sich mit dem Verhältnis zwischen Bildungsniveau und Produktivität bezogen auf mehr als 3000 Arbeitsplätze. Das Ergebnis war, dass eine Erhöhung des Bildungsniveaus um zehn Prozent eine Steigerung der gesamten Produktivität um etwa 8,6 Prozent nach sich zog; eine Erhöhung der Kapitalausstattung um ebenfalls zehn Prozent erzielte hingegen nur eine Produktivitätssteigerung um 3,4 Prozent 209. Die Förderung des Wissens der Mitarbeiter ist anhand dieser Studien die effektivste Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit in einem Unternehmen zu steigern. Die Einführung von Knowledge Management ist aus Unternehmenssicht schon deswegen sinnvoll, da sie zusätzlich zur technischen Produktivitätssteigerung ein Plus erwarten lässt. Unternehmen können - folgt man dieser Meinung somit wesentlich höhere Gewinne erwarten. Als Beispiel können die beiden international tätigen Unternehmen Chevron (Petro - chemisches Unternehmen) und Dow Chemical (Chemieunternehmen) angeführt werden, die durch die effektive Nutzung des internen Wissens nach eigenen Angaben Millionenbeträge eingespart haben Vgl. Schmitz; Zucker, S Hönicke 1999, S Vgl. Pulic 1996, S.147ff; Anm. des Verf. Es stellt sich jedoch die Frage, ob die Zahlen vergleichbar sind. Der Aufwand, das Bildungsniveau eines hochqualifizierten Mitarbeiterstabes um zehn Prozent zu erhöhen, kann sich um ein Vielfaches kostenintensiver erweisen, als die Erhöhung der Kapitalausstattung um den gleichen Prozentwert. 210 Heisig 1999, S.53

75 Knowledge Management 72 Zusammenfassend betrachtet geht aus den dargelegten Zahlen ein deutliches Votum für das Knowledge Management hervor. Sowohl aus dem Ergebnis der Aktienbewertung als auch den aus den Studien hervorgehenden Einsparungsmöglichkeiten ergibt sich, dass sich besonders international tätige Unternehmen diesem Themenfeld intensiv zuwenden müssen. c) Megatrends der Gesellschaft Betrachtet man die heutige Umwelt, in der sich Unternehmen bewegen, so stellt man deutliche Trends fest, die die Handlungen nachhaltig beeinflussen. Der Druck, der auf Unternehmen in der heutigen Situation von der Außenwelt ausgeübt wird, ist nicht unbeträchtlich. Die Globalisierung, die Revolution auf dem Telekommunikationsmarkt, die Veränderung der Kundenpräferenzen und E-Commerce deuten den großen Handlungsbedarf an. Aber auch zukünftige Trends unserer Arbeitswelt, wie die massive Veränderung der demographischen Struktur und der damit verbundenen Probleme müssen ins Kalkül der Unternehmen einbezogen werden. In den folgenden Abschnitten werden einige der wichtigsten Trends der Gesellschaft herausgegriffen und erläutert, wobei die daraus entstehende Motivation im Hinblick auf das Wissensmanagement im Vordergrund stehen soll. ca) Die Globalisierung Die Globalisierung ist ohne Zweifel eines der am kontroversest diskutierten Themen der letzten Jahre, da sie einen großen Einfluss auf Unternehmensstrukturen und die Gesellschaft insgesamt genommen hat. Auch im Bereich des Wissens in Unternehmen sind Auswirkungen festzustellen. Die Globalisierung ist ganz allgemein, die Dynamisierung der Austauschbeziehungen bzw. die Verflechtungen in unterschiedlichsten Zusammenhängen. Begonnen hat die moderne Diskussion um die Globalisierung mit der Ausführung von Theodore Lewitt 1983 in seinem Buch The Globalization of Markets. Durch das Aufbrechen der nach dem zweiten Weltkrieg bestehenden Weltordnung und der sich daraus ergebenden neuen Möglichkeiten für Unternehmen bekam die Diskussion ab den Jahren eine stärkere Dynamik.

76 Knowledge Management 73 Bevor einzelne Auswirkungen der Globalisierung auf das Wissen der Unternehmen beleuchtet werden, muss eine Definition des Begriffes Globalisierung erfolgen, der die davon betroffene Gruppen von Unternehmen determiniert. Es gibt eine ganze Reihe von Globalisierungsdefinitionen, die das Phänomen jedoch nicht genau abbilden. Da es viele verschiedene Dimensionen gibt angefangen von der wirtschaftlichen bis hin zur kulturellen 211 erscheint es kaum möglich und auch kaum sinnvoll, eine ganzheitliche Definition aufzustellen. Eine umfassende Definition aus makroökonomischer Perspektive liefern Rürup und Setzer. Sie definieren die Globalisierung als wirtschaftliche Weiterentwicklung der seit dem zweiten Weltkrieg intensiv begonnenen Internationalisierung: mit Globalisierung ist die wirtschaftliche Verflechtung und die daraus resultierende Interdependenz verschiedener Länder, Branchen und Wirtschaftssubjekte in hinreichend vielen Bereichen und in ausreichendem Ausmaß zu bezeichnen. Die internationalen Verflechtungen müssen ein relevantes Volumen erreichen, mit einer Mindestanzahl von Ländern bestehen, und sich auf ausreichend viele Elemente der Wertekette und mehrere Produktionsfaktoren beziehen. Weiterhin muß der relative Anteil des beteiligten Landes und Elements der Wertekette am Gesamtvolumen ausreichend groß sein. Globalisierung bezeichnet sowohl einen Zustand als auch einen Prozeß. 212 Bei genauer Betrachtung der Definition stellt man jedoch fest, dass aufgrund der unbestimmten Bezeichnungen hinreichend, ausreichend, relevantes Volumen und Mindestanzahl kein trennscharfes Bild der Globalisierung liefern, sondern nur eine grobe Abtrennung zur Internationalisierung. Eine rein auf einzelne Unternehmen reduzierte Globalisierungsperspektive macht eine einfachere Definition des Phänomens möglich. Die Globalisierung ist aus dieser Sicht eine Form der internationalen Strategie einer grenzüberschreitend tätigen Unternehmung, bei der Wettbewerbsvorteile weltweit mittels Ausnutzung von Standortvorteilen und Erzielung von economies of scale aufgebaut werden sollen. 213 Diese Definition lässt jedoch einige Aspekte außer Acht, die man 211 Vgl. Beck 1997, S.26ff 212 Rürup; Setzer 1996, S Gabler Wirtschaftslexikon (1993), Stichwort Globalisierung

77 Knowledge Management 74 in einem globalisierten Markt zu beachten hat, zum Beispiel die Berücksichtigung marktinduzierter Erfordernisse 214. Die Abgrenzung der Unternehmen, die Teil dieser Globalisierung sind, gestaltet sich ebenso kompliziert wie der Versuch der Globalisierungsdefinition. Es gibt keinen einzelnen Indikator, der alle oder zumindest einen großen Teil der unternehmensrelevanten Aspekte vereint. An dieser Stelle besteht ein dringender Forschungsbedarf, da derartige Grenzwerte bei dem heutigen Stand der Literatur eher subjektive denn wissenschaftlich begründbare Größen darstellen. 215 Ein Beispiel für ein stark globalisiertes Unternehmen ist die Siemens AG. Die Siemens AG ist ein Elektronikunternehmen, welches in über 190 Ländern operiert. Weltweit arbeiten Menschen für dieses Unternehmen, davon im Ausland. Insgesamt gibt es 300 Fabriken, die sich auf über 50 Länder verteilen. Auf zwölf Länder über den Globus verteilt gibt es für Siemens bedeutende Forschungseinrichtungen. Von dem Gesamtumsatz von 94 Milliarden DM (1997) entfallen 61 Prozent auf die im Ausland befindlichen Fertigungsstätten 216. Insgesamt kann für den Wirtschaftsraum Deutschland für die Branchen Chemie und eingeschränkt für den Fahrzeugbau und die Elektroindustrie von globalisierten Unternehmen ausgegangen werden 217. Die konkreten Auswirkungen der Globalisierung auf ein Unternehmen und dessen Wissensstruktur sind vielfältig, wobei zwischen internen und externen Globalisierungseffekten zu unterscheiden ist. Aus der internen Sicht ergibt sich bei einem globalisierten Unternehmen ein logistisches Problem. Wissen muss in allen Unternehmensbereichen egal auf welchem Kontinent diese sich befinden gleichzeitig vorhanden sein. Dies ist auch unter Einsatz neuester Kommunikationstechnik ein nicht einfaches Unterfangen. Gerade im Hinblick auf zum Teil komplexe Forschungsthematiken, welche nur schwer in explizierter und standardisierter Form darstellbar sind, kann dies ein fast unüberbrückbares Problem darstellen. Außerdem sind bei der Übertragung von Wissen in die unterschiedlichsten Regionen der Welt Bar- 214 Vgl. Osterloh; Weibel 1996, S. 127 ff 215 Rürup 1995, S Vgl. Boxberger; Klimenta 1998, S Jungnickel 1995, S.60

78 Knowledge Management 75 rieren zu überwinden. Neben der Sprachbarriere, die sich bei spezifischen Informationen als sehr schwerwiegend erweisen kann, besteht auch eine kulturelle Barriere. Wie im zweiten Kapitel erläutert, ist Wissen immer an einen Kontext gebunden. Dieser Kontext variiert zwischen einzelnen Menschen, erst recht, wenn diese sich in unterschiedlichen Kulturkreisen aufhalten bzw. leben. Informationen können somit aufgrund der unterschiedlichen kontextuellen Einbindung zur Generierung unterschiedlichen Wissens führen. An dieser Stelle ist bei unternehmenskritischem Wissen Knowledge Management dringend geboten. In engem Zusammenhang mit wissenskulturellen Aspekten steht die Einbettung eines globalisierten Unternehmens in die jeweilige Kultur des Landes. Hier ist bei Beginn eines Engagements ein großer Umfang an Wissen notwendig, um sich optimal in die Sozial- und Rechtskultur des Landes einzufügen 218. Da Teile dieses Wissens nicht in expliziter Form vorliegen, dürfte diese Art der Wissensbeschaffung mit einigen Problemen verbunden sein. Neben dem Wissenstransport und wissenskulturellen Aspekten gewinnt auch der Wissensarbeiter durch die Globalisierung in der internen Unternehmensbetrachtung an Bedeutung. Der Wissensarbeiter ist durch die kulturelle Globalisierung mobiler geworden 219. Angestellte sind heute grenzübergreifend mobil, besonders, wenn es ich dabei um hochqualifizierte Mitarbeiter handelt. Dies ist auf der einen Seite ein Vorteil für das Unternehmen, da die Mitarbeiter vermehrt bereit sind, nahezu überall auf der Welt ihre Arbeit zu verrichten. Auf der anderen Seite treten Unternehmen nun in einen schärferen Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter ein, da Konkurrenzunternehmen bei der Arbeitnehmersuche im Vergleich zu früheren Jahrzehnten verstärkt den internationalen Arbeitsmarkt betrachten. Dies kann bei europäischen Firmen dazu führen, das sie speziell bei jungen Mitarbeitern aus Sicht der Wissensqualität nur die zweite Garde an Mitarbeitern akquirieren können, da US amerikanische Unternehmen mit attraktiven Optionsmodellen bessere Vergütungsmodelle bieten können 220. Die Akquirierung von neuen Wissensträgern ist somit ein immer wichtiger werdender Bestandteil der Knowledge Management-Bestrebungen, denn neues 218 Vgl. Maly 1995, S.82 ff 219 Vgl. Weggemann 1999, S Vgl. Der Spiegel vom , S.148ff

79 Knowledge Management 76 Wissen ist der Stoff zur Erneuerung der Kernkompetenzen und erweiterte Kernkompetenzen vergrößern die Quellen der Produktinnovation. 221 Die Betrachtung der Kernkompetenzen und der Produktinnovation führen die Diskussion zu den externen Globalisierungseffekten. Die Erhöhung der Kernkompetenzen und die Schaffung von Produktinnovationen ist schon aus Sicht der durch die Globalisierung größer werdenden Anzahl an Wettbewerbern in einem Marktsegment notwendig. Kamen in den vergangenen Jahrzehnten die Wettbewerber für deutsche Anbieter in erster Linie aus dem näheren Umfeld, so stehen sie heute in den globalisierten Branchen im Wettbewerb mit Unternehmen aus aller Welt. Um im verstärkten Wettbewerb bestehen zu können, sind der permanente Aufbau neuen Wissens und eine hohe Flexibilität notwendig 222. Der Aufbau neuen Wissens in Form von Innovationen ist jedoch in den meisten Fällen mit hohen Kosten verbunden. So stellt man fest, dass die Forschungs- und Entwicklungsausgaben der meisten Unternehmen in den letzten Jahren deutlich ansteigen 223. Pharmaunternehmen zum Beispiel investieren je nach Größe zwischen acht und 25 Prozent des Umsatzes in Forschungsaktivitäten. In den Bereichen Pharma und Chemie sind hohe Investitionen in den Forschungsbereich auch deswegen notwendig, da es sich in vielen Fällen um ausgereifte Produkte handelt, deren Verbesserung nur noch mit einem Höchstmaß an Aufwand zu leisten ist. Wissensmanagement sollte somit im Bereich der Forschung versuchen, eine Effizienzsteigerung zu erreichen, denn hohe Forschungsausgaben bedeuten nicht, dass automatisch eine hohe Erfolgsquote damit verbunden ist. Eine hohe Effizienz in der Forschung dient einem Unternehmen in einem globalisierten Umfeld in mehrerer Hinsicht. Zum einen kommen Unternehmen durch den durch die Globalisierung verstärkten Wettbewerb zunehmend unter Kostendruck. Durch verringerte Forschungsaufwendungen, die wie gezeigt einen beträchtlichen Teil des Budgets ausmachen, wird der Kostendruck minimiert. Zum anderen bieten Innovationen, die bei einer hohen Effizienz idealer Weise vermehrt das Forschungsergebnis sind, die Möglichkeit, sich dem Kostendruck temporär zu entziehen. 221 Vgl. Zahn 1998, S.45f 222 Vgl. Antoni 1999, S Vgl. Bach, Österle 1999, S.24

80 Knowledge Management 77 Ein weiterer Fakt ist, dass sich das Wettbewerberumfeld in einer noch nie dagewesenen Dynamik verändert. Konkurrenten von heute sind in naher Zukunft vom Markt verschwunden und neue Unternehmen entstehen innerhalb kürzester Zeit. Davon abgesehen verändern Merger die in einer wachsenden Anzahl zu beobachten sind das Wettbewerbsumfeld wesentlich. Eine Reihe von Unternehmenszusammenschlüssen, wie zum Beispiel Hoechst und Rhône-Poulenc 224, Thyssen und Krupp sowie Mannesmann und Vodafone bestätigen dies. Ein Unternehmen wird gezwungen sein, auf die neuen Marktteilnehmer zu reagieren. Dieses bedarf auch eines erhöhten Aufwands, da das Wissen über Marktprozesse, dass direkt mit Wettbewerbern in Zusammenhang gebracht werden kann, in einem ständigen Wandel begriffen ist. Ein anderer Aspekt von Mergern spielt immer dann eine Rolle, wenn das eigene Unternehmen an einer Unternehmensfusion beteiligt ist. Denn in einem solchen Fall drohen einem Unternehmen auf mehreren Ebenen mit Wissen in Zusammenhang zu bringende Probleme. Eine große Unternehmensfusion bringt in den beteiligen Organisationen Unruhe bei den Mitarbeitern mit sich. Fühlen diese sich bei dem Fusionsprozess übergangen oder sind sie verunsichert, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie mit den neuen Kollegen keinen Wissensaustausch betreiben, hoch 225. Außerdem besteht die Möglichkeit, dass diese Arbeitnehmer die Firma verlassen. Das Pharmaunternehmen Hoechst hat im Zuge der Fusion mit Rhône-Poulenc eine Reihe von Forschern an die Konkurrenz verloren. Nicht zu unterschätzen ist auch die Gefahr, dass bei dem Kampf um Positionen während eines Mergers, sich nicht immer diejenigen durchsetzen, die qualitativ am besten sind. Da die beiden Firmen den Mitarbeiter des jeweils anderen Unternehmens nicht kennen, sind aus fachlicher Sicht falsche Entscheidungen vorprogrammiert 226. Aber nicht nur auf individueller Ebene sind Problembereiche erkennbar, sondern auch auf organisatorischer. So ist es vorstellbar, dass der organisatorische Wissensfluss insbesondere durch inkompatible Wertesysteme und die Unterschiedlichkeit der Normengeflechte der aufeinandertref- 224 Vgl. Nachrichten für den Außenhandel Jhrg. 61 Nr. 277, S Vgl. Probst; Knaese 1999, S.12f 226 Vgl. Hafner 1998, S.1-4

81 Knowledge Management 78 fenden Subkulturen gehemmt wird 227. Last-but-not-least kann ein Merger das Aus für eine funktionierende Knowledge Management-Infrastruktur bedeuten. Der Versuch, zwei EDV Systeme zu verschmelzen ist immer zum Scheitern verurteilt. 228 Unternehmen, die fusionieren, müssen sich immer für ein System entscheiden. Damit fällt nicht nur das infrastrukturelle Wissen eines Unternehmens weg. Ob die Infrastruktur des anderen Unternehmens in allen Belangen geeignet ist, Wissensprozesse des Unternehmens zu unterstützen, darf als kritisch beurteilt werden. Merger und Akquisitionen bedeuten insgesamt für das Wissen in einem Unternehmen sowohl Probleme als auch Anforderungen, denen es aktiv zu begegnen gilt. Unternehmen, die sich den Risiken der Globalisierung im Hinblick auf das eigene Unternehmen nur unzureichend bewusst werden, haben gerade im Hinblick auf die eigene Wissensbasis mit erheblichen Wettbewerbsnachteilen zu rechnen. cb) Revolution auf dem Technologiemarkt Eine große Bedeutung im veränderten Bewusstsein im Hinblick auf das Wissen ist der Veränderung auf dem Telekommunikationsmarkt beizumessen. Die Revolution auf dem Telekommunikationsmarkt hat durch die Entwicklung neuer Kommunikationsformen in den letzten fünf bis zehn Jahren deutlich an Dynamik gewonnen. In erster Linie sind damit zwei Entwicklungen in Verbindung zu bringen: die flächendeckende Bereitstellung von digitalen Mobilfunknetzen und die Ausweitung des Internets. Mit Mobilfunktelefonen ist die weltweite Kommunikation zwischen Individuen jederzeit möglich und dies zu erschwinglichen Preisen. Jedoch sind der Übertragung von verschriftlichtem Wissen bzw. Informationen noch Grenzen gesetzt. Bis auf Kurzmitteilungen (SMS Short Message Service) und einfachste Datenübertragung mittels WAP Mobiltelefonen ist dies noch nicht möglich. Neue Technologien, wie der UMTS Standard, werden aber auch die Informations- und Wissensübertragung in schriftlicher Form über die Funktelefonnetze enorm ausweiten. Die Lücke, die zur Zeit bei den Funktelefonen besteht, schließt teilweise das 227 Vgl. Schüppel 1996, S Vgl. Probst; Knaese 1999, S.14

82 Knowledge Management 79 Internet eine Erfindung, die in den letzten fünf Jahren wie kaum eine andere die Informations- und Wissenslandschaft verändert hat. Und dies mit einer bisher noch unbekannten Technik Geschwindigkeit. Hiermit ist der Zeitraum von der Marktreife bis zur vollständigen Marktdurchdringung gemeint. Das Telefon hat hierfür 60 Jahre gebraucht, das Radio 45 Jahre, das Fernsehen war mit 20 Jahren deutlich schneller und das Telefax hat nach 15 Jahren diesen Status erreicht. Für das Internet rechnen Spezialisten aber mit einem Zeitraum von nur sieben Jahren bis zur vollständigen Durchdringung 229. Diese Tatsache wird besonders deutlich, wenn man die Anzahl der Internetnutzer weltweit betrachtet 230. Abbildung 15: Entwicklung der internationalen Online - Nutzer Anzahl der Nutzer im weltweiten Internet (in Millionen) Nutzer Jahr Nutzer Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an Kauffels 1998, S. 11 Die dargestellte Prognose der Internetentwicklung kann noch als pessimistisch angesehen werden. In anderen Veröffentlichungen finden sich Zahlen, die allein für Deutschland statt den angenommenen 15,2 Millionen Internetusern im Jahr 2001 von 28,9 Millionen ausgehen 231. Der Vergleich der beiden Prognosen zeigt, dass der Markt eine Dynamik entwickelt hat, die in ihrer Intensität noch nicht überblickt werden kann. 229 Vgl. Kauffels 1998, S Vgl. Abbildung Vgl. ECommerce Magazin Ausgabe 3/2000, Seite 71

83 Knowledge Management 80 Mit dem Internet lassen sich Informationen und Wissen in expliziter Form nahezu ohne Beschränkungen weitergeben. Die räumliche und zeitliche Komponente spielt nahezu keine Rolle mehr. Durch das Fortschreiten der Technik ist auch die Menge des zu versendenden Wissens fast unerheblich. Neue T-DSL Leitungen sind in der Lage, bis zu 50 Kilobyte pro Sekunde an Daten zu übertragen. Ein Buch komplett mit Abbildungen benötigt in den seltensten Fällen mehr als ein Megabyte Speicherplatz, so dass dieses theoretisch in 20 Sekunden und praktisch in etwa 25 Sekunden den jeweiligen Bestimmungsort erreichen kann. Die schnelle Verbreitung von Wissen sollte dabei nicht nur unter der Verteilungsperspektive, sondern auch unter der Generierungsperspektive betrachtet werden. Das richtige Wissen versetzt ja ein Individuum unter Rückgriff auf Kontexte, Werte und Erfahrungshorizonte in die Lage, neues Wissen zu erzeugen, so dass das Internet die sogenannte Wissensexplosion beschleunigt. Die Effektivität des Internets der letzten zwei Jahre ist jedoch kritisch zu bewerten. Wird über das Internet Wissen und Information verteilt und gibt es dabei einen definierten Adressaten, der Kenntnis von dieser Seite hat, dann funktioniert der Wissenstransfer reibungslos. Gibt es aber keinen definierten Adressaten, ist der Transfer mit dem Problem der Unübersichtlichkeit des Internets behaftet. Die genaue Anzahl von Internetseiten ist heute kaum noch feststellbar und steigt täglich an. Man schätzt, dass heute täglich rund neue Internetseiten hinzukommen. Internet Portale, wie Yahoo! helfen dem Nutzer bei der Suche nach relevanten Informationen, aber selbst dort herrscht insgesamt bei über Katalogeinträgen eine wenn auch geordnete Form des Chaos vor 232. Dem Internet droht das gleiche Problem wie den Datenbanken in Unternehmen. Jeder weiß, dass dieses Wissen irgendwo zu finden ist, aber nicht genau wo. Zuversichtlich sollte man deswegen der Entwicklung neuer Recherchedienstleistungen im Internet gegenüberstehen, denn dadurch wird Wissen für den Anwender wieder auffindbar. Die Chancen, die sich durch die neuen Telekommunikationsmedien ergeben, sollten von Unternehmen intensiv genutzt werden. Zieht man noch den Aspekt der Globalisierung in die Überlegungen mit ein, dann sind gerade in 232 Vgl. zugegriffen am

84 Knowledge Management 81 wettbewerbsintensiven Branchen Unternehmen sogar gezwungen, sich mit den neuen Medien zu beschäftigen. Nicht verschwiegen werden sollte an dieser Stelle, dass dadurch nicht nur größere Chancen, sondern auch Risiken entstehen. Das Internet erlaubt die schier grenzenlose Verteilung von Wissen. Das ist für die interne Kommunikation positiv zu bewerten, in der externen Kommunikation birgt dies doch erhebliche Gefahren. Die nicht gewünschte Wissensweitergabe zum Beispiel an Konkurrenten oder Journalisten ist kaum noch zu verhindern. Vollständige Forschungsdaten lassen sich über einen Web Service im Internet 233 nahezu ohne Überwachungsmöglichkeit verteilen. Ein weiterer Aspekt der schnellen Verteilung ist die Gefährdung durch über das Internet versandte Viren. Viren sind seit Anbeginn der Nutzung von Computern ein Problem, waren aber räumlich begrenzt. Die Verteilung über das Internet erhöht die unbegrenzte räumliche Ausweitung und reduziert den Zeitraum, in dem man effektiv Gegenmaßnahmen ergreifen kann. Der als E Mail getarnte Makro Computervirus I love you zerstörte diverse Dateiformate, wie JPG, MP3 und zum Teil auch Officedokumente und sorgte durch ein Schneeballsystem für den Ausfall von Servern 234. Der Schaden, der dadurch verursacht wurde, erreichte Milliardenhöhe. Schätzungen besagen, dass pro Megabyte an verlorenen Informationen und Wissen in einem Unternehmen rund DM zur Wiedererlangung aufgebracht werden müssen. Die Fragen, wer sich in einem Unternehmen um die Datensicherheit zu kümmern hat und ob dies ein Teil der Aufgaben des Knowledge Management in Unternehmen sein muss, soll hier nicht weiter diskutiert werden. Wenn man den gesamten Technologiebereich als Intensivierer der Wissensverteilung betrachtet, ist neben der Telekommunikation und dem Internet noch der Bereich der Informationstechnologie zu nennen. Personalcomputer und Kopierer haben in den letzten zehn Jahren massiv das Arbeitsleben in Büros verändert. Zu Beginn des neuen Jahrhunderts ist es für einen Mitarbeiter die Ausnahme, keinen Zugang zu diesen Arbeitsmitteln zu erhalten. Diese beiden technischen Erfindungen haben die schnelle Reproduzierbar- 233 Anm. des Verf.: Auf den Internetseiten oder oder oder oder (alle zugegriffen am ) sind kostenlose und anonyme Web Maildienste erhältlich. 234 Vgl. zugegriffen am

85 Knowledge Management 82 keit und Veränderbarkeit von expliziertem Wissen ermöglicht. Der Zugriff auf elektronische gespeichert Informationen ist für ein Individuum wesentlich einfacher, da Lagerung und Sortierung in einem ersten Schritt weniger Aufwand mit sich bringen. Zudem erlauben neue Technologien neue, hilfreiche Formen der Darstellung. Multimedia Präsentationen und mehrdimensionale Datenbanken ermöglichen die Übermittlung auch komplizierter Wissensdimensionen. 235 Teile des Unternehmenswissens, die vor Jahren noch nicht in einer adäquaten Form explizierbar waren, sind es heute, so dass sich die Ausgangsposition für Knowledge Management verbessert hat. An dieser Stelle soll auf die folgenden Kapitel verwiesen werden, in denen konkrete Ausbildungen der Informationstechnologie im Hinblick auf Wissensmanagement, wie Groupware, Intranetanwendungen und Recherche Tools, noch eingehend besprochen werden. Die Revolution im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie ist sicherlich Auslöser des modernen, technologieunterstützten Wissensmanagements, aber nicht Enabler des Wissensmanagement allgemein, wie einige Autoren behaupten 236. Teile des Wissensmanagements benötigen im Gegenteil überhaupt keine IT. Insgesamt eröffnet die Technikrevolution einige Chancen im Bereich des Knowledge Management. Man sollte aber bei der Diskussion den Druck und die Risiken, die davon ausgehen, nicht unterschätzen. cc) E Commerce Die Thematik E Commerce ist eng mit den vorangegangenen beiden Phänomenen, der Globalisierung und der Revolution auf dem Technologiemarkt, verbunden. Bei genauer Betrachtung ist E Commerce eine logische Weiterentwicklung der beiden anderen Phänomene. E - Commerce ist ohne die Möglichkeit, weltweit Geschäfte in liberalisierten Märkten durchzuführen, nicht möglich, und das Internet ist die Plattform auf der E - Commerce stattfindet. In der öffentlichen Diskussion ist E Commerce seit Ende 1997 / Anfang 1998 ein beherrschendes Thema. Seit Anfang 1999 lässt sich eine 235 Vgl. Bach; Vogler, Österle 1999, S Vgl. ebenda

86 Knowledge Management 83 regelrechte Euphorie um E Commerce feststellen 237. Es verging seit diesem Zeitpunkt bis Anfang 2000 nahezu kein Tag, in dem nicht ein Unternehmen die Gründung eines virtuellen Marktplatzes oder die Beteiligung daran verkündet hat. Auffällig dabei war, dass Unternehmen, die in traditionellen Märkten tätig sind, auf diese neuen Phänomene langsamer reagierten als Technologie Unternehmen. So hat das Computerunternehmen Dell schon seit einigen Jahren eine hervorragende E Commerce Plattform, während Konzerne, wie Thyssen Krupp erst im Frühjahr 2000 auf diesen Zug aufgesprungen sind 238. Die Gründe für die rasante Entwicklung des E-Commerce sind zum einen in der schnellen Entwicklung des Internets und zum anderen in den damit verbundenen Möglichkeiten zu sehen. Glaubt man den Schätzungen, so ist das Umsatzpotential, welches hinter dem E Commerce steht, gewaltig. Allein der mit dem E - Commerce erzielbare Umsatz in Deutschland wird laut Schätzungen über 25 Milliarden DM betragen 239. Dabei laufen die Schätzungen auch in diesem Bereich weit auseinander, wie die Tabelle drei eindrucksvoll zeigt. Nimmt man aber nur den Mittelwert der dort aufgeführten Zahlen, so erhält man ein Wachstum von 1998 bis 2001 von rund 4000 Prozent. Das zeigt, wie groß der E Commerce Markt ist, bzw. sein wird und dass sich Unternehmen dieses Themas annehmen müssen, da ein nicht unbeträchtlicher Teil des Umsatzes auf elektronischem Weg generiert werden wird. Tabelle 3: Wachstumsraten E Commerce von 1998 bis 2001 Forschungsagentur Dataquest Jupiter Communications IDC Forrester Research Durchschnittswert: Wachstumsrate 875 Prozent 2227 Prozent 4273 Prozent 8357 Prozent 3933 Prozent Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kauffels 1998, S Anm. des Verf.: Teile der folgenden Ausführungen beruhen auf Erfahrungen, die der Verfasser als Mitglied der E - Commerce Task Force des Bayer Konzerns Ende 1999 / Anfang 2000 gemacht hat. 238 Vgl. ECommerce Magazin Ausgabe 3/2000, Seite Vgl. Werner 1999, S.320

87 Knowledge Management 84 Welche Auswirkungen hat E Commerce auf den Umgang mit Wissen innerhalb eines Unternehmens? Diese Frage lässt sich beantworten, wenn man sich die beiden grundsätzlichen Arten des E-Commerce genauer anschaut: B2B (Business to Business) und B2C (Business to Consumer). Der B2C-Bereich ist derjenige bei E Commerce, der sich direkt an den Endkunden wendet. Der Verkauf von Büchern, Musik, Software und Flugbuchungen sind dabei die größten Posten 240. Als Pionier in diesem Bereich wird in den meisten Fällen der Online-Buchladen Amazon.com 241 genannt. Amazon.com bot als einer der ersten eine einfache Bestellung im Internet an, wobei der Kunde neben einem kompletten Serviceangebot, wie Verpackung in Geschenkpapier und mögliche Mitlieferung einer Grußkarte, in den meisten Fällen eine Auslieferung in 24 Stunden erwarten konnte und dies rund um die Uhr 242. Das bedeutet für Unternehmen, dass der Informations- und Wissensstrom optimal durch das Unternehmen laufen muss und dass zu jeder Tages- und Nachtzeit. Der normale Ablauf von Auftragseingang bis zur Auslieferung ist bei der Masse der von Amazon.com ausgelieferten Produkte nicht mehr möglich. Amazon.com erledigt die gesamte Auftragsabwicklung computergestützt in Echtzeit und kann so auf die individuellen Forderungen der Kunden eingehen 243 und setzte so mit der Qualität Standards. Aber Amazon.com hat zudem noch erkannt, dass man mittels E Commerce zusätzliches Wissen über den Kunden generieren kann. Jeder Schritt des Kunden auf der Verkaufsplattform ist für das Unternehmen nachvollziehbar. Dadurch weiß Amazon.com genau, welche Themengebiete oder Produkte für den Kunden von besonderem Interesse sind 244. Eine zielgerichtete Werbung mittels E Mail wird so möglich. Außerdem wertet Amazon.com die Verkäufe nach den vorhandenen Zielgruppen aus. Jedem Kunden wird beim Kauf eines Buches, eine Liste mit alternativen Büchern angeboten, die Kunden der gleichen Interessensgruppe auch gekauft haben. Somit werden kundenkreisgerecht durch das bei Amazon.com entstandene Kundenwissen Anreize für weitere Käufe erzielt. Ein Nebeneffekt dieser Methode ist, dass der Internetanbieter in der Lage ist, sein Produktportfolio 240 Vgl. Kauffels 1999, S Vgl. oder 242 Vgl. Gatzke 1999, S Vgl. Wildemann 2000, ohne Seitenangabe 244 Vgl. ebenda

88 Knowledge Management 85 optimal auf die Anforderungen den Kunden anzupassen. Eine zielgerichtete Ausweitung des Produktangebotes wird aus der Auswertung der Kundeninteressen möglich. Insgesamt betreibt Amazon.com mit seiner Geschäftsidee das Prinzip des Kollaborativen Filters 245. Abbildung 16: Das Prinzip des Kollaborativen Filters Kauf- oder Präferenz-Muster individueller Kunden wird erfasst Käufer wählt aus optimierten Angeboten aus Kollaborativer Filter betreut und analysiert automatisch Kauf- oder Präferenz-Profil des Kunden wird entwickelt und einer Affinitäten- Gemeinschaft zugeordnet Anbieter optimiert seine Angebote anhand der Präferenzen der Affinitäten-Gemeinschaft Quelle: Zerdick 1999, S. 24 Das B2B Geschäft über E Commerce funktioniert nach den gleichen Prinzipien wie das B2C-Geschäft. Auch hier haben erhöhte Kundenansprüche und die Möglichkeit, Wissen über den Kunden zu generieren, einen festen Platz gefunden. Darüber hinaus lassen sich jedoch noch weitere Aspekte festhalten, die für ein Unternehmen von Bedeutung sind. So erhöht das B2B Geschäft über das Internet die Transparenz nicht nur über die Produkte, sondern auch über die Preise. Ein Unternehmen, welches vorher bei einem anderen Unternehmen Produkte gekauft hat, weil keine Transparenz über die Händlervielfalt bestand, kann nun über das Internet schnell an Produktinformationen gelangen. Das Internet verschafft Unternehmen Marktzutritt, da es räumliche, sprachliche oder organisatorische Barrieren zu überwinden vermag. Positiv betrachtet können Unternehmen Kunden mit den richtigen Informationen und Wissen versorgen 246. Wettbewerbsnachteile, die nicht aus dem einzelnen Produkt- oder dem gesamten 245 Vgl. Abbildung Vgl. Kauffels 1998, S.31

89 Knowledge Management 86 Produktpaket entstehen, minimieren sich. Besonders geeignet für die Informations- und Wissensübermittlung an Kunden sind die elektronischen Marktplätze 247. Eigene Homepages von Unternehmen sind zwar auch im Internet vorhanden, jedoch muss der Kunde von diesen Kenntnis haben. Das Wissen über elektronische Marktplätze ist wesentlich weiter verbreitet, da gesamte Branchen damit angesprochen werden. Branchenmarktplätze bieten zudem den Vorteil, dass Informationen zielgruppenspezifisch verteilt werden können. Jedoch muss sich jedes Unternehmen im klaren darüber sein, dass die Wissensverteilung absolut öffentlich ist. Hat man in Zeiten vor dem Internethandel Informationen direkt an einen Kunden gegeben, so hat auch nur der Kunde diese erhalten. Im Internet kann jeder und somit auch Konkurrenten das Wissen einsehen. Unternehmen stehen somit im Konflikt zwischen der möglichst vollständigen Wissensabgabe, um auf der einen Seite möglichst viele Kunden zu gewinnen und der möglichst restriktiven Verteilung als Schutzmaßnahme gegenüber Konkurrenten auf der anderen Seite. Die Transparenz über Produkte ist zwar im Hinblick auf den verstärkten Wettbewerb wichtig, jedoch stellt sich die Preistransparenz, die über das Internet geschaffen wird, als noch bedeutender heraus. In einigen Branchen, wie zum Beispiel der Chemieindustrie herrscht bisher eine nahezu vollständige Preisintransparenz vor. Preise werden mit den einzelnen Kunden ausgehandelt und werden nicht an die Öffentlichkeit getragen. Damit haben Unternehmen die Möglichkeit, ihren Gewinn zu maximieren. Im Internet hebt sich die Preisintransparenz durch öffentliche Auktionen und Foren, in denen Angebote und Kaufgesuche aufgelistet werden, auf. Kunden können sich somit über den bestmöglichen Preis informieren und erlangen bei Preisverhandlungen einen wesentlichen Vorteil. E Commerce bringt insgesamt einen beträchtlichen Wandel im Umgang mit Wissen im Unternehmen mit sich. Auf der einen Seite lässt sich Wissen über den Kunden mittels Internet leichter bilden. Auf der anderen Seite wird Wissen transparenter: der Kunde wird kundiger. Schließlich sollten der verstärkte Wettbewerb und die steigenden Qualitätsansprüche der Konsumenten nicht übersehen werden, denn diese verändern Wissensprozesse innerhalb eines Unternehmens. 247 Vgl. Grossmann; Herget 1999, S.355f

90 Knowledge Management 87 cd) Der Druck auf Unternehmen Der ganze Themenbereich Globalisierung und E Commerce deutet die Problemlage an, in der sich Unternehmen befinden. Durch die sich immer stärker wandelnde Umwelt, wird ein immer größerer Druck auf Unternehmen ausgeübt. Dabei ist das entstehende Spannungsfeld nicht nur auf Kunden und Konkurrenten zu reduzieren, denn die gesamte Unternehmensumwelt trägt dazu bei, wie Wildemann in einer Zeichnung verdeutlicht 248. Abbildung 17: Das Spannungsfeld der Unternehmen Zeit Zulieferer Kunde Qualität Unternehmen Kosten Ökologie Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wildemann 2000, ohne Seitenangabe Unternehmen stehen, wie die Zeichnung veranschaulicht, im Spannungsfeld zwischen Zeit, Kosten, Qualität und Ökologie. Der Bereich der Ökologie soll an dieser Stelle weitestgehend ausgeklammert werden, da er zur Zeit den geringsten Einfluss auf das Unternehmenswissen hat. Die Ökologie ist bei der Produktion ein bestimmender Faktor, über den in einem Unternehmen Wissen bestehen muss. Im Bereich Forschung und Entwicklung ist die Zielrichtung einer an ökologischen Standards angepasste Innovationsforschung fest vorgegeben. Somit beeinflusst das Feld Ökologie die Wissensgenerierung indirekt. Die anderen drei Spannungsfelder stehen zum Teil in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis. Die Produktions- bzw. Herstellungszeit beeinflusst die Kosten; die Qualität beeinflusst die Zeit und die Kosten mit jeweiliger 248 Vgl. Wildemann 2000, ohne Seitenangabe

91 Knowledge Management 88 Rückwirkung und alle drei Faktoren haben deutliche Auswirkungen auf die Interaktion mit Kunden und Zulieferern. Ein zielgerichtetes Wissensmanagement bietet die Möglichkeit, das Spannungsverhältnis für das Unternehmen zwischen diesen drei Polen zu lösen. So vermag Knowledge Management die Fehlerkosten zu senken 249. Ist Wissen in einem Unternehmen für jeden transparent zugänglich, werden Fehler vermieden. Dies bedeutet zumindest theoretisch eine höhere Qualität in kürzerer Zeit bei im Vergleich geringeren Kosten. Der Kunde am Ende eines Fertigungsprozesses wird dies mit größerer Zufriedenheit quittieren. Aber nicht nur Fehlerkosten im laufenden Betrieb lassen sich durch transparentes Wissen minimieren, sondern auch Einarbeitungskosten. Erhält jeder neue oder versetzte Mitarbeiter die Chance, dass Wissen der jeweiligen Abteilung in kurzer Zeit aufnehmen zu können, sinken die dadurch anfallenden Kosten mit einem ähnlich positiven Ergebnis, wie bei der Reduktion der Fehlerkosten. Eine weitere Möglichkeit, sich als Unternehmen dem Spannungsfeld zu entziehen, besteht in der Verbesserung der Entscheidungsgrundlage 250. Ist ein Mitarbeiter in der Lage, selbständig auch schwierige Entscheidungen zu treffen, wird der Produktionsprozess nicht unterbrochen. Eine verbesserte Entscheidungsgrundlage wirkt sich also positiv auf die Produktionszeit und somit auf die Kostenstruktur aus. Daraus folgt, dass ein Unternehmen immer bemüht sein muss, an jeder Stelle des Unternehmens sehr gut ausgebildete Mitarbeiter zu haben, die für den jeweiligen Bereich als Entscheidungsträger fungieren können. Wissensmanagement ist aus dieser Sicht das Enabling der Mitarbeiter. Hieran wird jedoch auch deutlich, dass Wissensmanagement Implikationen für die Organisationsstruktur mit sich bringt. Sind Mitarbeiter in der Lage, selbständig Entscheidungen zu treffen, bedeutet dies für das mittlere Management einen Kompetenzverlust. Verfolgt man diesen Gedanken weiter, so erhält das mittlere Management Kompetenzen der nächsthöheren Managementebene. Das Resultat einer solchen Entwicklung könnte zweierlei sein: Entweder spart ein Unternehmen Hierarchieebenen ein, was im Hinblick auf beschleunigte Entscheidungsprozesse wünschenswert wäre oder die höchste Managementebene ist 249 Vgl. Bach; Österle 1999, S Vgl. Zahn 1998, S.43ff

92 Knowledge Management 89 nur noch für Repräsentations- und politische Aufgaben zuständig. In jedem Fall steigt aber die Kompetenz der eigentlichen operativen Mitarbeitern. Das Spannungsfeldmodell ist insgesamt eine Betrachtung der gesamten Qualität einer Leistung innerhalb eines Unternehmens. Es zeigt sich, dass sich Unternehmen nicht mehr primär über ihre Produkte, sondern vielmehr über die Qualität des gesamten Leistungspaketes differenzieren 251. Die Leistung und Qualität im Hinblick auf einen Kunden zu erhöhen, ist somit eine entscheidende Aufgabe des Wissensmanagements. Der Ruf nach Kundenorientierung ist gerade in serviceorientierten Branchen, wie Banken und Versicherungen nicht zuletzt durch die Möglichkeiten der neuen Technologien immer größer geworden 252. Wie setzen aber traditionelle Unternehmen des produzierenden Gewerbes diese Kundenorientierung in der Praxis um? Sie reagieren unter anderem verstärkt auf die Wünsche ihrer Konsumenten und schaffen diversifizierte Produktpaletten. Das Automobilunternehmen Opel stellt zunächst sehr homogene Produkte in einem Betrieb her. Die Aufteilung in einzelnen Produktlinien auf einzelne Werke ist aufgrund des starken Wettbewerbs und unter Berücksichtigung der optimalen Losgrößen notwendig. Innerhalb der Produktlinien verwirklicht man jedoch ein Höchstmaß an individuellen Kundenwünschen. So ist nur ca. jeder Opel Astra, der vom Band läuft, identisch. Das damit verbundene Know How ist enorm. Aufgrund der Fließbandfertigung garantiert man also eine hohe Qualität sprich Konformität mit den Kundenwünschen in angemessener Zeit bei relativ geringen Kosten. Der Idealzustand ist die Überführung dieser Kundenorientierung auf alle Produktionsbereiche. Dies ist aber nur durch intensive Kommunikation und einen verstärkten Informationsaustausch mit dem Kunden zu erreichen. Wissensaustausch als die entscheidende Basis für die Kundenorientierung. Der Wissensaustausch darf aber nicht nur auf den Bereich der Produktion beschränkt sein, will ein Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld langfristig Vorteile erzielen. Kunden müssen sehr intensiv in die Forschungs- und Entwicklungsvorhaben eines Unternehmens involviert werden 253. In den vergangenen Jahrzehnten haben Unternehmen überspitzt 251 Vgl. Jansen, Bach 1999, S Vgl. Kaiser; Beck; Österle 1999, S Vgl. Deiser 1996, S.64f

93 Knowledge Management 90 formuliert Produkte entwickelt und gewartet, obwohl es keine Kunden für diese gab. Hatte ein Kunde eine leicht von der Entwicklung abweichende Anforderung, konnten oder wollten Unternehmen diese in den allermeisten Fällen nicht umsetzen. Die Integration des Kunden in den Innovationsprozess ist heute aus Wettbewerbssicht unabdingbar und eine der wichtigen Aufgaben innerhalb des Knowledge Management. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind in aller Regel für beide Seiten ein Gewinn. Der Kunde bekommt genau das Produkt, welches er benötigt und der Produzent ist sich sicher, das Produkt auch abzusetzen. Aus Sicht der Forschungseffektivität ist das ein wichtiger Punkt, da damit das F&E-Ressort nicht mehr am Markt vorbei entwickeln kann. Außerdem kann der Wissensaustausch zwischen Kunden und Produzenten für letzteren der entscheidende Anstoß für eine Innovation sein, da er die Bedürfnisse des Kunden besser verstehen lernt. Eine Kundenorientierung im Idealtypus ist aber nicht nur eine Frage der Anbindung des Kunden, sondern auch eine Frage der Anbindung der Zulieferer 254. Der Informationsaustausch mit den eigenen Zulieferern schafft an vielen Stellen Verbesserungen des eigenen Produktionsablaufes. Geben Unternehmen Know How an Zulieferer ab, sind diese in zukünftigen Situationen zum Beispiel in der Lage, eine bessere Qualität zu liefern. Außerdem ist bei einem guten Informationsaustausch in einer partnerschaftlichen Atmosphäre Planungssicherheit und auch Vertrauen gegeben. Aufgrund von Informationen des Zulieferers, die dem wahren Lieferstatus entsprechen, kann der Produzent seinem Kunden verlässliche Angaben über den eigenen Lieferzeitraum geben. Eine durchgehende Transparenz in der gesamten Produktionskette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkonsumenten hilft, die Erwartungen der am Prozess Beteiligten im Hinblick auf Qualität, Zeit und Kosten zu erfüllen. Der Druck auf Unternehmen wird durch die Trends in der Gesellschaft höher. Die Veränderungen können positiv genutzt werden, wenn man Wissen als Wettbewerbsvorteil versteht 255. Wissen, welches man in Kommunikation mit dem Kunden generiert, kann ein entscheidender Vorteil sein. Dabei kann die Untersuchung der Vorgehensweise von Konkurrenten im Hinblick 254 Vgl. Deiser 1996, S Vgl. Sommerlatte 1999, S.6

94 Knowledge Management 91 auf Kundenkontakte ebenfalls zu neuen Erkenntnissen führen. Das Lernen aus den Erfahrungen von anderen 256 ist zusammengefasst die Schlüsseloption in den von verstärktem Wettbewerb gekennzeichneten Märkten. Sei es, dass man von Kunden, Zulieferern und Konkurrenten lernt, oder dass man das Wissen zur optimalen Vorgehensweise im Unternehmen effektiv verteilt. Ein weiteres Ergebnis der Betrachtung der New Economy ist, dass mit Wissen anders umgegangen werden muss. Das Horten des Wissens im Unternehmen scheint nicht mehr zeitgerecht zu sein. Partnerschaftlicher Umgang mit Zulieferern und Kunden, dass Teilen des Wissens mit beiden, scheint neue Potentiale erschließen zu können. Insgesamt lässt sich anhand der vorangegangenen Ausführungen vermuten, dass die Weitergabe des eigenen Wissens zu einer Win-Win-Situation führt. d) Absicherung des Wissens In den bisherigen Ausführungen lag der Fokus neben dem steigenden Wettbewerbsdruck der Unternehmen auf der Generierung von neuem Wissen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erzielen. Das Generieren von neuem Wissen ist aber nur eine Aufgabe innerhalb des Wissensprozesses, mit dem sich ein Unternehmen zu beschäftigen hat. Wissen ist in einem Unternehmen nicht nur aus Gründen der Veraltung einer ständigen Erosion unterworfen. Einmal erworbene Fähigkeiten stehen dem Unternehmen nicht für die Zukunft automatisch zur Verfügung. Dies ist schon alleine aus Überlegungen des Return on Investment sehr problematisch, da die Wissensgenerierung Kosten aufwirft und der Verlust des Wissens einen negativen ROI nach sich zieht. Die gezielte Bewahrung von explizitem Wissen, wie zum Beispiel Dokumentationen, setzt Managementstrategien voraus. Das bedeutet aber auch, dass die Bewahrung des Wissens nicht selbständig geschieht, sondern, dass der Erhalt mit einem erheblichen Aufwand und somit Kosten verbunden ist. Beschäftigt man sich nicht nur mit explizitem Wissen, sondern auch mit implizitem Wissen gestaltet sich der Aufwand noch um ein Vielfaches höher. Im Hinblick einer möglichst positiven Aufwand-Nutzen-Relation sollte ein Unternehmen Wissen in verschiedene Wichtigkeitsstufen einteilen. An- 256 Vgl. Anke Hanft 1998, S.139

95 Knowledge Management 92 hand der Wichtigkeitsstufen sollte abgeschätzt werden, welches Wissen im Fokus der Anstrengungen liegen sollte und welches nicht. Außerdem lassen sich damit unternehmenskritische Wissensbereiche stärker in den Prozess des Wissenserhalts einbeziehen. Eine relativ einfache Einteilung der Wissenswichtigkeit nimmt Gerybadze vor, der Wissen in insgesamt drei Kompetenzstufen einteilt 257. Diese Wissenseinteilung deckt insgesamt zwei Dimensionen der Wissenswertigkeit ab: Die Wichtigkeit für das Unternehmen im Sinne eines Wettbewerbsvorteils und die Häufigkeit der Anwendung. Nimmt man bei der Häufigkeit der Anwendung parallel zur Wichtigkeit eine Dreiteilung in Form von immer, häufig, selten vor, erhält man eine Einteilung, die neun Felder der Wissenswertigkeit vorsieht. Im Sinne einer effizienzorientierten. Einteilung des Wissensbestandes muss man dieser zweidimensionalen Kategorisierung eine weitere hinzufügen: den Generierungsaufwand. Ist der abzuschätzende Aufwand der wiederholten Wissensgenerierung hoch, so ist der Erhalt des Wissens dringend geboten. Wenn der Aufwand jedoch als eher gering einzuschätzen ist, kann der Ressourceneinsatz im Hinblick auf den Wissenserhalt wesentlich höher sein als die Neugenerierung. Generell sollte der Wissenserhalt immer dann erfolgen, wenn es sich um schwer generierbares Wissen handelt. Dabei sollte der Anteil vor dem Hintergrund der anderen beiden Dimensionen angepasst werden 258. Die graue Fläche in den drei Diagrammen spiegelt das Wissen wieder, welches erhalten werden sollte. Die weiße Fläche gibt den Anteil des Wissens wieder, wo die Neugenerierung weniger Aufwand bedeutet als die Erhaltung. Bei allen drei Zeichnungen ist darauf hinzuweisen, dass sie das Verhältnis nur in schematischer Form angeben. Das Verhältnis kann von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Die gewählten Flächen entsprechen nur einer Annahme des Autors über die möglichen Durchschnittswerte. Außerdem ist zu beachten, dass eine genaue Trennung zwischen erhaltenswertem und wiederherstellbarem Wissen in der Praxis nur selten möglich sein dürfte. Es gibt eine nicht zu vernachlässigende Zone, in der Aufwand und Nutzen des Wissenserhaltes in etwa deckungsgleich sind. Schließlich muss darauf hingewiesen werden, dass bei der praktischen Anwendung dieses Drei Dimen- 257 Vgl. Gerybadze 1998, S.88f, Vgl. Abbildung 18

96 Knowledge Management 93 sionen Modells die Einstufung des Wissens aus der subjektiven Betrachtungsweise des jeweiligen Anwenders heraus geschieht und somit Unschärfen entstehen können. Abbildung 18: Die Kompetenzstufen des Wissens Für den Unternehmenserfolg von untergeordneter Bedeutung Für den Unternehmenserfolg bedeutsames Wissen Kernbereich des überlebenswichtigen und essentiellen Wissens einer Unternehmung Wichtig für den täglichen Ablauf im Unternehmen Durchschnittlich seltener Einsatz im Unternehmen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gerybadze 1996, S.89 Abbildung 19: Die drei Einstufungen des Wissenserhalts häufig Häufigkeit der Anwendung Für den Unternehmenserfolg essentielles Wissen selten gering mittel Generierungsaufwand hoch 258 Vgl. Abbildungsgruppe 19

97 Knowledge Management 94 häufig Häufigkeit der Anwendung Für den Unternehmenserfolg bedeutsames Wissen selten gering mittel Generierungsaufwand hoch häufig Häufigkeit der Anwendung Für den Unternehmenserfolg von untergeordneter Bedeutung selten gering mittel hoch Quelle: eigene Darstellung In jeder größeren Organisation werden täglich viele Erfahrungen gewonnen, die für die Zukunft nützlich sein können. Projektberichte, Erfahrungswerte, Briefe und Präsentationen entstehen an vielerlei Orten. Die Herausforderung liegt in der Selektion zwischen den bewahrungswürdigen und nicht bewährungswürdigen Wissensbestandteilen 259. Anhand der drei Grafiken kann eine Grobeinteilung getroffen werden, die die spätere Selektion vereinfacht. Eine Frage, die bei der Bewahrung des Wissens zu klären ist, ist die Frage nach den Ursachen des Verlustes von Wissen. Sind diese in einem Unternehmen bekannt und werden bewusst als Risikofaktor erkannt, kann eine 259 Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1998, S:31

98 Knowledge Management 95 offensive Wissensbewahrung angegangen werden. Der Wissensverlust kann in einem Unternehmen auf drei verschiedene Arten zustande kommen. Das Wissen kann dem Unternehmen auf individueller, kollektiver oder elektronischer Ebene verloren gehen. Die drei Arten des Wissensverlusts können wiederum in verschiedenen Ausprägungen vorkommen: Verlust des Wissens, befristete Zugriffsblockade und langfristige Zugriffsblockade 260. Tabelle 4: Formen des organisationalen Wissensverlusts Modus Individuell Kollektiv Elektronisch Gedächtnisinhalt Kündigung Auflösung einge- Irreversible Daten- wird Tod spielter Teams verluste durch: gelöscht Amnesie Reengineering - Viren Frühpensionierung Outsourcing von - Hardwarefehler Funktionsbereichen - Systemabstürze - Mangelnde Back Ups Zugriff befristet nicht möglich Zugriff auf Dauer nicht möglich Überlastung / befristet Verletzung Krankheit / Urlaub Mangelndes Training Dienst nach Vorschrift Überlastung / permanent Kein Bewusstsein für die Wichtigkeit des eigenen Wissens Innere Kündigung Tabuisierung von alten Routinen Kollektive Sabotage Verkauf von Unternehmensteilen Abwanderung von Teams Cover up Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schüppel 1996, S.105f Reversible Datenverluste Überlastung / befristet Schnittstellenprobleme Dauerhafte Inkompatibilität von Problemen Überlastung / permanent Falsche Kodifizierung Dieses Schema zeigt, in welch vielfältiger Form der Verlust von Wissen in einem Unternehmen eintreten kann. Aus heutiger Sicht kann der Bereich des elektronischen Wissensverlustes bis auf die Virenproblematik nahezu ausgeblendet werden, da es technische Möglichkeiten gibt, diesen Wissensverlust auszuschließen. Multiple Arten der Datensicherung und die Anwendung ausgereifter Technik, bedeuten heute ein Höchstmaß an Datensicherheit. Die Initiative, aus der eine möglichst vollständige Datensicherheit resultiert, muss aber auch seitens eines integrierten Wissensmanagements angestoßen 260 Vgl. Tabelle 4

99 Knowledge Management 96 werden. Es ist sicherlich nicht anzunehmen, dass ein Wissensbewahrungskonzept auf elektronischer Ebene in einem Unternehmen eingeführt wird, nur weil die technischen Möglichkeiten bestehen. Interessanter, weil problematischer, sind die individuellen und kollektiven Arten des Wissensverlustes. Diese kommen in jedem Unternehmen mit unterschiedlicher Frequenz vor und sind dabei organisatorisch nicht durch die einfache Implementierung einer technischen Lösung zu handhaben. Die Reichweite dieser Problematik soll schlaglichtartig anhand einzelner Beispiele verdeutlicht werden. Betrachtet man den Bereich der Löschung des individuellen Gedächtnisses, so stellt man fest, dass die dort aufgeführten Phänomene sehr häufig in einem Unternehmen auftreten. Gerade im Zuge von Downsizing Maßnahmen wird in Unternehmen oft linear gekürzt, ohne dass relevantes Know How und deren Träger berücksichtigt werden 261. Die Auswirkungen liegen offen auf der Hand. Die personelle Verschlankung bringt meist einen irreparablen Abbau von Humankapital mit sich und schafft bei den betroffenen Akteuren im Unternehmen ein Klima des Misstrauens, der Angst und der Motivationslosigkeit, das Aufbruch verhindert 262. Frühpensionierung als Downsizing Maßnahme bedeutet, dass zumeist langjährige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, die über einen großen Vorrat an Know How und prozessualem Wissen verfügen, welches dem Unternehmen verloren geht. Werden Frühpensionierungen noch in einem zeitlich sehr kurzfristigen Rahmen durchgeführt, sind zudem die Möglichkeiten der rechtzeitigen Wissensbewahrung begrenzt. Verlassen Mitarbeiter mit relevantem Wissen, die noch nicht das Rentenalter erreicht haben, das Unternehmen wobei es prinzipiell unerheblich ist, ob freiwillig oder in Folge einer betriebsbedingten Kündigung können sie der Firma zusätzlich auf einer weiteren Ebene Schaden zufügen. Das Unternehmen verliert nicht nur Wissen; ein Mitkonkurrent kann sich durch Einstellung des Mitarbeiters Zugang zu dessen Wissen verschaffen. Im schlimmsten Fall kann das bedeuten, dass der Mitkonkurrent einen Wettbewerbsvorteil erzielt aufgrund des Wissens, welches der Mitarbeiter im eigenen Unternehmen aufgebaut hat. 261 Vgl. Schmitz; Zucker 1996, S Vgl. Liebmann 1997, S.7

100 Knowledge Management 97 Problematisch ist auch der gesamte Bereich der dauerhaften Nichtzugreifbarkeit auf individueller Ebene. Personen, die aufgrund von Führungs- und / oder Motivationsproblemen für sich eine innere Kündigung vollzogen haben, sind in den seltensten Fällen dazu zu bewegen, ihr Wissen an andere Mitarbeiter in der Organisation weiterzugeben. Dazu gehört auch, dass diese Personen sich nicht mehr intensiv an der internen Kommunikation beteiligen, die wie gezeigt zu den wichtigsten Faktoren der Neugenerierung von Wissen gehört. Eine besondere Form der dauerhaften Nichtzugreifbarkeit auf individueller Ebene ist die permanente Überlastung eines Mitarbeiters. Dieser ist in den täglichen Arbeitsprozess mit Routineaufgaben so fest eingebunden, dass er weder sein Wissen weitergeben kann, noch in der Lage ist, neues Wissen zu generieren. An dieser Stelle sollte das Wissensmanagement aktiv eingreifen, da bei diesen Personen über den Aspekt der Wissensbewahrung hinaus zusätzliches Potential besteht, die Wissensbasis des Unternehmens zu erhöhen. Zwischen den beiden Aspekten kollektiv und individuell steht das Phänomen der Anpassung der Mitarbeiter. Das mittlere Management wird heute dazu angehalten, in gleichen Kategorien wie das Top Management zu denken. Daher, so wird vermutet, hört der typische Aufsteiger [...] bewußt auf zu denken. 263 Viele mittlere Manager haben Ideen, deren Explizierung durch die Befürchtung behindert wird, mit diesen Schwierigkeiten zu erzeugen, die die eigenen Aufstiegschancen minimieren. Dieses Denken wird noch dadurch verstärkt, dass die Fehlertoleranz in Unternehmen trotz gegenteiliger Behauptungen minimal ist 264. Kreativ neue Methoden auszuprobieren wird durch die Angst vor dadurch entstehenden Fehlern kaum gewagt. Entwicklungen und Fortschritt werden aber im wesentlichen durch Abweichungen, Fehler und Irrtümer vorangetrieben. Die Weitergabe von innovativem Wissen wird aufgrund individueller Entscheidungen, die auf kollektiven Verhaltensmaßregeln basieren, nicht gewagt. Die Folge ist Wissensverlust gerade im wichtigen kreativen Bereich. Die dadurch entstehende Konformität der Wissensbasis trägt keinesfalls dazu bei, Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erzielen. 263 Schmitz; Zucker 1996, S Vgl. Schmitz; Zucker 1996, S.21

101 Knowledge Management 98 Im Bereich des kollektiven Wissens spielen Gruppen, die innerhalb einer Organisation bestehen, eine entscheidende Rolle 265. Kollektives Wissen ist zumeist prozessuales Wissen, welches nicht in seiner Gesamtheit für einen einzelnen Mitarbeiter zugreifbar ist. Im Verlauf von Reorganisationen oder Reengineeringprozessen werden Gruppen als Träger von kollektivem Wissen auseinandergerissen, ohne Rücksicht auf das Wissen, welches dabei verloren gehen kann. Der Wissensverlust kann dabei in den seltensten Fällen durch vorherige Explikation aufgehalten werden, da es sich bei kollektivem Wissen in aller Regel um implizites Wissen handelt, welches kaum ohne Kontextverluste in eine explizite Form überführt werden kann. Diese Problematik trifft auch dann zu, wenn Service- und Unternehmensbereiche von Outsourcing oder Veräußerung betroffen sind. Der Wissensverlust, der bei Veräußerungen von Unternehmensbereichen entsteht, ist dabei mit Einschränkungen von geringerer Bedeutung. Veräußerungen, die aufgrund von Portfoliobereinigungen durchgeführt werden, entziehen dem Unternehmen in erster Linie Wissen, welches durch Konzentrierung auf die restlichen Geschäftsbereiche obsolet wird. Schwieriger wird die Situation beim Outsourcing von Servicebereichen. Das dort enthaltene Wissen ist für das Unternehmen von Bedeutung, da die bereitgestellten Dienstleistungen weiterhin im Unternehmen gebraucht werden. Dieses Wissen ist aber nach erfolgter Auslagerung für ein Unternehmen nicht mehr in direktem Zugriff und somit verloren. Dies kann in Ausnahmesituationen die Reaktionsfähigkeit von Unternehmen entscheidend beeinflussen. Wissensverlust ist eine Tatsache, die tagtäglich in Unternehmen jeder Größe vorkommt. Dabei ist es letztlich egal, ob es durch Kündigung, Reorganisation oder die Vernachlässigung des Wissenspools 266 geschieht. Die Verringerung des Wissensverlustes ist eine der Aufgaben, die vom Management im Zuge des verstärkten Wettbewerbs erledigt werden müssen. Aktives Wissensmanagement, welches nicht nur das Wissen, sondern auch Gruppenstrukturen, Organisationsstrukturen und individuelle Aspekte mit einbezieht, ist gefordert. Die Reduktion des Wissensverlustes kann im Zusammenhang mit der steigenden Bedeutung des Wissens für Unternehmen als Grundvor- 265 Vgl. Oberschulte 1998, S.61ff 266 Vgl. Pfeiffer 2000, S.44

102 Knowledge Management 99 aussetzung zur Abkehr vom reinen Informationsmanagement hin zum Knowledge Management angesehen werden 267. e) Wissensmanagement als Basis von Innovationen In den vorangegangenen Kapiteln wurde die Wichtigkeit von Innovationen, in einem vom Wandel bestimmten Wettbewerbsumfeld, angedeutet. Deregulierung, Liberalisierung, Globalisierung, E Commerce und Entwicklung neuer Technologien haben das Umfeld der Unternehmen geändert. Die veränderten Wettbewerbsbedingungen stellen neue Anforderungen an die Flexibilität und die Innovationsfähigkeit der am Wandel beteiligten Unternehmen 268. Die Intensivierung der Innovationsanstrengungen sind also ein Schlüssel zu einem gesteigerten Unternehmenserfolg. Dabei ist Wissen ganz gleich aus welcher Perspektive betrachtet die Basis für jede Art von Innovationen. Daraus folgt, dass aus theoretischer Sicht Wissensmanagement geeignet ist, die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu steigern, indem neues Wissen geschaffen, geteilt und genutzt wird. Damit wird eine der wichtigsten Motivationen deutlich, die Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld dazu veranlasst, Knowledge Management einzuführen. Die Möglichkeiten, die das Wissensmanagement im Zusammenhang mit Innovationen eröffnet, sind vielfältig, lassen sich in einem ersten Ansatz in zwei Bereiche einteilen, die sich aus einer Definition des Innovationsbegriffes ergeben. Zwar existiert eine einheitliche Definition für den Begriff Innovation nicht, jedoch steht Innovation prinzipiell für etwas Neues. Diese Neuartigkeit kann auf neue Produkte, neue Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen etc. bezogen sein 269. Analysiert man diese Definition, so stellt man fest, das es sich um zwei unterschiedliche Gruppen von Innovationen handelt. Auf der einen Seite hat man die Gruppe der Forschungsinnovationen oder Produktinnovationen. Hierbei handelt es sich um den gesamten Bereich, der auch in der Öffentlichkeit als Innovation verstanden wird. Ob ein Elektronikkonzern eine neue Spielkonsole, ein Automobilkonzern ein neues Sicherheitskonzept oder ein Pharmakonzern einen 267 Vgl. Kukat S.77ff 268 Vgl. Picot 1998, S Vgl. Hauschildt 1997, S.3-7

103 Knowledge Management 100 neuen Wirkstoff entwickelt, ist in diesem Zusammenhang vollkommen gleichgültig. Die zweite Art von Innovationen ist die der Prozess- oder Verfahrensinnovationen. Bei dieser Gruppe steht die Optimierung von internen Abläufen und Strukturen im Vordergrund. Die Generierung beider Innovationsarten kann durch ein zielgerechtes Wissensmanagement unterstützt bzw. gefördert werden, wobei der Ansatz und die Vorgehensweise eine jeweils andere ist. Betrachtet man zuerst den Bereich der Forschungsinnovationen, so stellt man fest, das Wissen speziell in diesem Bereich einer wachsenden Komplexität unterworfen ist 270. Produktinnovationen, die vor 100 Jahren durch einen einzelnen Forscher entwickelt wurden, sind heute aufgrund der Komplexität der Anforderungen in den meisten Fällen nur von einem Stab von Mitarbeitern realisierbar. Ein Beispiel für eine schnell wachsende Komplexität ist die Programmierung eines neuen Betriebssystems für Computer. Anfang der achtziger Jahre reichte ein einzelner Mann Bill Gates aus, um ein aus damaliger Sicht, modernes, leistungsfähiges und den Anforderungen genügendes System zu entwickelt. Heute beschäftigt die Firma Microsoft mehrere 100 Mitarbeiter, um die Betriebssystemplattform Windows weiterzuentwickeln. Mit Wissensmanagement die Entwicklung von Produktinnovationen zu fördern, kann aus zwei verschiedenen Strategien heraus angestoßen werden. Die eine Strategie ist die Erringung der Produktführerschaft (Produkt to Market Excellence), bei der durch neue, innovative Produkte Gewinne generiert und neue Marktanteile gewonnen werden sollen 271. Im Idealfall ist ein Unternehmen das erste, welches dieses Produkt auf den Markt bringt und hat somit die Innovationsführerschaft inne 272. Die andere Strategie ist die Entwicklung neuer Produkte, deren Einsatz alleinig für die Anwendung im eigenen Unternehmen gedacht ist, um zum Beispiel einen Qualitätsvorsprung gegenüber Mitkonkurrenten erzielen zu können 273. Bei dem Ziel, Innovationen durch Wissensmanagement zu fördern, steht der Austausch zwischen Personen im Vordergrund. Innovatives Wissen entsteht 270 Vgl. Baubin; Wirtz 1996, S Vgl. O Dell; Grayson; Jackson 1998, S Vgl. North 1999, S Anm. des Verf.: Die Entwicklung des Fließbandes durch Henry Ford, wobei neben der reinen Produktinnovation auch eine Prozessinnovation zu konstatieren ist.

104 Knowledge Management 101 in den Köpfen der Forscher und ist somit tazit, unstrukturiert und nicht wiederholend, wodurch die Vermittlung über zwischenmenschliche Kommunikation von entscheidender Bedeutung ist 274. Erst recht, wenn es sich bei dem Unternehmen um ein multinationales handelt, denn dann müssen die unterschiedlichen Kontexte der an der Kommunikation teilnehmenden Personen möglichst vollständig angepasst werden. Alle Ansätze, Wissensmanagement in den Innovationsbildungsprozess einzubinden, haben die Vernetzung von Wissensträgern unterschiedlicher Disziplinen und Abteilungen als gemeinsames Merkmal, um durch den interdisziplinären Austausch zu neuen Erkenntnissen zu gelangen. In vielen großen Unternehmen wird an unterschiedlichster Stelle zu den verschiedensten Themen geforscht. Obwohl die Ziele der Forschung zum Teil recht unterschiedlich sind, können sich deutliche Überschneidungen oder zumindest gegenseitige Anregungen ergeben. Speziell in großen multinationalen Unternehmen lässt sich hier ein hohes Synergiepotential vermuten 275. Aber nicht nur die Bildung von internen Wissensnetzwerken ist im innovationsfokussierten Wissensmanagement wichtig. Die Einbindung von Universitäten und Forschungseinrichtungen gehört ebenfalls zu den Notwendigkeiten innerhalb eines Wissensnetzwerkes. Die externe Forschung bietet oftmals wertvolle Anregungen, die aus einer anderen Perspektive stammen. Das Aufbauen von Netzwerken kann auch die Bildung von Kooperationen mit anderen Unternehmen einschließen. Aufgrund der Komplexität des Wissens wird zunehmend deutlich, dass ein einzelnes Unternehmen allein gar nicht mehr in der Lage ist, die Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die für die vollständige Durchdringung eines Themas notwendig sind. Schließlich ist in einem Wissensnetzwerk auch eine Kontrollfunktion einzubauen, die sicherstellt, dass man zum einen nicht Gebiete beforscht, für die es schon Patente gibt und zum anderen hinterfragt, ob Know How innerhalb des Innovationsprozesses nicht selbst gebildet werden muss, da es günstiger erworben werden kann 276. In der Praxis stößt die Bildung eines Wissensnetzwerkes auf mehrere Hindernisse, die im Laufe der nächsten Kapitel näher erläutert werden sollen. An dieser Stelle soll aber schon darauf verwiesen werden, dass das Spektrum der Hin- 274 Vgl. Krogh 1998, S.133f 275 Vgl. Krogh; Erat; Vassiliadis 2000, S Vgl. Tijang 1999, S.27

105 Knowledge Management 102 dernisse mit kulturellen (z.b. Wissen ist Macht), individuellen (z.b. Antipathie) und organisatorischen (z.b. Wissensträgeridentifikation) breit gestreut ist. Prozess- oder Verfahrensinnovationen sind im Vergleich zu Produktinnovationen mit Einschränkungen eher kleinere Verbesserungen, die auch von der Öffentlichkeit in der Regel kaum wahrgenommen werden. Ausnahmen sind Reengineeringprojekte, bei denen ganze Abläufe neu durchdacht und strukturiert werden. Prozessinnovationen dienen zur Verbesserung der Effizienz innerhalb eines Unternehmens, zum Beispiel zur Reduzierung des Ausschusses in der Produktion oder zur Minimierung der Durchlaufzeiten. Verfahrensinnovationen entstehen in aller Regel bei den Mitarbeitern On the Fly, dass heißt während des Arbeitsprozesses. Während der Tätigkeiten fallen Suboptimalitäten auf, die Auslöser eines Innovationsprozesses sind. Auch in diesem Fall sollte das Wissensmanagement in Form eines Netzwerkaufbaus eine unterstützende Funktion einnehmen. Der Austausch von Erfahrungen ist ein entscheidender Schritt zur Generierung von Prozessinnovationen. Der Austausch darf von Unternehmen nicht behindert werden, dass heißt Mitarbeitern sollte im Laufe einer Arbeitswoche die Gelegenheit gegeben werden, ihre Gedanken und Ideen zu kommunizieren. Diese Zeit in den Arbeitsprozess zu integrieren, ist Teil des Wissensmanagements, denn das betriebliche Vorschlagswesen schöpft das Innovationspotential bei weitem nicht vollständig aus. Die Wichtigkeit von Prozessinnovationen kann kaum überschätzt werden, da sie bei etablierten und gesättigten Märkten entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind. Aus diesem Grund gibt es in den meisten produktionsbasierten Unternehmen strategische Abteilungen, die mit der Optimierung von Prozessketten betraut sind. Versteht man Wissensmanagement als einen umfassenden Ansatz, und werden Innovationen als entscheidendes Moment im Wettbewerb aufgefasst, sind dem Knowledge Management noch weitere Funktionen zuzuschreiben. Diese Funktionen lassen sich als Pre- und After- Innovationsaufgaben ansehen. Bei den Pre Innovationsaufgaben geht es in erster Linie um die Schaffung eines innovationsfördernden Umfelds. Die Kreativität von Mitarbeitern ist eng mit einer erheblichen sozialpsychologischen Komponente

106 Knowledge Management 103 verbunden. Die Kreativität der einzelnen hängt wesentlich vom Klima ab, welches in dem jeweiligen Arbeitsumfeld herrscht. Das Wissensmanagement muss daher gezielt darauf hinsteuern, kreativitätsfördernde Arbeitsumstände zu schaffen 277. Die Schaffung eines innovationsfördernde Umfelds bezieht sich nicht nur auf materielle Aspekte, wie die Bereitstellung aller erforderlichen Ressourcen, sondern auch auf Aspekte, die die Wissenskultur eines Unternehmens betreffen. Erst wenn ein geeignetes Umfeld besteht, kann ein Maximum an Innovationsengagement von den Mitarbeitern erwartet werden. Die After Innovationsaufgaben sind diejenigen, die mit der Durchsetzung einer Innovation im Unternehmen zusammenhängen. Innovationen bringen Veränderungen mit sich. Für die Umsetzung von Veränderungen braucht es Mut, Entschlossenheit und eine Vision, die jedoch nur von den Innovatoren geteilt wird. Alle anderen Mitarbeiter stehen diesen Neuerungen a priori negativ gegenüber. Dies trifft besonders bei Verfahrensinnovationen zu. Mitarbeiter müssen ihren gewohnten Arbeitsablauf ändern, was zumindest in der Umsetzungsphase eine erhöhte Arbeitsbelastung mit sich bringt. Die daraus resultierende abwehrende Haltung muss unter anderem durch das Wissensmanagement aufgehoben werden. Abbildung 20: Innovationsprozess Produktinnovation Innovationsklima Arbeitsumfeld Unternehmenskultur Bildungsniveau Fokus Produktführerschaft Innovationsführerschaft Fokus Effizienzsteigerung Minimierung von Suboptimalitäten Verfahrensinnovation Aufgabe KM Wissensvernetzung Bildung von Kooperationen Innovationsdurchsetzung Analyse Machtstrukturen Beteiligungsbereitschaft Awareness Entscheider Aufgabe KM Innovationsfreiraum schaffen Ermutigung Mitarbeiter Ausschöpfung Innovationspotential Quelle: eigene Darstellung 277 Vgl. Cummings; Oldman 1998, S.32

107 Knowledge Management 104 Zusammengefasst sind Innovationen der Schlüssel für den Unternehmenserfolg in globalen Märkten. Unternehmen müssen sich mehr als bisher um den gesamten Ablauf der Innovationsbildung kümmern. Dabei steht nicht mehr alleinig der Prozess der Innovationsgenerierung im Vordergrund, sondern der gesamte Prozess von der Initialisierung bis zur Durchführung 278. Das Wissensmanagement muss während des ganzen Prozesses die Rahmenbedingungen schaffen, die zur Effizienz beitragen. f) Wissensmanagement als Voraussetzung für den Wandel Unternehmen, die sich in einem globalen Umfeld bewegen sind wie schon ausführlich erklärt einer sich immer schneller wandelnden Umwelt ausgesetzt. Somit besteht die größte Herausforderung für ein Unternehmen darin, sich dem unaufhörlichen Wandel anzupassen oder mehr noch, ihn ganz zur eigentlichen Sache zu machen 279. Ein ständiger Wandel bedeutet, dass Unternehmen ein heilsames Unbehagen am Status quo erzeugen müssen, eine Fähigkeit zum Erkennen neu aufbrechender Trends (am besten noch ehe die Konkurrenz sie bemerkt), zum Fällen rascher Entscheidungen und zum Entdecken neuer geschäftspolitischer Wege. Wenn Unternehmen stets prosperieren wollen, müssen sie sich aus heutiger Sicht in einen Zustand nie endenden Übergangs versetzen und fortwährend für elementare, anhaltende Veränderungen Sorge tragen. Sich Veränderungen anzupassen, ist ein Merkmal von dynamischen Systemen es ist ein selbstregulierendes System, welches aus dem bisherigen Gleichgewichtszustand heraus in der Lage ist, in einen neuen überzuwechseln, welcher der veränderten Umwelt wieder besser angepasst ist 280. Jedoch sind Unternehmen auch träge Systeme, dass heißt, dass Veränderungen gewisser Anstrengungen bedürfen, bevor sie einsetzen. Einzelne Teile eines Systems in diesem Fall Mitarbeiter haben sich mit dem bestehenden Gleichgewichtszustand arrangiert und befürchten bei Veränderungen, die über die reinen Innovationsveränderungen hinausgehen, eine Verschlechterung ihrer Position. Aus der Darstellung der Aufgaben, die mit dem Wandel in Organisationen verbunden ist, geht hervor, dass das Wissensmanagement Aufgaben wahr- 278 Vgl. Abbildung Vgl. Ulrich 1998, S Vgl. Heinbokel; Schleidt 1993, S. 11f

108 Knowledge Management 105 zunehmen hat, die die Etablierung eines Permanent Change möglich machen. Auf organisatorischer Ebene dient das Wissensmanagement bzw. einzelne Ausprägungen des Wissensmanagements dazu, den Prozess des Permanent Change anzustoßen: Das Erkennen von neuen Trends und das frühzeitige Aufgreifen neuer Geschäftssituationen innerhalb eines Unternehmens können nur aufgrund eines funktionierenden Informationsmanagements und der damit verbundenen Auswertung geschehen. Werden unternehmenswichtige Informationen nicht in das Unternehmen hineingetragen, und werden diese nicht unter Berücksichtigung des vorhandenen Wissens an den entsprechenden Stellen in eine zutreffende Analyse überführt, kann es zu falschen Reaktionen bis hin zu Untätigkeit kommen. Das erkennen neuer geschäftspolitischer Felder ist eng mit der Thematik der Innovation verbunden, die, wie das vorangegangene Kapitel gezeigt hat, vom Knowledge Management positiv beeinflussbar ist. Zuletzt erfordert das Change Management schnelle Entscheidungen, um dem Wandel entsprechend Rechnung tragen zu können. Auch hier ist das Knowledge Management gefordert, da Wissensmanagement zum einen aufgrund des damit verbundenen kulturellen Wandels Hierarchien aufbrechen und zum anderen dafür Sorge tragen kann, dass die Entscheidungskompetenzen bei den Mitarbeitern auf einem möglichst hohen Niveau liegen. Abbildung 21: Reaktionskurve bei der Übernahme von Veränderungen Überzeugungsphase Akzeptanzphase Internalisierung Gewöhnung - Routine Einsatz des Neuen Positive Wahrnehmung Verständnis für das Neue Vorbereitungsphase Negative Wahrnehmung Kontakt - Konfusion Normalzustand Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Czichos 1993, S.415 Geht man auf die Ebene der Mitarbeiter zurück, so findet sich ein normaler Veränderungsprozess, der verschiedene Stufen durchläuft. Der Wandel setzt

109 Knowledge Management 106 mit dem ersten Kontakt der Mitarbeiter mit der Veränderung ein und endet mit der vollkommenen Internalisierung 281. Untersucht man die einzelnen Stufen des Wandels, so kann man einige Ansatzpunkte für eine zielgerichtete Unterstützung durch das Wissensmanagement ausmachen 282. Die Vorbereitungsphase ist im Laufe eines Veränderungsprozesses die schwierigste, da man an dieser Stelle den Widerstand der am Wandel beteiligten Mitglieder auflösen muss. Der erste Kontakt mit einem Wandel bringt für Mitarbeiter in der Regel Konfusion mit sich. Aus dieser Konfusion heraus bildet sich eine negative Wahrnehmung. Hier muss das Wissensmanagement ansetzen, um die Mitarbeiter im Vorfeld umfassend zu informieren. Mitarbeiter müssen das Gefühl bekommen, aktiv von Beginn an am Prozess beteiligt zu sein und die Möglichkeit besitzen, mit gestalten zu können. Die negative Reaktion dürfte dann weniger deutlich ausgeprägt sein und das Verständnis für das Neue deutlich früher zum Tragen kommen. In der Akzeptanzphase sollte das gebildete Wissen einzelner Mitarbeiter möglichst breit gestreut werden, um eine einheitliche Basis zu erlangen, damit möglichst viel Wissen über den Wandel generiert wird. In der Überzeugungsphase geht der Wandel in Routine über. Dann ist das Knowledge Management besonders gefordert, denn in dieser Phase geht das Wissen der einzelnen Mitarbeiter in tazites Wissen über, welches schwer explizierbar ist. Bevor die Routine vollständig einsetzt, muss das Wissen der Mitarbeiter abgegriffen werden, da dann zum einen eine breite Erfahrungsbasis vorliegt und zum anderen die Explikation noch nicht durch die vollständige Internalisierung behindert wird. Das Ziel dieser sollte nicht nur die Generierung von Schulungsmaterial sein. Die Erfahrungen der Mitarbeiter können auch den nächsten Schritt im dauernden Veränderungsprozess anstoßen. Wissensmanagement ist die Basis für Wandel das scheint unbestreitbar zu sein. Dies wird auch daran deutlich, dass die meisten Managementstrategien der letzten Jahre implizit ein in Teilen funktionierendes Wissensmanagement oder zumindest ein Informationsmanagement voraussetzen. Wissensmanagement oder Informationsmanagement ist die entscheidende Grundlage für die Steigerung der unternehmensweiten Effizienz, unerheblich mit 281 Vgl. Czichos 1993, S.414f 282 Vgl. Abbildung 21

110 Knowledge Management 107 welchen anderen Ansätzen dies gekoppelt wird. Im folgenden sollen einige der populärsten Managementstrategien der letzten Jahre und die Verankerung des Wissensmanagements hervorgehoben werden. Supply Chain Management: Das Supply Chain Management beschäftigt sich mit der Gesamtheit der logistischen Aktivitäten eines Unternehmens und der in den Prozess involvierten Organisationen. Dies bedeutet, dass der gesamte logistische Ablauf, von der Zulieferung von Grundstoffen bis hin zur Auslieferung der Ware zum Kunden des Kunden in die Überlegungen des Unternehmens mit eingebunden werden sollen 283. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Logistik ein entscheidender Wettbewerbsparameter ist 284, in der deutliche Kostenvorteile gegenüber dem Konkurrenten erzielbar sind. Der gesamte Produktionsprozess wird als Durchlaufprozess betrachtet, der in optimaler Ausprägung eine hohe Effizienz im Unternehmen verspricht. In der gesamten Thematik des Supply Chain Management ist das Knowledge Management ein integraler Bestandteil. Das Funktionieren der Supply Chain ist von der Anbindung der gesamten Kette an einen einheitlichen Informationsstrom abhängig. Diesen zu organisieren, ist Aufgabe des Wissensmanagement (WM). Gleichfalls gilt es, sowohl Kunden als auch Zulieferer am eigenen Know How teilhaben zu lassen, um eine qualitativ über den gesamten Prozess gleichwertige Supply Chain zu realisieren. Schließlich ist die Logistikkette anfällig im Hinblick auf Änderungen im Unternehmen bzw. in der Unternehmensumwelt. Diese frühzeitig den Logistikakteuren mitzuteilen und die Mitarbeiter in Form von z.b. Schulungen vorzubereiten muss Bestandteil des Wissensmanagements sein. Schließlich muss das Wissensmanagement dafür Sorge tragen, dass der gesamte logistische Prozess in die Handlungen der restlichen Organisation einfließt 285. Lean Management: Unter Lean Management wird in einer engen Definition eine gestreckte Produktionsstruktur verstanden, in der auf ganze Fertigungsbereiche verzichtet werden soll, die man nicht dem Kern der 283 zugegriffen am Vgl. Baumgarten 1997, S Vgl. Türks; Kreutzer 1997, S. 37ff

111 Knowledge Management 108 Leistungserstellung zurechnet 286. Dadurch werden nicht nur weite Teile der Produktion, sondern auch des Einkaufs und der Qualitätssicherung eingespart, da diese Aufgaben beim Zulieferer erledigt werden. Diese Strategie kann auch nur Erfolg haben, wenn wie beim Supply Chain Management Kunden und Lieferanten eng in einen Informationsverbund eingebunden werden. Ein umfassenderer Ansatz des Lean Management erhöht die Wichtigkeit der Wissensbetrachtung. Der umfassende Ansatz sieht die Abflachung der hierarchischen Struktur in einem Unternehmen, die Änderung der Arbeitsorganisation in Gruppen und den Zusammenschluss von Aufgabengebieten vor 287. Diese radikale Umgestaltung der Unternehmensstruktur hat enorme Auswirkung auf die Mitarbeiter, die damit wie das Beispiel Opel zeigt überfordert sind. Bei Opel waren die Mitarbeiter nicht genug auf die steigenden Anforderungen aus der Zusammenlegung der Arbeitsbereiche vorbereitet. Sie fühlten sich durch die in der Arbeitsgruppenstruktur gewonnene Freiheit haltlos und die Kommunikation zwischen den Gruppen war aufgrund der wegfallenden hierarchischen Ebenen schlecht. Daraus folgt, dass im Zuge eines Lean Management Projektes ein Wissensmanagement eingerichtet werden muss, welches ein radikales Umdenken der Mitarbeiter fördert. Kommunikationskompetenzaufbau, dauernde Fortbildung und Nutzung der gewonnenen Eigenverantwortung müssen Teil eines unterstützenden WM sein. Kaizen (Total Quality Management): Kaizen ist ein aus Japan stammender Ansatz, der davon ausgeht, dass unsere ganze Art zu leben sei es unser Arbeitsleben, unser soziales Leben oder unser häusliches Leben einer ständigen Verbesserung bedarf. 288 Übertragen auf Unternehmen stellt dieser Ansatz einen ständigen Verbesserungsprozess dar, welcher aus dem Unternehmen heraus motiviert ist. Die kontinuierlichen Verbesserungen wurden gerade in westlichen Unternehmen nur auf manuelle und materielle Prozesse übertragen, was diesen Ansatz auf wenige Bereiche beschränkt 289. Ein wichtiger Aspekt von Kaizen ist die Prozess- 286 Vgl. Sohn 1993, S Vgl. Sohn 1993, S18-19 und S.89f 288 Vgl. Heinbockel; Schleidt 1993, S Vgl. Karner 1996, S.80

112 Knowledge Management 109 orientierung, dass heißt, dass Mitarbeiter nicht streng nach Ergebnissen honoriert werden, sondern nach ihren Bemühungen innerhalb des Prozesses. Bei genauer Analyse dieses Managementansatzes wird wiederum deutlich, dass auch hier Teile des WM benötigt werden. Das Verständnis des Mitarbeiters für den Arbeitsprozess und der damit verbundenen Qualität muss geschärft werden und die Ziele des Unternehmens müssen dem Mitarbeiter im Hinblick auf seine Tätigkeiten deutlich werden. Nicht zuletzt muss eine klare und im gesamten Unternehmen angewandte Explizierungsstrategie vorhanden sein, die eine Bewertung und Best Practice Ansatz beinhaltet. Sonst ist der ständige Verbesserungsprozess nicht nachhaltig und im gesamten Unternehmen transparent. Neben den drei kurz vorgestellten Managementstrategien gibt es eine Reihe anderer, wie Kanban (Just in Time), Business Process Reegineering und Change Management, die alle das Ziel verfolgen, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern. Mittlerweile spricht man sogar von einer wahren Flut an Strategien. Unter der Oberfläche der einzelnen Strategien verbirgt sich doch immer ein Aufgabenanteil, der eindeutig dem Wissensmanagement zuzuordnen ist. Helmut Karner glaubt sogar, dass die neuen Managementstrategien sich nur bemühen, den Herausforderungen der Wissens- und Informationsgesellschaft gerecht zu werden 290. Insgesamt lässt sich festhalten, dass Wissensmanagement immer ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie sein muss, denn die Umsetzung dessen ist für jedes Managementkonzept von Vorteil. Ganz gleichgültig, ob auf individueller oder auf unternehmerischer Ebene ein möglichst reibungsfreier Veränderungsprozess lässt sich allem Anschein nach nur unter Einbeziehung von Knowledge Management Strategien realisieren. g) Argumente gegen Wissensmanagement Gewichtige Argumente gegen das Wissensmanagement zu finden ist in einer Zeit, in der das Wissen immer mehr an Bedeutung gewinnt, schwierig. Nicht zuletzt, da Teile des Wissensmanagements in der einen oder anderen Form schon in jedem Unternehmen praktiziert wird. Der Unterschied liegt 290 Vgl. ebenda

113 Knowledge Management 110 häufig allein darin, dass man es nicht mit dem Label Wissensmanagement verbindet. Die typischen Argumente, die gegen Wissensmanagement vorgebracht werden, sind auch nicht richtig stichhaltig. Die einen glauben, dass Wissensmanagement nur eine Modeerscheinung ist, die in einiger Zeit wieder in der Versenkung verschwinden wird 291. Das mag für den Begriff zwar zutreffend sein, aber die Aufgaben, die mit dem Wissensmanagement verbunden sind, bleiben auch unter einer anderen Management-Strategie bestehen. Andere Argumente, die gegen das Knowledge Management von Seiten der Unternehmen vorgebracht werden, unterstützen die Wichtigkeit der damit verbundenen Aufgabe noch. Die Behauptung, zuviel Wissen kann auch ein Übel sein 292, bedeutet nicht, dass man kein Wissensmanagement einsetzen sollte, sondern im Gegenteil: Wissensmanagement kann in diesem Fall als Wissensfilter dienen. Das führt zu einer eher philosophischen Fragestellung: Ist alles, was mit Wissen in einem Unternehmen in Verbindung gebracht werden kann, Wissensmanagement? Sicherlich nicht. Wissensmanagement ist der bewusste und gesteuerte Wissensfluss in einem Unternehmen. Dabei sind sämtliche Randaspekte zu betrachten, die diesen Wissensfluss hemmen oder fördern. Wissensmanagement kann also auch die Zurückhaltung von Wissen bedeuten oder die Zerstörung von Wissensbeständen in Form von Entlernprozessen. Offen bleibt die Frage, ob es in unserer Wissensgesellschaft überhaupt triftige Argumente geben kann, sich nicht mit Wissensmanagement auseinander zusetzen. Wissensmanagement ist dann ohne Bedeutung, wenn durch Verringerung der Wissensbasis oder durch dass sich verändernde Umfeld keine Kompetenzverluste zu befürchten sind. Dies ist nur vorstellbar in Unternehmen, die sich auf Dienstleistungen spezialisiert haben, bei denen kein Wissenseinsatz notwendig ist. Sobald Kompetenzverluste drohen und Kompensation betrieben werden muss, ist die Implementierung eines wie auch immer gearteten Wissensmanagements notwendig 293. Interessanter wird die Suche nach Argumenten gegen das Wissensmanagement, wenn man von einer allgemeinen Definition abrückt und Wissensmanagement definiert als zusätzliche Anstrengungen im Hinblick auf die Or- 291 Vgl. Mandl; Reinmann-Rothmeier 2000, S.V 292 Vgl. Schneider 1996, S Vgl. Hubig 1998, S.3

114 Knowledge Management 111 ganisation des Wissensflusses über das gerade vorhandene Maß hinaus. Wenn ein Unternehmen im Zuge von Kaizen, Kanban und Lean Management die Wissensbeschaffung und -verteilung so verbessert hat, dass sie einem Optimum entspricht, ist das Auflegen einer Wissensmanagement Initiative nicht notwendig. Aber dieser Fall ist unkritisch, da Wissensmanagement de facto betrieben wird. Nimmt man ein Unternehmen, welches in Ansätzen Wissensmanagement betreibt in Form von verpflichtender Explikation des Wissens im Unternehmen, aktiver Personalentwicklung und einer rudimentären IT Struktur, kann ein weitergehender Wissensmanagementansatz aus mehreren Gründen uninteressant sein. Wenn sich das Unternehmen in einem relativ stabilen, nicht wissensbasierten Umfeld bewegt, kann der zusätzliche Einsatz von Ressourcen in die Wissensentwicklung möglicherweise keinen entsprechenden Gegenwert erzeugen. Wissensmanagement ist wie am Ende des zweiten Kapitels kurz erwähnt a priori teuer. Steht dem entsprechenden Aufwand kein Nutzen gegenüber, ist das Einsetzen einer Wissensmanagement Strategie in Frage zu stellen. Ein weiterer Problembereich kann die Unternehmenskultur sein. Wissensmanagement bricht Hierarchien auf und stellt die Behauptung, dass Wissen Macht ist, in Frage. Das Aufbrechen von Hierarchien und Machtstrukturen ist immer mit Problemen verbunden, besonders dann, wenn beides fest in der Unternehmenskultur verwurzelt ist. In solchen Fällen kann auch langfristig ein erhöhter Aufwand im Hinblick auf das Wissensmanagement den entsprechenden Erfolg vermissen lassen. Neben der Unternehmenskultur ist die Fähigkeit der Mitarbeiter von Wichtigkeit. Das Wissen der Mitarbeiter ist ein zentraler Fokus des Wissensmanagement Ansatzes. Sind die Mitarbeiter aufgrund ihrer persönlichen Veranlagung dauerhaft nicht in der Lage ihr Wissen in irgendeiner Art und Weise zu teilen, greift jedes Wissenskonzept ins Leere. Hier muss wenn dieser Zustand in einem Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme ist, wiederum davon ausgegangen werden, dass dem zu leistenden Aufwand kein entsprechender Nutzen gegenübersteht.

115 Knowledge Management 112 h) Resümee Wissen das scheint unbestreitbar gewinnt in der heutigen Gesellschaft immer mehr an Bedeutung. Dieser Trend lässt sich auch für Organisationen und speziell für international ausgerichtete Unternehmen feststellen. Der Druck auf Unternehmen steigt und ist aus vielerlei Richtung auszumachen. Auf der einen Seite ist ein erhöhter Druck von Außen durch die Geschehnisse auf den Aktienmärkten, die Globalisierung der Wirtschaft und der damit verbundene Anstieg der Kundenwünsche und die wachsende Komplexität der Umwelt auszumachen und damit die Notwendigkeit für Unternehmen, sich stärker den Gegebenheiten anzupassen. Auf der anderen Seite werden Versäumnisse von Unternehmen in der Personalentwicklung und - rekrutierung sowie in der wissensintensiven Kooperationsbildung deutlich. Schließlich ermöglichen neue informationstechnologische Errungenschaften eine stärkere Integration des Wissensmanagements in den Arbeitsablauf. Nachdem der Produktionsprozess in den letzten Jahren und Jahrzehnten optimiert wurde, erkennen Manager, dass an dieser Stelle nur noch geringere Fortschritte zu erzielen sind. Die alten Strategieansätze sind für die heutigen Anforderungen an Unternehmen nicht mehr zeitgemäß 294. Die Top Manager beginnen zu realisieren, dass der größte Wettbewerbsvorteil aus der brainware der Mitarbeiter entstehen kann 295. Im Bereich der Forschung, der Integration der gesamten Produktionskette und der Anpassungsfähigkeit eröffnet ein umfassendes Wissensmanagement neue Möglichkeiten und daraus entstehend eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit. Die rudimentäre Nutzung von Wissensmanagement Ideen, wie sie in anderen Management Strategien auszumachen sind, schärft den Blick für einen gesamtheitlichen Ansatz. Gründe, Wissensmanagement nicht im Unternehmen voranzutreiben, sind nur schwer auszumachen, so dass insgesamt die Motivation aus einer Organisation heraus sehr hoch sein dürfte, die Umsetzung voranzutreiben. Diese These wird durch eine Befragung der Zeitschrift Information Management & Consulting aus dem Jahr 1999 gestützt, in der das Wissensmanagement als zweitwichtigstes Führungsthema in den befragten Unternehmen rangiert Vgl. Sequent 1996, S Vgl. Liebowitz 1999, S.III 296 Vgl. Information Management & Consulting 1999, ohne Seitenangabe

116 Knowledge Management Kapitel Wissensmanagement im Unternehmen In den vorangegangenen Kapiteln wurde der Blick für die Implementierung eines Wissensmanagements in einer Organisation geschärft. Aus den Besonderheiten der Ressource Wissen und ihrer herausragenden Bedeutung für das Unternehmen in einem sich stark verändernden Umfeld haben sich Motive für den Einsatz ergeben. Die Darstellung der wirtschaftlichen Gegebenheiten im Hinblick auf Globalisierung und E-Commerce, die Notwendigkeit von Innovationen und nicht zuletzt die Anforderung, sich der Umwelt in einem fortwährenden Wandel anzupassen, haben gezeigt, dass Knowledge Management ganz gleich unter welchem Label ein sehr bedeutender Faktor für international tätige Unternehmen ist. Dabei wurde auch deutlich, dass das Aufgabenfeld, in dem sich Knowledge Management bewegt, ein sehr breites ist, da die Anforderungen aus den unterschiedlichsten Richtungen innerhalb eines Unternehmens kommen. Eine grobe Einteilung des Aufgabenspektrums lässt sich jedoch vorab mit Hinweis auf die ganzheitliche Betrachtung des Wissensmanagements vornehmen. Neben den vielfältigen Aufgaben, die im informationstechnologischen Bereich vorhanden sind, ergibt sich ein breites Aufgabenspektrum im Bereich der Human Resources. Hinzu kommt das gesamte Gebiet der Organisation des Knowledge Management, so dass sich Anforderungen und die damit verbundenen Aufgaben in drei Felder einteilen lassen. In dem folgenden Kapitel werden somit die sich aus der theoretischen Betrachtung ergebenden Handlungsfelder in konkrete Aufgaben überführt. Der Fokus der Betrachtung wird sich von der Frage, was sich in einem Unternehmen ändern soll, hinbewegen zu der Frage, wie man diese Veränderungen in einer Organisation verwirklicht. Aufgrund des breiten Aufgabenspektrums des Wissensmanagements werden dabei verschiedenste Aspekte unter Beachtung der damit verbundenen Problemlage angesprochen, mit dem Ziel einer Bewertung der einzelnen Knowledge Management- Aktivitäten im praktischen Einsatz. Zu Beginn dieses Kapitels werden die konkreten Erwartungen der Unternehmen an das Wissensmanagement dargestellt. Daran anschließen wird sich eine Untersuchung des Wissensprozesses innerhalb einer Organisation. Mit dem Wissensprozess eng verbunden ist ein Großteil der Management-

117 Knowledge Management 114 aufgaben, wie die Zieldefinition, die Wissensidentifikation und die Wissensverteilung, die im Zuge eines zielgerichteten Knowledge Management anzugehen sind. Eine weitere Aufgabe im Hinblick auf ein Funktionieren der wissensbasierten Unternehmung ist die Ausgestaltung der Organisation. Welche Funktionen müssen implementiert werden, und wie schafft man in der Organisation die kulturellen Voraussetzungen, um optimal im Wissensumfeld agieren zu können? Ein weiterer Kernaspekt, der einer Beleuchtung bedarf, ist der Bereich des Personals. In diesem Themenbereich sind unter anderem die Führungskultur und die Entwicklung des Personals von Bedeutung, aber auch die Motivationsaspekte und die Entwicklung von Anreizsystemen. Ein wichtiger Faktor, der als Auslöser der Knowledge Management-Debatte gedient hat, ist sicherlich die voranschreitende technische Entwicklung. Die EDV Technik ermöglicht an vielen Stellen, das Wissensmanagement im Unternehmen zu unterstützen. Die einzelnen technischen Möglichkeiten, wie E Mail Systeme, Groupware oder Computer und Web Based Training (CBT/WBT) werden in diesem Kapitel dargestellt und die sich daraus ergebenen Möglichkeiten erläutert. Das Kapitel soll insgesamt das Aufgabenspektrum eines Unternehmens in einem ganzheitlichen Knowledge Management aufzeigen, wobei die Herausarbeitung der mit der Umsetzung verbundenen Schwierigkeiten besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden soll. Zudem sollte die Dringlichkeit und Notwendigkeit einzelner Aufgaben für einzelne Unternehmen dargestellt werden. Vorausgeschickt werden muss, dass das Gesamtkonzept des Knowledge Management wiederum hauptsächlich im Hinblick auf multinationale Unternehmen fokussiert ist. Die Gründe dafür sind schon zu Beginn des zweiten Kapitels dargelegt worden. In diesem Kapitel finden sich jedoch vermehrt einzelne Aspekte, die auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen Anwendung finden können. a) Erwartungen an das Knowledge Management Organisationen, die sich mit der Knowledge Management Thematik auseinandersetzen und beschließen, Knowledge Management einzuführen, gehen von gewissen Grundannahmen aus. Diese Grundannahmen sind ent-

118 Knowledge Management 115 scheidend für das weitere Vorgehen im gesamten Prozess. Die Grundannahmen lassen sich in zwei verschiedene Kategorien einteilen: 1. Welche Defizite sind im eigenen Unternehmen tatsächlich vorhanden? 2. Welche Erwartungen sind mit einem Knowledge Management verknüpft? Die beiden Kategorien lassen sich wiederum aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachten, aus der einer einzelnen Abteilung bzw. aus einem einzelnen Bereich und aus Sicht des gesamten Unternehmens. So lässt sich im Hinblick auf die Grundannahmen eine Vierfeldermatrix aufstellen 297. Abbildung 22: Erwartungsmatrix Abteilung / Bereich Organisation Quelle: eigene Darstellung Defizit Interner Problemhorizont Umfassender Problemhorizont Erwartung Begrenzte Erwartungen Ganzheitliche Erwartungen Die in einem Unternehmen vorhandenen Defizite spiegeln sich direkt in den Erwartungen an das Wissensmanagement wider egal aus welcher Perspektive sich die Defizite ableiten lassen. Die Kategorie der Defizite ist in den meisten Fällen sehr unübersichtlich, da eine Vielzahl von Defiziten auf unterschiedlichen Ebenen vorhanden sein können. Aus der Perspektive der gesamten Organisation können sich Probleme aufgrund einer im Vergleich zu den Wettbewerbern ungünstigen Kostenstruktur oder einer zu geringen Anzahl an Produktinnovationen ergeben. Die wahrgenommenen Defizite sind in diesem Bereich eng verbunden mit den Kernkompetenzen eines Unternehmens, denn die Erwartungen an das Knowledge Management decken sich in der Regel mit den Problemen, die in den von der Firma definierten Kernkompetenzen bestehen 298. Die Auswertung einer Unternehmensbefragung verdeutlicht dies Vgl. Abbildung Vgl. Heisig 1999, S Vgl. Abbildung 23

119 Knowledge Management 116 Wie an der Auswertung zu erkennen ist, sind die Knowledge Management- Erwartungen aus Sicht der gesamten Organisation sehr global. Die Verbesserung der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen oder die Verbesserung des Informationsmanagements sind in einer ersten Betrachtung für weite Teile des Unternehmens gültig. Durch diesen unternehmensweiten Blickwinkel wird eine Implementierung eines Lösungsansatzes in der gesamten Organisation möglich. Dadurch lassen sich bei der Optimierung von Wissensprozessen erhebliche Synergieeffekte erzielen. Problematisch an dieser ganzheitlichen Sichtweise ist der mögliche Detailverlust. Einzelne Bereiche können andere Erwartungen an ein Wissensmanagement haben, die dann aber kaum Berücksichtigung finden. Da sich aus den Defiziten und den Erwartungen das spätere Vorgehen entwickelt, können Knowledge Management Initiativen vollkommen an den Bedürfnissen der einzelnen Abteilungen vorbei initiiert werden. In einem solchen Fall ist nicht nur das Fehlen von Synergieeffekten zu erwarten, sondern auch eine geringe Verbesserung des Wissensprozesses wahrscheinlich. Defizite, die in einem Bereich oder einer Abteilung zur Kenntnis genommen werden, stammen zumeist aus einem sehr begrenzten Problemhorizont. Ausgangspunkt ist zumeist ein Problem in der internen Kommunikation oder Kooperation. Der Wissensfluss innerhalb einer oder maximal zwischen zwei Abteilungen ist gestört und behindert den Arbeitsablauf massiv. Daneben spielen in aller Regel nur Probleme im externen Wissenszufluss eine Rolle. Die Abteilungen eines Unternehmens gelangen zum Beispiel nicht an neueste wissenschaftliche Erkenntnisse oder Analysen, die das Umfeld eines Unternehmens betreffen oder haben mit dem Kunden für die Weiterentwicklung eines Produktes keine Austauschbeziehung aufgebaut. Der begrenzte Problemhorizont bewirkt, dass auf der einen Seite nur ein begrenztes Problemverständnis besteht, auf der anderen Seite jedoch sehr konkrete Erwartungen an das Wissensmanagement vorhanden sind. So sind die häufigsten Erwartungen die Unterstützung spezifischer Teamarbeit und - entwicklung, die Beschleunigung der Beschaffung von konkreten Informationen und schnellere Einarbeitungszeiten von neuen Mitarbeitern in ganz bestimmten Tätigkeiten Vgl. Krallmann; Boeckhoff; Schönherr 2000, S.218

120 Knowledge Management 117 Abbildung 23: Erwartungen der Unternehmen Erwartete Verbesserung in Geschäftsprozessen Rechnungslegung und Kundendienst Umwelt management Unt ernehmenskommunikat ion Management von Finanzen und Anlagen Personalmanagement Management von Veränderungen Market ing und Vertrieb Ent wicklung von Vision und St rat egie Inf ormat ionsmanagement Ent wicklung v. Produkt en und Dienst leist ungen Verst ändnis v. Märkt e und Kunden Herst ellung v. Produkt en und Dienst leist ungen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an Heisig 1999, S Synergieeffekte sind bei den Lösungsansätzen, die aus lokalen Erwartungen generiert werden, kaum zu erwarten, da spezifische Problemlösungen nicht auf andere Abteilungen ohne Modifikationen übertragbar sind. Zudem betrachten lokale Wissensmanagementansätze nur einen kleinen Ausschnitt der gesamten Wissensmanagementthematik, so dass Lösungen meistens nur partielle Insellösungen sind. Aus der Betrachtung der Insellösungen ergibt sich ein weiterer Problemaspekt: Wenn Insellösungen entstehen, sind sie nicht vorgesehen in einem gesamten Wissensmanagementkonzept zu funktionieren. Inkompatibilitäten zwischen den Ansätzen verschiedener Abteilungen sind zu vermuten. Bei einer Integration dieser einzelnen Insellösungen dürfte somit mit einem erheblichen Migrations- und Anpassungsaufwand zu rechnen sein. Im ungünstigsten Fall entsteht ein völlig fragmentierter Wissensmanagementansatz, der keinesfalls das gesamte Potential des Wissensmanagements in einem Unternehmen erschließt. Ein letzter Aspekt, der sich mit dem unkoordinierten Wissensmanagementeinsatz verbinden lässt, ist der der Doppelentwicklung. Entwickeln verschiedene Abteilungen aus Eigeninteresse Wissensmanagementlösungen und machen diese nicht publik, werden Lösungen in einem Unternehmen möglicherweise mehrfach entwickelt.

121 Knowledge Management 118 Die in der Abbildung 22 mit gestrichelten Pfeilen angedeutete Möglichkeit der Überwindung der Barriere zwischen abteilungsspezifischen und unternehmensweiten Lösungen bedarf einer genauen Betrachtung. Tauchen in einer oder mehreren Abteilungen Probleme mit dem Wissensfluss auf und werden diese als unternehmensweites Problem erkannt, kann sich aus der Einzelbetrachtung eine unternehmensweite Erwartungshaltung ergeben. Dies erfordert jedoch eine dahingehend sensibilisierte Unternehmensleitung. Auch im anderen Fall der Barrierenüberwindung ist die Unternehmensleitung gefordert. Sind auf Unternehmensebene Defizite im Umgang mit Wissen festzustellen, muss die Leitung in der Lage sein, die Fehler aller Unternehmensprozesse auf die Bedürfnisse der einzelnen Abteilung herunterzubrechen und in ein Gesamtkonzept zu integrieren. Dann entsteht sowohl auf der Unternehmensseite als auch auf der Abteilungsseite eine zielgerichtete Erwartungshaltung an das Knowledge Management. Abschließend lässt sich festhalten, dass sich in einem Unternehmen Erwartungen an das Wissensmanagement aus den dort vorhandenen Defiziten entwickeln. Die Erwartungen entstehen dabei aufgrund der Struktur der Defizite aus zwei verschiedenen Perspektiven heraus, die in der Regel unterschiedliche Wissensmanagementstrategien mit unterschiedlichen Zielsetzungen nach sich ziehen. Aus der theoretischen Betrachtung heraus scheint es angebracht, beide Perspektiven in einem Ansatz zusammenzufügen, da erst dann das Potential dieser ganzheitlichen Knowledge Management Strategie voll ausgeschöpft werden kann. Diese Erkenntnis scheint sich auch langsam in den Unternehmen durchzusetzen. Dabei greifen Unternehmen verstärkt auf die Hilfe von Dienstleistern zurück, die aufgrund ihrer externen Betrachtungsweise die Integrationsmöglichkeiten der Managementansätze innerhalb einer Organisation schneller erkennen können. Es ist daher nicht verwunderlich, dass das jährliche Wachstum des Marktes für Knowledge Management-Dienstleistungen vom Marktforschungsunternehmen Ovum auf 35 Prozent innerhalb der Jahre 1998 bis 2002 prognostiziert wurde. Das bedeutet in absoluten Zahlen ausgedrückt, dass der Umsatz von 1,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 1998 auf vermutlich 11,6 Milliarden US- Dollar im Jahr 2002 ansteigen wird Vgl. Servatius 1999, S.41

122 Knowledge Management 119 b) Bausteine des Wissensmanagements Den mit dem Knowledge Management verbundenen klar formulierten Erwartungen steht in den meisten Firmen eine konzeptionelle Ratlosigkeit gegenüber. Das Erkennen von Defiziten gleich auf welcher Ebene bewirkt noch keine Beseitigung des Problems. Die Umsetzung der Erwartungen in ein konkretes Konzept fällt den meisten Unternehmen schwer. Die Gründe dafür sind vielfältig: Die meisten Ansätze zum Wissensmanagement sind auf einen speziellen Bereich fokussiert. Entweder wird der humanzentrierte Ansatz oder der technikzentrierte Ansatz in den Vordergrund gestellt 302. Diese Teilung hilft den meisten Unternehmen jedoch bei der Lösung der konkreten Probleme wenig, da damit die Wechselwirkungen, die sich im Gesamtbild eines Unternehmens ergeben, vernachlässigt werden. Hinzu kommt, dass die beiden Ansätze den zentralen Aspekt der Organisation völlig vernachlässigen. Die Potentiale, die der effiziente Einsatz von Wissensmanagement bietet, können dimensionsübergreifend nur dann optimal ausgeschöpft werden, wenn ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird. Die Bearbeitung der drei folgenden Gestaltungsdimensionen erscheint somit für eine erfolgreiche Einführung unerlässlich. Die technische Infrastruktur, organisatorische Aspekte (Unternehmensstruktur, Prozesse) und diverse personalwirtschaftliche Aspekte möglicherweise (Unternehmenskultur; Motivation) müssen in einen einheitlichen Gestaltungsrahmen integriert werden 303. Ein weiteres Problem bei der Umsetzung eines Wissensmanagementansatzes entsteht durch die relativ abstrakte Darlegung von Ansätzen zu dieser Thematik. Unternehmen können mit Aussagen wie Sie müssen ihre Firmenkultur ändern kaum etwas anfangen, da damit keine konkreten Umsetzungsvorschläge verbunden sind. Die Umsetzung eines ganzheitlichen Wissensmanagements in die Praxis bedarf einer pragmatischen Vorgehensweise. Die Voraussetzung hierfür ist die Identifikation wissensrelevanter Unternehmensprobleme. Dabei muss der Ansatz einen Fokus auf individuelle Probleme ermöglichen, ohne den Ansatz einer unternehmensweiten Implementierung zu vernachlässigen. Der Nutzen eines umfassenden Wissensmanagements wird aufgrund der 302 Vgl. Bullinger; Wagner; Ohlhausen 2000, S Vgl. ebenda

123 Knowledge Management 120 regen wissenschaftlichen Diskussion und den Anforderungen von Unternehmen immer deutlicher. So entstehen vermehrt Ansätze, die vermeintlich ein ganzheitliches Wissensmanagement abbilden. Bei genauer Analyse stellt sich jedoch heraus, dass nur Teilaspekte des technologieorientierten Ansatzes oder des humanorientierten Ansatzes mit in ein Konzept integriert werden. Daraus ergibt sich jedoch noch kein ganzheitlicher Ansatz. In den meisten Ansätzen ist immer noch eine klare Orientierung hin zu einem der beiden Grundansätze zu erkennen. Eines dieser nur vermeintlich umfassenden Wissensmanagementmodelle ist ein von KPMG entwickeltes Phasenmodell. Ausgehend von der Wissensnutzung und der Wissensgenerierung wird nur scheinbar der gesamte Prozess des Wissensmanagements abgebildet 304. Abbildung 24: Phasenmodell des Wissensmanagements Wissensnutzung Recherche Push-Dienst Dokumententypen Inhalte Bewertungen Incentives Wissensgenerierung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Derr 2000, S.37 In diesem Modell werden technische Überlegungen (in den Phasen Push Dienst und Dokumententypen) mit organisatorischen Aspekten (Bewertung, Recherche) und humanorientierten Ansätzen (Anreizsysteme) verbunden. Die Aspekte der Förderung von Mitarbeitern und somit die eigene Entwicklung von Wissen sowie die Nutzung des Wissens werden hingegen nahezu komplett ausgeklammert. Außerdem erscheint die Thematik Anreizsysteme im Wissensmanagement nicht vollständig deckungsgleich mit der 304 Vgl. Abbildung 24

124 Knowledge Management 121 Etablierung von Incentives. Das Verfolgen weiterer Anreizstrukturen erscheint hier angebracht. Insgesamt weist das Phasenmodell schon bei der oberflächlichen Betrachtung deutliche Schwächen im Hinblick auf den ganzheitlichen Anspruch auf. Einen geeigneten und von einem Großteil der in jüngster Zeit erschienenen Literatur übernommenen Wissensmanagementansätze liefert Probst mit seinem Modell der Bausteine des Wissensmanagements 305. Dieses Modell hat eine weite Verbreitung gefunden nicht zuletzt deshalb, da es sich in der Praxis bewährt hat, wo es immer wieder als Rahmen für einschlägige Projekte oder Gestaltungen des Wissensmanagements herangezogen wird 306. Bei der Konzeption dieses Modells flossen neben theoretischen Überlegungen vor allem reale Problemstellungen in die ganzheitliche Betrachtung mit ein. In Zusammenarbeit mit Führungskräften aus den verschiedensten Branchen und Organisationen wurden praktische Probleme identifiziert, die einen eindeutigen Bezug zur Wissensthematik hatten 307. Das Modell setzt sich aus einzelnen Bausteinen zusammen, die jeweils einen Teilaspekt des Wissensmanagements beschreiben und zusammen einen nahezu ganzheitlichen Ansatz zur Realisierung des Wissensmanagements ermöglichen. Insgesamt stellen die Bausteine eine Konzeptionalisierung von Aktivitäten dar, die unmittelbar wissensbezogen sind und keiner anderen Logik folgen 308. Dieses Vorgehen bei der Modellkonzeption scheint aufgrund zweier Faktoren dringend geboten zu sein. Zum einen lässt sich nur so die Verbindung zwischen der abstrakten Wissensthematik und der praktischen Arbeit innerhalb einer Organisation schaffen, zum anderen scheint dies durch die zwingende Umformulierung von klassischen Unternehmensproblemen in Wissensmanagementprobleme erforderlich zu sein 309. Analysiert man die einzelnen Bausteine, so stellt man fest, dass sie zwei unterschiedlichen Prinzipien folgen, welche auch in der graphischen Darstellung des Modells deutlich werden 310. Die erste Gruppe der Bausteine, die man auch als die Bausteine des inneren Kreislaufs bezeichnen kann, 305 Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S. 49ff; Vogel 1999, S.118ff; Bergmann 1999, S.34ff; Bullinger; Wagner; Ohlhausen 1999, S Vgl. Seidel; Lehner 1999, ohne Seitenangabe 307 Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S Vgl. Probst 1996, ohne Seitenangabe 309 Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1998, S Vgl. Abbildung 25

125 Knowledge Management 122 befassen sich mit den Aspekten der Wissenstransparenz, des Wissenserwerbs, der Wissensentstehung, der Wissens(ver-)teilung, der Wissensbewahrung und der Wissensnutzung. Die Bausteine ergeben sich aus einer Systematisierung der Aktivitäten, die sich als Kernprozesse des Wissensmanagements zusammenfassen lassen. An diesen Stellen sind für Unternehmen konkrete Aufgaben rund um die Ressource Wissen und den damit zusammenhängenden Grundvoraussetzungen angezeigt. Die Kernprozesse weisen bei genauer Betrachtung alle mehr oder weniger enge Verbindungen zueinander auf 311. Viele Wissensprobleme innerhalb von Unternehmen entstehen, weil ein oder mehrere Bausteine innerhalb des internen Kreislaufs nicht oder nur wenig beachtet werden. Der Kreislauf des Wissensmanagements wird unterbrochen, wodurch die angestrebten Effekte auch bei anderen Bausteinen zum Teil nicht zu realisieren sein dürften. Aus diesem Grund ist von einer Optimierung einzelner Prozesse ohne Kenntnis der daraus resultierenden Auswirkungen abzusehen. Der äußere Kreislauf bildet hingegen einen traditionellen Managementprozess ab. Mit den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Messung erfüllt dieser Regelkreis gleich mehrere Aufgaben. So dienen diese Bausteine der Einbindung des Wissensmanagements in die Unternehmensstrategie, ein Punkt, der in vielen Unternehmen bisher noch nicht hinreichend umgesetzt worden ist. Interventionen im operativen Bereich benötigen einen koordinierenden und orientierenden Rahmen, der hauptsächlich von der Unternehmensleitung geschaffen werden muss 312. Die Wissensziele verdeutlichen dabei die Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung eines Knowledge Management, während die Messung des Wissensmanagements eine Kontrollfunktion im gesamten Prozess darstellt. Somit kann der Wissensprozess der Idee einer zielgerichteten Steuerung gerecht werden. Insgesamt betrachtet wird die Einordnung der einzelnen Maßnahmen in ein Gesamtkonzept und die Überprüfbarkeit der gesamten Wirksamkeit durch die Kreislaufbetrachtung möglich. So fällt die Auswahl geeigneter Instru- 311 Anm. des Verf.: Anhand mehrerer Beispiele aus theoretischer Sicht kann dies deutlich gemacht werden. Eine fehlende Wissenstransparenz über das gesamte Unternehmen hinweg, wird eine optimale Nutzung des Wissens verhindern. Eine funktionierende Wissensteilung kann nicht stattfinden, wenn das Wissen nicht in geeigneter Form aufbewahrt und bereitgestellt wird. Die Wissensentstehung bzw. -entwicklung wird ohne eine koordinierende Strategie zum Wissenserwerb nicht alle möglichen Potentiale ausschöpfen. 312 Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S.54

126 Knowledge Management 123 mente leichter, und das Leitbild optimaler Umgang mit der Ressource Wissen kann in kleine Maßnahmenpakete unterteilt werden. Das Konzept bietet ein Raster an, womit eine Einordnung wissensrelevanter Probleme in einer Organisation erfolgen kann. Treten wissensrelevante Probleme auf, so lassen diese sich mittels des Modells einordnen. Bei einem schon ausgearbeiteten Konzept lassen sich dann Implikationen und Lösungsansätze im Hinblick auf den gesamten Wissensprozess leichter finden bzw. erstellen. Abbildung 25: Bausteine des Wissensmanagements Wissens -ziele Feedback Wissens -bewertung Strategische Prozesse Traditionelles Management: Zielsetzung, Planung, Kontrolle Wissens -identifikati- Wissens -bewahrung Operative Prozesse Umsetzung Wissens -erwerb Wissens -nutzung Wissens -entwicklung Wissens -(ver)teilung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Probst; Raub; Romhardt 1998, S.56 Die folgenden Teilkapitel stellen die konkrete Ausgestaltung der Inhalte und Instrumente innerhalb der Bausteine des Wissensmanagements dar. Dabei soll immer der direkte Bezug zu möglichen Hindernissen innerhalb einer Organisation hergestellt und konkrete Lösungsansätze aufgezeigt werden. ba) Wissensziele Das Modell der Wissensbausteine nach Probst erlaubt grundsätzlich, dass man in einem Unternehmen mit jedem einzelnen Baustein beginnen kann. Überführt man jedoch das Mo-

127 Knowledge Management 124 dell in die Praxis, so scheint eine systematische Vorgehensweise beginnend mit der Definition der Wissensziele angezeigt. Ohne Definition der Wissensziele ist ein strukturiertes Vorgehen und ein organisierter Wissenserwerb kaum möglich 313. Die Ausrichtung der wesentlichen Prozesse innerhalb eines Unternehmens durch die genaue Definition von Zielen ist eine der Kernaufgaben des Managements 314. Die Festlegung konkreter Ziele oder die Bestimmung eines Zielrahmens bildet einen Kernprozess in der strategischen Planung. Die Definition konkreter Unternehmensziele stellt auch die Grundlage für die generelle Entwicklungsrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens dar und übt somit großen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. Somit ist die Definition von Wissenszielen der erste Schritt in Richtung Wissensmanagement, da man damit die Endpunkte und die daraus folgende Vorgehensweise einer Wissensmanagement Initiative bestimmt. Es gilt zu bestimmen, welches Wissen sowohl heute als auch morgen für den Erfolg des Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, um zum Beispiel einen Wissensvorsprung vor der Konkurrenz zu erreichen 315. Die Einbindung des Wissensmanagements in den Zielumfang eines Unternehmens sollte grundsätzlich aus zwei verschiedenen Richtungen vorangetrieben werden. Zum einen muss eine eindeutige Definition der Zielsetzung für die Wissensmanagement Initiative vorgenommen werden, zum anderen muss eine Verbindung der Initiative mit den Unternehmenszielen hergestellt werden 316. Eine allgemeingültige Definition der Wissensmanagement Zielsetzung für Unternehmen lässt sich relativ schnell ausmachen. Karl Wiig beschreibt den Grundgedanken des Knowledge Management wie folgt: Ein Unternehmen wishes to manage knowledge effectively to make people and the whole enterprise act intelligently to sustain its long-term viability by developing, building, and deploying highly competitive knowledge assets (KAs) in people and in other manifestions. 317 Eine solche allgemeingültige Definition entpuppt sich aber sehr schnell als vollkommen ungeeignet, da die dort festgehaltenen Ziele einen so hohen Abstraktionsgrad besitzen, dass deren 313 Vgl. Wojda; Schwendenwein 2000, S Vgl. Bea; Haas 1995, ohne Seitenangabe 315 Vgl. Lehner 2000, S Vgl. Bergmann 1999, S Wiig 1999, S.3-2

128 Knowledge Management 125 Umsetzung im Unternehmen schon allein daran scheitern kann. Man sollte zum Beispiel nicht erwarten, dass alle Mitarbeiter in der Lage sind, die abstrakten Ziele auf die operative Ebene herunterzubrechen 318. Die Möglichkeit besteht somit, dass abstrakte Wissensziele von Mitarbeitern ignoriert werden. Die Identifikation der Mitarbeiter mit den Wissenszielen ist nur dann möglich, wenn man die Wissensziele auf eine tiefere Abstraktionsebene überführt. Diese Abstraktionsebene beschreibt ein Wissensziel auf Basis der Organisationsstruktur. Ein Unternehmen, welches sehr forschungsbasiert ist, muss ein Wissensziel definieren, welches die Organisationsstruktur beinhaltet. Es bietet sich somit als Zieldefinition an, den höchsten Forschungsstand erreichen zu wollen. Ein Dienstleistungsunternehmen könnte als Wissensziel die Bestrebung definieren, dass Wissen über die eigenen Kunden möglichst optimal zu nutzen. Schon auf dieser Abstraktionsebene lassen sich unzählige auf die spezifische Unternehmenssituation angepasste Wissensziele definieren. Es lässt sich also festhalten, dass sich Wissensziele aus dem Wissensbedarf eines Unternehmens 319 heraus entwickeln müssen, um einen zu hohen Abstraktionsgrad zu vermeiden. Der nächste unerlässliche Schritt ist die Einbindung der Wissensmanagement Initiative in das Gesamtkonzept der Unternehmensziele. Die Integration der Wissensziele in den Rahmen der Gesamtstrategie ist dabei nicht nur aus unternehmensstrategischer Sicht von Bedeutung; auch für die Einbindung der Wissensziele in den täglichen Arbeitsablauf ist es von entscheidender Wichtigkeit. Mitarbeiter werden in aller Regel mit den Unternehmenszielen direkt konfrontiert. Unternehmensziele können als Leitmotiv dienen, bei deren Nichteinhaltung Sanktionen für alle Organisationsmitglieder erwartet werden. Sind Wissensziele nicht in die Unternehmensziele integriert, so werden diese als weniger entscheidend wahrgenommen. Eine Einbindung verdeutlich die Priorität des Wissensmanagements und zeigt, dass Wissensziele nicht nur eine theoretische Übung sind, sondern sich konkret auf den Unternehmenserfolg auswirken können 320. Schließlich ist die Einbindung von Wissenszielen in die Unternehmensstrategie sinnvoll, um 318 Vgl. Wojda; Schwendenwein 2000, S Anm. des Verf.: Zur Definition von Wissensbedarf vgl. Jara; Christ; Bach; Buner 1999, S Vgl. Bergmann 1999, S.40

129 Knowledge Management 126 Transparenz in Teile der Gesamtstrategie für den Mitarbeiter zu schaffen. Die mit der Unternehmensstrategie verbundenen Aufgaben sind für den einzelnen Mitarbeiter zum Teil schwer zu überblicken. Kombiniert man die traditionelle Unternehmensstrategie mit Wissenszielen, so entsteht für den Mitarbeiter eher die direkte Verbindung zwischen Strategie und Aufgabenfeld. Eng mit der Transparenz der Unternehmensstrategie verbunden ist die Zielgruppendefinition der Wissensziele. Wie angedeutet können Wissensziele das Aufgabenfeld eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeitergruppe aus strategischer Sicht beleuchten. Sowohl die heutige als auch die zukünftige Kompetenz können unter Berücksichtigung der Gesamtstrategie für den einzelnen Mitarbeiter damit transparent gemacht werden. Dies bedeutet jedoch auch, dass das Management eine direkte Adressierung vornehmen muss. Neben der Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) müssen auch Ziele auf Geschäftsbereichsebene (Business Strategy) definiert werden. Geschieht dies nicht, kommt eine Verbindung zwischen Aufgaben bzw. Kompetenzen der Mitarbeiter und Unternehmensstrategie nicht zustande. Der dann zu befürchtende hohe Abstraktionsgrad in beiden Zielbereichen würde eine vollständige Entkopplung des Mitarbeiters von möglicherweise der strategischen Ebene bedeuten. Wissensziele sind nur bei oberflächlicher Analyse ein Verbund einheitlicher Zielvorstellungen. Probst, Raub und Romhardt unterscheiden in Anlehnung an das St. Gallener Managementkonzept insgesamt neun verschiedene Wissenszielebenen 321. Diese neun verschiedenen Ebenen lassen sich in einer Matrix zusammenfassen 322. Die normativen Wissensziele betreffen in erster Linie die Schaffung einer wissensbewussten Unternehmenskultur. In diesem Bereich werden die Grundvoraussetzungen für die Auseinandersetzung mit Wissensaspekten geschaffen. Ziele aus diesem Bereich sollen den Innovationsgeist der Mitarbeiter fördern und eine Offenheit für andere Ideen schaffen. Das Unternehmen 3M zum Beispiel hat seine normativen Wissensziele in zehn Grundaussagen zusammengefasst, die im wesentlichen die Bereitschaft der Mitarbei- 321 Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S Vgl. Abbildung 26

130 Knowledge Management 127 ter erhöhen sollen, sich den neuen Anforderungen des Wissenszeitalters zu stellen 323. Abbildung 26: Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen Normatives Management Strategisches Management Operatives Management Unternehmensverfassung Rechtliche Strukturen, Auswirkungen auf WM (Regelungen etc.) Organisationsstrukturen Konferenzen, Berichtswege, Erfahrungszirkel, F&E Organisation Managementsysteme, wie Lotus Notes und EIS Organisatorische Prozesse Steuerung von Wissensflüssen Wissensinfrastruktur Wissensverbreitung Unternehmenspolitik Wissensleitbild Identifikation von kritischen Wissensfeldern Programme Kooperationen Aufbau von Kernkompetenzen Informatisierung Aufträge Wissensprojekte Aufbau Expertendatenbank WBT Einführung Unternehmenskultur Wissensteilung erwünscht Innovationsgeist Kommunikationsintensität Problemverhalten Orientierung an Wissenszielen Problemorientierte Wissensidentifizierung Leistungs- und Kooperationsverhalten Wissensteilung Knowledge in Action Strukturen Aktivitäten Verhalten Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Probst; Raub; Romhardt 1998, S.69 Die strategische Ebene befasst sich mit der Zielsetzung für langfristige Programme, die der Erreichung des Unternehmensziels dienen. Strategische Wissensziele orientieren sich am langfristigen Aufbau von Kompetenzen innerhalb eines Unternehmens und bilden somit eine bewusste Ergänzung zu herkömmlichen Planungsaktivitäten. Zu bestimmen ist hier neben geeigneten Organisationsstrukturen und Managementsystemen vor allem die Selektion des Wissens, d.h. welches Wissen soll bewahrt werden und welches Wissen ist im Unternehmen obsolet 324. Die operativen Wissensziele sind hingegen bestimmend für den täglichen Ablauf der Wissensprozesse innerhalb eines Unternehmens. Die operativen 323 Vgl. zugegriffen am ; Anm. des Verf. Die wichtigsten der 10 Grundregeln sind die Aufhebung von Denkverboten, die Förderung von Kommunikation und die Schaffung von Freiräumen 324 Vgl. Lehner 2000, S.244

131 Knowledge Management 128 Ziele übersetzen die normativen und strategischen Wissensziele in konkrete, operationalisierbare Teilziele und stellen somit die konkrete Implementierung der strategischen Wissensziele unter Berücksichtigung der täglichen Anforderungen sicher. Typische Wissensziele sind beispielsweise die Gewährleistung der Verfügbarkeit aller relevanten Informationen innerhalb einer Organisation oder die Festlegung eines Bildungsniveaus für spezifische Positionen 325. In einem Idealfall entsprechen die drei Zieldefinitionen einem Ablauf, in dem die Ziele entwickelt werden. Aus den normativen Zielen entwickeln sich die strategischen, welche wiederum in operative Ziele überführt werden. Bei einer Analyse der drei Zieldimensionen werden einige Problemfelder sichtbar, die sich in der Regel mit der strategischen Ebene in Verbindung bringen lassen. Während normative Ziele im Laufe der Zeit kaum Veränderungen ausgesetzt sind und operative Ziele aufgrund ihrer kurzen Reichweite einem schnellen Wandel unterzogen werden können, stehen strategische Ziele im Spannungsfeld zwischen Konzentration und Wandel. Kooperationen und der Aufbau von Kernkompetenzen sind langfristig angelegte Zielsetzungen, die im Hinblick auf die Dynamisierung des Wettbewerbs einer immer schnelleren Neuausrichtung bedürfen. Gerade Unternehmen im Bereich der High Tech Branchen sehen sich dieser Gefahr ausgesetzt. Daher ist es nicht verwunderlich, das der Chip-Hersteller Intel sich dadurch auszeichnet, dass er eigene Produkte vor dem Ende des Lebenszyklus durch neue Produkte kannibalisiert 326. Durch die proaktive Anpassung der Wissensziele gelingt es Intel, den Wissensvorsprung vor anderen Unternehmen zu halten. Ein weiteres Problem ist die Überwindung der Hürde zwischen strategischen und operativen Wissenszielen. Viele Unternehmen verharren bildlich auf der Ebene der strategischen Reflexion und überführen die Ergebnisse nicht in eine konkrete Implementierungsphase. Ein Unternehmen stellt in einem solchen Fall die Grundideen des Wissensmanagements zur Verfügung, sorgt aber nicht für die Anwendung eines solchen. Die Integration der Wissensmanagement-Ideen in die Köpfe der breiten Masse der Mitarbeiter 325 Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1998, S Vgl. zugegriffen am

132 Knowledge Management 129 ist somit kaum wahrscheinlich. Ein Grund für die Hürde zwischen strategischem und operativem Wissen ist das fehlende Instrumentarium zur Definition strategischer Wissensziele. Instrumente zur Festlegung des angestrebten Kernkompetenzportfolios oder zur inhaltlichen Bestimmung des organisatorischen Kernwissens stehen noch in den Anfängen. Eine Möglichkeit für Unternehmen besteht darin, vorhandene Instrumente der Strategieentwicklung im Hinblick auf strategische Wissensziele anzupassen. So lässt sich die Marktanteils Marktwachstums Matrix 327 als Basis zur Konstruktion eines Kompetenzportfolios im Rahmen des Wissensmanagements nutzen 328. Abbildung 27: Matrix zur Kompetenzbestimmung hoch Wissensvorsprung Brachliegende Fähigkeit Wertlose Fähigkeit Entscheidende Fähigkeit Basis - Fähigkeit niedrig niedrig Wissensnutzung hoch Quelle: eigene Darstellung Anhand dieser Matrix lassen sich Fähigkeiten innerhalb eines Unternehmens einordnen. Dadurch sind für die einzelnen Kompetenzen in Verbindung mit der jeweiligen Fähigkeitsstufe konkrete operative Wissensziele verbindbar. Während das im hellen Quadranten einsortierte Wissen von geringer Bedeutung für ein Unternehmen ist und nicht näher beachtet werden muss, stellen die mittelgrauen Felder Wissensgebiete dar, die in die operative Wissenszielebene überführt werden müssen. Während das brachlie- 327 Vgl. Troßmann 1998, S Vgl. Abbildung 27

133 Knowledge Management 130 gende Wissen identifiziert und aktiviert werden sollte, sind das Sichern und Stärken die Ziele im Bereich des Basiswissens. Die entscheidenden Fähigkeiten markieren die Basis für den Wettbewerbsvorsprung eines Unternehmens. In diesem Bereich sind operative Wissensziele zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit, wie die Stärkung der Kooperationsbereitschaft aufzustellen. Wissensziele sollten jedoch nicht nur aus einem strategischen Blickwinkel heraus entwickelt werden. Große Teile der Zieldefinition speziell im Bereich der operativen Zielsetzungen lassen sich nur mittels Interaktion mit den Mitgliedern eines Unternehmens bestimmen. In informellen Gesprächen mit Mitarbeitern und bei Befragung von Vorgesetzten und Personalentwicklern lassen sich am ehesten Suboptimalitäten im Umgang mit Wissen feststellen. Aus diesem Personenkreis kommen in aller Regel auch innovative Ideen, die mit in die Wissensziele aufgenommen werden können. So ist zum Beispiel die Entwicklung eines Unternehmensintranets gerade in größeren Unternehmen ein Ergebnis des Engagements einzelner Mitarbeiter, ohne dass diese sich häufig der Bedeutung für eine operative Wissenszielsetzung bewusst sind. Nicht zuletzt lassen sich durch die Interaktion stellenspezifische Anforderungskataloge und strategische Bedarfskataloge erstellen, die in die konkrete Ausgestaltung der Ziele einfließen müssen 329. So kann ein stellenspezifischer Anforderungskatalog gleichbedeutend mit der operativen Zielsetzung sein, bei einer Gruppe von Mitarbeitern in einem Fachgebiet einen entsprechenden Wissensstand zu erreichen. Wissensziele und die Einbindung in die gesamte Unternehmensstrategie sind insgesamt betrachtet von entscheidender Bedeutung bei der Implementierung eines Wissensmanagements. Dabei müssen sowohl normative, strategische und operative Zielsetzungen gebildet werden, um alle Ebenen des Unternehmens in einen Wissensintensivierungsprozess zu integrieren. Ein besonderes Augenmerk ist auf die Überführung von strategischen in operative Zielsetzungen zu legen, da zu vermuten ist, dass ein Scheitern eines Knowledge Management Ansatzes häufig im Fehlen der operativen Wissensziele begründet liegt. 329 Vgl. Pempelfort 1999, S.8

134 Knowledge Management 131 bb) Wissensidentifikation Die Identifikation des Wissens ist im Modell von Probst nach der Beschreibung der Wissensziele der nächste zu vollziehende Schritt. Die Wissensidentifikation ist eng mit dem schon genannten Ausspruch verbunden Wenn Siemens wüsste, was Siemens alles weiß. 330 Das Phänomen der ständig größer werdenden mangelnden Transparenz gehört zum Alltag von Unternehmen. In einem Unternehmen ist auf der einen Seite keinesfalls gesichert, dass eine Transparenz des gesamten internen Wissens vollständig gegeben ist 331. Auf der anderen Seite scheint dieses Problem noch extremere Ausmaße anzunehmen, wenn man noch unternehmensexternes Wissen in die Betrachtung einbezieht. Gerade multinationale Konzerne klagen darüber, dass sie in wichtigen Bereichen den Überblick über ihre internen Fähigkeiten und Wissensbestände sowie den damit verbundenen externen Wissensangeboten verloren haben 332. Interne und externe Experten sind in den seltensten Fällen den Führungskräften bekannt. Die Beantwortung der Frage, welche Expertisen an welchen Orten im Unternehmen zu finden sind, ist somit eine der drängendsten Aufgaben innerhalb des Wissensmanagements. Die Folgen der mangelnden Transparenz sind vielfältig. Zum einen kann es zu Doppelbeforschungen kommen, zum anderen können vielfältigste Initiativen innerhalb eines Konzerns mehrfach gestartet werden in Ermangelung einer durchgehenden Transparenz. Beispiele von Unternehmen, die an verschiedenen Stellen die gleichen Markterhebungen durchgeführt haben oder die gleichen Arbeitsabläufe entwickelt haben, sind durchaus vielfältig vorhanden. Nicht zuletzt werden bei mangelnder Transparenz in Unternehmen an vielen Stellen Kompetenzen aufgebaut, die im Unternehmen schon vorhanden sind. Bevor jedoch die Beseitigung dieses Problemfeldes in Angriff genommen werden kann, muss die Führungsschicht eingestehen, dass diese Defizite 330 Vgl. Kapitel 2 B) 331 Vgl. Lehner 2000, S Vgl. Romhardt ohne Jahresangabe, Seite 3

135 Knowledge Management 132 existieren 333. Das Verständnis der Führungsschicht, dass das gesamte Wissen des Unternehmens zu jeder Zeit zugreifbar ist, ist immer noch weit verbreitet. Das fehlende Verständnis für vorhandene Identifikationsprobleme kann durch die zu konstatierende Wissensbeschleunigung 334 die Problemlage innerhalb eines Unternehmens noch verstärken. Wo liegen die Gründe für die mangelnde Wissenstransparenz in Unternehmen begründet. Ein Grund ist sicherlich in der Struktur von diversifizierten Unternehmen zu suchen. In Unternehmen wie ABB 335 oder Holderbank können die einzelnen Unternehmensbereiche nahezu selbständig agieren. Die Selbständigkeit bewirkt nahezu zwangsläufig eine verringerte Kommunikation zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen auf der mittleren und der unteren Hierarchieebene, was wiederum eine breit angelegte Unkenntnis über die Initiativen und Kompetenzen der jeweils anderen Unternehmenseinheit nach sich zieht. Mit diesem Punkt steht eng in Zusammenhang, dass es in den wenigsten diversifizierten Unternehmen eine zentrale Stelle gibt, die den gesamten Kompetenzaufbau und sämtliche Forschungsinitiativen festhält. Das Fehlen einer solchen Stelle macht die Aufgabe des Auffindens für um Abgleich der Aktivitäten bemühte Unternehmensteile schon zu einer schwierigen Aufgabe. Diese Problematik ist nicht nur auf der Ebene der Unternehmensbereiche feststellbar, sondern auch auf der individuellen Ebene. Eine Personalabteilung sollte im Idealfall die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter strukturiert vorhalten 336. Dies geschieht in den meisten Fällen jedoch nur für den Zeitpunkt der Einstellung. Alle speziellen Fähigkeiten, die danach vom Mitarbeiter erworben werden, sind in der Regel nicht aufgezeichnet und somit nicht transparent. In multinationalen Unternehmen ist dieses Problem noch verstärkt, da dort zum Teil dezentrale und unterteilte Personalabteilungen vorzufinden sind. Eine durchgehende Transparenz über Fähigkeiten von Mitarbeitern ist in einer solchen Struktur selbst zum Zeitpunkt der Einstellung nicht zu erwarten. Ein weiterer Grund liegt in der konsequenten Umsetzung von Managementstrategien. Ansätze, wie Lean Management oder die durchgehende Rationalisierung des Mitarbeiter- 333 Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S Anm. des Verf.: Unter Wissensbeschleunigung ist die Verringerung der Halbwertzeit des Wissens und das Phänomen der Wissensexplosion zu verstehen. 335 Vgl. Hirsch Kreinsen; Wilhelm 1996, S.101ff 336 Vgl. Romhardt ohne Jahresangabe, S.5

136 Knowledge Management 133 stamms haben eine Reduzierung der scheinbar redundanten Stellen bewirkt. Waren früher in einem Unternehmen mehrere Mitarbeiter mit dem gleichen Spezialwissen ausgestattet und somit leichter für einen Wissenssuchenden zu identifizieren, ist es heute häufig nur ein einzelner und somit schwerer zu identifizierender Mitarbeiter. Betrachtet man das Feld des externen Wissens, so ist dort bis auf einige wenige Ausnahmen ein Komplexitätsproblem zu vermuten. Mitarbeiter innerhalb einer Organisation können speziell in umfangreichen Wissensgebieten den Überblick über die Entwickler und Anbieter von Wissen dauerhaft gar nicht sicherstellen. Selbst die Anzahl der Vermittler von Expertenwissens ist schier unübersichtlich groß 337. Wobei bei Wissensvermittlern weniger die Frage, wer Wissen bereitstellen kann, im Vordergrund steht, sondern die Frage, wer das vollständigste Wissen zum günstigsten Preis anbieten kann. Aus den Gründen für die mangelnde Transparenz des Wissens in Unternehmen lassen sich drei Hauptaufgabenfelder für die Verbesserung der Wissensidentifikation ausmachen. Das Wissensmanagement muss eine Transparenz über die individuellen Fähigkeiten eines Mitarbeiters sowie über die kollektiven Kompetenzen innerhalb eines Unternehmens schaffen und darüber hinaus die Transparenz über externes Wissen und Wissensquellen verbessern 338. Dabei sollte sich aus der Schaffung von Wissenstransparenz nicht nur die Möglichkeit Wissen bzw. Wissensträger zu finden, ableiten, sondern auch die Verringerung der Suchkosten 339 ergeben, die in jedem Unternehmen anfallen. Als erstes soll die Wissensidentifikation im Hinblick auf das Individuum untersucht werden. Die Skills der Individuen sind in den meisten Fällen nur unzureichend aufgezeichnet. Die Organisation als ganzes hat in der Regel keine Kenntnis darüber, wer Fachmann in einem Wissensgebiet ist, wenn dieses nicht als äußerst unternehmenskritisch eingestuft wird. Eine relativ effektive und dabei scheinbar nicht allzu aufwendige Methode zur Identifi- 337 Anm. des Verf.: Die Zahl der als Wissensvermittler agierenden Unternehmensberater ist in den letzten zehn Jahren sprunghaft angestiegen, wobei auch die Anzahl der als renommiert geltenden international Tätigen Unternehmensberater immer größer wird. Vgl.: und 338 Vgl. Romhardt ohne Jahresangabe, S.6ff 339 Vgl. Krogh; Erat; Vassiliadis 2000, S.114

137 Knowledge Management 134 kation von weltweit verteilten Experten und Wissensträgern ist die Erstellung von Expertenverzeichnissen, die den Mitarbeiter erfassen. Der Chemiekonzern Roche hat in Form von Gelben Seiten die so zusammengetragenen Informationen im Unternehmen verteilt. In einer Liste wurden Problemen potentiellen Problemlösern gegenübergestellt 340, wodurch der einfache Zugriff des Unternehmens auf Expertenwissen gewährleistet ist. Anhand einer ähnlich gelagerten Datenbank bei Bayer lässt sich aber zeigen, dass das Aufstellen von Expertendatenbanken mit erheblichen Problemen behaftet sein kann. Obwohl die Idee einer Expertendatenbank sinnvoll erscheint, wurde die Expertendatenbank Genius des Chemiekonzerns Bayer von den Mitarbeitern nicht im erhofften Maße genutzt. Die Frage nach dem Warum ließ sich aber relativ schnell klären: Die Einträge der Expertendatenbank hatten nicht die gewünschte Qualität. Nur wenige und zudem noch unzutreffende Daten ließen eine intensive Benutzung nicht zu. Die schlechte Qualität hingegen lag in der mangelnden Pflege der Datenbank begründet. Eine zentrale Stelle ist nicht in der Lage, die Kompetenzen der Experten bei über Mitarbeitern aus eigener Kraft zu evaluieren, das bedeutet, dass eine Datenbank auf die Eigeninitiative der Experten angewiesen ist. Sobald sich jemand als Experte auf einem Gebiet einstuft oder von anderen als solcher wahrgenommen wird, sollte er selbständig einen Eintrag initiieren. Die Experten bei Bayer beteiligten sich jedoch nicht an der Entwicklung dieser Datenbank, da sie keinen Nutzen aus den Einträgen ziehen konnten. Wer in dieser Datenbank aufgeführt war konnte im Gegenteil mit Mehrarbeit rechnen, da er unternehmensweit als Fachmann für ein Gebiet ausgewiesen war. Hieran erkennt man, das eine solche Datenbank nicht ohne Integration in die Geschäftsprozesse funktionieren kann. Hätte man im Unternehmen ab einer gewissen Gehaltsstufe die Beförderung von einem Eintrag in der Genius Datenbank abhängig gemacht oder diesen dabei als positiven Aspekt einbezogen, wäre die Motivation der Mitarbeiter eine viel höhere gewesen. In einem solchen Fall hätte man dann jedoch mittels Bewertungen durch die Anwender im konkreten Problemlösungsfall diejenigen herausfiltern müssen, die nur aufgrund verbesserter Beförderungschancen und nicht aufgrund von Fähigkeiten die Aufnahme in die Datenbank forciert haben. Eine solche 340 Vgl. Seemann; Stucky 1996, ohne Seitenangabe

138 Knowledge Management 135 in die Geschäftsprozesse integrierte Datenbank würde aus Eigeninitiative getragen und die Qualität der Einträge wäre durch einem im Anwendungsprozess verankerte Bewertung gewährleistet. Eine weitere Form, die Wissenstransparenz in Unternehmen zu steigern, besteht in dem Aufstellen von Wissenskarten bzw. sogenannten Knowledge Maps. Knowledge Maps sind definiert als grafische Verzeichnisse von Wissensträgern, Wissensbeständen, Wissensstrukturen oder Wissensanwendungen 341. Neben der reinen Transparenzerhöhung können Wissenskarten helfen, neues Wissen in bestehendes einzusortieren. Wissenskarten treten je nach Funktion im individuellen Bereich in drei verschiedenen Ausprägungen auf: 1. Wissenstopographien: Diese veranschaulichen, welche Wissensbestände oder welche Fähigkeiten in welcher Ausprägung bei welchen Wissensträgern vorhanden sind 342. Wissenstopographien eignen sich dazu, einen Überblick zu verschaffen, was von wem in welchem Detaillierungsgrad gewusst oder beherrscht wird. In Wissenstopographien werden zu bestimmten Fähigkeiten die Person, der Aufenthaltsort der Person, der Beherrschungsgrad sowie die Kontaktmöglichkeit hinterlegt. 2. Wissensbestandskarten: Diese zeigen an, wo und wie bestimmte Wissensbestände gespeichert sind. Für einen Nutzer kann es durchaus relevant sein zu wissen, in welchem Medium (Person, IT Technik, Papier) das von ihm gesuchte Wissen abgelegt ist. Damit berücksichtigen Wissensbestandskarten den Aggregationszustand des Wissens und geben dem Nutzer wertvolle Informationen über die möglichen Weiterverarbeitungsmöglichkeiten Geographische Informationskarten: In diesen Informationssystemen ist Wissen anhand von geographischen Kriterien eingeordnet. Informationen sind für spezielle Unternehmensbereiche, wie zum Beispiel Marketing auf Basis von Verkaufsregionen, zusammengestellt. Durch die intuitive Struktur lässt sich eine durchgehende Transparenz für entscheidungsrelevantes Wissen schaffen. 341 Vgl. Eppler ohne Jahresangabe, S Vgl. Stewart 1994, S.29f 343 Vgl. Romhardt ohne Jahresangabe, S.7

139 Knowledge Management 136 Eine andere Möglichkeit der Wissensidentifikation bildet die Darstellung der Wissensbestände in einer Wissensmatrix. Je nach Fragestellung können über eine Wissensmatrix beliebige Wissensbestände oder Fähigkeiten im Verhältnis zu zwei frei wählbaren Spannungsfeldern positioniert werden 344. Der Einsatz unterschiedlicher Leitunterscheidungen 345 (intern/extern, neu/vorhanden, implizit/explizit, individuell/kollektiv...) eröffnet im Hinblick auf die organisatorische Wissensbasis unterschiedliche Perspektiven. Abbildung 28: Wissensmatrix neu Wissensbestände vorhanden intern extern Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rombart ohne Jahresangabe S.7 Eine solche Wissensmatrix kann auch im Zusammenhang mit der Fragestellung entstehen, welche Personen innerhalb oder außerhalb der Organisation für ein Thema über wichtiges Wissen verfügen. In solchen Fällen wird jedoch zumeist der Begriff der Wissensquellenkarte verwendet. Die Möglichkeit, Wissen innerhalb eines Unternehmens mittels Wissenskarten darzustellen beinhaltet jedoch auch einige kritische Aspekte. So sind Wissenskarten nur ein Abbild der Wissensstrukturen zum Zeitpunkt t. Zum Zeitpunkt t+1 besitzen diese Wissenskarten also nur begrenzte Gültigkeit 346, so dass diese Karten einer regelmäßigen Anpassung bedürfen. Damit in engem Zusammenhang steht die Qualität der auf Wissenskarten festgehaltenen 344 Vgl. Abbildung Vgl. Romhardt 1996, S.11ff 346 Vgl. Lehner 1998, S.126

140 Knowledge Management 137 Daten und Informationen. Eine hohe Qualität muss für den Erfolg und die Nutzungsbereitschaft gewährleistet sein. Ein weiterer Kritikpunkt ist der relativ hohe Produktions- und Interpretationsaufwand. Beschränkt man Wissenskarten nicht auf einen bestimmten Bereich, ist die Erhebung der dafür notwendigen Daten sehr hoch 347. Für die Aufstellung von Wissenskarten müssen Interviews durchgeführt werden, Fragebögen erstellt und ausgewertet werden. Damit sich dieser Aufwand lohnt, sollte dieser nur für kritische Fähigkeiten in einer Organisation betrieben werden. Für Wissenstopographien sowie für die Wissensmatrix gilt mit Einschränkungen das Problem der unterschiedlichen Bewertungsskalen. In beiden Fällen wird Wissen mit einer Bewertung aufgezeichnet. Diese Bewertung ist niemals objektiv und kann aufgrund von diversen individuellen Einflüssen 348 ein völlig falsches Bild von der Realität widerspiegeln. Wissenskarten berühren zudem individuelle Interessen, wie zum Beispiel den Machtaspekt. Wissen stellt wie im weiteren noch hervorzuheben sein wird in vielen Unternehmen eine Macht- oder eine Privilegienquelle 349 dar. Durch die Popularisierung von Wissen über Wissenskarten geht dieser Machtaspekt, mit Einschränkungen verloren. Definieren sich in einem Unternehmen Hierarchieebenen über den Machtaspekt, ist die Kooperation der Mitarbeiter nur schwer zu erlangen. Ein weiteres Hemmnis bei der Implementierung von Wissenskarten ist die Ablehnung der Mitarbeiter, ihr Wissen vollständig darzulegen. Die Angst, mit der Abgabe des Wissens austauschbar zu werden und bei der nächsten Restrukturierung des Unternehmens als redundanter Mitarbeiter aussortiert zu werden, ist logisch nachvollziehbar. Außerdem geht vielen Mitarbeitern die schon heute bestehende Transparenz zu weit 350 : Der gläserne Mitarbeiter wird nicht als erschreckende Zukunftsvision, sondern als Realität verstanden. Nicht unerwähnt sollte bleiben, dass eine vollständige interne Transparenz negative Außenwirkungen nach sich ziehen kann. Dringt dieses Wissen nicht anonymisiert an Headhunter, können diese sich ohne großen Aufwand einen Überblick über die interessanten Kandidaten 347 Vgl. Eppler ohne Jahresangabe S Anm. des Verf.: Individuelle Einflüsse sind zum Beispiel Antipathie gegenüber Wissensträger oder Überschätzung der Bedeutung des eigenen Wissens. 349 Vgl. Sequent 1996, S Vgl. Dilk 1999, S.73ff

141 Knowledge Management 138 verschaffen. Letztlich sollte bedacht werden, dass Wissenskarten die Wissensterritorien positiv oder negativ formen bzw. strukturieren können 351. Insgesamt betrachtet ist die individuelle Wissensidentifikation sehr problembehaftet. Sie gelingt dauerhaft nur dann, wenn sie entweder in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens integriert oder ein erheblicher Aufwand betrieben wird. Dieser kann jedoch schnell den Nutzen einer Wissensidentifikation schnell übersteigen. Daher sollten Maßnahmen, wie die Erstellung von Wissenskarten nur in ausgesuchten Bereichen eingesetzt werden. Die Schaffung von Transparenz über kollektives Wissen ist für ein Unternehmen ebenso wichtig wie die Transparenz über individuelles Wissen. Organisationale Fähigkeiten lassen sich nicht allein durch die Summe der Fähigkeiten der Mitarbeiter beschreiben, denn auch hier gilt, dass die Gesamtheit mehr ist als die Summe der Einzelteile. Die Einzelhandelskette WAL-MART schöpft zum Beispiel ihre überlegenen Fähigkeiten im Bereich Retailing nicht allein aus den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, sondern auch durch sehr ausgefeilte Strukturen, in denen neben den eigenen Mitarbeitern auch die Zusammenarbeit mit Zulieferern und der Einsatz von leistungsfähigen Computersystemen eine entscheidende Rolle spielen. Das Zusammenspiel all dieser Komponenten macht es relativ schwer, diese organisationale Kompetenz zu imitieren 352. Insgesamt bündelt sich das kollektive Wissen in Beziehungsnetzwerken, geheimen Spielregeln bzw. kollektiv geteilten Regeln und Expertensystemen, die der Organisation niemals vollständig bewusst sind. Um auf diesem Gebiet Transparenz zu erzeugen, gibt es zwei verschiedene Ansätze. Der erste Ansatz, versucht die Transparenz des kollektiven Wissens möglichst über das gesamte Unternehmen zu realisieren. Jedes Mitglied in einer Organisation soll auf das kollektive Wissen zurückgreifen können. So ist es bei dem Managementberatungsunternehmen Arthur Anderson für die Mitarbeiter Pflicht, Projektinformationen in einer intranetbasierten Datenbank zu hinterlegen, so dass jeder, der dieses Wissen benötigt, darauf zugreifen kann 353. Ein anderes Beratungsunternehmen verwaltet Charts zentral, so dass jeder Mitarbeiter bei der Erstellung einer neu- 351 Vgl. Lehner 1998, S Vgl. Romhardt ohne Jahresangabe, S Vgl. Arthur Anderson Consulting 2000, ohne Seitenangabe

142 Knowledge Management 139 en Präsentation auf dieses Wissen zurückgreifen kann. Auf einer anderen Ebene existieren speziell bei multinationalen Unternehmen zentrale Verwaltungsstellen, die zum Beispiel Informationen über Mitbewerber oder Kunden aus dem eigenen Unternehmen sammeln, um diese bereitzustellen. Die zentrale Bereitstellung kollektiven Wissens wird aber immer nur dann funktionieren, wenn es in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit eingebunden sind. Ist es nicht wie bei Arthur Andersen verpflichtend, Wissen einzustellen, werden solche Initiativen nicht auf Dauer von allen Mitgliedern getragen werden. Betrachtet man die Ansätze zur Schaffung einer vollständigen Transparenz der kollektiven Fähigkeiten, so stellt man fest, dass sie sich ausschließlich auf explizierbares Wissen beziehen. Damit bleibt der gesamte Bereich des impliziten Wissens außen vor. Warum zum Beispiel einige Teams bessere Ergebnisse erzielen als andere ist kaum für das ganze Unternehmen offenzulegen. Deshalb konzentriert man sich bei impliziten Wissensbeständen auf einen zweiten Ansatz: Schaffung von Wissenstransparenz in abgegrenzten Bereichen. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die Bildung von formellen und informellen Netzwerken zwischen Wissensträgern eines bestimmten Wissensgebietes 354. So können zum Beispiel Expertennetzwerke initiiert werden, in dem in einem Unternehmen in regelmäßigen Abständen Veranstaltungen abgehalten werden, bei denen die Mitarbeiter Gelegenheit bekommen, informelle Netzwerke zu knüpfen. Dazu zählen nicht nur Fachveranstaltungen, sondern auch jede Art von sozialen Events, wie Weihnachtsfeiern oder Abteilungsbesprechungen. Arthur Anderson schickt zum Beispiel alle neuen Angestellten für vier Wochen in die USA in das firmeneigene Bildungszentrum, unter anderem auch aus dem Grund, damit sie sich kennen lernen und Wissensnetzwerke aufbauen können. Es zeigt sich, dass in solchen Netzwerken die Wissenstransparenz sehr hoch ist. Auch ungewöhnliche Maßnahmen, wie das Tandemmodell des Schweizer Unternehmens Holderbank, sollten dabei angegangen werden. Mitarbeiter aus Produktion und Verwaltung, die zusammen eine Prozesskette bilden, bekommen bei Holderbank Gelegenheit, sich über die Arbeit des jeweils anderen eingehend zu informieren. Die so geschaffene Wissenstransparenz hilft die Entscheidungen des Gegenparts zu verstehen und eige- 354 Vgl. Schmitz, Zucker 1996, S.165

143 Knowledge Management 140 ne Entscheidungen darauf abzustimmen. Problempunkte bei der Netzwerkbildung sind, dass zum einen diese geraume Zeit benötigen, bis sie sich gebildet haben, also nicht kurzfristig verfügbar sind, zum anderen die geschaffene Transparenz aus verschiedenen Gründen schnell verringert werden kann, wie zum Beispiel durch Krankheit, Versetzung, Entlassung oder Verrentung eines der Netzwerkmitglieder. Außerdem hängt die Netzwerkbildung von persönlichen Komponenten ab, die von einem Unternehmen nicht steuerbar sind. In multinationalen Konzernen gestaltet es sich somit schon als äußerst schwierig, eine hinreichende interne Wissenstransparenz zu erreichen. Die Transparenz auf externes Wissen auszudehnen, bedarf noch weit größerer Anstrengungen 355. Eine genaue Identifikation des außerhalb einer Organisation befindlichen Wissens ist für ein Unternehmen von hoher Wichtigkeit, denn darüber lassen sich Wissenslücken in einem Unternehmen identifizieren. Externes Wissen ist dann besonders nützlich, wenn es im eigenen Unternehmen noch nicht vorhanden ist und für die Entwicklung des Unternehmens von Vorteil wäre. Die Problematik bei externem Wissen liegt in der immensen und unüberschaubaren Komplexität. Deshalb haben Unternehmen eine Reihe von Selektionsmechanismen entwickelt, die die Komplexität der Umwelt reduzieren. So versucht ein Unternehmen in der Regel nur die Forschungsergebnisse zu registrieren, die direkt mit dem eigenen Geschäft in Verbindung stehen. Der Pfad zwischen gesunder und schädlicher Ignoranz ist jedoch schmal 356. Hätte die Firma Nokia nicht zusätzliches externes Wissen aufgenommen, wäre sie heute noch hauptsächlich ein Produzent von Gummistiefeln und nicht einer der weltweit führenden Mobiltelefonhersteller. Deshalb erscheint es sinnvoll, dass sich Unternehmen an externe Wissensbroker oder Wissensvermittler wenden. Diese versuchen im Auftrag von Unternehmen möglichst selektiv Entwicklungen auf dem Wissenssektor für ein Unternehmen aufzubereiten. Das Komplexitätsproblem wird dadurch weitestgehend gelöst. 355 Anm. des Verf.: Die Definition von externem und internem Wissen in transnationalen Konzernen gestaltet sich als äußerst schwierig, da die Grenzen zwischen Innen und Außen verschwimmen. 356 Vgl. Romhardt ohne Jahresangabe, S.15

144 Knowledge Management 141 Nicht selten wird in jüngeren Publikationen zu dem Thema der Wissensidentifikation das scheinbare Allheilmittel Internet angepriesen 357. Das Internet bietet scheinbar uneingeschränkten Zugriff auf Informationen. Dabei wird jedoch in aller Regel übersehen, dass das im Internet vorhandene Wissen sehr unstrukturiert und unübersichtlich vorliegt. Gibt man heute in eine der großen Internet Suchmaschinen 358 einen Suchbegriff ein, erhält man nicht selten mehrere hundert Internetseiten als mögliche Quelle. Die Aufgabe der intensiven Suche bleibt damit bestehen. Das Internet bietet zwar die prinzipielle Möglichkeit, auf ein Wissensthema zugreifen zu können, der Suchaufwand ist durch die ausufernde Komplexität des Internets aber riesig. Erste Schritte zu einer geordneten Verwendung des Internets als Wissensidentifikationsmedium macht unter anderem die Firma OneView 359. Sie stellt eine Software zusammen, indem Internet Links unternehmensweit gesammelt und verwaltet werden. Durch eine Bewertungsmöglichkeit der Links durch die Mitarbeiter findet eine ständige Qualitätskontrolle und Reduktion statt, und im Zuge der täglichen automatischen Prüfung der Links wird der schnellen Entwicklung des Internets Rechnung getragen. Der Suchaufwand wird bei einer ersten Suche zwar nicht geringer, aber jeder weitere Mitarbeiter profitiert von dieser Lösung, so dass der insgesamt im Unternehmen anfallende Aufwand reduziert wird. Das Potential, welches eine interne und externe Wissenstransparenz besitzt, ist groß. Wie jedoch deutlich geworden ist, ist eine vollständige Transparenz nicht zu erreichen. Daran ändern auch neue Technologien wie das Internet nichts. Die Schaffung von Wissenstransparenz ganz gleich ob intern oder extern ist mit erheblichem Aufwand verbunden. Deshalb scheint mit Einschränkungen 360 eine Beschränkung der Wissenstransparenz auf Kernbereiche des Unternehmenswissens sinnvoll, da hier dem Aufwand ein entsprechender Nutzen entgegensteht. Die Bildung von Netzwerken ist aus der Nutzen Aufwand Perspektive anzustreben. Die dadurch geschaffene Wissenstransparenz erstreckt sich zwar zumeist nur auf die Mitglieder des 357 Vgl. Mönnich 1999, S.141ff 358 Anm. des Verfassers: Zum Beispiel Anm. des Verfassers: Alle Angaben über das OneView Produkt entstammen aus: One- View 2000, ohne Seitenangabe 360 Anm. des Verf.: Siehe das Nokia Beispiel

145 Knowledge Management 142 Netzwerkes, diese sind aber auch die Hauptzielgruppe des jeweiligen Wissens. bc) Wissenserwerb Der Wissenserwerb ist in dem Bausteinmodell der dritte Schritt, den Unternehmen hinsichtlich des Wissensmanagements beachten müssen. Der Wissenserwerb ist grob vereinfacht die Aneignung von unternehmensexternem Wissen, wobei extern so zu verstehen ist, dass dieses Wissen auch nicht im Unternehmen vorhanden ist. Der Baustein des Wissenserwerbs ist eng mit den Bausteinen der Wissensidentifikation und dem Baustein der Wissensziele verbunden. Definiert ein Unternehmen nicht explizit die eigenen Wissensziele, so ist es sehr schwer, das zu erwerbende Wissen genau zu bestimmen. Positiv ausgedrückt: Ein Unternehmen, welches eindeutig die Wissensziele bestimmt hat, kann gezielt das nicht vorhandene Wissen suchen und in einem zweiten Schritt erwerben. Der Wissensidentifikationsaspekt ist insofern wichtig, dass durch die Wissensexplosion das Auffinden von fehlendem Wissen beliebig kompliziert wird. Was nutzt es einem Unternehmen zu wissen, welches Wissen man erwerben muss jedoch nicht wo. Die Bedeutung des externen Wissens für ein Unternehmen ist sehr hoch. Nicht umsonst hat eine Befragung des Informationszentrums Benchmarking (IZB) des Fraunhofer IPK ergeben, dass Unternehmen den Erwerb und die Integration von externem Wissen als einen der zehn kritischen Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements ansehen 361. Die Thematisierung des Wissenserwerbs wird in erster Linie durch den Prozess der Wissensvermehrung und Wissensfragmentierung angestoßen 362. Unternehmen sind heute nicht mehr in der Lage, Wissen vollständig aus eigener Kraft alleine zu schaffen. Selbst Unternehmen wie IBM oder Microsoft, die in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten den Wissensaufbau aus dem eigenen Unternehmen heraus generiert haben, wenden sich verstärkt 361 Vgl. Heisig 1999, S Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1998, S.23

146 Knowledge Management 143 den Möglichkeiten des externen Wissenserwerbs zu. Laut Franz Lehner gibt es drei verschiedene Arten des Wissenserwerbs: 1. Erwerb des Wissens über menschliche Wissensträger 2. Erwerb des Wissens über Wissensprodukte 3. Erwerb des Wissens über die Nutzung von Stakeholderwissen 363 Alle drei Varianten des Wissenserwerbs sind als gleichwertig zu beachten. Welche der drei Möglichkeiten von einem Unternehmen bevorzugt wird, liegt in erster Linie an der Struktur und am Ziel des Unternehmens. Wendet man sich zuerst dem Wissenserwerb über menschliche Wissensträger zu, so stellt man fest, dass auch hier wieder verschiedene Dimensionen möglich sind. Man unterscheidet bei dieser Strategie zwischen einem auf die Zukunft oder auf die Gegenwart ausgerichteten Erwerb 364. Die auf die Zukunft ausgerichtete Strategievariante ist zumeist die Einstellung neuer Mitarbeiter. Diese sollten das Potenzial besitzen, aufgrund ihrer Bildung neues Wissen in das Unternehmen hineinzutragen. So werden in vielen forschungsbasierten Unternehmen strategisch Jahr für Jahr eine Reihe von jungen Forschern eingestellt, die neue Denkweisen in das Unternehmen hineintragen. Bei jungen, frisch ausgebildeten Mitarbeitern besteht jedoch das Problem, dass sie eine gewisse Zeit benötigen, um ihr Wissenspotential aufgrund der dann hinzugewonnenen Erfahrung optimal einsetzen können. So hat McKinsey, im Bewusstsein, am Ende der neunziger Jahre verstärkt im Umfeld der chemischen Industrie tätig sein zu wollen, schon im Jahr 1995 nahezu sämtliche Chemiker mit der Note Summa Cum Laude direkt von der Universität verpflichtet 365. Dieser Wissenserwerb ist also langfristig ausgerichtet und hilft einem Unternehmen eher selten bei kurzfristigen Wissensengpässen. Diese können durch die Akquirierung menschlicher Wissensträger mit Erfahrung ausgeglichen werden. Die Verpflichtung von erfahrenen Wissensträgern kann wiederum aus zwei verschiedenen Richtungen geschehen. Die eine Richtung ist die Einstellung von Wissensträgern, die zuvor in anderen Unternehmen tätig waren. Diese Strategie ist mit zwei Problemen verbunden: Zum einen muss man gerade bei Spezialwissen den Wissensträger kennen, um diesen dann auch verpflichten zu können. Dieses Problem lässt 363 Vgl. Lehner 2000, S Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S.149ff 365 Vgl. Managermagazin 1995, S.53ff

147 Knowledge Management 144 sich jedoch durch die Beauftragung eines Headhunters, der die Wissensträgeridentifikation vornimmt, für das Unternehmen minimieren. Zum anderen wird man für die Verpflichtung eines Experten eine höhere Vergütung zahlen müssen, damit dieser bereit ist, dass Unternehmen zu wechseln. In Zeiten eines starken Arbeitskräftemangels in einer Branche, kann dies bedeuten, dass externes Wissen zu einem so hohen Preis eingekauft werden muss, dass der daraus entstehende Nutzen auf fast gleichem Niveau liegt. Die zweite Richtung, aus der die Akquirierung von erfahrenen Wissensträgern geschehen kann, ist rein auf die Gegenwart fokussierte Verpflichtung. Ein Unternehmen benötigt dringend Spezialwissen, welches in den eigenen Reihen über den Aufbau von Nachwuchskräften erst in einigen Jahren zur Verfügung stehen würde. Die zeitnahe Verfügbarkeit von Wissen gewinnt für viele Unternehmen durch den verstärkten Wettbewerb erheblich an Bedeutung. 366 Das temporär begrenzte Wissensloch kann durch sogenanntes Mietwissen 367 geschlossen werden. Dabei ist zu beachten, dass die mangelnde Integration des Wissens oder die fehlende Motivation zeitlich begrenzt eingestellter Mitarbeiter gegen Mietwissen sprechen kann. Die zweite Möglichkeit, Wissen in das Unternehmen zu transferieren, ist der Erwerb von Wissensprodukten. Sämtliche Wissensprodukte lassen sich in drei verschiedene Gruppen einteilen, wobei gewisse Überschneidungen durchaus vorhanden sind. Die erste Gruppe der Wissensprodukte beinhaltet sämtliche Schriften, Bücher, Studien und ähnliches, welche zu einem Wissensgebiet existieren. Der Erwerb dieser Wissensprodukte gestaltet sich in der Regel als einfach, da es sich hierbei um der gesamten Öffentlichkeit generell zugängliche Wissensquellen handelt. Der einzige Selektionsmechanismus ist der Preis, welcher jedoch gerade bei größeren Unternehmen kaum ins Gewicht fällt. Die Nichtexklusivität dieser Produkte bedeutet aber auch, dass kein langfristiger Wettbewerbsvorteil generiert werden kann. Ein kurzfristiger ist aber möglich, in dem ein Unternehmen sicherstellt, Wissen immer vor den Konkurrenten zu erhalten. Der Zeitaspekt und die damit verbundene schnelle Reaktionsfähigkeit ist der Grund, der Unternehmen dazu bewegt, möglichst direkt Informationen über Wissensbroker wie beispiels- 366 Vgl. Pfiffner; Stadelmann 1998, S.174ff 367 Vgl. Davenport; Prusak 1998, S.123ff

148 Knowledge Management 145 weise die Nachrichtenagentur Reuters zu bekommen. In dieser Gruppe der Wissensprodukte setzen sich vor dem Hintergrund des Zeitaspektes immer mehr elektronische Medien durch. Der Wissenserwerb über Datenbanken 368, Datei Server (FTP-Server) sowie News Dienste mittels NNTP oder IRC 369 gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die zweite Gruppe ist die der exklusiven Wissensprodukte. Hierbei handelt es sich um Auftragsstudien oder um den Ankauf bestimmter Forschungsergebnisse. Ein Unternehmen, welches zu einem bestimmten Wissensgebiet neue Erkenntnisse gewinnen möchte, kann Studien in Auftrag geben, deren Produkt alleinig dem Unternehmen zur Verfügung steht. Der Nachteil bei solchen Auftragsstudien ist, dass sie in der Regel sehr kostenintensiv sind; der Vorteil ist aber, dass eine solche Studie aufgrund der Exklusivität einen langfristigen Wettbewerbsvorsprung nach sich ziehen kann. Der Erwerb von Lizenzen, Rechten und Patenten stellt die dritte Gruppe der Wissensprodukte dar. Der Kauf von Patenten, Rechten und Lizenzen ist für Unternehmen in forschungsintensiven Branchen ein sehr wichtiger Aspekt. Unternehmen erhalten beim Kauf direkt vermarktbares Wissen, ohne eine zum Teil jahrelange Entwicklungszeit in Kauf nehmen zu müssen. Der Erwerb dieser Wissensprodukte erscheint dann besonders sinnvoll, wenn ein Unternehmen Lücken in einer Produktpalette schließen will, jedoch nicht genug Kernkompetenz oder Ressourcen besitzt, um eine eigene Entwicklung voranzutreiben. Diese Form des Wissenserwerbs ist jedoch mit einigen Hürden verbunden, da hier unter anderem sehr hohe Kosten anfallen und der Weiterentwicklung des Wissens in der Regel vertragliche Grenzen gesetzt sind. Der gesamte Bereich des Erwerbs von Wissensprodukten zeigt jedoch bei genauer Betrachtung einen deutlichen Schwachpunkt auf. Der Kauf von Wissensprodukten bezieht sich nur auf explizites Wissen. Der komplette Bereich des impliziten und taziten Bereich des Wissens wird davon ausgeschlossen. Aus dieser Perspektive erscheint es wenig empfehlenswert, dass sich ein Unternehmen beim Erwerb von Wissen nur auf den Kauf von Wissensprodukten konzentriert. 368 Vgl. Kriegel 2000, S.47ff 369 Vgl. Hegering 2000, S.41

149 Knowledge Management 146 Die Nutzung des Stakeholderwissens ist die dritte Möglichkeit des Wissenserwerbs. In der Literatur werden häufig Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Politiker und die allgemeine Öffentlichkeit als die wichtigsten Stakeholder bezeichnet 370. Eine besondere Rolle nehmen die Ideen und Kenntnisse der Kunden ein, die für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind. Bei intensiver Nutzung des Kundenwissens kann ein Großteil der Innovationen aus diesem Wissen entstehen 371. Durch den täglichen Gebrauch eines Produktes ist der Kunde über die Stärken und Schwächen dieses Produktes zum Teil besser informiert als die Entwickler. Greift ein Unternehmen dieses Wissen ab, können die Schwächen eliminiert und die Stärken ausgebaut werden. Das Softwareunternehmen SAP zum Beispiel verfolgt diese Strategie sehr intensiv. Bei jedem Produkt gibt es ein sogenanntes First Customer Shipment. Die Kunden der ersten Stunde bekommen besondere Konditionen, verpflichten sich aber, über ihre mit dem Produkt gewonnenen Erfahrungen an der weiteren Entwicklung des Produktes mitzuwirken. Während der Phase der First Customer Shipments wird das Produkt somit verbessert, bis es den höheren Anforderungen einer zweiten Auslieferungsphase genügt. Ein anderes Beispiel ist das Softwareunternehmen Blizzard. Dieses genießt den Ruf, technisch hochausgereifte Produkte auf den Markt zu bringen. Um diesem Ruf gerecht zu werden, initiiert das Unternehmen im Vorfeld jeder Produktauslieferung groß angelegte Beta Tests 372, um Kunden in den Produktionsprozess mit einzubeziehen. Bei der Einbeziehung der Kundenwünsche ist ein Unternehmen, welches mehrere Kunden hat, verpflichtet, diese genau zu prüfen. Konzentriert man sich auf die Einbindung des Wissens eines Kunden, verengt sich möglicherweise der Blickwinkel. Nimmt man das gesamte Kundenwissen wahr, besteht die Gefahr der Reizüberflutung oder das Produkt entwickelt sich ungewollt in eine völlig andere Richtung. Daraus folgt, dass die Aufnahme von Stakeholderwissen für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen bedeutsam sein kann, eine Steuerung aber vonnöten ist. 370 Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S Vgl. von Hippel 1988, S.11ff 372 Anm. des Verf.: Bei dem Produkt Diablo II bat Blizzard insgesamt Benutzer an einem sogenannten Stresstest teilzunehmen. Dieser sollte nicht nur die Internettauglichkeit des Produktes testen, sondern den Nutzern auch die Möglichkeit geben, durch ein Feedback an der Entwicklung des Produktes teilzunehmen. Vgl. zugegriffen am

150 Knowledge Management 147 Zusätzlich zu den von Lehner angeführten drei Dimensionen des Wissenserwerbs lässt sich noch eine vierte Dimension aufzeigen: Wissenserwerb über Kooperation oder Akquisition. Organisationen können nicht nur über die Rekrutierung einzelner Wissensträger, sondern über die Anbindung ganzer Unternehmen ihre Wissensbasis erweitern. Speziell Großunternehmen, die unter Innovationsschwierigkeiten leiden, wählen diesen Weg, der von einer fallspezifischen Kooperation bis zur Fusion oder zum Kauf eines Unternehmens gehen kann 373. Bei dieser Form reicht je nach Grad der Kooperation der Wissenserwerb von einzelnen Wissensbereichen bis hin zum kompletten Wissensportfolio. Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt, dass wissensmotivierte Fusionen abnehmen, Kooperationen hingegen zunehmen. Das liegt zum einen in dem hohen finanziellen Aufwand begründet, zum anderen geschieht bei einer Fusion die Wissensabgabe nicht freiwillig und somit nicht vollständig beziehungsweise nur verzögert. Ein Unternehmen hat zwar durch den Kauf eines anderen Unternehmens theoretisch den Zugriff auf die gesamte Wissensbasis, wurde die Fusion jedoch nicht in beidseitigem Einverständnis vollzogen, ist die Wahrscheinlichkeit eines gestörten Wissensflusses sehr hoch. Somit kann die Summe zweier Wissensbasen kleiner sein als die der Einzelteile. Betrachtet man alle vier Arten des Wissenserwerbs zusammen, so stellt man fest, dass die Anbindung externen Wissens für ein Unternehmen von großer Bedeutung ist, denn ein Großteil der Wissensimpulse werden außerhalb einer Organisation erzeugt. Die einzelnen Arten des Wissenserwerbs haben spezifische Problemlagen, die die Integration des Wissens behindern. Es gibt aber auch einzelne Barrieren, die die Einbindung von externem Wissen behindern, ganz gleich, auf welche Art und Weise diese erfolgen soll. Eine wichtige Barriere ist die mangelnde Akzeptanz externen Wissens in einem Unternehmen 374. Eigenes Wissen wird von den Mitarbeitern höher eingeschätzt, da sie es selbst entwickelt haben. Externes Wissen wird aufgrund des Not invented here Phänomens abgelehnt. Dabei ist es gleichgültig, ob es sich bei dem Wissenserwerb um Wissensprodukte oder 373 Vgl. Müller-Stewens; Glocke 1995, ohne Seitenangabe 374 Vgl. Pempelfort 1999, S.12

151 Knowledge Management 148 um das zeitlich befristete Engagement eines Unternehmensberaters handelt. Die Ablehnungstendenz der Mitarbeiter tritt noch deutlicher hervor, wenn es sich bei dem Wissenserwerb um eine Fusion oder die langfristige Einstellung eines Mitarbeiters handelt. Dann tritt das neue Wissen in Konkurrenz zum bestehenden Wissen. Das neue Wissen wird in diesem Fall schon allein aus dem Grund abgelehnt, weil Mitarbeiter um ihre Position im Unternehmen fürchten. Mit dieser Problematik eng verbunden ist die Barriere der mangelnden Verknüpfungsmöglichkeit. In jedem Unternehmen bestehen Wissensstrukturen, in denen dass Wissen eines Unternehmens eingebettet ist. Geschieht in einem Unternehmen zum Beispiel die Fertigung auf Basis von Gruppenstrukturen, ist auch in dieser Struktur ein wichtiger Teil des Unternehmenswissens gebunden. Diese Struktur verhindert jedoch, dass Wissen, welches aus einer hierarchischen Struktur entstanden ist, aufgenommen wird. Daran zeigt sich, dass Wissen nur unter gleichen oder sehr ähnlichen Voraussetzungen imitierbar ist 375. Sprach- und Kommunikationsbarrieren sind eine weitere Möglichkeit, warum externes Wissen nicht in ein Unternehmen integriert werden kann. Die sprachliche Aufbereitung von Wissen muss dem Kenntnisstand der aufnehmenden Mitarbeiter entsprechen. Das bedeutet, dass gleiche sprachliche Symbole für Sachverhalte verwendet werden müssen. Dies gilt auch für den Bereich der Kommunikation. Dort treten zudem Barrieren auf, wenn Kommunikationspartner nicht über gleiche oder sehr ähnliche Kontexte verfügen, die die Einordnung des Wissens bestimmen. Letztlich treten immer dann Barrieren auf, wenn die Identifikation des Wissens nicht vollständig durchgeführt wurde. Wenn die relevanten Wissensträger externen Wissens dem Unternehmen nicht bekannt sind, kann das Wissen auch nicht in das Unternehmen integriert werden. Neben dieser offensichtlichen Ausprägung gibt es noch die Variante, dass relevantes Wissen nicht als solches erkannt wird. Wissen welches aus welchen Gründen auch immer fälschlicherweise als nicht bedeutendes externes Wissen wahrgenommen wird, wird nicht in ein Unternehmen eingebunden. Alle Barrieren zusammengenommen behindern den Wissenserwerb erheb- 375 Anm. des Verf. Krogh; Erat; Vassiliadis sind sogar überzeugt, dass Wissen generell nicht imitierbar ist, vgl. 375 Vgl. Krogh; Erat; Vassiliadis 2000, S.114

152 Knowledge Management 149 lich. Bei der Beseitigung dieser Barrieren ist größte Sorgfalt geboten, gleich Ob bei der Wissensidentifikation oder soweit möglich bei der oaufbereitung des Wissens. Zudem ist die Integration der Mitarbeiter in den Wissenserwerbsprozess dringend geboten. Nur durch die Einbindung der Mitarbeiter lassen sich Ablehnungstendenzen und Not invented here Phänomene minimieren. bd) Wissensentwicklung Der Baustein der Wissensentwicklung stellt für das Konzept des Wissensmanagements einen besonders wichtigen Faktor dar. Im Mittelpunkt dieses Bausteins steht die Entwicklung neuer Fähigkeiten und Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Der Baustein des Wissensmanagements stellt die bewusste Auseinandersetzung mit noch nicht existierenden Fähigkeiten dar. Wissen kann sowohl intern als auch extern entstehen und für ein Unternehmen eingesetzt werden. An dieser Stelle soll ausschließlich die interne Wissensentwicklung betrachtet werden, da die externe Wissensentwicklung eng mit dem dargestellten Baustein des Wissenserwerbs verbunden ist. Während bei der externen Wissensentwicklung die Anbindung von Kooperationspartnern oder die Einstellung von Unternehmensberatern im Vordergrund stehen, gewinnt jedoch bei der Wissensentwicklung die zeitliche Dimension an Bedeutung. Der Grund dafür ist, dass das Unternehmen Wissen erwerben möchte, welches noch gar nicht existiert. Die Motivation, eine interne Wissensentwicklung zu fördern, liegt zumeist in einer Wissenslücke. Diese Wissenslücke kann von einem Unternehmen auf zwei verschiedene Arten wahrgenommen werden. Zum einen kann die Wissenslücke akut sein: Dringend benötigtes Wissen ist in einem Unternehmen nicht vorhanden. Zum anderen kann ein Unternehmen eine Wissenslücke vor dem Hintergrund der zukünftigen Entwicklung prognostizieren und versuchen, im Vorfeld durch Wissensentwicklung der Wissenslücke quasi vorbeugend entgegenzuwirken. Wichtig bei der Entwicklung von Wissen ist die Einbindung des Prozesses in die Wissenszielvorgaben der

153 Knowledge Management 150 Organisation. Wissen muss zielgerecht auf die Bedürfnisse der Kunden oder die der eigenen Firma entwickelt werden. Ein Unternehmen kann für einen Geschäftsbereich sehr hochwertiges Wissen entwickeln, ohne dass sich daraus ein Vorteil ergibt, da das neue Wissen an den Bedürfnissen des Unternehmens oder an denen der Kunden vorbeigeht 376. Daraus folgt, dass alle Anstrengung im Hinblick auf die Wissensentwicklung einem ständigen Kontrollprozess unterzogen werden sollte, der feststellt, ob generiertes Wissen auch Nutzen erbringt. Speziell in größeren Unternehmen kommt es nicht selten dazu, dass Wissen zum Beispiel in Form von monatlichen Studien entwickelt wird, welches weder für die Ziele der Organisation noch den Bedürfnissen der Wissensnutzer dient 377. Die Schaffung von Wissen kann aufgrund der Wissensdefinition aus Kapitel zwei nur in den Köpfen der Mitarbeiter geschehen. Unter dieser Voraussetzung hat eine Organisation die Möglichkeiten, Wissen auf zwei verschiedenen Ebenen zu entwickeln: auf individueller und auf kollektiver Ebene. Auf individueller Ebene lassen sich drei verschiedene Stufen der Wissensentwicklung ausmachen. Bei der ersten Stufe handelt es sich um traditionelle Lernprozesse. Wissen wird in den Köpfen von Personen entwickelt durch die gezielte Abgabe von Wissen. In der Literatur besteht Uneinigkeit darüber, ob es sich bei dem Lernprozess um Wissensentwicklung handelt, da das Wissen vorhanden ist und nur auf einen anderen Wissensträger überführt wird. Innovationen sind aus dem Lernprozess daher grundsätzlich nicht zu erwarten. Durch das Lernen kann jedoch Wissen entstehen, welches in einem Unternehmen noch nicht vorhanden ist, daher ist der Lernprozess ein nicht zu unterschätzender Aspekt in der gesamten Betrachtung der Wissensentwicklung. Damit ein optimales Lernen ermöglicht werden kann, muss eine Organisation die mit dem Lernen verbundenen Problematiken beachten. Kein Mitarbeiter ist uneingeschränkt in der Lage zu lernen, daher muss ein Unternehmen das Lernpensum dem Mitarbeiter anpassen. Neben dem Lernpensum ist die Art der Wissensübermittlung wichtig, da es unter- 376 Anm. des Verf.: So geschehen bei der Firma Diamond. Diese entwickelte die Grafikkarte Voodoo 2, die jedoch nicht den Bedürfnissen der Kunden entsprach. Das Ergebnis waren sehr schlechte Absatzzahlen und Verluste in Millionenhöhe. 377 Anm. des Verf.: Nicht ungewöhnlich ist die Erfahrung von Mitarbeitern, die im hinteren Teil einer von Ihnen erstellten Studie bewusst Fehler integrieren, aber kein Feedback bekommen. Daraus lässt sich eine Entkoppelung der Bedürfnisse der Wissensnutzer und der Organisation ableiten.

154 Knowledge Management 151 schiedliche Lerntypen gibt 378. Außerdem bestehen bei einigen Mitarbeitern grundsätzliche Probleme mit dem Wissenszugewinn: Lernen muss man lernen. 379 Mitarbeiter müssen ein Verständnis dafür bekommen, was sie lernen und warum sie lernen. Wenn sie das Gefühl haben, dass sie das ihnen übermittelte Wissen nicht benötigen, werden sie es nicht aufnehmen. So ist es durchaus möglich, dass je nach Mitarbeitertyp ein Gespräch stattzufinden hat, in denen die Ziele und die Notwendigkeiten des Lernens dem Mitarbeiter verdeutlicht werden. Neue Lernmethoden versuchen zudem, das Arbeits- und das Lernumfeld miteinander zu verknüpfen, damit ein engerer Bezug zwischen Lern- und Arbeitsinhalten entsteht. CBTs 380 und WBTs 381 ermöglichen dem Mitarbeiter, in seiner gewohnten Arbeitsumgebung zu lernen. Durch die Verwendung von neuen Technologien wie Multimedia- Anwendungen lässt sich das Lernen zudem benutzerfreundlicher gestalten, so dass eine gewisse Freude am Lernen erzeugt werden kann 382. Die zweite Stufe der individuellen Wissensentwicklung ist die sogenannte Problemlösungskapazität der einzelnen Mitarbeiter. Der Prozess des Problemlösens wird in der Regel als die systematische Komponente des Wissensentwicklungsprozesses bezeichnet, da dieser Prozess einem gleichbleibendem Ablauf folgt 383. Die Prozesse des Problemlösens können je nach Problemtyp in einfache, komplizierte oder komplexe Probleme eingeteilt werden 384. Es ist davon auszugehen, dass im heutigen Unternehmensgeschehen, aufgrund der sich immer schneller wandelnden Umwelt eine Verschiebung von einfachen zu immer komplexeren Problemsituationen stattfindet. Einfache und komplizierte Probleme können von Managern durch ihre Ähnlichkeit zu schon bekannten Problemen oder durch die einfache Problemstruktur mit Standardlösungsverfahren bewältigt werden. Komplexe Probleme zeichnen sich durch ihre Dynamik, das schnelle Auftreten neuer 378 Vgl. Dilk 1999, S.139f 379 Vgl. Dilk 1999, S Anm. des Verf.: Computer Based Trainings sind interaktive Lernprogramme am Computer 381 Anm. des Verf.: Web Based Trainings sind Lernprogramme, die mittels eines Browsers dem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden und dadurch wesentlich interaktiver sind. Vorteile gegenüber den CBTs sind eine bessere Nutzungskontrolle und ein geringerer Pflegeaufwand, da ein WBT auch bei großen Unternehmen zentral verwaltet werden kann. 382 Anm. des Verf.: Eine detaillierte Darstellung der WBT- und CBT- Konzepte findet sich im Kapitel eg. 383 Vgl. Abbildung Vgl. Gomez; Probst 1995, S.13-22

155 Knowledge Management 152 Muster und durch schwer durchschaubare Wechselwirkungen aus 385. Diese Probleme lassen sich nicht durch das vorhandene Wissen lösen, sondern erfordern neues Wissen, welches während des Problemlösungsprozesses entwickelt werden muss. Die Wissensentwicklung im Zuge von komplexen Problemen wird somit zunehmend eine Schlüsselqualifikation von Managern. Die Wissensentwicklung innerhalb des Problemlösungsablaufes lässt sich in zwei verschiedenen Ebenen einteilen. Die Ebene eins entspricht der Erarbeitung der Gestaltungs- und Lenkungsmöglichkeiten. Hier wird vorausgesetzt es handelt sich um ein komplexes Problem neues Wissen bezüglich eines Problems entwickelt. Die zweite Ebene der Wissensentwicklung basiert auf der ersten Ebene. Sie findet in der vierten und fünften Phase des Ablaufes statt. Dort entwickelt sich zum einen durch die Reflektion der verschiedenen Problemlösungsansätze Bewertungswissen und zum anderen, bezogen auf die fünften Stufe, Implementierungswissen bei der Umsetzung des neuen Wissens. Abbildung 29: Systematischer Problemlösungsablauf Zusammenhänge und Spannungsfelder der Problemsituation verstehen Bewertung und Selektion der Problemlösungen Problem entdecken und identifizieren Verschiedene Gestaltungs- und Lenkungsmöglich-keiten erarbeiten Umsetzen und Verankern der ausgewählten Problem- lösung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gomez; Probst 1995, S.14 Die dritte Stufe der individuellen Wissensentwicklung ist die Kreativität. Die Kreativität von Personen ist die Innovationsquelle von Unternehmen, welche wiederum wie schon gezeigt einen starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben kann. Die Unterschiede zwischen der Problembewältigungskapazität und der Kreativität liegen in der Herangehensweise begründet. Auf der einen Seite besteht ein Ereignis sprich: Problem, wel- 385 Vgl. Gomez; Probst 1995, S.18ff

156 Knowledge Management 153 ches die Wissensentwicklung auslöst. Auf der anderen Seite ist die Wissensentwicklung im Hinblick auf die Kreativität ohne direkten Auslöser. Zudem lässt sich für die Kreativität eine gewisse Einmaligkeit festhalten, während Problemlösungen in vielen Fällen einer Prozesshaftigkeit unterliegen. Die Palette der unterstützenden Aktivitäten eines Unternehmens ist vielfältig und berührt verschiedenste Aspekte. Ein Aspekt, der wichtig für die kreative Wissensentwicklung ist, ist die kulturelle Unternehmensumgebung. In vielen Unternehmen besteht eine negative Fehlerkultur. Fehler dürfen in einem Unternehmen nicht begangen werden und, wenn doch, werden diese sanktioniert 386. In einem solchen Umfeld ist es schwierig, neue Ideen zu verfolgen, da damit die erhöhte Gefahr verbunden ist, Fehler zu begehen. Mitarbeiter, die unter einer starken Fehlersanktionierung leiden, werden im Extremfall auf bewährtes Wissen zurückgreifen, bevor sie neue Ideen entwickeln. Besteht in einem Unternehmen eine ausgeprägte Fehlerkultur, werden Fehler als Teil des Lernprozesses angesehen. Fehler können die weitere Wissensentwicklung positiv beeinflussen und Ausgangspunkt für die nächste Generation von Ideen sein. Werden Fehler in einem Unternehmen akzeptiert, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Anzahl der kreativen Neuentwicklungen steigt. Bei einer nicht vorhandenen Fehlerkultur wird der Mitarbeiter sehr genau abwägen, wann er sein Wissen publiziert. Erst, wenn er eine absolute Gewissheit hat, wird dies geschehen. Dieses Verhalten verzögert die schnelle Umsetzung der Innovation und behindert den Mitarbeiter bei der Generierung weiterer neuer Ideen. Das drittgrößte Unternehmen der Welt GE hat zum Beispiel eine ausgeprägte Fehlerkultur, was sich nicht zuletzt darin niederschlägt, dass General Electric das Unternehmen mit den höchsten Gewinnen von über 9 Milliarden Dollar (1998) ist 387. Jack Walsh, der CEO von GE, vertritt dabei die These, dass er lieber einen Manager beschäftigt, der 100 Entscheidungen pro Jahr trifft und davon 40 falsche, als einen Manager, der bei zehn Entscheidungen pro Jahr nur einen Fehler macht. Eine im Unternehmen bestehende Fehlerkultur beschleunigt nicht nur Prozesse, sondern hilft dem Unternehmen, sich unter 386 Vgl. Dilk 1999, S Vgl. Business Week vom , S.42f

157 Knowledge Management 154 Voraussetzung einer intensiven Fehleranalyse weiterzuentwickeln. Wissensentwicklung auf individueller Ebene wird auch durch hohe und undurchdringliche Hierarchien verhindert. Dringt ein Mitarbeiter mit seinen Neuentwicklungen durch das blockierende Verhalten von Vorgesetzten systematisch nicht zu den Entscheidungsträgern vor, wird er seine kreative Energie nicht mehr dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Mittlere Managementebenen nehmen häufiger die blockierende Position ein, da sie einen Machtverlust fürchten, wenn sich ein Untergebener als besonders kreativ erweist. Aus dieser Perspektive sind zwei Handlungsfelder für eine Organisation klar aufgezeigt. Erstens sollte ein Unternehmen gerade im innovationsschaffenden Bereich flache Hierarchien besitzen, um eine schnelle und unbürokratische Umsetzung zu unterstützen. Zweitens sollte das mittlere Management angehalten werden, kreative Mitarbeiter zu fördern. Das mittlere Management wird die Förderung von Untergebenen nur dann intensivieren, wenn ein individueller Nutzen entsteht, der höher ist als der mögliche Nachteil des Machtverlusts. Eine Möglichkeit ist, dass die Bewertung und die damit verbundenen Aufstiegschancen eines Managers unter anderem von seinem Geschick abhängen, die Fähigkeiten seiner Untergebenen speziell im kreativen Bereich zu unterstützen. Das mittlere Management könnte bei einer solchen Bewertungsmethode in die Rolle eines Innovationsinitiators schlüpfen. Eine weitere Aktivität, die zu einer höheren Wissensentwicklung beitragen kann, ist die Schaffung von Freiräumen für Mitarbeiter. Das diversifizierte Unternehmen 3M erlaubt Mitarbeitern, die in der Forschung und Entwicklung tätig sind, zehn Prozent ihrer Arbeitszeit an eigenen Projekten zu forschen bzw. zu entwickeln 388. Diese freie Zeit wird von Mitarbeitern scheinbar kreativer genutzt als der Rest der Arbeitszeit, denn mittlerweile erwirtschaftet 3M über 20 Prozent seines Umsatzes mit Produkten, die in dieser Zeit entwickelt worden sind, darunter so bekannte Produkte wie die Postit Haftzettel. Die Effektivität der Eigenentwicklungszeit sollte nicht bedeuten, den Forschungsbereich frei von Richtlinien zu gestalten, da sich dann unter anderem eine zielgerichtete Produktentwicklung nicht verwirklichen ließe. 388 Vgl. Schmitz; Zucker 1996, S.108

158 Knowledge Management 155 Unterstützen lässt sich die Kreativität der Mitarbeiter auch durch ein entsprechendes Umfeld. Ein Büro oder Forschungsumfeld, welches wenig inspirierend ist, wird sich negativ auf die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken. Hochinnovative Unternehmen, wie Multimediaagenturen bevorzugen aus diesem Grund moderne Büroarchitekturen. Pixelpark 389,ein Unternehmen, welches sich im Bereich der neuen Medien positioniert, setzt auf eine gläserne Büroarchitektur, die Pixelpark zum Innovationsbrutplatz 390 macht. Eine offene Bürostruktur ohne Mauern verdeutlicht den freien Umgang mit Wissen und ermöglicht zumindest theoretisch neue Ideen. Ähnliche Überlegungen gibt es in den meisten deutschen Firmen. Die Umsetzung ist zum Teil jedoch sehr unterschiedlich. So ist neben einer modernen Büroarchitektur der Ansatz einer außerhalb der Unternehmensgrenzen gelegenen Tagungseinrichtung für sogenanntes Brainstorming sehr verbreitet. Die Gestaltung eines kreativitätsfördernden Umfelds ist sicher nicht entscheidend für die Innovationsgenerierung, ist aber ein zu überlegender Faktor. Überträgt man die Offenheit des Umfelds auf den Umgang mit neuen Ideen, lassen sich weitere positive Effekte erzielen. Ideen werden häufig nicht publiziert, weil sie diversen Reglementierungen unterworfen sind. So zeigt sich, dass die Motivation der Mitarbeiter schon alleine durch die Pflicht, Ideen schriftlich einbringen zu müssen, sinkt 391. Kollektive Prozesse der Wissensentwicklung folgen häufig einer anderen Logik als individuelle Prozesse. Gruppen oder ganze Organisationen können Fähigkeiten ausbilden, welche durch die individuellen Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder erklärt werden können. In einem Team können sich durch das tägliche Zusammenspiel und die gegenseitigen Abhängigkeiten besondere Verhaltensweisen ausbilden. Gleichzeitig können auch gewisse Wissensentwicklungen nur im Team erreicht werden. Die Wissensentwicklung in Gruppen gehört somit zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens. Die Wissensentwicklung innerhalb von Teams bedarf einiger Grundvoraussetzungen, ohne die eine der individuellen überlegenen kollektiven Wissensentwicklung nicht oder nur begrenzt stattfindet. Nur in einer Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens und der Offenheit, unterstützt durch Kom- 389 Vgl. zugegriffen am Vgl. Ossoble 1999, S Vgl. ebenda

159 Knowledge Management 156 munikations- und Kooperationsbereitschaft, können positive Impulse für die kollektive Wissensentwicklung erwartet werden. In einer ersten Näherung kann angenommen werden, dass individuelles Wissen erst durch Kommunikation beziehungsweise Interaktion, Transparenz und Integration in kollektives Wissen überführt wird und gleichzeitig auf die individuelle Ebene zurückwirken kann 392. Die Kommunikation bzw. Interaktion zwischen einzelnen Mitgliedern einer Gruppe ist in hohem Maße wichtig, denn sie ermöglicht den Erfahrungs- bzw. Wissensaustausch. Organisationen, in denen hohe Kommunikationsbarrieren bestehen, können daher nur schwer zu gemeinsam entwickelten Lösungen gelangen. In diesen Organisationen bestehen in der Regel ineffiziente Wissensinseln 393. Die Gründe, warum in einem Team die Kommunikation bzw. Interaktion nicht oder kaum stattfindet, sind in zwei Gruppen einteilbar. Zwischenmenschliche Probleme, Antipathie und individuelle Kommunikationsdefizite stellen die erste Gruppe dar. Diese Gruppe ist jedoch für den Aspekt der Wissensentwicklung von geringer Bedeutung, da sie nur partiell die Kommunikation behindern. Wichtiger ist die zweite Gruppe der Gründe, die organisatorische und unternehmenskulturelle Aspekte umfasst. Organisatorische und unternehmenskulturelle Aspekte betreffen das gesamte Unternehmen und hemmen somit die gesamte gruppenorientierte Wissensentwicklung. Eine Ausprägung dieser Hemmnisse ist eine fehlende Kooperationskultur in Unternehmen. Auf der einen Seite sind Unternehmen aufgrund der arbeitsteiligen Organisation auf eine ausgeprägte Kooperation angewiesen, auf der anderen Seite gibt es in den seltensten Fällen eine fundamentierte Ausbildung zu Spielregeln von Kommunikation und Kooperation. 394 Die Kooperation unter Mitarbeitern wird von viel zu wenigen Firmen als Schlüsselqualifikation gesehen, da speziell in deutschen Unternehmen und Institutionen die Erkenntnis, dass eine intensive Kooperation entscheidend zur Weiterentwicklung beitragen kann, noch wenig verbreitet ist 395. Die fehlende Kooperationsfähigkeit spiegelt sich in unterschiedlichen unternehmensweiten Verhaltensweisen wider. So berichten Mitarbeiter von Eitelkeiten und Überle- 392 Vgl. Probst; Büchel 1998, S.21f 393 Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S Frey 2000, S Vgl. Frey 2000, S.90

160 Knowledge Management 157 genheitsempfinden von in der Hierarchie höher eingestuften Personen. Diese glauben aufgrund ihrer herausgehobenen Position zum Teil, unabhängig agieren zu können und auf weitere Mithilfe nicht angewiesen zu sein 396. Bei einem solchen Verhalten ist die Kommunikation und Kooperation zwischen einzelnen Hierarchieebenen nachhaltig gestört und die Wissensentwicklung gehemmt. Ein anderes Phänomen sind die im täglichen Leben als Seilschaften bezeichneten informellen Strukturen. Hat sich ein Unternehmen über lange Jahre entwickelt, entstehen über diesen Zeitraum spezielle, sehr eng miteinander verbundene informelle Gruppen, die zwar eine sehr rege Kooperation auch über Bereichsgrenzen hinweg untereinander betreiben, eine Kooperation außerhalb der Seilschaft wird hingegen nur zögerlich eingegangen. Nicht zuletzt ist die Organisation eines Unternehmens entscheidend für eine funktionierende Kooperation unter den Mitarbeitern. Ist ein Unternehmen strikt in Bereiche und Abteilungen geteilt, liegt es im Bereich der Möglichkeit, dass zwischen den Abteilungen aufgrund der wenigen Berührungspunkte die Kommunikation begrenzt ist. In einem solchen Fall ist interdisziplinäre Wissensentwicklung besonders im Hinblick auf prozessuales Wissen nicht zu erwarten. Eine Unternehmensführung, die dem Problem der mangelnden internen Kommunikation und Kooperation gegenübersteht, kann auf verschiedene Art und Weise versuchen diesem entgegenzuwirken. Ein ganz entscheidender Aspekt ist die Personalauswahl. Jede Person hat ganz bestimmte charakterliche Eigenschaften, die sich im Laufe des Lebens zum Teil nur marginal verändern. Ein potentieller Mitarbeiter, der sich bei der Einstellung als introvertierte Person darstellt, wird auch im Arbeitsprozess in der Kommunikation mit anderen Mitarbeitern Defizite haben. Im Vorfeld sollte auf eine hohe Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft geachtet werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Gestaltung der Organisationsstruktur. Der Austausch zwischen den Abteilungen sollte gefördert werden. Dazu zählt auch der Einsatz von Projektgruppen, in denen abteilungsübergreifend Probleme und Schwachpunkte von Ablaufprozessen diskutiert werden können. Wenn möglich, ist ein kompletter Wandel der Organisationsstrukturen 396 Vgl. Lung 2000, S.93

161 Knowledge Management 158 zu initiieren, der neben Fachzugehörigkeiten auch Prozessabläufe integriert 397. In einer solchen Organisationsstruktur ist die Wissensentwicklung bezüglich der Arbeitsprozesse wahrscheinlicher. Im Unternehmen vorhandene Polarisierungen zum Beispiel zwischen Seilschaften und verschiedenen Ausbildungsstufen sollten ebenfalls aktiv beseitigt werden. Neben der Einführung von verstärkten Kontakten zwischen den einzelnen Gruppen, die ein besseres gegenseitiges Verständnis erzeugen können, muss ein demonstrativer Wille zur Kommunikation aus den höchsten Hierarchieebenen erkennbar sein 398. Erst wenn explizite Erwartungen an die Mitarbeiter herangetragen werden, die vom Top Management selbst gelebt und immer wieder an konkreten Sachverhalten eingefordert werden, wird eine höhere Kooperationsbereitschaft in die Unternehmenskultur einfließen. Schließlich muss die Ausbildung der Manager im Hinblick auf Kooperation und Kommunikation intensiviert werden. Rund 80 Prozent der Aufgaben eines Managers beruhen auf kommunikativen Aspekten. Eine intensivierte Ausbildung kann auch dazu beitragen, Eitelkeiten und Überlegenheitsempfinden abzubauen. Die letzte Grundvoraussetzung für die Schaffung von kollektivem Wissen ist die Integration individueller Fähigkeiten und Wissensbestandteile in die Gesamtheit des Unternehmenswissens. Die Integration des individuellen Wissens in eine kollektive Wissensbasis hebt die Begrenzung der individuellen Fähigkeiten auf und ermöglicht neue Problemlösungsansätze. Die Integration des individuellen Wissens muss auf zwei Ebenen geschehen. Auf der organisatorischen Ebene kann Vorgabe bestimmter Verhaltensregeln die Integration unterstützen. Der zwingende Eintrag in Fähigkeitskatalogen und die gesteuerte Zusammenführung von Wissensträgern aus verschiedenen Bereichen gehören dazu. Auf der inhaltlichen Ebene ist unter anderem die Einbindung der Wissensinhalte in bestehende Wissensstrukturen notwendig. Dazu zählt auch, dass neuen Mitarbeitern Vertrauen bezüglich ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten geschenkt wird. Ist dieses Vertrauen nicht vorhanden, fließt das Wissen nicht mit in die kollektive Wissensbasis ein. 397 Anm. des Verf.: James Sena und Rami Shani bezeichnen diesen Vorgang als Anpassung des Unternehmensdesigns an die an die Spezifikationen des Wissens; vgl. Sena, Shani 1999, S.8-13ff 398 Vgl. Lung 2000, S.98

162 Knowledge Management 159 Neben den Grundvoraussetzungen für eine funktionierende Wissensentwicklung in Teams gibt es Rahmenbedingungen, die die Effizienz deutlich erhöhen können. Jon Katzenbach und Douglas Smith haben einige dieser Rahmenbedingungen zusammengetragen 399. Ein bedeutender Aspekt ist die Zusammenstellung von Teams. Diese dürfen nicht zu groß sein, damit ein regelmäßiger und persönlicher Kontakt möglich ist. Darüber hinaus sollten die Mitglieder von Teams unterschiedlichste Fähigkeiten besitzen, die sich gegenseitig ergänzen können. Die Diversifizierung des Wissens der einzelnen Teammitglieder sollte jedoch einer gewissen thematischen Begrenzung unterliegen. Eine weitere wichtige Rahmenbedingung sind klar ausformulierte Zielsetzungen. Unternehmen, die die Wissensentwicklung mit dem Ziel eine lernende Organisation aufbauen zu wollen, werden in der Regel scheitern. Konkrete teamorientierte Wissensziele, wie die Einrichtung von Bulletin Boards innerhalb eines bestimmten Zeitraums, oder Wissenserwerbsziele, wie eine vorgeschriebene Anzahl von Workshops oder Schulungstagen 400, unterstützen die Wissensentwicklung. Ein entscheidender Faktor für die Wissensentwicklung innerhalb von Teams kann im kollektiven Lernen gesehen werden. Gemeinsames Lernen in einem Team gleicht die individuellen Kontexte der Mitarbeiter an und verringert so die Gefahr der Kommunikationsbarrieren. Gruppen, die gemeinsam lernen, erhalten auch die Möglichkeit, über das Gelernte zu reflektieren und können so gemeinsam das für sie neue Wissen auf vorhandene Probleme anwenden 401. Die schon im Lernprozess verankerte Interaktion und Kommunikation in der Gruppe bietet die Chance der Weiterentwicklung des gelernten Wissens schon im Zuge des Lernprozesses. Die Interaktivität des internen Lernens ist einer der Gründe, warum multinationale Konzerne wie Motorola und SAP in der Regel geschlossene Teams in eigenen Schulungseinrichtungen dauernden Weiterbildungsmaßnahmen unterziehen. Die Schaffung von idealen Rahmenbedingungen stellt eine Möglichkeit der Intensivierung der Wissensentwicklung dar. Eine andere Möglichkeit bietet sich in der Verdichtung von kollektivem Wissen. Je höher die individuelle Wissensbasis jedes einzelnen Mitglieds, desto stärker ist a priori die Wis- 399 Vgl. Katzenbach; Smith 1994, S.21ff 400 Vgl. Below 1999, S Vgl. Antoni 1999, S. 153

163 Knowledge Management 160 sensbasis des gesamten Kollektivs ausgeprägt. Eine Verdichtung kollektiven Wissens kann in einem Unternehmen sowohl dauerhaft als auch phasenweise umgesetzt werden. Ausprägungen der dauerhaften Verdichtung sind die Einrichtung von think tanks, internen Kompetenzzentren oder Produktkliniken. Aufgrund der Organisationsstruktur wird hier Wissen zu einem bestimmten Themengebiet nachhaltig verdichtet, um eine beschleunigte Wissensentwicklung zu erzielen. Dies kann unter Umständen aber auch negative Folgen haben, da man dem Rest des Unternehmens dieses Wissen entzieht und neues Wissen nur vor dem Hintergrund einer einzigen Perspektive entsteht. Auf diesen Überlegungen beruhend haben sich in Firmen Strukturen herausgebildet, die eine zeitweise Verdichtung zum Ziel haben. Sogenannte Communities of Practice 402 werden speziell in größeren Unternehmen gebildet, um Mitarbeiter, die in einem gleichen oder ähnlichen Wissensgebiet tätig sind, kurzfristig und periodisch wiederkehrend zusammenzubringen. Die Idee dahinter ist, dass durch den angestoßenen Erfahrungsaustausch neues Wissen entsteht, mit dem Vorteil dass die daran beteiligten Wissensträger eine Unternehmenseinheit bilden müssen. Communities of Practice werden in der Literatur zum Teil sogar als der Schlüssel zu kontinuierlichem Lernen, Interaktion und Wissensschaffung durch soziale Interaktion über Dialog und Zusammenarbeit angesehen 403. Beide Varianten haben Vor- und Nachteile, so dass eine Bewertung hinsichtlich der effektiveren Methode, nur unter Berücksichtigung der Struktur des einzelnen Unternehmens und den Wissensinhalten vorgenommen werden kann. Abschließend betrachtet lässt sich Wissen im eigenen Unternehmen sowohl auf individueller Ebene als auch auf kollektiver Ebene entwickeln. Über die Gesamtheit eines Unternehmens betrachtet dürfte durch die Bündelung der Fähigkeiten und Fertigkeiten die kollektive Wissensentwicklung quantitativ gesehen einen ähnlichen Stellenwert besitzen, wie die individuelle. Beide Arten der Wissensentwicklung sind an gewisse Voraussetzungen gebunden, die von Seiten der Organisation geschaffen werden müssen. Die Auswahl des Personals ist sowohl bei kollektiver als auch bei der individuellen Wissensentwicklung wichtig. Gleiches gilt unter jeweils einem anderen Fokus 402 Vgl. Sena; Shani 1999, S Vgl. Krogh; Nonaka; Ichijo 1997, S.477

164 Knowledge Management 161 für den Aspekt des Lernens. Daneben müssen Unternehmen ihre Kultur auf die Bedürfnisse der Wissensentwicklung ausrichten, sei es durch Implementierung einer Fehlerkultur oder durch Verbesserung der Kommunikations- und Interaktionsfähigkeit der Mitarbeiter. Grundvoraussetzung für eine nachhaltige Wissensentwicklung, die sich auch selbst trägt, ist die Integration des Prozesses in die Geschäftsprozesse. Sind Communities of Practice nicht Teil des Geschäftsablaufes, steht zu vermuten, dass diese in Teilen im Sande verlaufen. Wird nicht in Regeln fixiert, dass Forscher zehn Prozent ihrer Arbeitszeit mit eigenen Projekten verbringen dürfen, wird ihnen dieser Freiraum aufgrund dringender Projekte nach einiger Zeit wieder entzogen. Ein sehr interessanter Ansatz in diesem Umfeld stellt die Integration von lessons learned in den Projektprozess dar 404. Abbildung 30: Lessons Learned im Projektprozess Alt Neu Projektidee Projektidee Projektauftrag Projektdurchführung lessons learned alter Projekte Projektauftrag Projektdurchführung lessons learned für neue Projekte Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Probst 1996, ohne Seitenangabe In einem prozessartigen Rahmen der Selbstreflexion kann nach Abschluss eines Projektes jedes Team die gemachten Erfahrungswerte ( lessons learned ) festhalten. Dabei werden die kritischen Erfahrungen im Laufe eines Projektprozesses gesammelt, damit zukünftige Teams bei ähnlichen Aufgaben einen Ansatzpunkt haben. Erst in einem solchen Prozess werden unterschiedliche Einschätzungen sichtbar. Somit können Abschlussreflexionen eine wertvolle Quelle zur Reflexion der eigenen Arbeit bilden. Damit stellen 404 Vgl. Abbildung 30

165 Knowledge Management 162 lessons learned eine Möglichkeit dar, im Geschäftsprozess die Reflexion und Explizierung des kollektiven Wissensgewinns innerhalb eines Projektteams einzubetten 405. be) Wissens (ver-) teilung Wissen ist Dynamik, und Dynamik bedeutet Bewegung. 406 Dieser Satz spiegelt den Grundgedanken des fünften Bausteins des Wissensmanagements, der Wissensverteilung, wider. Wissen entsteht zu jeder Zeit neu oder bestehendes Wissen verändert sich. Dieser Dynamik muss das Wissensmanagement mit einer durchdachten Wissensverteilung Rechnung tragen. Wissensverteilung ist aus einer groben Sichtweise heraus die Teilung und Verteilung von Fakten und Handlungswissen. Wobei beides zwischen den Unternehmensmitgliedern in einem bestimmten, vorzugebenden Zeitkorridor durchgeführt werden muss 407. Der Baustein enthält bei näherer Betrachtung zwei bedeutsame Aspekte: Zum einen wird damit der komplette Bereich der Wissensdistribution angesprochen, zum anderen beinhaltet die Wissens (ver-) teilung auch den Aspekt der Wissensabgabe. Beide Aspekte enthalten jeweils eine Reihe von damit verbundenen Problemen, die im folgenden erörtert werden sollen. Die Wissensverteilung ist fest im gesamten Prozess des Wissensmanagements eingebunden. Vorausschauend auf folgende Bausteine lässt sich festhalten, dass die Wissensverteilung die zwingende Voraussetzung für die Nutzung im gesamten Unternehmen ist. Im Modell zurückblickend wird deutlich, dass sowohl die Wissensidentifikation als auch die Definition der Wissensziele eine wichtige Basis für die Wissensverteilung sind. Besitzt ein Unternehmen keinen Überblick über das vorhandene Wissen, ist eine geordnete und zielgerichtete Verteilung nahezu ausgeschlossen. Die Definition der Wissensziele ist aus dem Blickwinkel der geordneten Auswahl von entscheidender Bedeutung. Eine Selektion des zu verteilenden Wissens kann ohne Zieldefinition nur rudimentär geschehen. 405 Vgl. Probst 1996, ohne Seitenangabe 406 Schmitz; Zucker 1996, S Vgl. Mangold 1999, S.95

166 Knowledge Management 163 Die Bedeutung der Wissensverteilung in Unternehmen nimmt zu. Die Aufgaben, die innerhalb von Unternehmen zu bewältigen sind, werden durch die immer komplexere Umwelt vielfältiger. Mitarbeiter sind im Arbeitsprozess auf die Hilfe und das Wissen anderer angewiesen. Sehr viel mehr Wissen muss in einem Unternehmen verteilt werden, damit sachlich und fachlich richtige Entscheidungen herbeigeführt werden können. Dabei spielt der Zeitaspekt eine entscheidende Rolle. Das Wissen muss so verteilt werden, dass Entscheidungen möglichst schnell herbeigeführt werden können. Neben dem Zeitaspekt beeinflusst die Wissensverteilung auch den Qualitätsaspekt. Wird Wissen in einem Unternehmen optimal verteilt und geteilt, ist die Wahrscheinlichkeit einer verringerten Fehlerrate hoch. Daneben ist speziell für multinationale Unternehmen die Wissensverteilung eine Frage des gesamten Corporate Identity Feldes. Ein international tätiges Unternehmen muss nicht nur auf der ganzen Welt über ein einheitliches Auftreten verfügen, sondern in jedem Land die selben Qualitätsstandards gewährleisten können. Ein gutes Beispiel sind einige international tätige Sportartikelhersteller, wie Nike und Adidas. Die Identifikation mit der jeweiligen Marke wird über nahezu die gleichen Werbekonzepte realisiert und die Qualität der Produkte ist, bei immerhin zum Teil über zwanzig Produktionsstätten, nahezu identisch. Entscheidendes Wissen muss in allen Bereichen eines multinationalen Unternehmens verteilt werden, um dies zu gewährleisten. Die Aufgabe der Wissensverteilung wird dabei je größer, desto diversifizierter ein Unternehmen ist. Ein Aspekt, der hervorgehoben werden muss, ist der Sicherheitsaspekt. Wissen, welches Wettbewerbsvorteile verspricht, ist für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Die Verbreitung des Wissens über die Unternehmensgrenzen hinweg ist zu verhindern, da sonst der Vorteil, der durch das Wissen entstehen könnte, verloren geht. Es muss davon ausgegangen werden, dass eine breitere Wissensstreuung die Gefahr erhöht, dass Wissen in die Unternehmensumwelt gelangt. Aus diesem Blickwinkel ist eine Streuung von unternehmenskritischem Wissen strikt abzulehnen. Damit befinden sich Unternehmen in einem kaum zu lösenden Dilemma. Hochinnovatives Wissen verschafft einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil und sollte von möglichst vielen Mitarbeitern gewusst werden, damit es in

167 Knowledge Management 164 breiter Form Anwendung finden kann. Eine breite Anwendung verringert jedoch unter Umständen deutlich den Wettbewerbsvorteil. So muss auf diesem Gebiet eine Balance zwischen Risiko und Nutzen einer Wissensverteilung gefunden werden. Neben dem Sicherheitsaspekt ist bei der Wissensverteilung der damit verbundene Aufwand zu berücksichtigen. Verteilt man Wissen bis in die letzten Winkel eines diversifizierten Unternehmens, kann der Aufwand der Wissensverteilung höher sein als der daraus entstehende Nutzen. Der Sicherheits- und der Aufwandsaspekt sind Teil des ersten großen Bereiches der Wissensverteilung: die Wissensdistribution. Die Distribution des Wissens konzentriert sich im wesentlichen auf die Fragestellung, wer welches Wissen in welchen Umfang bekommen sollte und lehnt sich damit eng an die Grundideen des Rades der Wissenslogistik an 408. Damit ergeben sich für die Wissensdistribution verschiedene Aufgaben. Die Verteilung des Wissens muss zum Beispiel sicherstellen, dass das Wissen an die Stelle gebracht wird, an der es benötigt wird. Dies ist eines der größten Probleme des Wissensmanagements. Nicht umsonst wird angenommen, dass mehr als 50 Prozent des verfügbaren intellektuellen Kapitals nicht genutzt wird. Eng mit der örtlichen Dimension der Wissensverteilung verbunden ist der zeitliche Kontext der Wissensverteilung. Wissen und Informationen müssen einem Mitarbeiter entweder möglichst zeitgleich oder in zeitlichem Zusammenhang mit einer Entscheidung zur Verfügung stehen. Für die Lösung der zeitlichen und örtlichen Distribution bieten sich zwei verschiedene Lösungsansätze an. Der erste ist der Push, der zweite der Pull Ansatz. Der Push- Ansatz verfolgt die Idee, dass Wissen, möglichst von einer zentralen Stelle aus, dem Mitarbeiter im Bedarfsfall zur Verfügung gestellt wird. Das Wissen wird bildlich zum Mitarbeiter geschoben. Die Vorteile einer solchen Methode sind die Sicherstellung der Wissenslieferung und die Kontinuität des Unternehmenswissens. Steuert ein Unternehmen die Wissensverteilung zentral, kann ein Mitarbeiter nur äußerst selten abstreiten, Wissen nicht erhalten zu haben. Durch den Push Ansatz wird somit das regelkonforme Verhalten des Mitarbeiters gefördert. Eine Push orientierte Wissensverteilung bedeutet auch, dass neues Wissen aus dem Unternehmen an eine 408 Vgl. Abbildung 7, Kapitel 2

168 Knowledge Management 165 zentrale Stelle weitergeleitet wird. Die zentrale Stelle kann dann dafür Sorge tragen, dass das vorhandene Wissen im Unternehmen kompatibel ist 409. Widersprüchliches Wissen, zur Firmenphilosophie entgegengesetztes Wissen und stark perspektivisches Wissen können herausgefiltert werden. Mit der Push Technik sind jedoch auch einige gravierende Nachteile verbunden. Der zentrale Administrationsaufwand ist zum Beispiel sehr hoch. Versucht ein Unternehmen, inkompatibles Wissen herauszufiltern, muss in einer solchen zentralen Abteilung eine Wissensbewertung durchgeführt werden, was einen hohen Ressourceneinsatz erfordert. Zudem ist bei einer nur auf Push Technologie fokussierten Wissensverteilung ein exaktes Wissen über die Wissensbedürfnisse der Mitarbeiter erforderlich. Dieses anzulegen und zu pflegen, bedarf auch einiger Anstrengungen falls dies überhaupt bis ins letzte Detail möglich ist. Nicht übersehen werden sollte, dass in einem Unternehmen Wissen auch aus Kontroversen entsteht, die durch unterschiedliche Wissensbestände hervorgerufen werden. Eine vollständige Wissenskonformität verhindert diese Form des Wissensgewinns. Der Pull Ansatz ist ein auf die Eigeninitiative des Mitarbeiters ausgerichteter Ansatz. Benötigt ein Mitarbeiter für eine von ihm zu fällende Entscheidung Wissen so die Idee wird er dieses Wissen anfordern. Ein Wissensoverkill wird so vermieden, da so die Theorie nur das benötigte Wissen nachgefragt wird. Für den Wissens Pull müssen jedoch mehrere Voraussetzungen gegeben sein. Bei einem Wissens Pull ist jeder Mitarbeiter alleinverantwortlich. Mitarbeiter, die mit dieser Freiheit nicht umgehen können oder mit der selbständigen Auswahl des Wissens überfordert sind, sind für diese Art Wissensverteilung ungeeignet. Daneben muss eine durchgehende Wissenstransparenz über das gesamte Unternehmen bestehen, damit gezielt Wissen nachgefragt werden kann; ansonsten kann ein nicht unbedeutender Teil der Arbeitszeit für das Auffinden bestimmter Wissensfragmente aufgewendet werden. Sinnvoll erscheint auch hier, dass eine zentrale Verwaltungsstelle besteht, die zwar nicht das gesamte Wissen vorhält, zumindest aber einen Metawissenskatalog aufbaut, mit dessen Hilfe eine schnelle Wissensabfrage beantwortet werden kann. Zu den Aufgaben der Wissensverwaltung gehört auch, neues Wissen in den Wissenskatalog mit 409 Vgl. Nassehi 2000, S.101ff

169 Knowledge Management 166 aufzunehmen, um eine Integration sicherzustellen. Fraglich ist bei der alleinigen Verwendung der Pull Technik, inwiefern sich Mitarbeiter um die Integration von neuen Wissensbeständen bemühen. Werden Mitarbeiter nicht weitestgehend nur Wissensgebiete nachfragen, die sie schon in einigen Bereichen kennen? Nicht nur hier scheint eine Verknüpfung von Push und Pull angezeigt. Auf der einen Seite sollten Mitarbeitern, soweit möglich, weitestgehend die Freiheit haben, Wissen anzufordern, um im Tagesgeschäft Aufgaben erledigen zu können. Darüber hinaus sollte ein Wissens Push im Hinblick auf neues oder für das Unternehmen wünschenswertes Wissen vorgenommen werden. Push und Pull Techniken können sich im Hinblick auf eine zielgerichtete Wissensdistribution sinnvoll ergänzen. Zieht man den Aspekt der Wissensselektion hinzu, wird die Notwendigkeit der Kombination beider Techniken unterstrichen. Der Pull Ansatz sieht zwar eine eigenverantwortliche Selektion vor, jedoch kann diese Selektion aus nicht näher zu definierenden Gründen fehlerhaft sein, so dass eine Integrierung von Push Elementen eine gewisse Kontrollfunktion bei der Verteilung von unternehmenskritischem Wissen darstellen kann. Die Wissensdistribution in einem Unternehmen funktioniert in der Regel nicht reibungslos. Verschiedene Barrieren, wie zum Beispiel geographische, organisatorische und fähigkeitsbezogene Barrieren, verhindern eine optimale Verteilung. Die Ebene der geographischen Hindernisse ist eher unkritisch, da die Ausprägungen in einem Unternehmen zumeist schnell identifiziert sind. Neben der mangelnden Verteilung über Landes- oder Kontinentalgrenzen hinweg, ist das größte Problem das des fehlenden Verständnises für die jeweiligen Bedürfnisse. Jede Landesgesellschaft einer Organisation benötigt aufgrund des spezifischen Kontextes besonderes Wissen. Daher ist darauf zu achten, dass die Wissensverteilung diesen Bedürfnissen entgegenkommt. Das kann im Extremfall bedeuten, dass vorhandenes Wissen einzeln aufbereitet werden muss, bevor es an die Landesgesellschaften verteilt werden kann. Auf organisatorischer Ebene sind funktionale oder hierarchische Barrieren zu nennen. Eine Wissensverteilung innerhalb einer Funktionsgruppe arbeitet häufig sehr gut, die Grenze zu anderen Funktionsbereichen wird hingegen nicht überschritten. Für diversifizierte Unternehmen kann dies bedeuten, dass Wissen nicht über die Grenzen eines Unternehmensbe-

170 Knowledge Management 167 reiches verteilt wird. Ähnlich gelagert sind hierarchische Barrieren, nur dass diese die Wissensverteilung nicht auf vertikaler, sondern auf horizontaler Ebene verhindern. Speziell in Unternehmen, in denen die eigene Wissensbasis für die Machtposition im Unternehmen von Bedeutung ist, verhindern Hierarchieebenen die Distribution von Wissen. Die Formen der Distributionsbarrieren sind im Hinblick auf Hierarchien unterschiedlich. So kann die Managerebene entweder das zentral verteilte Wissen nicht weiterverteilen oder die eigenen Mitarbeiter von gewissen Informationsquellen wie dem Internet, ausschließen. Fähigkeitsbezogene Barrieren beziehen sich auf die individuellen Begabungen, Wissen mit anderen Personen teilen zu können. Ist ein Mitarbeiter nicht in der Lage, Wissen zu explizieren, und ist das betreffende Wissensgebiet nicht durch reine Beobachtung zu erfassen, kann es nicht an andere Mitarbeiter verteilt werden. Die fähigkeitsbezogene Barriere ist sowohl für die Wissensdistribution als auch für die im folgenden noch dargestellte Wissensteilung von Bedeutung. Der Versuch, alle Distributionsbarrieren vollständig zu beseitigen, wird sehr wahrscheinlich zum Scheitern verurteilt sein. Einzelaspekte, wie der Machtfaktor des Wissens, sind zudem über einen kulturellen Veränderungsprozess in den meisten Fällen nur langfristig veränderbar. Alternative Methoden der Wissensdistribution scheinen somit notwendig. Geographische bzw. Unternehmensbereichsbarrieren lassen sich zum Beispiel nur schwer überwinden. Vor dem Hintergrund des zum Teil bedeutsamen Zeitfaktors, scheint hier der Aufbau von redundanten Wissensbasen in jeder Landesgesellschaft oder jedem Unternehmensbereich notwendig zu sein. Behindern Hierarchieebenen die Wissensverteilung, sollte der Adressatenkreis um die jeweils unteren Ebenen erweitert werden. Damit ist zwar ein höherer Administrationsaufwand verbunden, da man die Vorteile eines Schneeballverfahrens 410 im Hinblick auf die Wissensverteilung nicht nutzt, jedoch lässt sich damit auch kurzfristig die Verteilungsbarriere umgehen. Kritisch ist der Bereich der individuellen Defizite. Diese lassen sich nur durch eine im Vorfeld auf die Verteilungsfähigkeit ausgerichtete Personalselektion oder durch intensive 410 Anm. des Verf.: Hierarchieebenen können auch als Verteilungsmultiplikatoren dienen, wenn sie Wissen an ihre gesamten Untergebenen weiterleiten. Dann beschränkt sich der Verwaltungsaufwand auch in Großunternehmen nur auf einen relativ kleinen und meistens genau definierbaren Personenkreis.

171 Knowledge Management 168 Schulungsmaßnahmen vermeiden. Beides dürfte jedoch erst mittel- bis langfristig im Unternehmen positive Auswirkungen haben. Die vorhandenen Distributionsbarrieren lassen sich in der heutigen Zeit auch durch verschiedenste IT Anwendungen zum Teil umgehen bzw. beseitigen. Verschiedenste Lösungen, wie zum Beispiel Groupware Anwendungen, E Mail Systeme und Workflowmanagement Systeme 411 bieten die Chance, den Wissensfluss in einem Unternehmen zu optimieren und durch die Verknüpfung von Push und Pull Mechanismen diesen an den Zielen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu orientieren. Die marktüblichen IT Anwendungen sind keinesfalls die Gesamtlösung für alle Wissensverteilungsaufgaben und -probleme innerhalb eines Unternehmens. Entgegen der weitverbreiteten Meinung können Groupware Anwendungen oder E Mail Systeme nur eine unterstützende Funktion in einem Gesamtkonzept einnehmen. Wissensverteilungssoftware zeigt sich bis heute in der Regel als noch nicht ausgereift 412 und sehr stark auf einen Aspekt konzentriert. So lässt sich mit einem E Mail System als einzige Methode der Wissensverteilung kein Pull Ansatz verbinden; Groupware Ansätze hingegen beachten kaum individuelle Defizite. Mit E Mail Systemen verbindet sich auch das Problem des inkonsistenten Wissens. Durch die freie und unkontrollierbare Wissensverteilung kann die Gleichartigkeit des Wissens kaum garantiert werden. Hinzu kommt, dass der gesamte Komplex des Wissensteilung von IT Anwendungen ausgeblendet wird. Die Wissensteilung ist der zweite umfassende Teilbereich des Bausteins der Wissensverteilung. Die Wissensteilung beschäftigt sich mit der Abgabe von individuellem Wissen eines Mitarbeiters an die Organisation bzw. an andere Mitglieder in der Organisation. Die Wissensweitergabe kann in Form eines direkten Austausches zwischen Mitarbeitern erfolgen oder in Form eines indirekten Austausches über eine organisationale Wissensbasis, wie zum Beispiel eine Datenbank. Während bei der Wissensverteilung ein direkter steuernder Eingriff einer Organisation auf die Weitergabe des Wissens möglich ist, ist die Wissensteilung abhängig von der Bereitschaft des Mitar- 411 Anm. des Verf.: Eine Detaillierte Aufstellung der IT Anwendungen folgt im weiteren Verlauf des Kapitels 412 Vgl. Böhmann; Krcmar 1999, S.85

172 Knowledge Management 169 beiters, welche man nur indirekt beeinflussen kann. Damit im Zusammenhang steht die Unkenntnis eines Unternehmens über einen Teil der Kenntnisse der Mitarbeiter. Die Wissensverteilung beschäftigt sich nur mit Wissen, welches innerhalb der Organisation bekannt ist bzw. mit Informationen, die von außen in die Organisation getragen werden. Die Wissensteilung hingegen hat die Aufgabe, für das Unternehmen nicht direkt zugreifbares Wissen zu aktivieren und die Verteilung im Unternehmen möglich zu machen. Die Grundeinstellung von Mitarbeiter, Wissen nicht teilen zu wollen, hat verschiedene Motive, die in anderem Zusammenhang im Rahmen dieser Arbeit schon genannt wurden. Die Angst, der gläserne Mitarbeiter zu sein, der bei der nächsten Restrukturierung seinen Arbeitsplatz verliert oder der befürchtete Machtverlust in Folge von Wissensteilung sind wohl die häufigsten Motive. Diese Ängste muss ein Unternehmen durch eine deutliche Änderung in der Philosophie bekämpfen. Es sollte deutlich kommuniziert werden, dass Faktoren wie Team und Führungsfähigkeit sowie das persönliche Engagement über den Verbleib in der Firma und die Aufstiegschancen entscheiden. Entlassungen und Beförderungen sollten weitestgehend nach diesen Kriterien für alle Mitarbeiter transparent durchgeführt werden. Ausnahmen sollten wenn überhaupt nur in den seltensten Fällen, wie im hochinnovativen Forschungsbereich, vorgenommen werden. Die Beseitigung der negativen Effekte der Wissensteilung stellt jedoch nur einen Teilbereich der mit der Aktivierung der Wissensteilung verbundenen Aufgaben dar. Mitarbeiter bleiben zwar bei einer entsprechenden Firmenkultur von negativen Auswirkungen verschont, damit existiert aber noch kein Anreiz, Wissen im Unternehmen zu teilen. Viele Mitarbeiter sehen in der Wissensteilung zusätzliche Arbeit, die keine positiven Auswirkungen mit sich bringt 413. Die Schaffung von Anreizsystemen ist somit ein entscheidender Bestandteil der aktiven Unterstützung der Wissensteilung. Im Hinblick auf die Wissensteilung lassen sich zwei verschiedene Arten von Anreizsystemen kategorisieren. Zum einen materielle Anreizsysteme und zum anderen immaterielle Anreizsysteme. Materielle Anreize sind zum Beispiel Beförderungen, ein höheres Gehalt oder andere monetäre Sondervergütungen. Sollte ein Mitarbeiter besonders häufig und gezielt sein Wissen mit anderen teilen, 413 Vgl. Coleman 1999, S.12-9

173 Knowledge Management 170 kann er auf diesem Wege entsprechend entlohnt werden. Es zeigt sich jedoch, dass monetäre und materielle Ansätze schwer zu konzipieren und umzusetzen sind 414, da sie bei konsequenter Einführung große Teile des bestehenden Entlohnungssystems beeinflussen und somit auf nicht unerheblichen Widerstand stoßen. Festzuhalten bleibt aber auch, dass monetäre und materielle Anreize auf das gesamte Unternehmen bezogen deutliche positive Auswirkungen auf die Wissensteilung haben, so dass ein Entlohnungssystem, welches zum Teil die Wissensverteilung mit einbezieht, sehr wünschenswert ist. Die Förderung der intrinsischen Motivation hängt zumeist mit der Steigerung des Ansehens eines Mitarbeiters in Folge der Wissensteilung zusammen. Stellt ein Mitarbeiter sein Wissen in eine Datenbank ein, sollte er die Möglichkeit bekommen, dieses Wissen mit seinem Namen zu versehen. Wird das Wissen von anderen Mitarbeitern als nützlich empfunden, steigt sein Ansehen und seine Reputation im Unternehmen. Die damit verbundene soziale Anerkennung ist für einige Mitarbeiter Anreiz genug, Wissen zu teilen. Vorstellbar sind auch Auszeichnungen für Mitarbeiter, die besonders bereitwillig ihr Wissen teilen, einzuführen. Werden diese Auszeichnungen öffentlich verliehen und zusätzlich über andere unternehmensinterne Medien publiziert, erhöht auch dies das Ansehen der Mitarbeiter. Die Eitelkeit, die in jedem Menschen vorhanden ist, sollte genutzt werden. Solche Auszeichnungen sollten in einem Unternehmen nicht selten verliehen werden, damit auch alle engagierten Mitarbeiter die Chance besitzen, diese zu bekommen und nicht im Vorfeld durch eine gewisse Aussichtslosigkeit entmutigt zu werden. Imbissketten, wie McDonalds und Burger King zeigen mit Auszeichnungen, wie Mitarbeiter des Monats, wie eine solche Idee auszugestalten ist. Verbindet man Auszeichnungen zudem noch mit einem monetären Preis, bildet man eine Brücke zwischen intrinsischer Motivation mit materiellen Anreizen. Die Wahrscheinlichkeit, eine höhere Teilungswilligkeit zu erreichen, ist bei einer Kopplung beider Ansätze groß. Neben geeigneten Anreizsystemen sind weitere Aspekte zu beachten, um die Wissensteilung in einem Unternehmen zu unterstützen. Eine Grundvor- 414 Vgl. Greiner 2000, S.62

174 Knowledge Management 171 aussetzung für die Teilung von Wissen ist die autonomy to share 415. Mitarbeiter müssen die explizite Erlaubnis haben Wissen teilen zu dürfen. In vielen Firmen, unter anderem in Deutschland, haben Mitarbeiter im Allgemeinen nicht die Befugnis, Anfragen nach Wissensbeständen ohne Rückfrage mit dem Vorgesetzten zu beantworten. Die fehlende Autonomie, welche aus der Hierarchie und aus abteilungspolitischem Kalkül entsteht, muss im Hinblick auf den Teilungsaspekt gewährt werden, denn ansonsten steht man zwei Problemen gegenüber. Die Wissensteilung wird für den Mitarbeiter aufwendiger, wodurch er bei einer nochmaligen Anfrage eher ablehnend reagieren könnte, und der Prozess der Wissensteilung mag sich auf den Vorgesetzten übertragen, wodurch sich eine fehlende Anerkennung und somit eine geringere Bereitschaft bei dem Mitarbeiter ergeben könnte. Zusätzlich sollte Mitarbeitern verdeutlicht werden, dass Wissensteilung zu einer Win Win Situation führt. Mitarbeiter geben zwar Wissen ab, gewinnen aber durch die Interaktion neues Wissen zum Beispiel in Form von Kommentaren, Ansichten und Ergänzungen hinzu 416. Der Gewinn an Wissen ist für die meisten Mitarbeiter nicht sofort feststellbar, so dass der Bezug zur Wissensverteilung verloren gehen kann. Der Bezug zwischen Teilung und Wissensgewinn ist somit vom Unternehmen herzustellen, um die Wissensteilung zu verstärken. Schließlich lässt sich Wissensteilung in den Firmen deutlich aktivieren, in denen mit der Teilung ein kollektives Ziel verbunden ist 417. Mitglieder einer Organisation werden bereitwilliger ihr Wissen teilen, wenn Sie das damit verbundene Ziel erkennen. Unternehmen können anhand von einzelnen Beispielen die Auswirkungen erfolgreicher Wissensteilung aufzeigen und einen direkten Bezug zum Unternehmenserfolg und somit zum Erfolg jedes Einzelnen herstellen. Die Wissensteilung und die Wissensverteilung sind wichtige Bausteine für ein gezieltes Wissensmanagement. Barrieren und Hindernisse sind mit beiden Aufgaben verbunden, welche zum Teil nur mit erheblichen Aufwand zu beseitigen sind. Dieses Kapitel macht aber auch deutlich, dass Wissensmanagement im Ganzen und Wissensverteilung im speziellen von drei Säulen getragen werden muss. IT Anwendungen, Personalentwicklung und eine 415 Vgl. Colemann 1999, S Vgl. Sommerlatte 1999, S Vgl. zur Thematik goal of sharing Coleman 1999, S.12-10

175 Knowledge Management 172 Wissensmanagementorganisation sind notwendig, um eine gezielte und umfassende Wissensverteilung zu realisieren. Vertreter reiner IT Lösungen können keinen Lösungsansatz im Bereich der Wissensteilung vorbringen und die Personalentwicklung ist im Bereich der Wissensdistribution auf technische Unterstützung angewiesen. Beide benötigen aber jeweils die Unterstützung einer zentralen Organisation, um speziell in multinationalen Unternehmen den Anforderungen, die aus der Wissensverteilung entstehen, gerecht zu werden. bf) Wissensnutzung Die Wissensnutzung ist der insgesamt sechste Baustein des Wissensmanagement. Dieser Baustein ist aus theoretischer Sicht für ein Unternehmen derjenige mit der größten Bedeutung 418. Die Wissensnutzung ist das eigentliche Ziel des Wissensmanagements. Es ist die Überführung der organisationalen Wissensbasis in den produktiven Einsatz. Dabei sollte die Erkenntnis im Unternehmen bestehen, dass eine erfolgreiche Wissensidentifikation und Wissensverteilung noch keine automatische Wissensnutzung nach sich ziehen. Die Wissensnutzung entkoppelt sich von der simplen Logik, dass etwas immer dann genutzt wird, wenn ein Bedarf danach besteht. Das Verständnis in Unternehmen lautet oftmals, dass geeignetes Wissen nur vorhanden sein muss, damit es in einem Unternehmen auch genutzt wird. Die Anzahl der von Unternehmen vorgestellten Wissensmanagementansätze ohne hinreichende Beachtung der Wissensnutzung belegen dies 419. Nicht wenige Unternehmen haben nach Abschluss ihrer Knowledge Management Initiativen festgestellt, dass das für das Unternehmen verwendbare Ergebnis geringer ausgefallen ist als im Vorfeld erwartet worden war. Eine mangelnde Wissensnutzung kann aus verschiedenen Gründen in einem Unternehmen gegeben sein, die sich zum Teil überlagern bzw. nebeneinander bestehen können. Ein Großteil der Gründe lässt sich in zwei verschiede- 418 Vgl. Weggemann 1999, S Vgl. u.a. Jara; Christ; Bach; Buner 1999, S.132ff; Schulze 1999, S. 231ff; Wojda 2000, S.307ff

176 Knowledge Management 173 ne Kategorien einordnen: Nutzungswilligkeit und Nutzungsfähigkeit. Während in der Kategorie Nutzungswilligkeit individuelle Motive der mangelnden Nutzung zusammengefasst werden, enthält die Kategorie der Nutzungsfähigkeit strukturelle und darreichungsbedingte Probleme im Zuge der Wissensnutzung. Probleme auf individueller Ebene hängen in der Regel mit der fehlenden Bereitschaft, neues Wissen zu nutzen zusammen. Die Nutzung des Wissens anderer bzw. die Nutzung von fremdem Wissen ist ein widernatürlicher Akt. Das Umfeld eines Mitarbeiters wird durch die Nutzung neuen Wissens verändert. Da mit Veränderung und Wandel negative Aspekte wie Unsicherheit und erhöhter Aufwand verbunden werden, wird diese in der Regel nur zögerlich angenommen. Die Ablehnung, neues Wissen aufzunehmen, ist aus dieser Perspektive ein Schutzmechanismus. Ähnlich gelagert sind Beharrungskräfte, die im Zusammenhang mit Wissen stehen. Mitglieder einer Organisation besitzen seit einem Zeitraum t eine in der Praxis bewährte Lösung für ein Problem. Gelangt neues Wissen zu diesen Mitarbeitern, das einen anderen Lösungsweg ermöglicht, ist die Wahrscheinlichkeit der Nutzung eher gering, da keine direkte Veranlassung besteht, bewährtes Wissen gegen neues auszutauschen. Dies geschieht in aller Regel nur dann, wenn vorher bewährtes Wissen Defizite aufweist und neues Wissen zur Lösung dieser Defizite beiträgt. Ein relativ trivialer Grund für die Nicht Nutzung des Wissens liegt im Vergessen. Menschen vergessen einen Teil des von Ihnen aufgenommenen Wissens und dies um so mehr, je größer der Zeitraum zwischen Lernen und Anwendung ist. Ein weiterer Aspekt der Wissensablehnung liegt im Vertrauen gegenüber neuem Wissen begründet. Menschen vertrauen ihren eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen in der Regel mehr als den Fähigkeiten und Erfahrungen anderer Personen. Eigenes Wissen basierend auf eigenen Erfahrungen wird somit höher bewertet als fremdes Wissen, zu dem auch keine Erfahrungen vorliegen. Das bedeutet, dass das neue Wissen unter dem Vertrauensaspekt eine signifikant höhere Qualität besitzen muss. In eine ähnliche Richtung wie der Vertrauensaspekt geht der Nutzungsaspekt. Wissen, welches keinen zusätzlichen Nutzen für den Benutzer mit sich bringt, wird nicht oder in einem nur geringen Maße verwendet werden. Der qualitative Nutzen des Wissens und der Grad der Wissensnutzung sind zwei linear miteinander verbundene Aspekte.

177 Knowledge Management 174 Auch die Beziehung zwischen Aufwand der Wissensintegration und Nutzen der Wissensintegration ist aus Sicht des individuellen Benutzers von großer Bedeutung bei der Akzeptanz und Anwendung des Wissens 420. Abbildung 31: Aufwand Nutzen Korrelation Notwendiger hoch Zusatznutzen Wissensnutzung Break- Even- Linie Wissensnutzen niedrig niedrig Aufwand Wissensablehnung hoch Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaiser 2000, ohne Seitenangabe Die Abbildung 31 stellt den Aufwand und Nutzen gegenüber. An dieser wird deutlich, dass der Aufwand der Nutzung theoretisch mindestens ebenso hoch sein muss wie der Nutzen, den das neue Wissen erzeugt. Dabei sollte deutlich gemacht werden, dass die angedeutete Break Even Linie nicht genau definierbar ist und von Mitarbeiter zu Mitarbeiter in ihrer Lage sehr unterschiedlich ausfallen kann. Außerdem ist gerade der Nutzen vor der erstmaligen Anwendung in den seltensten Fällen im Vorfeld richtig abschätzbar, so dass dadurch Unschärfen entstehen. Die in der Grafik vorhandene Fläche notwendiger Zusatznutzen deutet an, dass eine Äquivalenz von Aufwand und Nutzen nicht ausreichend ist. Mit zunehmendem Aufwand muss der entstehende Nutzen des neuen Wissens über die Äquivalenz hinausgehen, damit ein Anreiz für den Mitarbeiter gegeben ist, den Aufwand auf sich zu nehmen. Diese Fläche ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich groß und hängt von der persönlichen Wandlungsbereitschaft 420 Vgl. Abbildung 31

178 Knowledge Management 175 ab. Ein Unternehmen sollte daher darauf bedacht sein, möglichst viele Arbeitnehmer zu beschäftigen, die einem Wandel und somit neuem Wissen positiv gegenüberstehen. Im Idealfall sind aufgeschlossene Mitarbeiter bereit, mit der Wissensnutzung unterhalb der Break Even Schwelle zu beginnen. Bei ihnen besteht die Erkenntnis, dass neues, aufwendiges Wissen in Verbindung mit zukünftigem Wissen einen hohen Nutzen generieren kann und bei einem kontinuierlichen Anpassungsprozess eine leichtere und auf der Zeitachse schnellere Anpassung möglich ist. Dieser Idealfall eines wandlungsbereiten Mitarbeiters tritt jedoch nur in den seltensten Fällen ein 421, da die Nutzung neuen Wissens wie angedeutet aufgrund verschiedener natürlicher Ablehnungstendenzen blockiert wird. Neben den rein charakterlichen Eigenschaften eines Mitarbeiters beeinflusst die Unternehmenskultur maßgeblich die Nutzung neuen Wissens. Die Anpassung der Unternehmenskultur an die Bedürfnisse der Wissensnutzung sollte daher aktiv unterstützt werden. Mitgliedern einer Organisation sollte verdeutlicht werden, dass die Nutzung neuen Wissens zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehört. Die Schaffung einer positiven Grundeinstellung gegenüber neuen Entwicklungen und Prozessen wird die Nutzungsbereitschaft erhöhen. Außerdem sollte jeder Mitarbeiter Vertrauen gewinnen, und dies nicht nur in die Fähigkeiten der jeweils anderen Mitarbeiter, sondern auch in die Auswirkungen der Wissensnutzung. Die Nutzung neuen Wissens als Ausgangspunkt der Verbesserung der eigenen Situation sollte als Grundverständnis vorhanden sein. Ziel des Top Managements kann aus diesem Blickwinkel nur die Erreichung einer positiven Wissenswahrnehmung bei den Mitarbeitern sein 422, wobei die Demonstration des eigenen Bekenntnisses für die Durchsetzung von entscheidender Bedeutung ist. Schließlich sollte der Tatsache, das Wissen vergessen wird, Rechnung getragen werden. So sollte ein Unternehmen darauf achten, dass das Lernen und die Anwendung des Wissens möglichst zeitnah erfolgen. Konzepte, wie Training on the Job, die ein gleichmäßiges arbeitsnahes Lernen ermöglichen, erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Wissensanwendung. 421 Vgl. Weggemann 1999, S.243f 422 Vgl. Abbildung 32

179 Knowledge Management 176 Abbildung 32: Positive versus negative Wissensnutzung Positive Wissensauffassung Interesse (bewusst unwissend) Änderungsbereitschaft Positive Anspannung: Risiken und Aufwand beim Denken und Handeln auf sich nehmen Glaube an Umsetzungsfähigkeit Zunehmende Adaption des neuen Wissens Unbekanntheit (Unbewusst unwissend) Negative Wissensauffassung Antipathie- Aversion (bewusst unwissend) - Veränderungsunwilligkeit Negative Anspannung: Kein Eigeninteresse Gefühl gezwungen zu werden Glaube an Ungeschicklichkeit oder Minderwertigkeit Zunehmende Distanzierung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Weggemann 1999, S.246 Die mangelnde Nutzbarkeit oder Nutzungsfähigkeit stellt die zweite Kategorie der Nutzungsbarrieren dar. Es besteht in einigen Unternehmen noch der Irrglaube, dass die negative Wissensauffassung der Mitarbeiter der einzige Grund für die mangelnde Wissensnutzung darstellt. Dies dürfte in den allermeisten Fällen nicht zutreffen. Die Nutzungsbereitschaft von neuem Wissen dürfte gerade bei den als White Collar oder Gold Collar bezeichneten Wissensarbeitern sehr hoch sein, da die für sie wichtige Problemlösungskompetenz durch neues Wissen positiv beeinflusst werden kann. Der Anlass für eine unzureichende Wissensnutzung liegt in der zum Teil völlig unzureichenden Darbringung des Wissens. In vielen Fällen ist eine Aufbereitung des Wissens notwendig, damit dieses Wissen überhaupt genutzt werden kann. Ein typisches Beispiel sind lessons learned in einem Unternehmen. Besteht in einem Unternehmen die Erkenntnis, dass lessons learned eine höhere Wirtschaftlichkeit durch die Mehrfachnutzung und Wiederverwendung 423 sowie eine Reduktion der Fehlerwiederholung garantiert, werden Mitarbeiter angehalten, Projektberichte oder Erfahrungsberichte zu verfassen. Diese können jedoch aufgrund unterschiedlicher Denkmuster und Kontexte für einen anderen Mitarbeiter vollkommen unbrauch- 423 Vgl. Luczak; Bleck 2000, S.296

180 Knowledge Management 177 bar sein. Projektberichte müssen somit neben der Übermittlung des reinen Sachverhaltes auch sämtliche Randbedingungen enthalten, damit eine Nachvollziehbarkeit gewährleistet wird. Ansonsten ist davon auszugehen, dass eine Mehrfachnutzung von Wissen nicht erfolgen kann. In eine ähnliche Richtung gehen Überlegungen, die sich mit der Sprache des übermittelten Wissens beschäftigen. Nimmt man als Grundvoraussetzung an, dass speziell in Gruppen mit unterschiedlicher Ausbildung beziehungsweise zwischen Gruppen mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen der Sprachgebrauch differiert, muss diesem Rechnung getragen werden. Forscher, die Wissen in Form von zum Beispiel Produktionsanweisungen bereitstellen, müssen darauf achten, dass die Zielgruppe dieses Wissens dieses auch versteht. Projektberichte müssen so gestaltet sein, dass unterschiedliche Abteilungen nicht schon durch eine sprachliche Barriere an der Wissensnutzung gehindert werden. Das kann für ein Unternehmen bedeuten, dass Wissen zielgruppenspezifisch von dafür speziell einzurichtenden Abteilungen sprachlich und zum Teil inhaltlich aufzubereiten ist, damit die Nutzung für die jeweilige Zielgruppe möglich ist. Eine inhaltliche Aufbereitung kann zum Beispiel bedeuten, dass ein stark wissenschaftlich geprägter, komplexer Bericht, verkürzt und in stark vereinfachter Form bereitgestellt wird. Der Aufwand der Nutzung wird für die Zielgruppe geringer, was sich positiv auf die Nutzungsbereitschaft auswirken dürfte. Dabei haben die zu schaffenden Abteilungen nicht nur das intern erstellte Wissen hinreichend aufzuarbeiten, sondern auch das externe Wissen. Die inhaltliche und sprachliche Aufbereitung von Wissen stellt einen weiteren Gesichtspunkt im Hinblick auf die Förderung der Wissensnutzung dar, da damit ein Umdenken im Wissensmanagementprozess eingeleitet werden kann. Der Wissensnutzer ist in gewisser Weise ein Kunde, der seine Nutzung intensivieren wird, wenn das dargebrachte Wissen seinen Anforderungen und seinen Fähigkeiten entspricht. Eine optimale Kundenorientierung 424 verringert die Barriere im Hinblick auf die Nutzungsfähigkeit. In der betrieblichen Praxis kann eine Kundenorientierung im Bereich des Wissens auf vielerlei Ebenen geschehen. Der erste Schritt in Richtung Kundenorientierung ist die Stellung der Frage, wann Mitarbeiter neues Wissen auch 424 Vgl. zur optimalen Kundenorientierung einer bestimmten Zielgruppe Piquet 1999, S.377

181 Knowledge Management 178 wirklich nutzen. Eine Antwort darauf ist sicherlich: Wenn die Zugreifbarkeit auf das Wissen hinreichend gegeben ist. Die Nutzung des Wissens bleibt bei Mitarbeitern häufig deshalb aus, weil sie nur sehr schwer darauf zugreifen können. Bleibt man bei dem Beispiel des Projektberichtes, so ist zu gewährleisten, dass dieser schnell und ohne bürokratischen Aufwand zugreifbar ist. Komplizierte Anforderungsmechanismen oder bestehende geographische und organisationsstrukturelle Barrieren behindern die Wissensnutzung. Datenbanken, die dieses Wissen für den Benutzer einfach und schnell zur Verfügung stellen, scheinen hier angezeigt. Geschieht diese Bereitstellung unter Einbeziehung einer sinnvollen Kategorisierung 425, verringert sich der mit der Wissensnutzung verbundene Aufwand. Kundenorientierung im Bereich des Wissens bedeutet auch, dass Wissen nicht nur inhaltlich und sprachlich, sondern auch optisch entsprechend aufgearbeitet wird. Bei diesem Aspekt kann davon ausgegangen werden, dass Wissen, welches zum Beispiel unter Berücksichtigung neuer Medien vermittelt wird, schneller aufgenommen, akzeptiert und genutzt wird. Ein überzeugendes Konzept, Wissen möglichst kundenorientiert Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, ist ein unternehmensinternes Intranet. Dort aufgeführtes Wissen lässt sich von den Mitarbeitern schnell und zudem zeitnah abrufen. Außerdem ermöglicht das Medium eine zielgruppengerechte Visualisierung, da nahezu alle Formen der graphischen Darstellung möglich sind. Achtet man des weiteren auf die sprachliche und inhaltliche Ausgestaltung, können mit einem Intranet die fähigkeitsbezogenen Barrieren der Wissensnutzung deutlich verringert werden. Das gesamte Themengebiet der Wissensnutzung lässt sich auch unter dem Zeitaspekt beleuchten. Wissen ist in der heutigen Zeit wie an einigen Stellen schon angeklungen zeitkritisch. Derjenige, der Wissen vor seinen Konkurrenten besitzt und anwenden kann, hat einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Daher muss das Wissensmanagement die möglichst schnelle Nutzung von unternehmenskritischem Wissen stets im Auge behalten. Wissen, welches einen Wettbewerbsvorteil verspricht, muss möglichst schnell von den Mitarbeitern genutzt werden. Speziell in diesem zeitkritischen Be- 425 Vgl. zur Kategorisierung von Wissen Weiß 1999, S.387

182 Knowledge Management 179 reich sollte ein Unternehmen sehr genau auf die Bereitschaft des Personals und die kundenorientierte Bereitstellung des Wissens achten. Der Beseitigung der Nutzungsbarrieren ganz gleich ob im Bereich der Nutzungswilligkeit oder der Nutzungsfähigkeit sollte im Rahmen des Wissensmanagements erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden. Bleiben diese Barrieren in einem Unternehmen bestehen, wird die im Wissensmanagementprozess aufgebaute Wissensbasis wie gezeigt nicht optimal genutzt. Damit könnte der gesamte Ressourceneinsatz im Zuge des Wissensmanagements in Frage gestellt werden. Davor ist jedoch prinzipiell zu warnen, da dies einen Kreislauf anstoßen würde, der eine weitere Abnahme der Wissensnutzung zur Folge haben kann 426. Abbildung 33: Problemkreis der Wissensnutzung Vertrauen in die Wissensbasis...nimmt weiter ab...wird noch schlechter Nutzung des Wissen Qualität des Wissens...geht weiter zurück Investition in Wissensbasis...wird zurückgefahren Quelle: eigene Darstellung Positiv betrachtet bewirkt eine intensivierte Wissensnutzung nachhaltig eine Qualitätserhöhung des Wissens und eine noch intensivere Nutzung des Wissens. Das Resultat wäre ein hoch wettbewerbsfähiges Unternehmen. Dieses Kapitel hat gezeigt, dass die Verringerung von Nutzungsbarrieren eine anspruchsvolle Aufgabe ist, die in einigen Fällen zum Beispiel im Bereich der Unternehmenskultur nur langfristig zu erreichen ist. Unternehmen sollten sich dabei nicht von möglichen anfänglichen Rückschlägen demotivieren lassen, da sonst in einigen Unternehmensbereichen eine weitere Verschlechterung der Wissensqualität und -nutzung zu befürchten ist. 426 Vgl. Abbildung 33

183 Knowledge Management 180 bg) Wissensbewahrung Die Wissensbewahrung ist der vor letzte Baustein im Modell des Wissensmanagements. Die besondere Bedeutung der Wissensbewahrung geht aus der Darstellung der Motive eines Unternehmens, Wissensmanagement zu betreiben hervor: Erworbenes Wissen steht einem Unternehmen nicht ohne Einschränkung in der Zukunft zur Verfügung. Die Tabelle vier im dritten Kapitel verdeutlicht, dass die Möglichkeiten des Wissensverlusts sehr vielfältig sind. Die Wissensbewahrung soll somit dem vielfältigen Wissensverlust entgegenwirken. An dieser Stelle soll die enge Verbindung zwischen Wissensidentifikation und Wissensbewahrung nochmals hervorgehoben werden. Ohne die Identifizierung des Wissens ist eine Wissensbewahrung kaum möglich. Die Wissensbewahrung führt in vielen Unternehmen ein Schattendasein. Viele Manager glauben, dass der Erhalt von Wissen vollkommen selbständig geschieht. Wissensbewahrung ist schon deshalb kein Problem mehr, da die elektronische Speicherung nahezu keine Grenzen mehr auferlegt. Schon in naher Zukunft kann die gesamte Hamburger Staatsbibliothek mit über 2,7 Millionen Büchern auf nur einem einzigen Speichermedium gesichert werden 427. Diese Meinung übersieht jedoch zum einen die Tatsache, dass Wissen eine schwer handzuhabende Ressource ist und zum anderen, dass eine vollkommen planlose und unstrukturierte Wissensbewahrung eine zukünftige Nutzung fast ausschließt. Die in vielen Unternehmen vorhandenen nicht genutzten Akten in Büros und diversen Aktenkammern sind das Ergebnis unstrukturierter Wissensbewahrung und -nutzung. Damit wird die zweite starke Nahtstelle der Wissensbewahrung im Wissensmanagementprozess deutlich. Eine funktionierende Wissensbewahrung macht eine mehrfache Wissensnutzung von unterschiedlichen Individuen erst möglich. Betrachtet man den gesamten Prozess der Wissensbewahrung, so lässt sich eine Dreiteilung in Selektions-, Speicherungs- und Aktualisierungsprozess erkennen Vgl. Kircher 1999, S Vgl. Abbildung 34

184 Knowledge Management 181 Abbildung 34: Der Prozess der Wissensbewahrung Wissensselektion Wissensaktualisierung Wissensspeicherung Quelle: eigene Darstellung Prozesseinflussfakoren u.a.: interner Wissenserwerb externer Wissenserwerb Wissensnutzung interne Wissensentwicklung externe Wissensentwicklung Der Prozess der Wissensbewahrung ist ein nie abgeschlossener und somit fortlaufender Prozess. Die zunehmende Dynamik im Bereich des Wissens spiegelt sich direkt in der Bewahrung des Wissens wider. Je dynamischer die Entwicklung eines entsprechenden Wissensgebiets ist, desto höher müssen die Anstrengungen eines Unternehmens ausfallen, um einen Erhalt der Wissensbasis in allen Bereichen gewährleisten zu können. Theoretische Aspekte der Wissensselektion sind im dritten Kapitel dieser Arbeit angesprochen worden 429. Ein Unternehmen sollte nur für das Unternehmen wichtiges Wissen abspeichern, da der Aufwand der Speicherung höher sein kann als die wiederholte Generierung des Wissens. Aber auch die praktische Betrachtung der Wissensspeicherung verlangt eine Selektion des Wissens. Die Summe des in einem gesamten Unternehmen vorhandenen Wissens ist so vielfältig, dass der Aufwand der Abspeicherung einen hohen Ressourceneinsatz notwendig machen würde. Im Hinblick auf schlanke Organisationsstrukturen ist dies zum Teil kaum zu bewerkstelligen. Die Bewahrung des gesamten Wissens würde gerade im Umfeld der computergestützten Wissensbewahrung ein Komplexitätsproblem mit sich bringen 430. Eine um- 429 Vgl. Abbildung 19 Die drei Einstufungen des Wissenserhaltes 430 Vgl. Nedeß, Jacob 2000, S.96ff; Die beiden Autoren zeigen auf, dass im Bereich eines Knowledge Warehouse und zum Teil auch im Bereich eines Data Warehouse die Gefahr einer Komplexitätsfalle droht.

185 Knowledge Management 182 fassende Bewahrung des Wissens würde eine funktionierende Strukturierung in den Datenbeständen ausschließen, was wiederum negative Auswirkungen auf die Nutzung des Wissens hat. So schätzt Arthur Anderson, dass der eigene Wissensbestand im Intranet bei ausbleibender Selektion täglich um drei Prozent steigen würde. Die Unterteilung in bewahrungswürdiges und nicht bewahrungswürdiges Wissen sollte jedoch nicht nur unter dem Aspekt des Generierungsaufwandes und der Komplexität erfolgen. Vielmehr ist die zukünftige Nutzbarkeit des Wissens durch Dritte mit einzubeziehen. Zum Beispiel ist stark mit einer Person verbundenes Wissen zumeist von der Nutzung durch Dritte ausgeschlossen, wodurch eine Bewahrung eher abzulehnen ist. Schließlich kann die Wissensselektion im Hinblick auf die Wissensbewahrung auch unter unternehmenspolitischen Aspekten geschehen. Wissen, welches aus politischen Aspekten in der Zukunft nicht mehr angewendet werden soll, wird nicht bewahrt, um eine weitere Nutzung zu verhindern. Die Ausgestaltung der Selektion des Wissens im Prozess der Wissensbewahrung sieht sich einigen Hürden gegenüber. Das Verständnis, nur unternehmenskritisches Wissen bewahren zu wollen, stellt alleine noch keine Selektionspraxis dar. In einem Unternehmen muss genau festgelegt werden, wer bestimmt, welches Wissen unternehmenskritisch ist und welches nicht. Dabei scheint eine Verteilung dieser Aufgabe auf verschiedene Ebenen angezeigt. Das Management in einem Unternehmen ist nicht in der Lage, unternehmenskritisches Wissen bis ins letzte Detail zu definieren; Mitarbeiter hingegen tendieren dazu, das gesamte eigene Wissen als unternehmenskritisch anzusehen. Daher sollte eine Wissensselektion bei explizierbarem Wissen dreistufig erfolgen. In einem ersten Schritt legt das Top Management in einer groben Rasterung fest, welche Wissensgebiete als unternehmenskritisch zu bewerten sind. Inwieweit dabei externe Unterstützung beansprucht werden sollte, hängt von der Größe und Diversifizierung des Unternehmens ab. Die grobe Rasterung wird dann in einem zweiten Schritt von den Mitarbeitern mit konkreten Wissensinhalten gefüllt. Eine Qualitätskontrolle der Selektion folgt in einem dritten Schritt, in dem der jeweilige Fachvorgesetzte prüft, ob das zur Wissensbewahrung vorgesehene Wissen vollständig markiert ist, oder ob teilweise obsoletes Wissen zur Selektion defi-

186 Knowledge Management 183 niert wurde. Handelt es sich bei dem abzuspeichernden Wissen ursprünglich um implizites Wissen, sprich Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters, kann bei hinreichender Identifizierung des Wissens eine zweistufige Selektion erfolgen. In einem solchen Fall wird die Füllung des groben Rasters von den jeweiligen Fachvorgesetzten in einer weniger detaillierten Form übernommen. Den zweiten Aspekt des Gesamtprozesses der Wissensbewahrung stellt die Wissensspeicherung dar. Die Wissensspeicherung wird im allgemeinen als Hauptprozess innerhalb der Wissensbewahrung wahrgenommen, da sie die eigentliche Absicherung des Wissens für ein Unternehmen darstellt. Wissen kann, wie im Kapitel drei in der Tabelle vier gezeigt, aufgrund unterschiedlicher Voraussetzungen dem Unternehmen verloren gehen. Diesem Prozess gilt es entgegenzuwirken. Aus dieser Tabelle ergibt sich auch, dass Wissen in Unternehmen auf drei verschiedene Arten gespeichert werden kann: Individuell Kollektiv Elektronisch beziehungsweise personenungebunden Die Bewahrung des individuellen Wissens ist fast deckungsgleich mit der Sicherstellung der fortbestehenden Einbringung der individuellen Wissensbasis. Das individuelle Wissen kann Unternehmen dauerhaft zum Beispiel durch Kündigung, innere Kündigung oder Frühpensionierung, entzogen werden. Diesen Verlustarten muss ein Unternehmen aktiv entgegenwirken. Der inneren Kündigung entgegenzuwirken ist zum Teil sehr schwer, da die Motivationen sehr unterschiedlich sind und die Kündigung nicht ausgesprochen werden, also in der Regel nicht bekannt sind. Ein Unternehmen kann aber die Arbeitsbedingungen verbessern, um das Risiko der inneren Kündigung zu verringern. Eine flache und offene Hierarchie sowie eine aktive Personalentwicklung können dazu beitragen. Zudem sollte die Zuweisung eines Arbeitsplatzes nach Möglichkeit dem Interesse des Mitarbeiters folgen, da sich dieses positiv auf die Motivation des Mitarbeiters auswirkt. Außerdem sollte das Augenmerk auf das Betriebsklima gelenkt werden. Häufig lässt sich das Phänomen der inneren Kündigung beseitigen, indem man eine intensive Kommunikation zwischen den Mitgliedern einer Abteilung fördert. Kündigungen lassen sich am ehesten durch geeignete Anreiz-

187 Knowledge Management 184 strukturen vermeiden. Materielle sowie immaterielle Anreizstrukturen sind geeignet, Mitarbeiter enger an ein Unternehmen zu binden und somit das jeweilige Wissen für das Unternehmen zu bewahren. Der Ausgestaltung der immateriellen Anreize kommt dabei eine höhere Bedeutung zu als man im allgemeinen vermutet, da Wissensarbeiter ein hohes Interesse an Werten wie zum Beispiel der eigenen Arbeitsgestaltung oder einer hohen Entscheidungskompetenz besitzen. Kündigung in Folge einer Verselbständigung kann durch intensive Beziehungen zum neuen Unternehmen aufgefangen werden. Speziell hochkreative Mitarbeiter lassen sich nicht über lange Zeit direkt an ein statisches Unternehmen binden. Deren Wissen kann aber für das Unternehmen bewahrt werden, wenn ein enger Kontakt bestehen bleibt. Über ähnliche Anbindungen können auch Pensionierungen bzw. Frühpensionierungen abgefangen werden. Mitarbeiter, die aus einem Unternehmen ausscheiden sind in der Regel bereit, in einem lockeren Rahmen dem Unternehmen weiterhin mit ihrem Wissen zur Verfügung zu stehen. Eine aktive Planung für eine nach der Berufstätigkeit wahrzunehmende Beratertätigkeit ist vom Unternehmen vorzunehmen und rechtzeitig vor der Pensionierung mit dem Mitarbeiter zu diskutieren. Sowohl der Bereich der Kündigung als auch der Frühpensionierung zeigen, dass Unternehmen redundantes Wissen vorhalten müssen. Individuelles Wissen und Fähigkeiten sollten speziell in unternehmenskritischen Wissensbereichen mindestens doppelt vorgehalten werden, damit der Verlust von individuellem Wissen nicht allzu große Lücken in der Wissensbasis hinterlässt. In diesem Bereich lassen sich Mentor Lehrlings Konstellationen andenken, die eine Verdoppelung des Wissens problemlos ermöglichen. Die kollektive Wissensbewahrung wird maßgeblich durch die wie auch immer geartete Veränderung oder Auflösung von Gruppenstrukturen gestört. In der Literatur wird die Veränderung von Gruppenstrukturen im Hinblick auf die kollektive Wissensbasis negativ bewertet und somit abgelehnt. Ein Unternehmen sieht sich aber in vielen Fällen gezwungen, Strukturen zu verändern, um sich den Marktgegebenheiten anzupassen. Ein Unternehmen sollte sich daher auf die Gruppen konzentrieren, die ein hohes oder spezialisiertes kollektives Wissen vorhalten. Diese haben innerhalb einer Organisation zumeist eine hohe Reputation und sind somit relativ leicht zu identifi-

188 Knowledge Management 185 zieren. Diese Gruppen sollten in ihrer Form bestehen bleiben, da sie einen wichtigen Grund für bestehende Wettbewerbsvorteile darstellen können. Die Veränderung von Gruppenstrukturen kann zudem positive Auswirkungen auf die Wissensbasis haben. Mit der Auflösung einer Gruppe wird anders als bei einer Kündigung oder einer Pensionierung das Wissen nicht vollständig gelöscht: Es besteht in Teilen im Unternehmen weiter. Durch eine Neuzusammensetzung einer Gruppe ergibt sich die Chance, dass dieses Wissen neu aufgebaut oder sogar durch neue Gruppenmitglieder eine qualitativ höhere Stufe erreicht. Daher ist aus Sicht der Wissensbewahrung auf kollektiver Ebene die Veränderung der Gruppen unter Aspekten der optimalen Wissensergänzung zu betreiben. Teamauflösungen im Fall von Outsourcing Maßnahmen oder Abwanderung von kompletten Teams sind sehr viel problematischer für ein Unternehmen. Anders als bei der Reorganisation geht das Wissen dem Unternehmen vollständig verloren und kann nicht durch eine ähnliche Zusammensetzung des Teams in weiten Teilen wieder aufgebaut werden. Im Fall einer Veräußerung sollte die Frage, ob das damit verlorengehende kollektive Wissen wirklich dauerhaft im Unternehmen nicht benötigt wird, eindeutig beantwortet werden. Die langfristigen Konsequenzen für die kollektive Wissensbasis sollten bei derartigen Entscheidungen mit einbezogen werden, da ein möglicher späterer Aufbau von kollektiven Wissensbeständen viel kostspieliger ausfallen kann als die Einsparungen durch Outsourcing Maßnahmen. Die Abwanderung von kompletten Teams, die gerade im Hinblick auf die Wettbewerbsposition von Wichtigkeit sind, kann mit ähnlichen materiellen und immateriellen Anreizen operiert werden, wie bei der Absicherung der individuellen Wissensbasis, wobei eine starke Akzentuierung auf die Ausgestaltung des für Teams wichtige Arbeitsumfeld geachtet werden sollte. Unter elektronischer Wissensbewahrung subsummiert man sämtliche Anstrengungen im Unternehmen, explizites Wissen abzuspeichern und zu erhalten. Aufgrund des technischen Fortschritts wird dabei die Bewahrung des Wissens in Papierform in einem Unternehmen immer mehr ausgeklammert. Neues oder überarbeitetes Wissen wird in den meisten Unternehmen nur

189 Knowledge Management 186 noch auf elektronischen Medien gesichert 431. Der Sicherungs- und Aktualisierungsaufwand ist durch die zunehmende Dynamik des Wissens sonst kaum mehr zu realisieren. Hinzu kommt, dass zumindest theoretisch eine multiple Nutzung von Wissensbeständen zum Beispiel bei Datenbanken höher ist als bei in Papierform bestehenden Akten. Die Bewahrung der elektronischen Wissensbasis hat zwei Dimensionen: eine technische und eine strukturelle. Der technischen Dimension der Wissensbewahrung sollte aufgrund der Reife von EDV Systemen keinerlei größere Bedeutung zukommen. Das Wissensmanagement sollte jedoch dahingehend die elektronische Wissensbewahrung beeinflussen, dass genügend EDV Ressourcen vorgehalten werden, die das Risiko eines Datenverlusts minimieren. Hierbei wird deutlich, dass die elektronische Wissensbewahrung eine strukturelle Dimension aufweist. Das Wissensmanagement muss dafür Sorge tragen, dass Wissen mehrfach auf elektronischem Wege abzuspeichern ist. Die Implementierung eines solchen Automatismus in den Wissenssicherungsvorgang ist Grundvoraussetzung für eine gesicherte Wissensbewahrung. Des weiteren muss das Wissensmanagement die Art und Weise der Wissensbewahrung vorgeben. Dazu gehört unter anderem, dass die Wahl eines einheitlichen Systems getroffen werden muss. Werden in unterschiedlichen Abteilungen oder Bereichen unterschiedliche Systeme verwendet, ist eine übergreifende Wissenssicherung sehr problematisch, da die Vorgehensweise häufig eine jeweils unterschiedliche ist. Zudem wird eine Verwaltung des abgespeicherten Wissens und somit eine spätere Aktualisierung unnötig erschwert. Sollte aus Sicht der Funktionalität einzelner Systeme der Einsatz mehrerer Anwendungssysteme notwendig sein, so sollte das Wissensmanagement wenn möglich sicherstellen, dass ein Austausch zwischen den Daten problemlos möglich ist. Die Auswahl der einzelnen EDV Systeme sollte aber nicht allein auf Basis der Austauschfähigkeit und der reinen Funktionalität erfolgen. Ein wichtiger Faktor ist die einfache Bedienbarkeit, die es jedem Mitarbeiter erlaubt, ohne eine intensive Schulung das System zu nutzen. Damit wird ein weiteres Problem der Wissensspeicherung in ei- 431 Anm. des Verf. Das ehemalige Chemieunternehmen Hoechst heute Aventis verteilt schon seit dem Jahr 1998 keinerlei interne Informationen mehr in Papierform und viele andere Unternehmen, wie zum Beispiel Bertelsmann, proklamieren intensiv das papierlose Büro. 432 Vgl. Zur Wichtigkeit der klar definierten Verantwortungsbereiche Baubin; Wirtz 1996, S.141

190 Knowledge Management 187 nem Unternehmen deutlich. Die vorgegebenen Randbedingungen sind bei weitem nicht optimal, da eine Vielzahl von Barrieren eine optimale Wissensbewahrung verhindert. Die Regelungsdichte, mit der ein Mitarbeiter, der Wissen einstellen will, konfrontiert wird, ist in vielen Unternehmen zu hoch. Damit wird die Einstellung von Wissen unnötig erschwert, was wiederum negative Auswirkungen, auf die Motivation Wissen zu bewahren, hat. Daher sollte der Mitarbeiter von diesen und ähnlich gearteten Regelungen nach Möglichkeit befreit werden. Er sollte ermuntert werden, in jeder Situation, ohne Rückfrage oder administrativem Aufwand, für das Unternehmen wichtige Wissen elektronisch zu bewahren. Der gesamte administrative Aufwand kann aber keinesfalls vollkommen entfallen, da eingestelltes Wissen einer gewissen Qualitätskontrolle und einer Kategorisierung bedarf. Wissen, welches eingestellt wird, gelangt zunächst zu einem Redakteur, zum Beispiel dem Fachvorgesetzten, der die Qualität und die Bedeutung des Wissens aus fachlicher Sicht einzuschätzen hat. Danach könnte das Wissen zu einer zentralen Stelle gelangen, zum Beispiel derjenige, die auch für die Wissensverteilung zuständig ist, wo das gespeicherte Wissen verschlagwortet, kategorisiert und im Hinblick auf die weitere Nutzung aufbereitet wird. Die Kategorisierung und Verschlagwortung sind für den weiteren Wissensbewahrungsprozess von besonderer Bedeutung, da sie einen schnellen Vergleich der Wissensbestände und damit eine Aktualisierung durch andere Mitarbeiter mit möglichst geringem Aufwand möglich machen. Erst nach Ablauf der drei Phasen können andere Mitarbeiter auf dieses Wissen zugreifen. Dieser Workflow von der Einstellung bis zu endgültigen Freigabe muss von einem Unternehmen genau definiert werden. Die klare Zuteilung der Aufgaben ist bei der Wissensabspeicherung Voraussetzung 432, um den reibungslosen und für den Mitarbeiter einfachen Ablauf zu garantieren. Es reicht dabei nicht, eine Grobdefinition zu entwickeln, die schematisch den Workflow aufzeigt. Eine genaue Bestimmung jedes einzelnen Ablaufs unter Einbeziehung der jeweiligen Wissensziele ist unerlässlich 433. Eine sinnvolle Methode, Wissen in einem Unternehmen abzuspeichern ist der Einsatz eines Intranets. Da im weiteren Verlauf noch intensiver auf die Möglichkeiten innerhalb eines Intranets eingegangen wird, sollen an dieser 433 Vgl. Wojda; Schwendenwein 2000, S.334

191 Knowledge Management 188 Stelle nur kurz die Vorteile einer Intranetlösung im Hinblick auf die Wissensspeicherung aufgezeigt werden. Jeder Mitarbeiter kann schnell und ohne viel Aufwand ein Intranet nutzen 434, da zum Beispiel einfache Texteditoren integriert werden können. Durch die vernetzte Architektur eines Intranets lässt sich schnell und ohne zusätzlichen Aufwand im Arbeitsprozess ein automatischer Workflow definieren. Schließlich kann die endgültige Sicherung der Datenbestände in Standard Datenbanken, wie Oracle, Lotus Notes oder auch Microsoft Access erfolgen, wodurch eine spätere Nutzung und Verwaltung vereinfacht wird. Die Aktualisierung ist der dritte Aspekt im Gesamtprozess der Wissensspeicherung. Der Einzelprozess der Aktualisierung stellt innerhalb der Wissensbewahrung sehr wahrscheinlich die wichtigste Funktion dar. Die Aktualisierung garantiert die langfristige Qualität der Wissensbasis durch ständige Erneuerung. Ohne eine ständige Aktualisierung des Wissens beschreitet man den in Abbildung 33 dargestellten Problemkreis, an dessen Endpunkt das nicht aktualisierte Wissen nicht mehr genutzt wird. Die Erneuerung des Wissens ist aber auch die dauerhaft am schwersten in ein Unternehmen zu integrierende Funktion. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Die an dieser Stelle schon mehrfach dargelegte zunehmende Dynamik des Wissens lässt den Wissensbestand eines Unternehmens schnell veralten. Der Bestand des Wissens garantiert somit nicht die Qualität des Wissens zu einem Zeitpunkt t+1. Obendrein ist die Aktualisierung eine nie endende Aufgabe. Arbeitnehmer sehen in der Niederschrift ihres Wissens eine Aufgabe, die zeitlich begrenzt ist, was bei der Aktualisierung nicht gegeben ist. Die Motivation, sich dieser Aufgabe zu stellen, darf als gering angesehen werden. Die Aktualisierung des Wissensbestands kann außerdem die gesamte Prozesskette der Wissensbewahrung für ein Themengebiet erneut in Gang bringen. Immer dann, wenn die Aktualisierung ein gewisses Volumen, übersteigt ist die Notwendigkeit wiederum eine Selektion mit anschließender Wissensspeicherung vornehmen zu müssen, groß. Damit zeigt sich, das die Aktualisierung nicht nur in sich ein immerwährender Vorgang ist, sondern auch Aufgaben für die anderen beiden Einzelprozesse vorgeben kann. 434 Vgl. Hoffmann; Weisel 1999, S.138

192 Knowledge Management 189 Betrachtet man die Aktualisierung des Wissens aus individueller Perspektive, so sollte sich jeder Mitarbeiter regelmäßig den Neuerungen seines Themengebietes stellen. Sei es durch die Veränderung von internem oder externem Wissen oder die Umgestaltung von Prozessen, immer ist damit ein Lernprozess für den Mitarbeiter verbunden. Im Idealfall ist der Mitarbeiter aus eigenem Interesse, bereit die Aktualisierung voranzutreiben. Davon kann ein Unternehmen jedoch nicht in jedem Fall ausgehen. Daher sollte eine Aktualisierungsverpflichtung im Hinblick auf das Wissen in die Ziele eines jeden Mitarbeiters integriert werden. Durch die Durchsetzung dieser Verpflichtung könnten unter anderem Sanktionsmechanismen bei nicht erfolgter Aktualisierung des Wissens angedacht werden. Eine Vorgehensweise kann dabei so aussehen, dass der Mitarbeiter in einem festzulegenden Intervall von zum Beispiel ein bis zwei Jahren nachzuweisen hat, dass er an einer Weiterbildungsmaßnahme teilgenommen hat. Geschieht dies nicht, hat er mit negativen beruflichen Konsequenzen zu rechnen. Überlegenswert ist auch ein automatischer Erinnerungsmechanismus, zum Beispiel über ein E Mail System, welches einen Mitarbeiter jede Woche nach Ablauf des Intervalls an seine Wissensaktualisierungspflicht erinnert. Schließlich kann der Prozess der individuellen Wissensaktualisierung durch Maßnahmen begleitet werden, die das Verständnis für diesen Prozess erhöhen. Dem Arbeitnehmer muss verdeutlicht werden, dass eine Aktualisierungsverweigerung die Verringerung der Wissensbasis bedeutet, was wiederum seinen Arbeitsplatz oder bei massivem Auftreten den Bestand des Unternehmens gefährden kann. Die Vorgehensweise bei der individuellen Wissensaktualisierung kann in ähnlicher Form auch im Bereich der kollektiven Wissensaktualisierung angewendet werden. Hier ist nur zu beachten, dass eine ganze Gruppe, oder zum Teil auch der gesamte Konzern mit in die Aktualisierung einbezogen werden muss. Das kann auf der einen Seite bedeuten, dass jedes Mitglied einer Gruppe sich zum Beispiel einer Schulung unterziehen muss, auf der anderen Seite ist die Schulung eines einzelnen Gruppenmitglieds denkbar, das bei Bedarf das aktualisierte Wissen an andere weitergibt. Dies ist von Wissensbereich zu Wissensbereich unterschiedlich und wird in der Praxis aufgrund der Bedeutung der Wissensstreuung im Unternehmen variieren.

193 Knowledge Management 190 Die Aktualisierung des Wissens kann aber auch wie angedeutet durch eine Veränderung der Gruppenzusammensetzung erreicht werden, da dann neues Wissen in die kollektive Wissensbasis einfließen kann. Die Aktualisierung der elektronischen Wissensbasis ist nur auf den ersten Blick eine einfache und ohne großen Aufwand zu betreibende Aufgabe. Die elektronische Abspeicherung ist die Bewahrung der in expliziter Form vorhandenen Wissensbasis. Dies ist für die Aktualisierung des Wissensbestands in gewisser Weise das Hauptproblem. Bei Arbeitnehmern besteht vielfach das Verständnis, dass mit der Explizierung das Wissen eine Art finaler Stand erreicht ist. Bei vielen Dokumenten in denen zum Beispiel Forschungsergebnisse oder Regeln festgehalten werden, erfolgt keinerlei Aktualisierung, so dass einem Unternehmen aufgrund der Veraltung ein großes Volumen an obsoletem Wissen abgespeichert wird. In vielen Fällen besteht der Irrtum, dass die Aktualisierung der elektronischen Wissensbasis durch die ungeordnete Einstellung neuer Dokumente erreicht wird. Damit erreicht man zwar, dass die Wissensbasis in Teilbereichen auf einem aktuellen Stand bleibt, andere Teilbereiche werden hingegen nicht oder nur wenig angepasst. Die Aktualisierung des elektronisch abgespeicherten Wissens muss einer gewissen Struktur unterworfen werden. Jedes eingestellte Dokument sollte nach einem festzulegenden Zeitraum auf die Richtigkeit und Vollständigkeit unter den aktuellen Bedingungen überprüft werden. Dabei sollte erneut eine eindeutige Aufgabenzuweisung erfolgen 435. Sinnvoll erscheint es, dass der Einsteller von Dokumenten auch die Überprüfung der Gültigkeit als Caretaker übernimmt. Hierbei sollte das Unternehmen steuernd eingreifen und wiederum durch Sanktionsmechanismen oder regelmäßige, automatisierte Erinnerungsvorgänge die Aktualisierung sicherstellen. Ein weiterer Aspekt der Aktualisierung der elektronischen Wissensbasis ist das Entfernen von überflüssigen sprich veralteten Dokumenten. Anders als beim individuellen oder kollektivem Lernprozess, wo altes Wissen in der Regel durch neues ersetzt wird, bleiben veraltete Dokumente bei der Einstellung neuer Dokumente erhalten. Die Wissensbasis wird so immer größer und unüberschaubarer. Der Anteil der aktuellen Dokumente wird im Vergleich zu, weiter bestehenden Anteil an wissenstragenden Dokumenten kleiner und 435 Vgl. Huntington 1999, S.14-12

194 Knowledge Management 191 senkt damit über das gesamte System gesehen die Qualität und die damit zusammenhängende Nutzung. Hier sollte eine Automatisierung des Aktualisierungsprozesses erfolgen. Wird neues Wissen eingestellt, so sollte eine Überprüfung stattfinden, ob dieses alte Wissensbestände ersetzt, die aus dem System entfallen können. Dazu sollten sowohl der Einsteller des neuen Wissens als auch der Einsteller des vorhandenen Wissens automatisch von einem System verlinkt werden, indem zum Beispiel ein E Mail Kontakt realisiert wird. Besteht ein Konsens über die Veraltung des ersten Dokumentes, sollte eine Löschung dieses Dokumentes ohne größeren Aufwand möglich sein, da eine einfache Löschung von veralteten Dokumenten die Qualität der Datenbasis spürbar unterstützen kann. Eingestellte, neue Dokumente werden in einigen Fällen alte Dokumente nicht ersetzten können, da sie zum Beispiel thematisch nur eine Ergänzung darstellen. Auch hier muss eine Form der Aktualisierung greifen. Es muss sichergestellt werden, dass in beiden Dokumenten ein Verweis zu dem jeweils anderen existiert. Für den Nutzer wird die Suche nach ganz bestimmten Wissensinhalten in seiner Gesamtheit vereinfacht. Die Einführung von Querverweisen ist in der Umsetzung sehr kompliziert, da kaum ein Mitarbeiter im Fall eines komplexen Wissensgebietes den Überblick über sämtliche Dokumente behalten kann. Hier greift nur eine zentral zu verwaltende Ordnungsstruktur, in der Dokumente abgelegt werden oder eine hinreichend genaue Taxonomie, die bei einer Stichwortsuche in einem Computersystem die Möglichkeit bietet, thematisch verbundene Dokumente mit auszugeben. Deutlich hervorzuheben ist, dass für den gesamten Bereich der elektronischen Wissensbasis die Beschränkung auf den Abgleich mit neuen Dokumenten für eine vollständige Aktualisierung nicht ausreichend ist. Ein Unternehmen muss dafür Sorge tragen, dass bei Nutzung eines Dokumentes die Ergebnisse bzw. die Reflexion der Nutzung in den Aktualisierungsprozess mit einfließen 436. Jeder Mitarbeiter, der ein Dokument nutzt, sollte wiederum über Sanktions- oder sinnvoller Anreizsysteme bewegt werden dieses Wissen durch Kommentierungen und Bewertungen weiterzuentwickeln. Die Aktualisierung der Wissensbasis ist dann die Institutionalisierung einer Dokumentenreflexion 436 Vgl. Hermanni; Flebbe 1999, S.24

195 Knowledge Management 192 vorausgesetzt durch den Rückgriff auf Erfahrungswerte auch aus der internen Perspektive sichergestellt. Die Aktualisierung von Wissensbeständen auf elektronischer Ebene zeigt die Bedeutung des Einzelprozesses für den Gesamtprozess der Wissensspeicherung. Die Wissensaktualisierung setzt in vielen Fällen den Gesamtprozess erneut in Gang. Neues Wissen wird von einem System aufgenommen und muss wiederum unter Berücksichtigung des bestehenden Wissens selektiert und abgespeichert werden. In hochdynamischen Wissensgebieten ist dies somit ein fortlaufender Vorgang. Das Bewusstsein der Mitarbeiter muss für die Tatsache geschärft werden, dass die Wissensbewahrung kein einmaliger Vorgang ist, sondern eine Aufgabe, der es sich stetig zu stellen gilt. Der mit der Wissensbewahrung und speziell mit der Wissensaktualisierung verbundene Aufwand darf als sehr hoch eingeschätzt werden. Speziell bei einer optimalen und somit ständigen Aktualisierung der elektronischen Wissensbasis ist ein hoher Ressourceneinsatz notwendig. Daher ist neben der angesprochenen konkreten Aufgabenverteilung die Auswahl der Bewahrungsplattform von entscheidender Bedeutung, die neben einer komfortablen Abspeicherung auch Selektions- und Aktualisierungsaufgaben sinnvoll unterstützt. Abschließend betrachtet sollte dem Gesamtprozess der Wissensbewahrung im Bereich des Wissensmanagements immer mehr Beachtung geschenkt werden. Einmal erworbenes Wissen sollte dem Unternehmen dauerhaft zur Verfügung stehen, denn nicht zuletzt stehen Entscheidungen von Mitarbeitern in direktem Zusammenhang mit der Wissensbasis, die ihnen zur Verfügung steht. Die Aktualisierung rückt dabei immer weiter in den Mittelpunkt der Bewahrungsanstrengungen, da sie die Grundvoraussetzung für eine dauerhafte Qualität der Wissensbasis darstellt.

196 Knowledge Management 193 bh) Wissensbewertung Der achte und letzte Baustein im Probster Wissensmanagementmodell ist die Wissensbewertung. Dieser Baustein vervollständigt nicht nur das gesamte Modell, sondern auch den sogenannten äußeren Kreis der strategischen Prozesse 437. Wissen ist, wie das zweite Kapitel gezeigt hat, eine stofflose Ressource und hat niemals einen Wert an sich, sondern nur einen Wert für eine Person. Damit steht das Wissensmanagement im Hinblick auf den Einsatz in einem Unternehmen vor einem Dilemma. Auf der einen Seite kann das intellektuelle Vermögen in einer ersten Näherung nicht bewertet werden, da es nicht mit traditionellen Rechnungssystemen erfasst werden kann, auf der anderen Seite muss das Wissensmanagement den Bedürfnissen des traditionellen Managements genügen. Das Bedürfnis, Wissensmanagement geplant in ein Unternehmen einzubringen, kann im Zuge des Bausteins des Wissensziels befriedigt werden. Die Anforderung des Managements, Kontrolle über die durchgeführten Maßnahmen und ihre Auswirkungen auszuüben, soll über den Baustein der Wissensbewertung erlangt werden. Der Kontrollgedanke ist für das gesamte Wissensmanagement keinesfalls abwegig, da nur über eine gezielte Bewertung die Frage, nach dem Erfolg oder Misserfolg einzelner Initiativen objektiv zu beantworten ist. Die Wissensbewertung bildet somit einen sinnvollen Endpunkt einer Wissensmanagementinitiative, da der Erfolg der Investitionen in das Wissen des Unternehmens sichtbar wird. Die Wissensbewertung kann aber nicht nur ein Endpunkt, sondern auch der Anfang einer neuen oder modifizierten Wissensmanagementinitiative sein. Lässt eine Bewertung erkennen, dass der Grundgedanke der Wissensförderung der richtige ist, jedoch zu einem optimalen Ergebnis Modifikationen notwendig sind, kann daraus ein neuer Wissensmanagementprozess entstehen. Außerdem lässt sich mittels einer funktionierenden Wissensbewertung eine optimale Ressourcenallokation der Wissensmanagementaktivitäten erreichen. Stellt sich nach erfolgter Bewertung heraus, dass einige Aktivitäten ein Höchstmaß an Ressourcen benötigen und nur geringe Ergebnisse zeigen, 437 Vgl. Abbildung 25

197 Knowledge Management 194 können diese zugunsten hochperformanter Aktivitäten aufgegeben werden. Ohne eine Bewertung ist eine Entscheidung zugunsten einer Managementinitiative nicht objektiv begründbar. Weiterhin lässt sich über eine Wissensbewertung die Akzeptanz sowohl auf Managementebene als auch auf Mitarbeiterebene deutlich erhöhen. Wissensmanagement wird von vielen Managern als neumodisches Buzz Word verstanden, welches keine Verbesserung für das eigene Unternehmen mit sich bringt. Erzielen Wissensmanagementaktivitäten messbare und nachvollziehbare Ergebnisse, kann dieser Einwand nicht mehr eingebracht werden und die Bereitschaft mehr in den Bereich Wissensmanagement zu investieren, dürfte steigen. Mitarbeiter, die mit konkreten Ergebnissen konfrontiert werden, können möglicherweise auf die gleiche Art überzeugt werden, zukünftig intensiver an den Wissensmanagementinitiativen mitzuwirken. Eng mit der Akzeptanz verbunden ist die Wahrnehmung der Mitarbeiter und Manager. Gute Aktivitäten müssen in einem Unternehmen wahrgenommen werden, und die Bewertung von Initiativen bietet die Möglichkeit, dass die damit verbundenen Vorteile für alle Mitglieder erkennbar sind. Die angedeuteten Funktionen der Wissensbewertung zeigen die Wichtigkeit dieses Bausteins im gesamten Wissensprozess. Die Wissensbewertung ermöglicht Kontrolle, gibt Anhaltspunkte zur Verbesserung des gesamten Wissensmanagementprozesses und erhöht die Akzeptanz bei Mitarbeitern und Managern. Aus diesem Blickwinkel betrachtet erscheint es logisch, dass das Probster Wissensmanagementmodell auf breite Zustimmung trifft, da es das erste ist, welches strategische Prozesse Wissensziele und Wissensbewertung mit in eine Gesamtkonzeption eines Wissensmanagementansatzes integriert. Doch bei näherer Betrachtung stellt sich dieser Vorteil als größter Kritikpunkt des gesamten Modells heraus. Bei der Bewertung der organisationellen Wissensbasis bestehen deutliche Probleme. Es gibt zur Zeit kein etabliertes umfassendes System und es ist auch noch nicht abzusehen, dass sich in naher Zukunft ein solches etabliert 438. Das Fehlen eines Bewertungssystems macht sich im Hinblick auf das Wissensmanagement doppelt bemerkbar. Weder die Steigerung der Qualität noch der Quantität des Wissens lassen sich nach erfolgten Wissensmanagementaktivitäten genau feststellen. 438 Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1998, S.33

198 Knowledge Management 195 In vielen Fällen führt die daraus entstehende mangelnde Nachprüfbarkeit zu einer Reduktion oder einer Einstellung sämtlicher Initiativen rund um das Wissensmanagement. Ressourcen werden in einem Unternehmen vornehmlich dort eingesetzt, wo der daraus entstehende Nutzen kontrollierbar ist. Die Ermangelung direkter Bewertungsmethoden entzieht den Wissensbereich jedoch nicht vollständig einer gezielten Kontrolle. Neben direkten Bewertungsmethoden lassen sich indirekte entwickeln, die die Überprüfung der Wissensbasisentwicklung innerhalb eines Unternehmens ermöglichen. Grundvoraussetzung für eine Entwicklung von indirekten Bewertungsmethoden ist eine klare Definition von Wissenszielen. Werden Wissensziele genau definiert, kann der Grad des Erreichens dieser Ziele als Bewertung für die durchgeführten Knowledge Management - Aktivitäten angewendet werden 439. Abbildung 35: Wissensziele und Bewertungsmethoden Wissensziele Bewertungssysteme Normativ 10 Kulturanalysen 10 Verhalten 10 Glaubwürdigkeitsanalysen Strategisch Operativ 10 Wissensbilanz inklusive Kompetenz-G+V 10 Wissensflußrechnung in Bereichen des Kernwissens 10 Analyse des Kompetenzportfolios 10 Controlling der bedeutendendsten Wissensprojekte 10 Ausbildungscontrolling mit klaren Lerntransferzielen 10 Messung der Systemnutzung (z.b. im Intranet) 10 Erstellung individueller Fähigkeitsprofile Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Pempelfort 1999, S.22 Normative, strategische und operative Ziele lassen sich wie Abbildung 35 zeigt - in verschiedene Bewertungsmethoden übertragen. So können geeignete Indikatoren zur Bewertung des Grades der Erreichung der Wissensziele entstehen. Bei näherer Analyse der Überführung der Bewertungsmethoden 439 Vgl. Abbildung 35

199 Knowledge Management 196 fällt jedoch auf, das einige Indikatoren mit deutlichen Schwierigkeiten behaftet sind. Auf der operativen Ebene ist die Bildung und Nutzung von Indikatoren relativ einfach. Die Erstellung individueller Fähigkeitsprofile als Möglichkeit einer Verbesserung der allgemein zugänglichen Wissensbasis kann sehr schnell bewertet werden, da die Messung sich in einem solchen Fall auf die Zählung der komplett vorliegenden Fähigkeitsprofile beschränkt. Ähnlich unkompliziert ist die Bewertung der Systemnutzung im Intranet. Hier stehen sogar technische Hilfsmittel wie eine einfache Webstatistik zur Verfügung. Die Erstellung strategischer Indikatoren erweist sich schon als wesentlich komplizierter. Die Analyse des Kompetenzportfolios oder das Aufstellen einer Wissensbilanz sind zum Beispiel aus verschiedener Perspektive als kritisch zu bewerten. Zum einen kann eine Analyse des Kompetenzportfolios oder einer Wissensbilanz nie vollkommen objektiv geschehen, zum anderen kann eine Erfassung in den seltensten Fällen vollständig sein, so dass diese Indikatoren mit erheblichen Unschärfen behaftet sind. Nicht zuletzt besteht die Möglichkeit, dass andere Einflüsse auf diese Indikatoren einwirken, so dass eine genaue Bewertung der Auswertungen des Knowledge Management nur mit Einschränkungen möglich ist. Das Wissensportfolio zum Beispiel kann sich positiv entwickeln, da einige Mitarbeiter ohne direkte Einflussnahme des Unternehmens sich intensiv mit einem Themengebiet beschäftigen. Die positive Wissensentwicklung würde über den Indikator entgegen der Realität dem Wissensmanagement zugeordnet. Das Problem der Fremdeinflüsse auf Indikatoren verstärkt sich deutlich für den Bereich der normativen Bewertung der Wissensziele. Die Veränderung einer Unternehmenskultur ist ein schwieriger und langwieriger Prozess, in dem das Wissensmanagement eine wichtige Rolle einnehmen kann. Jedoch kann bei der Komplexität einer Firmenkultur davon ausgegangen werden, dass nicht nur ein Faktor eine Entwicklung vorantreibt. In der Regel sind viele Faktoren eingebunden, von denen äußere Einflüsse von einem Unternehmen wenig regulierbar und zum Teil kaum wahrnehmbar sind 440. Hinzu kommt, dass Indikatoren, wie die Bewertung von Kulturver- 440 Anm. des Verf.: Die Akzeptanz von Personal Computern in Unternehmen ist zum Beispiel nicht vorrangig durch das Schulungsengagement der Unternehmen bestimmt worden. Vielmehr haben private Interessen der Mitarbeiter und der Einzug der PCs in die privaten Haushalte entscheidend dazu beigetragen.

200 Knowledge Management 197 änderungen oder das Verhalten von Mitarbeitern, Messproblemen unterliegen. Eine Kulturveränderung lässt sich nicht direkt messen, sondern ist wiederum auf Indikatoren oder Beobachtungen angewiesen, was die Genauigkeit im Hinblick auf die Wissensbewertung verringert. Zudem lassen sich Messungen schwer in Zahlen fassen, so dass eine Quantifizierung der Ergebnisse kaum umsetzbar ist. Die Bewertung der Erreichung der normativen Wissensziele kann somit in der Regel nur in Form sehr allgemeiner Aussagen erfolgen. Dieses führt wiederum zu dem Problem, dass diese nicht den Bedürfnissen des traditionellen Managements entsprechen. Eine Möglichkeit, dieser Problematik zu begegnen, liegt darin die Bewertungssysteme für normative Wissensziele auf eine breite Masse an Indikatoren aufzubauen oder in weiten Bereichen auf die Messung der Verwirklichung von normativen Wissenszielen zu verzichten. Eine andere Möglichkeit besteht darin, das normative Wissensziel, die Unternehmenskultur verbessern zu wollen, so genau zu definieren, dass darunter zum Beispiel der Wissensaustausch der Vorgesetzten mit den jeweiligen Mitarbeitern zu verstehen ist. Dann kann das Wissensziel über eine Vorher Nachher Befragung der Mitarbeiter gemessen werden. Eine intensive Betrachtung der mit den Wissenszielen verbundenen Bewertungssysteme zeigt, dass die Indikatorgenerierung bei auf den ersten Blick sehr trivial erscheinenden Zielsetzungen mit erheblichen Problemen verbunden ist. Ein Unternehmen, welches sich als strategisches Ziel gesetzt hat, mittels einer Knowledge Management - Initiative das eigene Image beim Kunden zu verbessern, könnte als Indikator zum Beispiel die Kundenzufriedenheit messen. Die Messung der Kundenzufriedenheit birgt jedoch erhebliche Schwächen. Sie kann zwar über eine Vorher Nachher Befragung erhoben werden kann, aber nur mit erheblichen Unschärfen in einen Zahlenwert überführt werden können, da es sich um eine subjektive Empfinden des Kunden handelt 441. Ein anderer Indikator wäre die Anzahl der neuen Kunden. Dieser Indikator ist leicht zu erheben und aufgrund der direkten Messbarkeit ebenso leicht zu handhaben und auszuwerten 442. Bei diesem 441 Anm. des Verf.: Solche indirekten Indikatoren werden in der Regel als weiche Indikatoren bezeichnet. 442 Anm. des Verf.: Direkt messbare indirekte Indikatoren werden in aller Regel als harte Indikatoren bezeichnet.

201 Knowledge Management 198 Indikator besteht jedoch das Problem, dass die Anzahl der Neukunden im verstärkten Maße von weiteren Faktoren abhängen kann und sich theoretisch auch erhöhen kann, wenn das Ansehen eines Unternehmens sinkt oder sich relativiert, wenn man den Verlust von Altkunden gegenüberstellt. Um den Erfolg von Wissensmanagement Initiativen bewerten zu können ist daher eine sorgfältige Auswahl der Indikatoren unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen erforderlich. In dem Beispiel könnte ein einheitliches Verständnis des Begriffes Kundenzufriedenheit bei allen Kunden des Unternehmens für den weichen Indikator sprechen und ein extrem umkämpfter Markt für den Einsatz des harten Indikators. Die Verwendung mehrerer Indikatoren im Hinblick auf ein Wissensziel ist ein Mittel, diese Problemstellung zu umgehen, wobei die Selektion der Indikatoren bezüglich ihrer unternehmensspezifischen Eignung nicht entfällt. In der Praxis wird das Modell der Anwendung von multiplen Indikatoren bei der Wissensbewertung am intensivsten von der Firma Skandia ausgeübt. Skandia misst im eigenen Unternehmen insgesamt über 100 Indikatoren in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen im Hinblick auf den Umgang mit Wissen. So messen zum Beispiel insgesamt 21 verschiedene Indikatoren das vorhandene intellektuelle Kapital und neun Indikatoren die Nutzungseffizienz des Unternehmenswissens 443. Andere Unternehmen, wie Dow Chemical geben sich mit acht verschiedenen Indikatoren wesentlich bescheidener. Jedoch versucht auch Dow Chemical ein möglichst bereites Spektrum der Wissensbewertung zu verwirklichen. So wird neben Projektkosten, Research & Development - Aufwendungen auch eine Abschätzung vorgenommen, wie viel vom vorhandenen Wissen im Unternehmen genutzt wird 444.Welche der beiden Varianten die bessere ist, ist ohne genaue Kenntnis der Anforderungen in den jeweiligen Unternehmen nicht abschätzbar. Eine höhere Anzahl an Indikatoren lässt in einer ersten Näherung eine exaktere Bewertung der Wissensentwicklung vermuten. Bei einer Vielzahl von Indikatoren können jedoch Überschneidungen auftreten, die das Ergebnis verfälschen. Hinzu kommt, dass eine auf spezielle Gebiete ausgerichtete Knowledge Management-Strategie, wie zum Beispiel die Verbesserung der Kundenbezie- 443 Vgl. Liebowitz, Wright 1999, S.5-1f 444 Vgl. ebenda

202 Knowledge Management 199 hung 445, einer ganz gezielte Auswahl an Indikatoren zur exakten Messung bedarf. Würde eine solch einseitige Strategie mit einem umfassenden Indikatorenansatz konfrontiert, ergäben viele Indikatoren kein Ergebnis. Das Gesamtergebnis wäre somit hochgradig verfälscht. Eine Beschränkung auf eine überschaubare Anzahl an Indikatoren ist somit nicht nur unter dem Aspekt der Handhabbarkeit angezeigt. Ein radikaler Ansatz der Wissensbewertung innerhalb eines Unternehmens ist die Beschränkung auf einen zu messenden Indikator. Ein Beispiel für eine solche Bewertungsmethode ist das Tobin s q 446. Das Tobin s q ist die Ratio zwischen dem Börsenwert eines Unternehmens und dem Anlagenwert eines Unternehmens. Da Wissen wie im dritten Kapitel gezeigt eine entscheidende Determinante des Börsenwertes eines Unternehmens ist, ist das Tobin s q eine interessante Alternative. Bei dieser Bewertungsmethode muss aber berücksichtigt werden, dass das zwischen dem Wert der Anlagen und dem Börsenwert noch durch einige andere Faktoren beeinflusst werden kann. Neben der Qualität des Managements spielen zum Beispiel Zukunftserwartungen der Börsenhändler, der Branche und der Einfluss staatlicher Stellen auf ein Unternehmen eine entscheidende Rolle 447. Die Genauigkeit von Tobin s q ist aus diesem Grund zu hinterfragen, wobei aufgrund der verschiedenen Einflussfaktoren das Ausmaß der Ungenauigkeit schwer abzuschätzen ist. Eine weitere sehr einfache Bewertungsmethode ist die alleinige Betrachtung der Produktivität. Die Produktivität wird im allgemeinen definiert als Produktivität Output = Input = Produktgröße Arbeitsstunden 448. Bei dieser Bewertungsmethode geht man davon aus, dass qualitativ höherwertiges Wissen ein auf der einen Seite schnelleres und fehlerfreieres Arbeiten ermöglicht und auf der anderen Seite die Anzahl der produktivitätssteigernden Innovationen erhöht. Ebenso wie beim Tobin s q zeigt sich, dass eine Reihe von Einflussfaktoren die alleinige Ver- 445 Anm. des Verf.: Durch Anlegen von Kundendateien, Austausch von Kundenerfahrungen im Unternehmen und Ausrichtung der Forschung auf Kundenwünsche kann die Kundenbeziehung verbessert werden. 446 Vgl. Liebowitz; Wright 1999, S Anm. des Verf.: Unternehmen aus der Internetbranche haben zumindest bis zum 1. Quartal 2000 ein wesentlich höheres zu verzeichnen als zum Beispiel Automobilhersteller, obwohl sie objektiv betrachtet nicht unbedingt deutlich mehr oder qualitativ besseres Wissen vorweisen können. Ein anderes Beispiel ist die Firma VW, welche aufgrund des starken staatlichen Einflusses einen erkennbar geringeren Börsenwert hat, als vergleichbare Automobilunternehmen. 448 Vgl. Moore 1999, S.6-3

203 Knowledge Management 200 wendung der Produktivität als Indikator kompliziert. Der Kauf neuer Maschinen oder die Einstellung leistungsbereiter Mitarbeiter mag die Produktivität ohne direkten Einfluss des Wissens anheben. Auch hier dürfte es sich als äußerst schwierig erweisen, die wissensabhängige von der wissensunabhängigen Produktivitätssteigerung zu trennen. In Unternehmen, die jedoch nur von Wissensarbeit und nicht von Produktion geprägt sind, kann der Produktivitätsansatz eine interessante Alternative sein, wobei kritisch anzumerken ist, ob man bei kreativer Wissensarbeit sinnvoll eine Produktivitätsmessung durchführen kann. Die dargelegten Fallbeispiele und Indikatoren zeigen, dass es keine ideale Bewertungsmethode gibt, deren funktionieren in jedem Unternehmensumfeld garantiert ist. Bei der Konzeption einer Bewertungsmethode ist den Unwägbarkeiten, die sich aus den einzelnen Wissenszielen ergeben, ebenso Rechnung zu tragen, wie der Wissensmanagementstruktur in einem Unternehmen. Sinnvoll erscheint es um den Aufwand in einem vertretbaren Rahmen zu halten eine mittlere Anzahl von Indikatoren (sechs bis zehn) zu erheben. In erster Linie sollten dabei Indikatoren für operative Wissensziele gebildet werden, da hier die Nutzung und Bildung ohne größeren Aufwand möglich ist. Die wenigen einzubeziehenden strategischen und normativen Wissensziele können zum Teil indirekt über Befragungen von Mitarbeitern und Kunden erfasst werden. Eine umfassende Methode eines Managementsystems, welche die Mängel klassischer Kennzahlensysteme beseitigen kann und eine umfassende an der Unternehmensstrategie orientierte Steuerung ermöglichen soll, ist der Balanced Scorecard (BSC) Ansatz. Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, in der sich neben materiellen auch immaterielle Assets darstellen lassen. Damit besteht die Möglichkeit das intellektuelle Kapital eines Unternehmens aufzuzeigen und in Unternehmensstrategien umsetzen. Die Balanced Scorecard gliedert die spezifischen Leistungsmessungsgrößen in vier Perspektiven und zwar in: eine finanzielle Perspektive eine Kundenperspektive eine Geschäftsprozessperspektive 449 Vgl. Horváth 1999, S.55

204 Knowledge Management 201 eine Lern- und Wachstumsperspektive 450. Die Leistung einer Organisation wird als Gleichgewicht Balance aus den vier Perspektiven gesehen, wodurch sich der Name Balanced Scorecard ergibt 451. Für jede der Perspektiven werden strategische Ziele, Messgrößen und operative Ziele und Maßnahmen sehr genau festgelegt. Im Idealfall entstehen so Ursache Wirkungszusammenhänge zwischen den erfolgskritischen Variablen, die im allgemeinen als Werttreiber bezeichnet werden. Damit unterstützt der Balanced Scorecard Ansatz ein Controlling des Managementprozesses und fördert die Umsetzung von strategischen Zielen und Maßnahmen. In der Praxis hat sich bewährt, für jede Perspektive drei bis fünf Ziele zu setzen, welche man entsprechend in die dafür vorgesehenen Felder einträgt. Um den Erfolg des strategischen Ziels zu kontrollieren, ist eine zwingende Voraussetzung durchgängige Messgrößen zu etablieren, Teilziele zu bestimmen und Handlungsschritte festzulegen. Insgesamt betrachtet ist die Balanced Scorecard mehr als ein neues Kennzahlensystem, da ausgehend von den Kennzahlen der Balanced Scorecard vier kritische Managementteilprozesse zu einer Einheit verknüpft werden: Abbildung 36: Die Balanced Scorecard Finanzielle Perspektive Strat. Ziele Oper. Ziele Verbesserung der Geschäftsprozesse Meßgrößen Maßnahmen Geschäftsprozessperspektive Strat. Ziele Oper. Ziele Maßnahmen Meßgrößen Maßnahmen Kundenperspektive Strat. Ziele Lern- und Wachstumsperspektive Strat. Ziele Oper. Ziele Oper. Ziele Vision und Strate- Meßgrößen Steigerung des Wertes für den Kunden Erhöhung des Wertes für Aktionäre Meßgrößen Maßnahmen Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Horváth 1999, S Vgl. Servatius 1999, S.45; Vgl. Abbildung Vgl. Horváth 1998, S.157

205 Knowledge Management 202 Klärung und Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete Aktionen Kommunizieren und Verbinden strategischer Ziele und Maßnahmen Pläne aufstellen, Vorgaben formulieren und Initiativen Abstimmen Verbessern des Feedbacks und des Lernens 452. Die Schaffung einer durchgängigen Bewertung der Wissensmanagementinitiativen wird durch den integrativen Ansatz möglich. Der durch die BSC geschaffene klar definierte Managementrahmen bildet eine gute Basis für das Wissensmanagement 453. Der Erfolg des BSC Modells darauf muss hingewiesen werden ist ebenfalls von der logischen Auswahl der Indikatoren abhängig, die die Umsetzung der Ziele erfassen und die Ableitung von geeigneten Maßnahmen ermöglichen. Außerdem ist das BSC Modell sehr aufwendig, so dass die Frage nach Aufwand und Nutzen dieser Bewertungsmethode zu stellen ist. Die Wissensbewertung ist eine der schwierigsten, aber auch wichtigsten Aufgaben innerhalb des Wissensmanagements. Die Wissensbewertung erlaubt zum einen den gesamten Wissensmanagementprozess zu steuern, zu kontrollieren und bei Bedarf die vorhandenen Aktivitäten zu justieren. Zum anderen schafft die Wissensbewertung Vertrauen und Akzeptanz, da die Ergebnisse der Anstrengungen für jeden Beteiligten sichtbar werden. Der Auswahl der Indikatoren ist besondere Aufmerksamkeit zu schenken, da die Nutzbarkeit der Ergebnisse direkt von der Güte der Indikatoren abhängt. Je exakter die Indikatoren die Auswirkungen der Anstrengungen messen, desto gezielter kann ein Unternehmen steuernd eingreifen. Es sollte aber nochmals darauf hingewiesen werden, dass die Güte der Indikatoren direkt aus der Anzahl abgeleitet werden kann. Vielmehr ist die Anzahl und die Ausgestaltung der Indikatoren aus den Anforderungen des Unternehmens abzuleiten. c) Exkurs: Die Wissensbewertung als Anreizsystem Im vorangegangenen Kapitel wurde die Wissensbewertung einzig unter dem 452 Vgl. Horváth 1998, S Vgl. Pulic 1998, S.160f

206 Knowledge Management 203 Aspekt der Beurteilung der Knowledge Management - Aktivitäten betrachtet. Die Wissensbewertung kann darüber hinaus aus einer anderen Perspektive betrachtet der Ausgangspunkt für die Lösung eines bedeutenden Problems innerhalb des Wissensmanagementprozesses sein: die Motivation der Mitarbeiter sich aktiv an Knowledge Management - Anstrengungen zu beteiligen. An verschiedener Stelle wurde innerhalb dieser Ausführungen darauf hingewiesen, wie bedeutsam Anreizstrukturen für das Funktionieren einzelner Knowledge Management - Projekte sind 454. Der Vorgang Wissen zu teilen ist zum Beispiel in den meisten Unternehmen kein selbstverständlicher. Die Teilung des Wissens oder die Mitarbeit in wissensunterstützenden Projekten hat für den einzelnen Mitarbeiter wenn auch in vielen Fällen nur scheinbar zumeist negative Auswirkungen, da sie mit zusätzlicher Arbeit verbunden sind. Daher erweist es sich als sehr schwierig, Anreizsysteme zu entwickeln, die bei der überwiegenden Anzahl greifen. Die Koppelung von Wissensbewertungssystemen mit Incentive Systemen scheinen eine durchaus sinnvolle Alternative speziell im Zusammenhang mit elektronischen Wissensbasen zu sein. Die Hinterlegung von Wissen in elektronischen Datenbanken ist für eine Reihe von Mitarbeitern im Normalfall besonders unattraktiv, da zumeist ein Feedback seitens der Wissensnutzer fehlt. Mitarbeiter stellen somit Wissen in eine Datenbank ein, ohne dass in den meisten Fällen eine Anerkennung erfolgt. Bietet man dem Wissensnutzer hingegen die Möglichkeit, das nachgefragte Wissen zu beurteilen bzw. zu bewerten, so erhält der Einsteller des Wissens ein Feedback, welches eine Art Anerkennung für die von ihm geleistete Wissensteilung darstellt. Im Idealfall fühlt sich dann der Mitarbeiter ermutigt, weiterhin sein Wissen einzustellen. Bei der Umsetzung einer solchen Bewertungsmöglichkeit von elektronischen Dokumenten sind einige Hürden zu beachten, von deren Klärung das Gelingen eines solchen Feedbacksystems abhängt. Die erste Frage, die es zu beantworten gilt, ist die Frage nach der Öffentlichkeit einer solchen Bewertung. Die Publizierung der Bewertung bringt einige Vorteile mit sich. Bei der Veröffentlichung von guten Bewertungen wird der Mitarbeiter eine noch höhere Motivation besitzen, weiterhin sein Wissen mit anderen Mitarbeitern 454 Vgl. das Beispiel zur Genius Datenbank (Kapitel zur Wissensidentifikation)

207 Knowledge Management 204 zu teilen, da dadurch seine Reputation und somit seine Aufstiegschancen innerhalb des Unternehmens steigen. Außerdem werden Aspekte wie persönliche Eitelkeiten dadurch intensiv unterstützt. Es ist jedoch nicht davon auszugehen, dass in einem internen Bewertungssystem nur positive Bewertungen zu finden sind, und die Veröffentlichung negativer Bewertungen ist schon erheblich problematischer. Mitglieder einer Organisation, die nicht vollständig von der Richtigkeit ihres Wissens überzeugt sind, werden möglicherweise davon abgehalten, Wissen in eine solche Datenbank einzustellen, da sie befürchten müssen, dass schlechte Bewertungen ihre Reputation und ihre Aufstiegschancen dementsprechend schmälern. Dadurch entstünde das Risiko, dass sich nur noch ein ganz spezieller Kreis an der Wissensteilung beteiligt, nämlich diejenigen, die so überzeugt von ihrem Wissen sind oder ein solch großes Fachwissen besitzen, dass eine gute Bewertung im Vorfeld als sicher gelten kann. Das Wissen der Mitarbeiter, die im Vorfeld nicht sicher auf eine gute Bewertung vertrauen können, ist aber in einem Unternehmen zu wichtig, als dass man ohne Gegenmaßnahmen den Ausschluss am Wissensmanagementprozess akzeptieren sollte. Eine Möglichkeit besteht sicherlich darin, nur die positiven Bewertungen zu veröffentlichen und die negativen nur dem Autor bzw. Einsteller eines Dokumentes zur Verfügung zu stellen. Da einige Dokumente sehr wahrscheinlich überhaupt nicht bewertet werden, kommt keine vollkommene Transparenz über die Einsteller weniger interessanter Dokumente zustande. Eine andere Möglichkeit ist in der Zurücknahme schlecht bewerteter Dokumente zu sehen. Eingestelltes Wissen, welches von den Nutzern nicht mit mindestens einer als ausreichend zu interpretierenden Bewertung versehen wird, könnte aus dem System entfernt werden. Dadurch nimmt die Reputation eines Mitarbeiters im Vergleich einer dauerhaften Sichtbarkeit einer negativen Bewertung einen weniger nachhaltigen Schaden. Ein sehr interessanter Nebeneffekt dieser Lösung ist, dass die Qualität des Wissensbestandes dauerhaft gesichert wird. Weniger bedeutende Dokumente werden aus dem System entfernt, so dass nur qualitativ hochwertige Dokumente im System verbleiben. Nebenbei verringert man die Anzahl der eingestellten Dokumente, so dass zum Beispiel die Suche nach Wissen und die Verwaltung erleichtert wird. Der Nachteil einer solchen Lösung ist der verringerte Überblick über

208 Knowledge Management 205 ein Wissensgebiet. Im Falle einer Wissensentfernung aufgrund einer negativen Bewertung besteht die Möglichkeit, dass dieses Wissen nochmals von einem anderen Mitarbeiter zeitlich versetzt eingestellt wird. Die verringerte Transparenz über den gesamten Wissensbestand erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Fehler wiederholt begangen werden. Aus dieser Perspektive ist die dauerhafte Auseinandersetzung mit negativ bewertetem Wissen notwendig und die Entfernung von Wissensbeständen wenig ratsam. Aus den aufgezeigten Vor- und Nachteilen ergibt sich, dass eine duale Strategie angezeigt ist. Eingestellte Dokumente sollten auf der einen Seite bei einer extrem schlechten Bewertung 455 aus dem System entnommen werden. Dadurch würde sichergestellt, dass teilungsbereite Mitarbeiter nicht dauerhaft ihre Motivation verlieren, da das Vertrauen anderer auch in zukünftig eingestelltes Wissen sehr stark reduziert würde. Ein sehr schlecht bewerteter Beitrag birgt das Risiko, dass weitere Beiträge, obgleich diese qualitativ hochwertig sind, aufgrund der Erfahrung mit dem Autor negativ aufgenommen werden. Auf der anderen Seite sollten Dokumente mit einer nur negativen Bewertung im System erhalten bleiben. Die Zielrichtung kann dabei nicht nur die Erhaltung des Überblicks über das gesamte Wissen sein. Wesentlich stärker sollte damit der Entwicklungsgedanke verbunden werden. Den Mitarbeitern muss verdeutlicht werden, dass eine negative Bewertung mit einem entsprechenden Kommentar die Möglichkeit bietet, das Wissen weiterzuentwickeln. Die zweite Revision eines Dokumentes kann aufgrund der Interaktion und der daraus entstehenden verbesserten inhaltlichen Qualität eine wesentlich günstigere Bewertung erhalten. Das Bewertungsinstrument bietet somit nicht nur die Möglichkeit, über die Reduktion der Quantität die Qualität des Wissensbestandes zu erhöhen, sondern auch einen qualitätsfördernden Austausch zwischen Einsteller und Nutzer zu initiieren. Die zweite große Hürde, die es zu überwinden gilt, ist die Ausgestaltung des Bewertungssystems. Die Hoffnung, dass ein Bewertungssystem, welches ein arithmetisches Mittel aus zum Beispiel vergebenen Schulnoten bildet, alle Anforderungen erfüllt, erweist sich in der Regel als falsch. Aus den Ausführungen über die wünschenswerte Funktion des Austausches zwi- 455 Anm. des. Verf.: Eine an Schulnoten orientierte Bewertung neben einem vollständigen Kommentars, kann eine solche Einteilung erleichtern. Zum Beispiel könnten alle als ungenügend bezeichneten Dokumente dem System wieder entzogen werden.

209 Knowledge Management 206 schen Einstellendem und Bewertendem, ergibt sich, dass eine Kommentarfunktion im Zuge der Gesamtbewertung zwingend erforderlich ist. Eine Bewertung in Notenform ist alleinig nicht in der Lage, die Interaktion in Gang zu setzen. Zudem wird die Akzeptanz einer schlechten Bewertung beim Einstellendem durch eine Begründung erhöht, so dass das Verständnis, dass Wissen weiterentwickeln zu müssen, erst daraus erwächst. Auf Seiten des bewertenden Mitarbeiters ist die Kommentarfunktion auch sehr wertvoll. Durch die Abgabe eines Kommentars muss er intensiv über seine Bewertung reflektieren. Dadurch ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Kritik fundierter und genauer wird. Die einfache Eingabe eines Zahlenwertes wird daher in den meisten Fällen eine weniger exakte Bewertung ergeben. Im Zuge der Einführung einer Kommentarfunktion muss auch darüber diskutiert werden, ob und in welchem Umfang der Eintrag eines Kommentars zwingend vorgeschrieben wird. Ist die Abgabe eines Kommentars für ein Dokument immer verpflichtend, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass viele Mitarbeiter versuchen, sich dieser Pflicht zu entziehen. Eine vollkommen freiwillige Kommentierung birgt ebenfalls die Gefahr, dass viele Mitarbeiter sich dieser Aufgabe ganz entziehen. Als sinnvoll scheint es wiederum, ein zweigeteiltes System zu etablieren. Bewertet ein Mitarbeiter ein Dokument positiv, wird er nicht verpflichtet ein Kommentar abzugeben, da dieser in der Regel einen geringeren Beitrag zur Weiterentwicklung des Wissens zu leisten vermag. Bei negativen Bewertungen sollte hingegen die Abgabe einer Kommentierung Pflicht sein, da diese wie oben schon geschildert wichtig für die Wissensentwicklung sein kann. In einem solchen zweigeteilten System sollte die Gefahr nicht übersehen werden, dass sich Mitarbeiter der Pflicht entziehen, indem sie entgegen ihrer eigentlichen Meinung positive Bewertungen abgeben. An dieser Stelle wird ein Ansatzpunkt für Incentive Systeme gesehen, die noch im weiteren Verlauf dieses Kapitels erläutert werden. Neben der Ausgestaltung der Kommentarfunktion sollte die Wahl des Bewertungsrasters besonders sorgfältig durchgeführt werden. Grundsätzlich gilt, dass das Bewertungsraster für jeden Mitarbeiter sofort verständlich sein muss und möglichst wenig Aufwand für den Bewertenden bedeuten sollte. Daher wird in der Regel nur eine Frage nach der Güte des Wissens gestellt,

210 Knowledge Management 207 die anhand einer Schulnotenskala von eins bis sechs zu beantworten ist. Andere Modelle wandeln diese Vorgehensweise leicht um, da sich aus Ordinalskalierung der Schulnoten 456 Probleme bei der statistischen Verarbeitung ergeben. Die Bildung eines arithmetischen Mittels ist nicht zulässig, so dass eine Zusammenfassung vieler Bewertungen nicht ohne weiteres möglich ist. Hinzu kommt, dass eine Schulnotenskala das Bewertungsverhalten beeinflusst. Die Noten eins und sechs werden mit Rückgriff auf das schulische Bewertungsraster im Vergleich zu den anderen Noten seltener vergeben. Die Gleichwertigkeit der einzelnen Beurteilungen ist somit nicht mehr gegeben. Daher haben einige Unternehmen, die Bewertungssysteme für elektronisch abgespeicherte Dokumente entwickelt haben, ein Prozentbewertungssystem etabliert. Da eine Prozentskala absolutskaliert ist, entfallen die für das Schulnotensystem angeführten Nachteile. Alle Bewertungen eines Dokumentes werden in einem arithmetischen Mittel zusammengefasst und zeigen dem Wissenssuchenden in Prozent an, wie wertvoll andere Mitarbeiter das Dokument eingeschätzt haben. Hinzu kommt, dass die meisten Menschen eine ähnliche Interpretation von Prozentwerten vornehmen, während dies bei Schulnoten nicht der Fall ist. Eine Drei kann für den einen Mitarbeiter eine gute Bewertung, für einen anderen aber schon eine schlechte Note sein. Einen noch weitergehenden Ansatz verfolgt das Unternehmen Webfair 457. Die Grundüberlegung seiner Bewertungsmethode ist, dass man mittels eines einzigen Bewertungskriteriums die Güte eines Dokumentes keine ausreichende Hilfestellung für einen Wissenssuchenden bereitstellt. Ein Dokument kann aus verschiedenen Gründen für gut oder schlecht befunden werden. Daher bieten sie dem Bewertenden einen kleinen Satz an Begriffen an, mit dem er die Seite charakterisieren kann. Wählt ein Mitarbeiter zum Beispiel den Begriff einsteigerorientiert aus, erkennt ein späterer Wissenssuchender, ob ein guter Beitrag auch seinen Bedürfnissen entspricht. In diesem Beispiel würde ein Mitarbeiter, der nach Spezialwissen sucht, dass Dokument nicht öffnen. Zeitverlust und Frustration bleiben ihm so erspart. Bewerten mehrere Mitarbeiter ein Dokument, wird ein Prozentwert berechnet, der angibt, wie viel Prozent der Personen diesen 456 Anm. des Verf.: Dieser Überlegung liegt das deutsche Schulnotensystem zu Grunde 457 Vgl. zugegriffen am , Vgl. Kriebel 2000, S.98

211 Knowledge Management 208 Beitrag zum Beispiel als fachspezifisch bezeichnet haben. Bei dieser Bewertungsmethode sollte jedoch darauf geachtet werden, dass man maximal sieben bis acht selbsterklärende Auswahlkriterien vorgibt, damit eine Fülle von Kriterien oder unverständliche Begriffe nicht die Bewertungsbereitschaft verringern. Die von Webfair verwendete Bewertungsmethode bietet zudem einen Ansatz, einen Teil eines weiteren Problems bei der Wissensbewertung zu lösen. Die Wissensbewertung erfolgt aus dem Blickwinkel des jeweiligen Mitarbeiters. Die Bewertung eines Wissensbeitrages wird somit zum Beispiel von einem Forscher unter anderen Voraussetzungen vorgenommen wie von einem Laborassistenten. Daraus ergibt sich ein Bewertungsproblem, welches im folgenden an einem Beispiel erläutert werden soll. Ein Artikel über das generelle Funktionieren des Supply Chain Management Prinzips wird eingestellt. Die Zielgruppe, Einsteiger in diesem Wissensgebiet, ließt und bewert diesen Artikel in den ersten Tagen nicht, sondern nur Logistikprofis. Diese bewerten das Dokument aufgrund des darin enthaltenen Einsteigerwissens als vollkommen überflüssig. Durch die schlechte Bewertung werden Einsteiger, die später auf diesen Text stoßen, diesen nicht lesen, obwohl dieser für die Anforderungen von Logistikneulingen genau das richtige Wissen beinhaltet. Das Kategorisierungsmodell von Webfair kann aufgrund der geringen Anzahl von Kategorien nicht sämtliche Bewertungsprobleme, die aus unterschiedlichen Perspektiven entstehen, beseitigen. Demzufolge ist das Hinzunehmen einer weiteren Bewertungsdimension erforderlich. Eine Möglichkeit besteht darin, die Bewertungen nach Funktionen der Mitarbeiter sortiert aufzunehmen. Am Ende bekommt der Wissenssuchende nicht nur eine Gesamtbewertung des Dokumentes, sondern auch die Bewertung, die entsteht, wenn man nur die Bewertungen der Personen einfließen lässt, die eine gleiche oder ähnliche Funktion ausüben. Damit dies allerdings funktionieren kann müssen zwei Voraussetzungen geschaffen werden. Zum einen müssen sich an den einzelnen Bewertungen ausreichend Mitarbeiter beteiligen. Wenn nur drei Mitarbeiter ein Dokument bewerten und diese drei Mitarbeiter zudem noch verschiedene Aufgaben im Unternehmen erfüllen, ist eine auf Funktionen ausgerichtete Bewertung wenig sinnvoll. Zum anderen muss jeder Mitarbeiter bei der Bewertungsabga-

212 Knowledge Management 209 be vom System identifiziert sein. Das System kann so eine Einordnung der Bewertung in die jeweiligen Funktionsgruppen vornehmen. Kann dies nicht geleistet werden, muss jeder Mitarbeiter dies selbständig durchführen. Die Funktionsgruppe muss in einem solchen Fall jedem Mitarbeiter bekannt sein, damit Fehleinordnungen vermieden werden. Ein weiteres Problem, welches einer Lösung bedarf, ist die Sicherstellung der objektiven Bewertung. Aus theoretischer Sicht ist zu erwarten, dass in den allermeisten Fällen die Bewertungen besser sind als die es Güte des Textes erlauben würde. In vielen Unternehmen gibt es eine Art Grundkonsens, der besagt, dass ein Mitarbeiter einem anderen Mitarbeiter nicht vorsätzlich schadet. Eine schlechte Bewertung wirkt einem solchen Grundkonsens aber entgegen, so dass schlechte Texte zu gut bewertet werden dürften. Relativ unkritisch ist eine durchgehend höhere Bewertung, da dann der Abstand zwischen guten und schlechten Beiträgen, wenn auch auf höherem Niveau, erhalten bliebe. In der Praxis dürfte jedoch eine Angleichung der in der Güte schlechten und mittleren Artikel zu beobachten sein, wodurch eine Eliminierung schlechter Artikel kaum mehr möglich ist. Eine Patentlösung für dieses Problem scheint es nicht zu geben, da die Reduzierung des Grundkonsens auf ein Minimum nur schwer zu erreichen ist. Ein gangbarer Weg ist, vor jeder Bewertung mittels eines Textes im System daraufhin zuweisen, wie wichtig eine objektive Bewertung für das Funktionieren ist. Andere Vorschläge, wie eine anonyme Bewertungsabgabe sind eher abzulehnen, da dann die gewünschte Interaktion zwischen Einstellendem und Bewertendem nicht zustande kommen kann. Letztlich lassen sich statistische Lösungsansätze verfolgen. Mitarbeiter, die grundsätzlich nur positive oder negative Bewertungen abgeben, sollten automatisch nach einer festzusetzenden Anzahl an Bewertungen auf diese Tatsache aufmerksam gemacht werden mit der Bitte, das eigene Bewertungsverhalten zu überprüfen. Bei einem solchen Lösungsansatz sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass das Verhalten der Mitarbeiter sich dann in genau die entgegengesetzte Richtung entwickeln kann. Statistische Lösungsansätze erscheinen immer dann sinnvoll zu sein, wenn feststellbar ist, dass innerhalb einer Funktionsgruppe extreme Ausreißer in der Bewertung vorhanden sind. Einige, zumeist wenige Mitarbeiter, tendieren dazu, entweder deutlich zu positiv oder

213 Knowledge Management 210 zu negativ zu bewerten. Mittels einer Zehn - Prozentregel könnte dieses Problem umgangen werden. Bei der Berechnung der Durchschnittsbewertung werden sowohl die besten als auch die schlechtesten zehn Prozent der Bewertungen nicht mit einberechnet, um die Verfälschung des Gesamtergebnisses durch Ausreißer zu vermeiden. Aber auch hier gilt, dass die Bewertung von möglichst vielen Mitarbeitern vorgenommen werden muss, damit diese Regel Anwendung finden kann. Eine ähnlich gelagerte Idee ist die Entfernung von Ausreißern ohne Beachtung einer Prozentregel. Wird ein Text von fünf Personen grundsätzlich positiv und von einer Person negativ bewertet, wird bei der Berechnung des Durchschnitts letztere nicht mit einbezogen. Eine solche Vorgehensweise ist auch schon bei einer geringeren Anzahl von Bewertungen durchführbar. Eine andere Methode, zumindest Überbewertungen aus dem System zu eliminieren, wird von grapevine 458 durchgeführt. Das grapevine System überprüft sämtliche Bewertungen und reicht besonders gut bewertete Artikel automatisch an vorher definierte, in der Hierarchie hochstehende Manager weiter. Stellen diese dann fest, dass die Bewertung aus verschiedenen Gründen zu positiv ausfällt, zum Beispiel aus falsch verstandener Kollegialität, bekommt der Bewertende einen Malus. Die Erfahrungen bei Henkel zeigen, dass diese Methode mit Erfolg zu einer Objektivierung zumindest der positiven Bewertungen führt. Wie gezeigt sollte die Auswahl des Bewertungsrasters und die damit verbundenen Steuerungsinstrumente sehr sorgfältig getroffen werden. Dabei ist die jeweilige Unternehmenskultur immer zu berücksichtigen. Je kooperationsfeindlicher eine Unternehmenskultur sich darstellt, desto mehr Überlegungen müssen hinsichtlich der Steuerungsinstrumente angestrengt werden. In sehr großen Konzernen ist häufig eine sehr hohe Steuerungsdichte erforderlich, da in einem sehr heterogenen Umfeld die Gefahr einer nicht objektiven Bewertung zunimmt. Im Zuge der Verwirklichung eines Bewertungssystems bei elektronischen Dokumenten sind in der Regel Überlegungen bezüglich eines Incentive oder Anreizsystems förderlich. Bewertungssysteme erfordern den Willen der Mitarbeiter, sich massiv daran zu beteiligen und dies sowohl auf der 458 Vgl. zugegriffen am

214 Knowledge Management 211 Ebene der Einstellenden als auch auf der Ebene der Beurteilenden. Die Einrichtung einer Feedbackfunktion reicht in der Regel dafür nicht aus, da der damit verbundene Vorteil für den Mitarbeiter zum Teil sehr gering ist. Ein häufig geäußerter Ansatz ist, die Beförderungschancen eines Mitarbeiters in Maßen an die Bereitwilligkeit zu koppeln, Wissen einzustellen oder Dokumente zu bewerten. Davor ist bei einem elektronischen Bewertungssystem abzuraten. Entgegen aller Steuerungsinstrumente könnten Mitarbeiter versucht sein, über negative Bewertungen Konkurrenten um eine Position in Misskredit zu bringen. Das Ergebnis wäre eine Verschlechterung des Betriebsklimas und eine geringere Nutzung des Systems. Sinnvoller sind Anreize, die von der beruflichen Entwicklung abgekoppelt sind. Eine Möglichkeit bietet sich in der jährlichen Vergabe eines Knowledge Awards, bei dem die fünf oder zehn aktivsten Mitarbeiter geehrt werden. Ein zusätzlicher Geldpreis für die Award Träger könnte den Anreiz noch verstärken. Negativ bei dieser Vorgehensweise ist, das nur wenige davon profitieren Abbildung 37: Struktur der KnowledgeMiles Input Input Bewertung Qualität Bewertung Nutzung Meilen für einen eingestellten Beitrag Meilen für einen eingestellten Kurztext Meilen für einen Kommentar Feedbackmeilen: Bewertung von Beiträgen durch Andere Meilen für die Bewertung eines Beitrages Eine Meile für die einmalige Nutzung des KM Systems Quelle: Derr 2000, S.48 können und dadurch die Teilnahmebereitschaft eher gering sein könnte. Es bietet sich daher an ein System zu entwickeln, von dem alle Mitarbeiter profitieren können. Eine sehr interessante Vorgehensweise ist das KnowledgeMiles Konzept des Geschäftsbereichs Kunststoffe der Bayer AG 459. Die- 459 Vgl. Derr 2000, S.48ff; Vgl. Abbildung 37

215 Knowledge Management 212 ses Konzept lehnt sich inhaltlich an das Webmiles Konzept an, welches die Nutzung des Internets belohnt 460. Dieser sieht vor, dass jeder Mitarbeiter je nach Art seines Beitrages eine gewisse Anzahl von KnowledgeMiles bekommt, die seinem Konto gutgeschrieben werden. Dabei wird die Einstellung eines Berichtes höher bewertet als ein Kommentar und dieser wiederum höher als eine Bewertung, um dem jeweils damit verbundenen Aufwand Rechnung zu tragen. Am Ende eines jeden Quartals kann der Mitarbeiter seine KnowledgeMiles gegen einen Sachpreis eintauschen, angefangen von Lego Spielzeug bei der Erreichung von 400 Miles bis hin zu einem Abendessen für 2 Personen im Wert von 200 DM bei 2000 KnowledgeMiles. Zusätzlich werden die fünf Mitarbeiter mit der höchsten Anzahl an Miles zu einem Essen mit dem jeweiligen Geschäftsbereichsleiter eingeladen. Sehr bedeutend bei der Verteilung der KnowledgeMiles ist, dass nicht nur die Einstellung von Wissen oder Bewertungen bedacht werden, sondern auch die Nutzung. Dadurch besteht auch für die Mitarbeiter, die keine Beiträge einstellen, die Möglichkeit sich über die gelegentliche Wissenssuche hinaus mit dem System zu beschäftigen. Ein weiterer interessanter Aspekt sind die Feedbackmeilen. Gute Bewertungen zahlen sich für den Einsteller von Wissen mehr aus als schlechte Beurteilungen. Speziell bei häufig nachgefragten Texten, können diese Feedbackmeilen ein deutliches Plus an Gesamtmeilen für den Mitarbeiter ausmachen. Daher, so die Überlegungen, werden Mitarbeiter immer bemüht sein, qualitativ hochwertige Berichte in das System zu integrieren. Zu hinterfragen ist hingegen die genaue Punktverteilung. Sowohl der qualitätssichernde Aspekt als auch der Nutzungsaspekt werden mit vergleichsweise wenig KnowledgeMiles bedacht. Diskussionswürdig wäre eine Angleichung der Feedbackmeilen an die Bewertungsmeilen und eine Erhöhung der Nutzungsmeilen, um den Anreiz auf beiden Ebenen zu erhöhen. Eine weitere Ergänzung wäre, die Feedbackmeilen in etwas geringerer Form auch auf die Kommentare und Bewertungen zu übertragen. Folgt auf eine Bewertung eine weitere, die identisch oder sehr ähnlich ist, sollte der Einsteller der ersten Bewertung zusätzlich ein bis zwei Feedbackmeilen bekommen, da sich die Qualität der Bewertung bestätigt hat. Dies kann ein wichtiger An- 460 Vgl. zugegriffen am

216 Knowledge Management 213 reiz sein, möglichst objektiv Dokumente in diesem System zu bewerten. Insgesamt betrachtet ist das KnowledgeMiles Konzept ein sehr interessantes, welches speziell in einem größeren Unternehmensumfeld Anwendung finden kann. Das Auftreten des sogenannten Trittbrettfahrerphänomens wird durch die Belohnung von aktiven Mitarbeitern abgeschwächt. In der praktischen Anwendung muss jedoch die Lücke des Bewertungssystems beachtet werden. Dieses System sieht keine Sanktionierung vor. Ein Mitarbeiter, der schnell an die ausgeschriebenen Incentives gelangen will, kann versucht sein, auch qualitativ sehr schlechte Beiträge einzustellen. Er erhält zwar keine Feedbackmeilen, aber auf seinem Konto werden Knowledge- Miles, je nach Beitragsart, gutgeschrieben. Da man in der Regel nicht zwischen vorsätzlich eingestellten schlechten Artikeln und schlechten Artikeln mit positivem Grundgedanken unterscheiden kann, ist eine generelle Sanktionierung nicht zu empfehlen, da man sonst engagierte Mitarbeiter abschrecken könnte. Die bewusste Einstellung von qualitativ minderwertigen Artikeln kann sich zudem in einigen Fällen durch die Konstruktion des Systems minimieren, da Mitarbeiter mit vermehrt schlechten Bewertungen eine schwache Reputation bei den Nutzern des Systems bekommen. Die damit verbundene Verschlechterung der beruflichen Perspektive hält Mitarbeiter zumindest dauerhaft davon ab, vorsätzlich schlechte Artikel einzustellen. Begleitend kann das System automatisch bei einer Reihe von schlecht bewerteten hintereinanderfolgenden Artikeln die Anzahl könnte zwischen vier und sechs liegen dem Mitarbeiter eine Meldung zukommen lassen, in dem an die Qualitätskontrolle der eigenen Artikel appelliert wird. Schließlich sollte darauf hingewiesen werden, dass das vermehrte Einstellen von weniger guten Artikeln keine negativen Auswirkungen auf die Nutzbarkeit des Systems hat, vorausgesetzt die Zahl der hochwertigen Dokumente ist deutlich höher. Sobald ein Text mehrmals negativ bewertet worden ist, wird ein Wissenssuchender einen solchen nicht mehr aufrufen es sei denn er findet bei den positiv bewerteten Dokumenten nicht das benötigte Wissen. In der Regel werden diese Texte nicht mehr beachtet, da sie bei einer Suchanfrage zum Schluss aufgelistet werden; sie werden nahezu aus dem System entfernt. Hinzu kommt, dass sich der wirtschaftliche Schaden für das Unternehmen sehr in Grenzen hält. Folgt man der dargestellten Incentive Re-

217 Knowledge Management 214 gelung, bekommt ein Mitarbeiter ein Lego Spielzeug, welches deutlich weniger als 20 DM kostet, erst bei der Einstellung von acht verschiedenen Dokumenten oder 40 Kommentaren. Die Gefahr einer ungerechtfertigten Belohnung des Mitarbeiters ist zwar gegeben, jedoch dürften bei acht verschiedenen Dokumenten auch sinnvolle Beiträge enthalten sein, so dass insgesamt gesehen das Risiko vernachlässigbar erscheint. Die bisherigen Ausführungen der Wissensbewertung beziehen sich auf e- lektronisch gespeichertes Wissen, welches intern erstellt wird. Ein großer Teil des neuen Wissens kommt jedoch von außen in eine Organisation. Dieses Wissen muss auch entsprechend bewertet werden, damit Wissenssuchende die Qualität bzw. die Bedeutung einfach erkennen können. Viele der dargestellten Methoden zur Bewertung intern entstandenen Wissens lassen sich ohne wesentliche Modifikationen übertragen. Die Überlegungen zur Ausgestaltung des Bewertungsrasters sind nahezu identisch. Fragen nach der Objektivität der Bewertung und der Veröffentlichung von Kommentaren müssen sogar weit weniger intensiv behandelt werden, da zwischenmenschliche Konflikte und Eitelkeiten weniger eine Rolle spielen. Die Konstruktion eines Anreizsystems bedarf hingegen einer intensiveren Betrachtung. Nimmt man das oben angeführte Beispiel der KnowledgeMiles als Vorbild, zeigt sich, dass die Vergabe von vielen Meilen entfällt. Ein Mitarbeiter hat nur die Chance, maximal fünf Meilen für einen Kommentar zu bekommen. Dadurch sinkt möglicherweise die Bereitschaft, sich an dem System zu beteiligen. Denkbar ist daher eine weitere Stufe der KnowledgeMiles Vergabe. Bei Dokumenten beziehungsweise Wissen, welches von außen in das Unternehmen gelangt, ist in erster Näherung noch nicht geklärt, ob dies ü- berhaupt in einem Unternehmen Anwendung finden kann. Dies kann man bei internen Dokumenten in der Regel als gesichert voraussetzen. Da aus dieser Perspektive Kommentare zu externen Dokumenten aufwendiger sind, müssen diese eine höhere KnowledgeMiles Vergütung bekommen, zum Beispiel zehn bis zwölf Miles, wodurch zudem das Problem der geringeren Beteiligungsbereitschaft zumindest in Teilen reduziert würde. Ein weiteres Problem, welches sich mit der Bewertung von externem Wissen verbindet, ist die auf ein Unternehmen einströmende Flut an Artikeln und Texten, die in ihrer Gesamtheit in den allermeisten Fällen nicht von den

218 Knowledge Management 215 Mitarbeitern bewertet werden kann. Auf die damit verbundene Filterthematik wird in den folgenden Abschnitten im Zuge der Darstellung eines internetbasierten Knowledge Managementystems noch intensiv einzugehen sein. Die Bewertung von Dokumenten, Artikeln und Texten hilft Mitarbeitern in einem Unternehmen, die Nutzung zu optimieren. Schnellere, gezieltere Suchanfragen werden durch die Bewertung von Dokumenten erst möglich. Hinzu kommt, dass bei einer schlechten Beurteilung von Wissen dieses de facto aus dem System entnommen wird, wodurch eine Reduktion auf qualitativ hochwertige Dokumente vorgenommen wird. Eine Bewertungssystematik kann somit als ein wichtiger Filter im Hinblick auf die immer stärker werdende Wissensflut fungieren. Daneben kann die Wissensbewertung einen wichtigen Beitrag in der internen Organisation leisten. In den meisten größeren Unternehmen hat sich das Modell der internen Verrechnung von Leistungen durchgesetzt. Dienstleistungen, gleich welcher Art, werden in einem Unternehmen zwischen den einzelnen Organisationseinheiten abgerechnet. Dies trifft auch für die an den Marktpreisen orientierte Abrechnung von Büroraum zu. Damit soll sichergestellt werden, dass jede Organisationseinheit für sich wirtschaftlich arbeitet und die angebotenen Dienstleistungen sich im Rahmen der marktüblichen Preise bewegen. Davon ausgenommen ist bisher die Abgabe von intern erstelltem Wissen. Zwar werden in den meisten Unternehmen Beratungsleistungen und extern erworbenes Wissen wie Marktforschungsdaten abgerechnet, aber die Weitergabe von intern erstellten Dokumenten erfolgt zur Zeit ohne direkte Einbindung in das Abrechnungssystem. Daher ist in vielen Unternehmen die Weitergabe von Wissen zwischen Abteilungen nicht optimal. Das durch das interne Abrechnungssystem entstandene Denken in Profit Centern, verhindert zum Teil eine freiwillige Abgabe des Wissens. Auf der anderen Seite wird ein möglicher Kauf von internem Wissen dadurch behindert, dass die Güte des Wissens nicht transparent ist. Außerdem fehlt in einigen Fällen das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der anderen Abteilungen, welches man externen Anbietern entgegenbringt. Durch eine Bewertung von Dokumenten erhöht sich die Transparenz der Güte des Wissens, wodurch mittelfristig das Vertrauen in die Qualität des internen Wissens steigt, vorausgesetzt, die Bewertungen spiegeln den wahren Qualitätsstand des Wissens wider. Die Bereitschaft für

219 Knowledge Management 216 internes Wissen zu bezahlen dürfte somit steigen, was wiederum positive Auswirkungen auf die Bereitwilligkeit, Wissen zu teilen, haben dürfte. Die Etablierung eines reputationsaufbauenden Bewertungssystems kann, wenn es zielgerichtet eingesetzt wird, dazu beitragen, eine der wichtigsten Aufgaben des Wissensmanagements in großen Unternehmen zu fördern: die organisationseinheitsübergreifende Wissensteilung. Zusammengefasst bietet die Wissensbewertung elektronisch basierter Dokumente und Artikel unter der Voraussetzung einer konsequenten Umsetzung eine Vielzahl positiver Effekte, so dass die Integration eines Bewertungssystems deutlich angezeigt ist. Hervorzuheben ist aber auch, dass ein Bewertungssystem wie gezeigt eines hohen konzeptionellen Aufwands bedarf, damit ein möglichst optimaler Nutzen für ein Unternehmen entsteht. d) Der Organisationsaspekt des Wissensmanagements Die bisherigen Ausführungen zum Wissensmanagement in einem Unternehmen haben sich in weiten Teilen anhand der Wissensbausteine von Probst orientiert. Die Wissensbausteine stellen deutlich den Prozessgedanken des Wissensmanagements in den Vordergrund, wobei die einzelnen Module als Teilprozesse dienen. Die Verknüpfung der Wissensbausteine mit den Dimensionen des Wissensmanagements, die am Ende des zweiten Kapitels dargestellt worden sind, ist nur am Rande erfolgt. An dieser Stelle soll der für die Prozesse notwendige Rahmen aufgezeigt werden, der für ein funktionierendes Knowledge Management aufgebaut werden muss. Strukturen innerhalb eines ganzheitlichen Managements sind in erster Linie so zu gestalten, dass eine eindeutige Zuordnung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung innerhalb eines Unternehmens vorhanden ist 461. Ohne den Aufbau von Organisationsstrukturen ist zu vermuten, dass Wissensmanagementaktivitäten zwar kurzfristigen Erfolg haben können, sich langfristig aber nicht im Unternehmen etablieren. Im Vordergrund stehen dabei in diesem Kapitel die einzelnen mit dem Wissensmanagement verbundenen Funktionen, die zu bildenden Organisationsstrukturen, der zu verändernde Führungsstil und die Umgestaltung der Arbeit innerhalb eines Unternehmens. 461 Vgl. Wolf 1998, S.22

220 Knowledge Management 217 da) Funktionen innerhalb eines Unternehmens Die Schaffung von Funktionen und Positionen im direkten Zusammenhang mit Wissensmanagement erfüllt zwei grundsätzliche Aufgaben. Zum einen wird damit die für das Wissensmanagement problematische direkte Verknüpfung der Wissensmanagementorganisation mit dem Personalbereich oder der Technologieebene vermieden 462. Sowohl eine im Personalbereich als auch im IT Bereich angesiedelte Organisation des Wissensmanagements würde aufgrund des fachspezifischen Fokus eine eingeschränkte Perspektive aufweisen und somit nicht sämtliche Möglichkeiten ausschöpfen. Zum anderen hat sich gezeigt, dass klare Verantwortlichkeiten gegeben sein müssen, damit unternehmensweite Aktivitäten dauerhaft funktionieren: Knowledge won t be well-managed until some group within a firm has a clear responsibility for the job. 463 Aus dieser Aussage geht hervor, dass die Schaffung von Funktionen und klaren Zuständigkeiten auf der Zeitachse möglichst früh im Wissensmanagement realisiert werden muss. In vielen Unternehmen geschieht dies jedoch nicht. An erster Stelle steht zumeist die Auswahl von EDV-Tools, die das Wissensmanagement unterstützen sollen. Danach erfolgt der Aufbau einer Organisationsstruktur, die sich zum Teil noch aus den Gegebenheiten der EDV-Tools ergibt. Erst dann werden Verantwortlichkeiten festgelegt und die Betroffenen eingebunden 464. Damit ist das Scheitern der Wissensmanagementanstrengungen schon nahezu vorprogrammiert. Die späteren Verantwortlichen müssen Strukturen und Tools verantworten, an deren Entscheidung sie nicht beteiligt waren. Das zu erwartende Engagement dieser Mitarbeiter ist folglich wesentlich geringer. Bei der frühzeitigen Etablierung von Positionen innerhalb einer Wissensmanagementorganisation ist aber noch eine weitere Überlegung von entscheidender Bedeutung. Die mit diesen Funktionen verbundenen Aufgaben sind in den meisten Unternehmen in Teilen vollkommen neu. Die dafür vorgesehenen Mitarbeiter müssen diesen neuen Anforderungen gewachsen sein. Ist dies nicht der Fall, müssen sie intensiv geschult werden, damit nicht von Beginn an das Wissensmanagement an mangelnder Kompetenz scheitert. In vielen Unternehmen herrscht die Meinung vor, dass die meisten Ma- 462 Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S Vgl. Davenport 1996, S.36; zugegriffen am Vgl. Klinger 1999, S.52

221 Knowledge Management 218 nager schon rund zehn Prozent ihrer Arbeitszeit mit dem Managen von Knowledge verbringen und deshalb keine weitere Schulung benötigen. Dies ist jedoch grundsätzlich falsch, da die Aufgabenperspektive eines hauptamtlichen Knowledge Managers eine vollkommen andere ist, als die eines Abteilungs- oder Bereichsleiters. Das Organisieren des Informationsflusses innerhalb einer Abteilung und die Schaffung von ganzheitlichen, unternehmensweiten Strukturen sind deutlich voneinander zu unterscheiden. Der Einstellung von neuen Mitarbeitern mit entsprechender Qualifikation zur Besetzung von Wissensmanagementpositionen sind auch enge Grenzen gesetzt. Wissensmanager müssen möglichst langjährige Erfahrungen mit der vorhandenen Unternehmenskultur gemacht haben, um in den entscheidenden Situationen für das Unternehmen angemessene Entscheidungen treffen zu können. Eine gesunde Mischung von neuen mit der Thematik eng verbundenen Mitarbeitern und angestammten Mitarbeitern scheint angezeigt. Eine weitere Möglichkeit ist der Erwerb von externen Beratern, die das Know - How in das Unternehmen einbringen, wobei die Qualität der Beraterleistungen vor dem Hintergrund praktischer Erfahrungen immer kritisch zu hinterfragen ist. Die konkrete Ausgestaltung der mit Wissensmanagementfunktionen verbundenen Aufgaben nimmt in der Funktionsbetrachtung eine besondere Rolle ein. Die einfache Definition eines Wissensmanagers erfüllt in der Regel nicht die Anforderungen, die aus den mit dem Wissensmanagement verbundenen Aufgaben resultieren. Die Bildung einer Reihe neuer Berufsbilder ist somit mit dem Wissensmanagement eng verknüpft. Ein Blick in die Literatur verrät, dass ein einheitliches Vorgehen noch nicht definiert ist. Berufsbezeichnungen und die damit verbundenen Aufgaben differieren bei nahezu jedem Autor 465 und beschreiben zum Teil auch Berufe auf unterschiedlichsten Organisationsebenen, so dass konkrete Hilfestellungen von den Unternehmen dringend eingefordert werden. Bei näherer Betrachtung der einzelnen Ausführungen scheinen zwei Funktionen zu existieren, die von nahezu jedem Autor als unbedingt notwendig zur Durchführung eines Wissensmanagements angesehen werden: der Chief Knowledge Officer (CKO) 465 Vgl. Pulic 1996, S ; Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1998, S.357ff; Vgl. Klinger 1999, S.51; Vgl. Picot; Scheuble 2000, S.33ff; Vgl. Abdell; Oxbrow 1999, S.4-1ff

222 Knowledge Management 219 und der Knowledge Broker (KB). Chief Knowledge Officer: Der Chief Knowledge Officer entstand aus der grundsätzlichen Überlegung, dass das Wissensmanagement einen Corporate Approach benötigt, um zu funktionieren 466. Im einzelnen bedeutet dies, dass alle Hierarchieebenen in die Wissensmanagementstruktur mit eingebunden werden müssen. Ein Chief Knowledge Officer nimmt in der Regel die Position eines Vorstandes oder einer auf in der Hierarchie ähnlich gelagerten Position ein. In der gesamten Organisation übernimmt er die Rolle des Knowledge Management-Treibers. Er muss das Verständnis für die Ressource Wissen im Unternehmen erhöhen und Mitarbeiter mobilisieren, neue Wege zu gehen. Häufig reicht die dauernde Demonstration des Commitments zur wissensbasierten Unternehmung aus, um aufgrund der herausgehobenen Stellung des CKOs Mitarbeiter zu bewegen. In den Aufgabenbereich des CKOs fällt außerdem das Festlegen der Rahmenbedingungen im Hinblick auf die Infrastruktur des Wissensmanagements, wie zum Beispiel Kompetenzzentren und Informationssysteme. Er trägt außerdem die Verantwortung für den effektiven und effizienten Einsatz 467. Ihm unterstehen direkt alle mit den rund um das Wissensmanagement beauftragten Mitarbeiter, deren Aufgabe die Realisierung der wissensbezogenen, meist operativen Funktionen in einem Unternehmen ist. Wichtig für Akzeptanz des CKO im Unternehmen ist die Budgetverantwortung. Der CKO muss ein umfangreiches Budget besitzen, welches er ohne direkte Abstimmung mit anderen für Wissensmanagementaktivitäten einsetzen kann. Bei der Wahl des CKO muss darauf geachtet werden, dass die Wissensmanagementprämissen von ihm auch persönlich vertreten werden, dass heißt, er muss Knowledge Management selbst leben. Die Position ist somit nur von einem offenen, dialogfähigen, kommunikationsbereiten und nicht in Hierarchieebenen denkenden Manager zu besetzen. Einige führende Unternehmen wie Aventis, GE und Xerox haben die Position eines Chief Knowledge Officers geschaffen, um die herausragende Bedeutung des Wissens und des Wissensmanagements in ihrem 466 Vgl. Abdell; Oxbrow 1999, S Vgl. Wolf 1998, S.23

223 Knowledge Management 220 Unternehmen zu verdeutlichen 468. In einigen, wenigen Unternehmen ist aber auch eine Gegenbewegung zu beobachten, die die Position des CKO wieder aus der Organisation entfernt. Begründet wird dies zumeist mit der mangelnden Akzeptanz der mit dem CKO verbundenen Rolle. Dahinter sind jedoch organisatorische Fehler eines Unternehmens zu vermuten, da entweder ein für die Position nicht geeigneter Mitarbeiter ausgewählt oder unterlassen wurde, die Organisation unterhalb des CKO aufzubauen. Fehlen dem CKO Ressourcen in Form von Mitarbeitern o- der Budget, wird er von anderen führenden Managern des Unternehmens nicht akzeptiert und verliert seinen Einfluss auf die Organisation. Knowledge Broker: Der Knowledge Broker ist die zweite in der Literatur nahezu durchgängig besetzte Wissensmanagementposition. Dabei ist die Namensgebung zum Teil recht unterschiedlich. Neben der Bezeichnung Knowledge Broker findet man auch Steward des Wissens 469, Wissensmakler 470 oder mit Einschränkungen - Transparenzbeschaffer 471. Dem Wissensbroker werden zwei unterschiedliche Aufgaben zugedacht. Zum einen soll er zwischen Wissensnachfragern und Wissenssuchenden vermitteln, zum anderen soll er eine ausreichende Transparenz des internen und externen Wissens schaffen. In vielen Unternehmen wird es für einen Wissenssuchenden aufgrund der zunehmenden Komplexität immer komplizierter, nicht nur intern den entsprechenden Ansprechpartner für ein bestimmtes Wissensgebiet zu finden, sondern auch das gesuchte externe Wissen zu ermitteln. Wissensmakler erfüllen die Aufgabe der Informationsbeschaffung meistens mittels neuer Technologien wie Internet und Intranet. Ein Knowledge Broker muss über einen großen Satz Metawissen verfügen, um schnell auf das entsprechende Wissen zugreifen zu können und es dem Suchenden zur Verfügung zu stellen 472. Damit stellt er die moderne Form des Bibliothekars dar. Daneben muss er Expertendatenbanken aufbauen und pflegen, damit im internen Arbeitsprozess beide Partner der internen Wissenssuche schnell zueinander fin- 468 Vgl. zugegriffen am Vgl. Picot; Scheuble 2000, S Vgl. Davenport; Prusak 1998, S Vgl. Probst; Raub; Romhardt 1997, S Vgl. Schüppel 1996, S.201

224 Knowledge Management 221 den 473. Damit verbunden ist auch die Aufgabe im Sinne des Wissensmanagements, positiv auf die Unternehmenskultur einzuwirken. Der ständige Appell, Wissen über eine Datenbank zu teilen und auch zu nutzen, sollte vom Knowledge Broker ausgehen. Das Aufzeigen von Best Practices im Unternehmen scheint zum Beispiel dafür ein geeignetes Mittel zu sein. Abbildung 38: Die Funktion des Wissensbrokers Bietet Inhalt Wissensträger Wissensvermittler Vermittler Steward Wissensanbieter Richtet Anfrage an Aufgabenbeschreibung des Stewards: Übersetzt Anfrage in unternehmensspezifische Wissenskategorien Vermittelt relevantes Wissensangebot Verknüpft implizites Wissen des Nachfragers mit implizitem Wissen des Anbieters Fordert Inhalte ein Überarbeitet Inhalte und gewährleistet Aktualität Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Picot; Scheuble 2000, S.33ff Je nach Kompetenzausgestaltung des Wissensbrokers kann dieser auch als Filter fungieren, der das von außen in das Unternehmen einfließende Wissen auf seine Wichtigkeit und Nutzbarkeit für einen bestimmten Fachbereich überprüft und gegebenenfalls aussortiert. Ebenso kann der Wissensbroker eigenständig bei einer erfolgten Aktualisierung eines Wissensgebietes gleich ob intern oder extern die davon Betroffenen Mitarbeiter in Kenntnis setzen. Er fungiert dann nicht nur als Filter, sondern auch als Push Mechanismus bei aktualisierten Wissensbeständen. Die zweite Aufgabe ist die der Transparenzsicherstellung. Die Bedeutung der Wissenstransparenz innerhalb eines Unternehmens ist hinlänglich diskutiert worden und muss an dieser Stelle nicht weiter beleuchtet werden. Der Wissensbroker versucht in diesem Zusammenhang, mit dieser Aufgabe eine Bestandsaufnahme des internen sowie externen Wis- 473 Vgl. Abbildung 38

225 Knowledge Management 222 sens soweit möglich zu erreichen. Dabei legt er Richtlinien für den Grad der allgemein zugänglichen Transparenz unter Berücksichtigung der gesetzlichen Gegebenheiten fest. Um eine interne Transparenz zu gewährleisten, kann angedacht werden, dass der Steward in einer breiten Ausgestaltung seiner Kompetenzen eine Vereinheitlichung speziell der elektronischen Datenverarbeitungssysteme und Ablagesysteme sicherstellt. Die Aufgabe des Wissensbrokers ist eine sehr vielfältige, die sich in den wenigsten Fällen von einer einzelnen Person bearbeiten lässt. Bei einer Unternehmensbereichskonstruktion, in der pro Bereich ein Wissensbroker zuständig ist, muss eine gut funktionierende Koordinierung zwischen den einzelnen Brokern gegeben sein. Ist dies nicht der Fall, steht zu befürchten, dass die Vermittlung von Wissen nur auf den jeweiligen Bereich beschränkt ist und die Wissenstransparenz, auch durch eine mangelnde Angleichung der Systeme, keinesfalls auf Unternehmensebene realisiert wird. Neben diesen beiden allgemein als notwendig anerkannten Funktionen e- xistieren weitere Berufsbilder, die je nach Autor als notwendig angesehen werden. Dabei ist die fachliche Perspektive des jeweiligen Autors von entscheidender Bedeutung. Nachfolgend sollen einige Funktionen verschiedener Autoren beispielhaft dargestellt werden, wobei darauf hinzuweisen ist, dass sich die einzelnen Funktionen aufgrund der unterschiedlichen Ursprünge zum Teil in der Aufgabenbeschreibung überschneiden. Competence Field Manager: Dieser Funktion obliegt die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Kompetenzfeldes, dass heißt ein für das Unternehmen besonders wichtiges Wissensfeld. Der Competence Field Manager hat die Aufgabe, die vorhandenen Experten eines Wissensfeldes zu vernetzen, um somit Communities of Practice zu schaffen. Zudem muss er die intern sowie extern vorhandene Expertise, die zu dem Thema vorhanden ist, sammeln und verdichten. Außerdem ist er für die Pflege der Infrastruktur dieses Kompetenzfeldes verantwortlich, die News Groups, Konferenzen, Best Practice Workshops und ähnliches enthalten kann Vgl. Wolf 1998, S.23f

226 Knowledge Management 223 Boundary Spanner: Der Boundary Spanner verbindet die einzelnen Kompetenzfelder und spürt neue, im Unternehmen noch ungenutzte Wissensbestände auf, die an den entsprechenden Competence Field Manager weitergeleitet werden. Durch ihre interfunktionalen und interdisziplinären Beziehungen sind Boundary Spanner die geeigneten zentralen Wissensträger für bereichsübergreifende Fragestellungen und stellen einen kompetenten Ansprechpartner für die interne und externe Kontaktvermittlung dar 475. Knowledge Technican: 476 Der Aufgabenschwerpunkt des Knowledge Technican liegt im Bereich der Organisation und Koordination der Informationstechnik. Der Knowledge Technican muss einen Überblick ü- ber die bestehenden Knowledge Management-Tools besitzen, um für die unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Unternehmensbereiche die optimalen Werkzeuge bereitstellen zu können. Durch den gesamten Überblick sollte er auch in der Lage sein sicherzustellen, dass die Auswahl der Werkzeuge einen abteilungsübergreifenden Austausch der Informationen erlaubt. Weiterhin gibt der Knowledge Technican Regeln für Taxonomien und Kategorisierungen vor, die die Grundstruktur der Wissensablage bilden 477. Knowledge Human Resource Manager: Der Knowledge Human Resource Manager (KHRM) deckt in einem Unternehmen mit seinen Aufgaben den humanorientierten Ansatz ab. Ein Ziel des KHRM ist die zielgerichtete externe Personalbeschaffung. Er muss sicherstellen, dass neue Mitarbeiter den kommunikativen und teilungsfähigen Anforderungen eines Wissensmanagements genügen. Methoden der Personalauswahl, wie zum Beispiel Assessment Center sind stärker darauf abzustimmen. Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt ist die Organisation des internen Personaleinsatzes. Aufgrund der jeweiligen persönlichen Eigenschaften im Hinblick auf die Teambildung und nicht nur der speziellen Fähigkeiten ist der Personaleinsatz zu koordinieren. Weitere Aufgaben wie die Einführung der Jobrotation und das Zusammenbringen von Mitarbeitern, 475 Vgl. Probst, Raub, Romhardt 1998, S Vgl. Abdell, Oxbrow 1999, S.4-5ff 477 Anm. des Verf.: Der Knowledge Technican ist eine vom Autor konzipierte Funktion, die helfen soll, technische Aspekte des Wissensmanagements stärker in ein Gesamtkonzept zu integrieren.

227 Knowledge Management 224 die zwar einer Prozesskette zugeordnet werden können, aber nicht in einer Abteilung organisiert sind, sind dem KHRM zuzuordnen. Diese mit dem KHRM verbundenen Maßnahmen können auch zu einem besseren Wissensaustausch und dem Aufbau informeller Netzwerke beitragen. Alle oben dargestellten Funktionen sind Stabsfunktionen, die hierarchisch auf einer zumindest mittleren Ebene angesiedelt sind. Diese Funktionen sind in der Theorie mit weitreichenden Kompetenzen ausgestattet, um das Knowledge Management in einem Unternehmen strukturieren zu können. Die Einrichtung solcher Funktionen dürfte in der Praxis jedoch zum Teil auf erheblichen Widerstand stoßen. Die Funktion des Knowledge Technican zum Beispiel beschneidet die Kompetenzen eines Informatik Leiters in einem Unternehmen deutlich. Eine in der Folge notwendige enge Zusammenarbeit beider ist aus diesem Grund von Beginn an als schwierig einzustufen. Viele Organisationen werden sich dem Druck entziehen und dem Informatik Leiter die Aufgaben eines Knowledge Technican übertragen. Diese Vorgehensweise ist aber keine Lösung des Problems, da wichtige Entscheidungen vom IT Leiter immer im Sinne der Informatik und nicht im Sinne des Knowledge Management getroffen werden. Jede Organisation sollte sich daher den anfänglichen Problemen stellen und diese durch eine der Zusammenarbeit förderliche Personalauswahl minimieren. Mittelfristig werden die Kompetenzprobleme aufgrund der steigenden Akzeptanz ganz entfallen. Eine weitere Problemstellung ist der organisatorische Unterbau einer Knowledge Management-Organisation. In den seltensten Fällen wird die konkrete Ausgestaltung bis hinunter auf die niedrigste operative Ebene thematisiert. Auf der unteren Ebene wird der gesamte Personalaufwand, den das Wissensmanagement benötigt deutlich, weshalb sich Entscheidungsträger in einem Unternehmen zumeist scheuen, diese Ebene zu betrachten. Die Überlegung, dass Stabsfunktionen allein ein funktionierendes Knowledge Management in ein Unternehmen integrieren können, da von den Stabsfunktionen eine gewisse Eigendynamik ausgeht, ist zumindest in der Anfangsphase sehr kritisch zu bewerten. Die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Funktionen hängt neben der Unternehmenskultur von den Anforderungen eines Unternehmens an das Wis-

228 Knowledge Management 225 sensmanagement ab. Es ist somit kaum möglich, eine idealtypische Positionsdefinition für sämtliche Aufgaben innerhalb des Wissensmanagements zu definieren. Festzuhalten bleibt unter Berücksichtigung der ganzheitlichen Perspektive des Knowledge Management, dass für alle drei Dimensionen Funktionen aufgebaut werden müssen 478. Die Trennung zwischen organisatorischen (CKO und Wissensmakler), technischen (Knowledge Technican) und personalwirtschaftlichen (KHRM) Funktionen muss gegeben sein. Zudem scheint für ein funktionierendes Wissensmanagement speziell in größeren Unternehmen eine Definition der Positionen bis auf die unterste operative Ebene notwendig. Geschieht dies nicht, oder werden die dafür benötigten Ressourcen nicht bereitgestellt, wird die Auswirkung einer Knowledge Management-Initiative auf die Basis eines Unternehmens gering bleiben. db) Strukturelle Organisationsaspekte Mit der Bestimmung der einzelnen Funktionen in einem Unternehmen werden einige strukturelle Eckpfeiler im Hinblick auf das Wissensmanagement gesetzt. Andere wichtige Entscheidungen sind jedoch noch zu treffen. Die meisten dieser Entscheidungen sind inhaltlich eng mit der operativen Umsetzung des Knowledge Management verknüpft. Die konkrete Ausgestaltung des Wissensmanagements und der funktionelle Ablauf hängen maßgeblich von der vorgegebenen Struktur ab. Bevor ein Unternehmen die Struktur der Wissensmanagementorganisation definiert, muss eine grundsätzliche Idee des Knowledge Management in das Bewusstsein rücken. Wissensmanagement muss in allen Formen und allen Stufen, in dem es in einer Organisation auftritt, als Dienstleistung von und für den Mitarbeiter aufgefasst werden. Die interne Kundenorientierung der Organisationsstruktur muss somit ganz oben auf der Agenda der mit dem Wissensmanagement Betrauten stehen. In vielen Unternehmen ist die einzige Verbindung, die zwischen Kundenorientierung und Wissensmanagement besteht, die Zufriedenstellung externer Kunden 479. Interne Kundenorientierung bedeutet, dass sämtliche Strukturen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter 478 Anm. des Verf.: Dabei sollte berücksichtigt werden, dass in kleinen Unternehmen die Dreiteilung aufgrund mangelnder Ressourcen wahrscheinlich nicht durchführbar ist. 479 Anm. des Verf.: Ein Beispiel für die Verbesserung der externen Kundenorientierung durch das Wissensmanagement ist die Informationsentwicklung der AK Wien. Vgl. Hinsel 1999, S.106

229 Knowledge Management 226 ausgerichtet werden. Hochkomplizierte Abläufe und verschachtelte Zuständigkeiten sind nicht im Sinne einer Kundenorientierung. Die interne Kundenorientierung dient nicht nur der Nutzbarkeit der Wissensmanagement - Prozesse, sondern auch deren Akzeptanz. Nur was einfach und schnell nutzbar ist und einen Vorteil gegenüber dem Bestehenden bietet, wird von den Mitarbeitern genutzt. Somit ist die interne Kundenorientierung ein entscheidendes Mittel, um Wissensmanagement im Unternehmen nachhaltig durchzusetzen. Die in der Organisation zu verankernden Aspekte der Kundenorientierung sind vielfältig und hängen von der generellen Struktur des Unternehmens ab. Wichtig erscheint eine ständige Anlaufstelle für Mitarbeiter, bei der Fragen und Unklarheiten zum Thema Wissensmanagement geklärt werden können. Die Interaktion zwischen Wissensmanagementorganisation und Mitarbeitern sollte in diesem Bereich möglichst ohne Komplikation verlaufen. Eine solche zentrale Anlaufstelle ist auch dazu geeignet, Neuentwicklungen bzw. Veränderungen rund um den Wissensmanagementprozess zu publizieren. Eine komplikationslose Kommunikation wird auch durch eine für alle Mitarbeiter sichtbare Kompetenzregelung erreicht. Spezielle Fragen, die nicht an eine zentrale Anlaufstelle gerichtet werden können, müssen für den Mitarbeiter einfach erkennbar an den richtigen Fachbereich zu leiten sein. Ein weiterer Aspekt der im Zusammenhang mit Kundenorientierung gebracht werden kann, ist die Auswahl des für Knowledge Management zuständigen Personals. Durch die mit dem Knowledge Management verbundenen Aufgaben ist in den meisten Fällen ein reger Kontakt mit anderen Mitarbeitern zu vermuten. Mitarbeiter, die nicht über eine hohe Kommunikationsbereitschaft verfügen, sollten nicht als Knowledge Worker, gleich in welcher Position, eingesetzt werden. Die Personalauswahl für die Knowledge Management-Organisation sollte daher gezielt auf die Kommunikationsbereitschaft ausgerichtet sein. Zudem ist die Motivation der Mitarbeiter für das Gelingen des gesamten Prozesses wichtig. Mitarbeiter, die zwar über die benötigten Fähigkeiten verfügen, aber nicht über die erforderliche persönliche Identifikation mit der Thematik, werden nicht förderlich für die Kundenorientierung des Wissensmanagements sein.

230 Knowledge Management 227 Unterstützend zur Kundenorientierung ist im Hinblick auf das Wissensmanagement eine geeignete Mitarbeiterschulung anzudenken. Knowledge Management ist ein Kultur- und ein Lernprozess, der nicht immer nur im Zuge der Arbeitstätigkeit von den Mitarbeitern aufgenommen werden kann. Schulungen, die dem Mitarbeiter die Idee und den Sinn des Knowledge Management verdeutlichen, sind zwingend notwendig, um die Internalisierung der damit verbundenen Handlungen zu begleiten. Erst über die Verinnerlichung der Ideen und Handlungen wird das Ziel, eine wissensbasierte und wissensaustauschorientierte Unternehmung zu schaffen, erreicht. Der Aufwand, der für das Unternehmen durch eine über das gesamte Unternehmen gehende Schulungsmaßnahme entsteht, ist sehr hoch. Das Unternehmen General Electric investiert jährlich einen dreistelligen Millionenbetrag, um sämtliche Mitarbeiter in verantwortlichen Positionen im zweijährigen Wechsel für mindestens eine Woche im Hinblick auf die Unternehmensziele zu schulen. Der Erfolg scheint diesem Aufwand Recht zu geben, da die meisten Mitarbeiter die Ideen und Ziele des Unternehmens als die eigene Zielsetzung aufnehmen. Neben der Kundenorientierung und der Schulung im Zuge des Wissensmanagements steht bei der strukturellen Ausrichtung die Frage nach der generellen Organisation im Vordergrund. Unternehmen können bei der Ausgestaltung der Wissensmanagementorganisation zwei grundsätzlich verschiedene Modelle verfolgen: die zentrale bzw. bereichsübergreifende und die dezentrale bzw. bereichsorientierte Wissensmanagementorganisation 480. Für beide Organisationsformen gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Argumenten, die sie für unterschiedliche Organisationsformen geeignet erscheinen lassen 481. Eine zentrale oder bereichsübergreifende Wissensmanagementorganisation ist in erster Linie dann angebracht, wenn das Unternehmen selbst zentral organisiert ist. In solchen Fällen kann die Knowledge Managementorganisation auf bestehende Strukturen aufsetzen und für die eigenen Zwecke nutzen. Aber auch darüber hinaus lassen sich Argumente, die für eine bereichsübergreifende Organisation sprechen, finden. So wird zum Beispiel das ge- 480 Vgl. Frese; Theuvsen 2000, S.26ff 481 Vgl. Abbildung 39

231 Knowledge Management 228 samte Wissen eines Unternehmens gebündelt. Wissensinseln oder Wissensentwicklungen in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens sind leicht aufspürbar und in der Folge für das gesamte Unternehmen nutzbar. Die schon an einigen Stellen angesprochene und zum Teil wünschenswerte Vereinheitlichung der Infrastruktur wird möglich. In einer zentralen Organisation ist der Aufbau nur eines einzigen Expertensystems notwendig und die Kommunikation zwischen Systemen ist aufgrund der Verwendung eines einzelnen EDV Systems sichergestellt. Diese Perspektive zeigt die erhebliche Einsparungspotentiale auf, die eine zentrale Lösung gegenüber einer dezentralen haben kann. Strukturen müssen nur an einer Stelle aufgebaut werden und Wissen für die einheitliche Infrastruktur ist einfacher zu erwerben als Kenntnisse für viele verschiedene. Hinzu kommt, dass die Organisation bei einer zentralen Lösung aufgrund des geringeren Pflegeaufwandes insgesamt mit weniger Personalressourcen auskommen kann. Ein weiterer positiver Effekt einer bereichsübergreifenden Wissensmanagementorganisation ist die Reproduzierbarkeit einmal entstandener Lösungen. Zentral erdachte Lösungen haben einen breiteren Fokus und damit ein wesentlich vielseitigeres Einsatzgebiet. Abbildung 39: Bereichsorientierte und Bereichsübergreifende Wissensmanagementorganisation Spezialisierung / Vereinheitlichung Bereichsübergreifende Änderungen Expertenbestimmte Zentralsteuerung Exploitation Organisatorisches Lernen hoch Bereichsübergreifende Orientierung Stellenwert der Bereichsübergreifenden Perspektive niedrig Bereichs- orientierung Exploration / individuelles Lernen Tazit Knowledge Ideenwettbewerb Marktgeleitete Selbststeuerung Vermeidung von Interdependenzen Akzeptanz Einbringung von Bereichswissen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Frese; Theuvsen 2000, S.26 Für eine bereichsübergreifende Lösung müssen jedoch eine Reihe von Voraussetzungen vorhanden sein, ohne die ein solches Vorgehen kaum möglich ist. Die an dem Wissensmanagement beteiligten Bereiche sollten in ihrer Geschäftsausrichtung möglichst homogen sein. Es ist kaum vorstellbar, dass ein stark diversifiziertes Unternehmen neben einigen Grundstrukturen ein

232 Knowledge Management 229 zentral ausgerichtetes Knowledge Management aufbaut. Die Anforderungen und Ziele der einzelnen Bereiche oder Geschäftsfelder ist zu unterschiedlich, als dass eine einheitliche Strategie greifen könnte. Forschungsbasierte Geschäftsbereiche sind zum Beispiel eher geneigt, sich auf Expertensysteme zu fokussieren, während Bereiche, welche Standardprodukte herstellen, ihr Wissensmanagement auf die Interaktion mit dem Kunden ausrichten. Strebt man in einem solchen Umfeld dennoch eine zentrale Lösung an, entfallen einige der genannten Vorteile, da man einen großen Satz an Wissensmanagementlösungen vorhalten muss. Eine weitere Grundvoraussetzung für die Einführung einer bereichsübergreifenden Organisation ist eine geringe Dynamik und Komplexität der einzelnen Geschäftsfelder. Ganzheitliche Lösungen haben den Nachteil, nur sehr langsam auf Veränderungen im System reagieren zu können. Verändert man die Kriterien für die Belohnung eines aus Sicht des Wissensmanagement aktiven Mitarbeiters, hat dies auf das gesamte Unternehmen Auswirkung. Dies bedeutet aber auch, dass es wesentlich länger dauert, bis alle Bereiche diese Änderung umgesetzt haben. Noch kritischer ist die Betrachtung der EDV Systeme. Die Installierung von EDV Systemen ist eine zumeist schwierige und langwierige Aufgabe. Muss ein EDV System innerhalb eines zentral verwalteten Unternehmens verändert werden, betrifft dies die gesamte DV Infrastruktur. Dadurch könnten Wissensmanagementsysteme für das gesamte Unternehmen je nach Umfang einer Umstellung für einen beträchtlichen Zeitraum ausfallen. Eine bereichsübergreifende Organisation ist zudem nicht geeignet, wenn die abzubildenden Wissensdimensionen einen hohen Grad an Komplexität besitzen. Zentrale Wissensmanagementlösungen sind so ausgearbeitet, dass sie auf alle Wissensgebiete des Unternehmens anwendbar sind. Spezielle Strukturen innerhalb einer Wissensbasis oder erhöhte Anforderungen durch komplexe Wissenszusammenhänge, die zum Beispiel nur einen Bereich betreffen, können in der Regel nicht abgebildet werden. Die letzte Grundvoraussetzung ist die Homogenität der Wissensziele der einzelne Bereiche. Ein Unternehmen kann eine geringe Dynamik besitzen und eine in allen Bereichen ähnliche Geschäftsausrichtung besitzen, die Ziele, die mit dem Wissensmanagement verfolgt werden, sind jedoch jeweils komplett andere. In jedem Bereich können andere Defizite im Umgang mit dem Wis-

233 Knowledge Management 230 sen vorhanden sein, die eine jeweils etwas andere Strategie erfordern. Eine mangelnde Nachwuchsentwicklung erfordert andere Maßnahmen als eine unzureichende Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Zusammengefasst besitzt eine bereichsübergreifende Lösung in vielen Fällen Vorteile, die die Einführung eines Wissensmanagements erleichtern. Auf der anderen Seite müssen dafür jedoch bestimmte Voraussetzungen gegeben sein, ohne die eine solche Lösung nicht optimal einsetzbar ist. Eine dezentrale beziehungsweise bereichsorientierte Wissensmanagementorganisation ist immer dann angezeigt, wenn ein Unternehmen sehr heterogen strukturiert ist. Unternehmen, die eine äußerst diversifizierte Produktpalette mit den unterschiedlichsten Kundengruppen besitzen, sind in aller Regel in selbständigen Organisationseinheiten organisiert. Aufgrund der heterogenen Struktur sind die Anforderungen an eine Knowledge Management-Organisation vollkommen andere. Die Befriedigung der spezifischen Bedürfnisse der einzelnen Bereiche und die damit verbundene optimale Anpassung der Struktur an den jeweiligen Bereich stehen im Vergleich zu den Kosteneinsparungsaspekten eines zentralen Ansatzes im Vordergrund. Außerdem ist ein dezentral organisiertes Wissensmanagement viel besser geeignet, auf Veränderungen zu reagieren. Sollte ein Unternehmen absehen können, dass sich sowohl Ausrichtung als auch Inhalte des Wissensmanagements in mittlerer bis schneller Folge wandeln müssen, ist eine dezentrale Wissensmanagementorganisation deutlich im Vorteil. Eine weitere Überlegung, die zu der Entscheidung für eine bereichsorientierte Organisation führen kann, ist eine hohe Bedeutung von tazitem Wissen innerhalb eines Bereiches. Tazites Wissen lässt sich nur durch Beobachtung oder Interaktion zwischen Wissensträgern und Wissensempfängern vermitteln. Der einzelne Mitarbeiter tritt als Wissensträger stärker in den Mittelpunkt der Aktivitäten. Um gezielt den Wissensaustausch von tazitem Wissen unterstützen zu können ist eine möglichst enge Verbindung zwischen Wissensträgern und Wissensmanagementorganisation notwendig. Ein weiteres Argument, welches für die Nutzung einer dezentralen Organisation spricht, ist die Verwendung verschiedener Wissensmanagementstrategien. Eine zentrale Lösung setzt voraus, dass sich das gesamte Unternehmen für eine Strategie entscheidet. Dies ist speziell im Hinblick auf EDV Systeme eine Entscheidung, die

234 Knowledge Management 231 aufgrund des damit zusammenhängenden Ressourceneinsatzes nicht ohne weiteres wieder umgestoßen werden kann. Die Veränderung der Wissensmanagementstrategie in einem Bereich ist hingegen wesentlich einfacher zu realisieren. Zusätzlich gilt zu betrachten, dass eine Art Ideenwettbewerb zwischen den einzelnen Organisationsstrukturen entstehen kann. Bewährt sich ein Ansatz in der täglichen Praxis, während ein anderer nur in der Theorie Erfolge erzielt, kann gezielt auf eine Optimierung der einzelnen dezentralen Lösungen hingearbeitet werden. Somit bietet die Verwendung verschiedener Organisationsansätze die Möglichkeit des verstärkten gegenseitigen Lernens und der Weiterentwicklung der gesamten Wissensmanagementorganisation. Bereichsorientierte Lösungen vermeiden zudem die Gefahr von in diesem Fall unerwünschten Interdependenzen. Bei einer zentralen Lösung ist eine gegenseitige Abhängigkeit der einzelnen Bereiche im Hinblick auf die Wissensmanagementorganisation gegeben. Eine gewünschte Veränderung der Organisation, ausgehend von einem Bereich, kann bei anderen Bereichen unerwünschte Auswirkungen haben, da die Interessenslagen der einzelnen Bereiche im Hinblick auf das Knowledge Management unterschiedlich sein können. Die Ausgestaltung der Wissensmanagementorganisation muss somit in einem zentralen Ansatz ein Kompromiss zwischen den Wünschen aller Bereiche und folglich suboptimal für den einzelnen Bereich sein. Schließlich kann eine dezentrale Wissensmanagementorganisation zu einer verstärkten Akzeptanz bei den Mitarbeitern führen. Zum einen werden durch eine an die Bereiche angepasste Lösung die Bedürfnisse der Mitarbeiter sehr wahrscheinlich besser erfüllt, zum anderen besteht die Möglichkeit, dass in einer überschaubaren Organisationseinheit die Mitarbeiter so aktiv in die Konstruktion der Knowledge Management Organisation eingebunden werden können, dass die Nutzungsbereitschaft und Akzeptanz steigen. Negativ für eine dezentrale Wissensmanagementarchitektur spricht sicherlich die mangelnde Kontrolle. Überlässt man den einzelnen Bereichen die Ausgestaltung des Wissensmanagements komplett, werden sich die Aktivitäten möglicherweise in völlig unterschiedliche Richtungen bewegen. Aus der Sicht der optimalen Anpassung ist dies zwar gut, unter dem Aspekt unternehmensweiter Kontrollmechanismen jedoch sehr schlecht. Sogar leichte

235 Knowledge Management 232 aus Unternehmensperspektive notwendige Korrekturen der Ausrichtung sind aufgrund der vorstellbaren Undurchschaubarkeit der einzelnen Konzepte zum Teil nicht möglich. Daraus ergibt sich, dass ein eingeschlagener zentraler Weg in einen dezentralen Weg überführt werden kann, wobei nur Abbilder der zentralen Organisationsstrukturen in den einzelnen Bereichen aufgebaut werden müssen, aber dezentrale Strukturen aufgrund des Auseinanderdriftens der einzelnen Maßnahmen nur unter großen Anstrengungen in eine zentrale Struktur zusammengeführt werden können. Ein weiterer Nachteil ist die eingeschränkte Möglichkeit Best Practice Strategien von einem Bereich in den anderen zu übertragen. Es besteht wie schon angedeutet die Möglichkeit, aus den Erfahrungen anderer Bereiche zu lernen die Kopie ganzer Lösungen ist kaum möglich, da die einzelnen Bereiche durch die unterschiedlichen Wissensziele in der Regel unterschiedliche Anforderungen an eine Wissensorganisation definiert haben. Trotz dieser bestehenden Problematik sollte die Zusammenarbeit bei der Ausgestaltung einer dezentralen Organisation gefördert werden. Damit lebt man nicht nur eine Form des Wissensmanagements aktiv vor, sondern ermöglicht noch neben Kosteneinsparungseffekten vielfältige Synergien, wie zum Beispiel eine mögliche schnellere Entwicklung und ausgereiftere Strukturen. Ein weiterer zu beachtender, bedeutender Punkt in der Wissensmanagementorganisation ist die Definition des Workflows. Der Workflow ist der gesteuerte Arbeitsablauf im Hinblick auf einen Prozess 482. Eine genaue Definition des Workflows innerhalb des Wissensmanagements ist aus zweierlei Sicht wichtig. Zum einen werden dadurch organisationsinterne Strukturen stabilisiert und der Ablauf mehrerer gleichzeitig stattfindender Prozesse sichergestellt 483. So muss zum Beispiel bei der Einführung eines neuen Knowledge Management Systems sehr genau definiert werden, in welcher Reihenfolge einzelne Personen oder Organisationseinheiten daran zu beteiligen sind. Des weiteren sind interne Arbeitsabläufe wie die Bearbeitung von Vorgängen genau zu strukturieren. Darin unterscheiden sich die Knowledge Management Strukturen in keiner Weise von der anderer Orga- 482 Anm. des Verf.: Sämtliche nicht in Organisationenstrukturen manifestierte Prozesse, wie informelle Beziehungen oder Interaktionsformen zwischen Mitarbeitern, deren Förderung im Wissensmanagement eine bedeutende Rolle spielen, können somit nicht in Workflowbetrachtung mit einbezogen werden. 483 Vgl. Thiesse; Bach 1999, S.85

236 Knowledge Management 233 nisationsstrukturen. Die Annahme, dass der relativ neue Ansatz des gesamtheitlichen Knowledge Management unkonventionelle Strukturen erfordert, ist nur zum Teil richtig. Zwar sollte eine Wissensmanagementorganisation dazu angehalten werden, unkonventionelle Wege zu beschreiten, da das Medium Wissen dies erfordert, aber auch diese unkonventionellen Wege bedürfen einer geordneten Herangehensweise, damit die Integration dieser in ein Unternehmen überhaupt erfolgreich sein kann. Viel wichtiger in der Wissensmanagementorganisation ist die Definition des Workflows innerhalb der täglichen Verwendung des Wissensmanagements. Jedem Schritt im Wissensmanagementprozess muss ein weiterer daran logisch anschließender folgen. Wickelt ein Wissensarbeiter in einem Unternehmen ein Projekt ab, so muss dieser wissen, dass er die Projektberichte an einer vorher definierten Stelle, zum Beispiel einer Datenbank, abzulegen hat. Liegt die Projektbeschreibung dort vor, muss sichergestellt sein, dass sie aufbereitet wird. Die Aufbereitung kann zum Beispiel eine sprachliche und inhaltliche Überarbeitung enthalten und eine Einordnung in bestehende Projektberichte nach sich ziehen. Im Anschluss daran muss dem potentiellen Wissensnutzer aufgezeigt werden, dass dieser Bericht besteht, damit die spätere Nutzung prinzipiell möglich ist. Sämtliche Optionen, die direkt mit diesem Prozess verbunden sein können wie zum Beispiel Bewertungen des Berichtes, sind auch in den Workflow zu integrieren. Das Beispiel einer Workflow Definition, die in der Praxis immer mit konkreten Personen oder Funktionen verbunden ist, muss auf sämtliche Prozesse innerhalb der Nutzung des Wissensmanagements übertragen werden. Geschieht dies nicht, findet man in kürzester Zeit ein ungeordnetes und qualitativ schlechtes Knowledge Management vor, was folglich wenig genutzt wird. Hervorzuheben ist auch, dass die genaue Ablaufdefinition eines Prozesses auch sicherstellt, dass die Informations- und Wissensversorgung bestehende Abteilungsgrenzen überwinden kann, da alle an einem Prozess sinnvoll zu beteiligende Personen in den Prozessablauf integriert werden. Die Zirkulation des Wissens geschieht somit nicht nur in einer geschlossenen Abteilungsumgebung. An dieser Stelle soll kurz noch auf einen weiteren Aspekt der Workflow Definition hingewiesen werden: die dauerhafte Einhaltung des Ablaufpro-

237 Knowledge Management 234 zesses. Viele größere Unternehmen sehen sich bei der Definition des Workflows vor größere Probleme gestellt. Wie Wissen in einem Unternehmen zirkuliert und in welcher Weise es zirkulieren sollte, ist nur in den seltensten Fällen in den vergangenen Jahren erfasst worden. Die Definition der Prozesse ist folglich mit sehr viel Arbeit verbunden besonders vor dem Hintergrund vollkommen neuer, mit der Einführung des Wissensmanagements verbundener Prozesse. Der Erhalt dieser Prozesse über einen längeren Zeitraum hinweg ist schwierig, da sie den normalen informellen Abläufen entgegenstehen. Daher muss eine ständige Kontrolle der Einhaltung der Wissensmanagementprozesse erfolgen. Eine Möglichkeit ist die Nutzung von Workflow Management Systemen 484, mittels derer man den Workflow elektronisch verfolgen kann, da Mitarbeiter veranlasst werden, den Status der Wissensverteilung, zum Beispiel den Status einer Projektberichterstellung, in das System einzutragen. Speziell in großen Unternehmen ist die Kontrolle von Wissensmanagementprozessen, die nicht direkt in die Geschäftsprozesse integriert werden können, sonst kaum möglich. Aber nicht nur die übergreifenden Organisationsstrukturen müssen im Zuge des Wissensmanagements definiert werden. Der Erfolg des Knowledge Management im Unternehmen hängt maßgeblich davon ab, ob die Strukturen auf der Ebene der einzelnen Abteilungen oder sogar darunter sinnvoll sind und akzeptiert werden. Rehäuser und Krcmer 485 sowie Deppe 486 haben sich bei ihrer Ausgestaltung der Strukturen auf unterer Ebene stark an Teambeziehungsweise Gruppenstrukturen orientiert. Dies erscheint auch logisch, da der Gruppe im Lernprozess und im Wissensverteilungsprozess innerhalb des Unternehmens eine entscheidende Bedeutung zukommt 487. Rehäuser und Krcmer haben insgesamt vier Modellgruppen aufgestellt, deren Einrichtung eine nachhaltige Verbesserung des Wissensflusses innerhalb des Unternehmens nach sich ziehen soll Anm. des Verf.: Zur Definition und Ausgestaltung von Workflow Management Systemen vgl. Thiesse; Bach 1999, S Vgl. Rehäuser; Krcmar 1996, S.30f 486 Vgl. Deppe 1992, S.42f und S.88f 487 Anm. des Verf.: Vgl. zur Thematik des organisatorischen Lernens in Gruppen Oberschulte 1996, S.61ff 488 Darstellung der Strukturen Qualitätszirkel, Lernstatt und Technology Group in Anlehnung an: Rehäuser; Krcmar 1996, S.30f

238 Knowledge Management 235 Qualitätszirkel: Ein Qualitätszirkel ist eine auf Dauer angelegte Kleingruppe, in der sich Mitarbeiter, welche zumeist auf einer Hierarchieebene stehen, zusammenfinden, um Themen und Probleme eines Arbeitsgebietes zu analysieren. Dieser Erfahrungsaustausch sollte unter Anleitung eines geschulten Moderators vorgenommen werden, der hilft, konkrete Probleme und Lösungsansätze zu erarbeiten. Mitgliedern eines Qualitätszirkels soll die Möglichkeit gegeben werden, die erarbeiteten Lösungen in den normalen Arbeitsablauf zu integrieren, um einen direkten Erfolgsbezug zu ihrem Engagement zu haben. Weiterhin sollten Qualitätszirkel in einem Unternehmen untereinander einen regen institutionalisierten Austausch von Informationen und Wissen pflegen, damit Wissensüberschneidungen konsequent genutzt werden können. Über die rein operative Ebene hinaus können auf der strategischen Ebene ähnliche Strukturen in Form von Managementzirkeln angedacht werden. Lernstatt: Der Idealtypus der Lernstatt ist definiert als eine zeitlich begrenzte Gruppe von Arbeitnehmern, die sich aufgrund eines gemeinsamen Bezugspunktes in regelmäßigen Abständen freiwillig treffen. Diese Treffen finden räumlich in der Nähe zum eigentlichen Arbeitsumfeld statt, um den Erfahrungsaustausch mit direktem Bezug zur Arbeit durchführen zu können. Hier stehen zudem betriebliche Abläufe und Zusammenhänge im Vordergrund, die in der täglichen Arbeit das Verständnis erleichtern sollen. Die Organisation eines Lernstatt Modells ist auf Dauer ausgelegt, da es fortwährend der Verbesserung der betrieblichen Abläufe dienen soll. Auch hier ist im Sinne der Strukturierung und der Ereichung eines jeweils zu definierenden Ziels eine Moderation wünschenswert. Technology Groups: Diese Gruppen befassen sich mit neu aufkommenden Technologien und untersuchen sie auf Einsatzmöglichkeiten im eigenen Unternehmen. Damit soll die schnelle Einsatzmöglichkeit dieser Technologien im Unternehmen erreicht werden. Die Technology Groups fungieren als Wissensfilter. In dem sich stetig wandelnden Unternehmensumfeld entstehen in immer schnellerer Abfolge neue wissenschaftliche Erkenntnisse, die in ihrer Gesamtheit nicht vom Unternehmen umgesetzt werden können. Die Technology Groups selektieren das für das

239 Knowledge Management 236 Unternehmen entscheidende Wissen. Sie nehmen somit eine Gatekeeper-Funktion wahr, da sie bei der grenzüberschreitenden Aufnahme und Weitergabe spezifischer Informationen eine Schlüsselstellung einnehmen. Neben der Modellierung der Strukturen auf operativer sowie auf strategischer Ebene sind in dem Bereich der Wissensmanagementstrukturen auch die Ausgestaltung der Anreizsysteme und Motivationsstrukturen zuzurechnen. Da diese im Zuge zurückliegender Kapitel eingehend betrachtet wurden, soll an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen werden. Strukturelle Aspekte der Wissensorganisation werden häufig stark vernachlässigt, für die Etablierung des Knowledge Management in einem Unternehmen ist dies jedoch grundlegende Voraussetzung. Der Kauf eines Wissensmanagementtools oder das Bekenntnis, Wissensmanagement zu betreiben, bedeutet noch nicht die Einführung eines nachhaltig wirksamen Wissensmanagements. Werden Wissensmanagementstrukturen in vorhandene Organisationsstrukturen eingebettet, wozu auch die Einrichtung entsprechender Funktionen zählt, darf mit einem dauerhaften Funktionieren der Wissensmanagementaktivitäten gerechnet werden. dc) Die Wissensarbeit und Führungsstil Die stärkere Fokussierung eines Unternehmens auf das Wissen und die damit verbundene Wissensarbeit verändert tiefgreifend die Struktur der Arbeit und den damit verbundenen Führungsstil. Wissensarbeiter, die im Sinne einer optimalen Wissensverteilung und Wissensmehrung agieren sollen, benötigen andere Voraussetzungen im Hinblick auf die Arbeitsumgebung und die Führungsstruktur, als es die Strukturen der herkömmlichen Arbeit erlauben. Bevor man sich der konkreten Ausgestaltung der Wissensarbeit widmet, sind jedoch einige grundsätzliche Überlegungen anzustrengen. Die Änderung des Führungsstils und des Arbeitsumfelds werden nur dann möglich sein, wenn der Wissensarbeiter als Berufsbild in einem Unternehmen akzeptiert und respektiert wird. In den Köpfen aller Mitarbeiter muss das Verständnis reifen, dass Wissensarbeiter genauso produktiv sind und ebensoviel zur Entwicklung des Unternehmens beitragen, wie Mitarbeiter außerhalb dieses Personenkreises. Das Problem, dass der Ausfluss der Wissensar-

240 Knowledge Management 237 beit schwer greifbar und somit schwer direkt bewertbar ist, darf nicht dazu führen, die Wissensarbeit und ihre Bedeutung zu unterschätzen. Geschieht dies doch, werden neue beziehungsweise andersartige Arbeitsstrukturen, die für die Wissensarbeit notwendig sind, nicht eingeführt. Das Ergebnis dürften weniger leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter sein. Der Führungsstil und die Ausgestaltung des Arbeitsumfeldes sind für den Wissensarbeiters zwei eng miteinander verbundene Bereiche. Das Arbeitsumfeld wird direkt durch den Führungsstil definiert. Über Verbesserung der Arbeitsbedingungen,zum Beispiel durch eine offene Büroarchitektur, wurde im Rahmen dieser Arbeit schon berichtet. Die Anpassung des Arbeitsumfeldes geht jedoch noch weit darüber hinaus. Es ist jedoch ein Irrtum anzunehmen, dass die Veränderung des Führungsstils und des Arbeitsumfelds für Wissensarbeiter nur aufgrund der Bedürfnisse der Wissensarbeiter zu vollziehen ist. Vielmehr stellt die wachsende Bedeutung dieses Mitarbeitertypus Vorgesetzte vor erhebliche Probleme. In der Vergangenheit hat sich ein Vorgesetzter darüber definiert, dass er eine überlegene Fachkompetenz gegenüber seinen Untergebenen besaß 489. Die Beziehung zwischen einem Meister und einem Lehrling in einem traditionellen Handwerksbetrieb illustriert dieses Verhältnis. Durch die fachliche Kompetenz kann der Meister in allen Fragen eine sachkundige Antwort geben und die Ausführung der Arbeiten überwachen und kontrollieren. Daraus resultiert auch der traditionelle Führungsbegriff, der häufig als bewusste und intendierte Beeinflussung anderer Personen definiert wird 490. In der heutigen Zeit speziell im Hinblick auf die Wissensarbeit sind solche Regeln nicht mehr anwendbar. Der Vorgesetzte ist dem Untergebenen in Bezug auf dessen Spezialwissen deutlich unterlegen. Der Vorgesetzte kann somit nicht mehr in jeder Lage aus fachlicher Sicht eingreifen, da ihm das Basiswissen dafür fehlt. Er ist auch nicht mehr in der Lage, die Ausführung der Arbeiten zu kontrollieren. Zum einen kann er aufgrund des fehlenden Fachbezugs nicht beurteilen, ob der für ein Projekt aufgewendete Zeitaufwand exakt den daraus resultierenden Ergebnissen entspricht, zum anderen kann er die Entwicklung der Wissensarbeit ohne Vorlage von Zwischenberichten in vielen Fällen nicht verfolgen, da 489 Vgl. Rosenstiel 2000, S Vgl. ebenda

241 Knowledge Management 238 die Wissensarbeit keine materielle Ausprägung hat. Schließlich und das ist wahrscheinlich das größte Problem ist die Bewertung der vom Wissensarbeiter abgelieferten Arbeit nur sehr schwer möglich, da dem Vorgesetzten aufgrund der fehlenden Fachkompetenz ein Großteil des üblichen Bewertungsrahmens fehlt. Er kann nur im Nachlauf die Arbeit bewerten, in dem er beurteilt, ob sich der Ausfluss der Wissensarbeit in der Praxis bewährt oder nicht. Die einzig mögliche Kontrolle, die ein Vorgesetzter eines Wissensarbeiters besitzt, erfolgt über die Überprüfung der Einhaltung von Terminen. Aber auch dieser Kontrollmechanismus ist nur sehr eingeschränkt anwendbar, da die Setzung von Terminen nur sinnvoll in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Mitarbeiter geschehen kann, da der Vorgesetzte im besonderen bei Spezialisten aufgrund der mangelnden Fachkompetenz den mit dem Auftrag verbundenen Aufwand nicht abschätzen kann. Die Führung alleinig über das Mittel des Zwangs und der Kontrolle ist bei einem Wissensarbeiter nicht mehr möglich. Ein anderes Prinzip der Mitarbeiterführung wird notwendig, die dieser neuen Situation Rechnung trägt. Auffälligstes Merkmal einer am Wissensarbeiter orientierten Führung ist die Veränderung in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Da der Vorgesetzte nicht mehr über den reinen Befehl den Mitarbeiter dazu animieren kann, seine Arbeit optimal zu verrichten, ist eine Integration des Mitarbeiters in die gemeinsamen Ziele und Werte des Vorhabens wichtig. Dazu gehört nicht nur, dass der Vorgesetzte dem Mitarbeiter die Ziele der Organisation unterbreitet in der Hoffnung, dass dieser die Ziele akzeptiert, sondern vielmehr ist damit die Fähigkeit verbunden, die Ziele der Mitarbeiter direkt mit den Unternehmenszielen zu verbinden 491. Der Mitarbeiter muss erkennen, dass die Verwirklichung dieser Ziele deckungsgleich ist mit der Verwirklichung weiter Teile seiner eigenen beruflichen Ziele. Ein Wissensarbeiter muss auch die Möglichkeit bekommen, darüber hinaus liegende persönliche Ziele in den Zielkorridor seiner Arbeit einfließen zu lassen. Im Idealfall findet zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten ein Zielerreichungsgespräch statt, in dem beide ihre Vorstellungen äußern und diese zu einer gemeinsamen Zieldefinition zusammenführen. Die Einbindung beziehungsweise die 491 Anm. des Verf.: Als Beispiel für die Verknüpfung von persönlichen Zielen und den Zielen einer Organisation sind Parteien und Sekten. Mitglieder haben die Ziele der betreffenden Organisation als die eigenen angenommen.

242 Knowledge Management 239 Absprache der Ziele mit dem Mitarbeiter ist sehr wichtig, da sonst die Motivation sinkt und eine optimale Leistung vor dem Hintergrund der mangelnden Kontrollierbarkeit nicht erbracht wird. Wichtig in der veränderten Beziehung zwischen beiden Parteien ist eine vorbehaltlose Offenheit. Sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte müssen im Hinblick auf Ziele und Fähigkeiten soweit wie möglich offen ihre Erwartungen und auch Vorbehalte äußern können. Dazu zählt auch, dass ein Mitarbeiter bei der Vergabe eines Arbeitsauftrages diesen zum Beispiel aufgrund seiner persönlichen Einschätzung ablehnen kann, diesen nicht in dem angedachten Zeitraum umsetzen zu können. Der Mitarbeiter muss auch im Zuge der Offenheit Aufträge ablehnen, von denen er glaubt, dass er sie aufgrund seiner fachlichen Kompetenz nicht erfüllen kann. Eine solche Offenheit kann aber nur funktionieren, wenn diese nicht negativ durch den Vorgesetzten sanktioniert wird. Aus der Perspektive des Vorgesetzten bedeutet Offenheit, dass dem Mitarbeiter im Hinblick auf sein Wissen und seine Bewertungsfähigkeit für das jeweilige Fachgebiet das nötige Vertrauen entgegen gebracht werden muss. Fehlt dies, bleiben die Einschätzungen des Mitarbeiters vom Vorgesetzten unbeachtet und die Kommunikation findet sich in den gewohnten, für die Wissensarbeit abträglichen Strukturen wieder. Offenheit bedeutet auch, dass der Vorgesetzte einen Teil seiner Entscheidungskompetenz und Verantwortung an den Mitarbeiter überträgt. Der Mitarbeiter sollte aufgrund seiner überlegenen Fachkompetenz einen Großteil der rein fachlichen Entscheidungen treffen können. Dazu zählt auch, dass er die Kommunikation mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen oder Bereichen aufbauen kann, ohne dass er den üblichen Weg über die Hierarchienebenen vollziehen muss. Dies würde zudem für die gesamte Organisation bedeuten, dass viele Entscheidungsprozesse deutlich schneller ablaufen können, da eine geringere Anzahl an Personen eingebunden werden müssen. Insgesamt würde eine Organisation bei einer deutlichen Übertragung der Kompetenzen auf die Spezialistenebene wesentlich schneller auf externe sowie interne Veränderungen reagieren können. Ein solcher Führungsstil würde außerdem den Nebeneffekt haben, dass viele Wissensarbeiter ihre Arbeit motivierter verrichten. Zur Zeit werden in vielen Unternehmen Wissensarbeiter hervorragend ausgebildet, sie dürfen jedoch ihre Fähigkeiten speziell im Hinblick

243 Knowledge Management 240 auf herbeizuführende Entschlüsse nicht anwenden 492. Die neu zur Verfügung stehende Freiheit ermöglicht dem Mitarbeiter, neue kreative Wege zu bestreiten, die deutlich bessere Arbeitsergebnisse möglich machen. Die Erlangung von Entscheidungskompetenz wirkt sich sogar in einigen Fällen in einem weiteren Punkt positiv auf die Arbeitsmoral des Mitarbeiters aus. Durch die Entscheidungsgewalt werden die Handlungen eines Mitarbeiters im Unternehmen transparent. Trifft der Mitarbeiter richtige und sinnvolle Entscheidungen, steigt aufgrund der Transparenz die Anerkennung im gesamten Unternehmen, wodurch eine gewisse Eitelkeit des Mitarbeiters vorausgesetzt der zweite Motivationsschub einsetzen kann. Die Abgabe von Entscheidungskompetenz bedeutet für den Vorgesetzten einen Machtverlust, der auf eine andere Art kompensiert werden muss, um das Plus an Motivation auf der einen Seite nicht durch ein Minus an Bereitschaft auf Seiten der Vorgesetzen auszugleichen. Daher sollte die Bewertung eines Vorgesetzten auf der Basis der Leistungen der Mitarbeiter vorgenommen werden, so dass die Anerkennung nicht nur dem Spezialisten zukommt. Des weiteren sollte jedem Vorgesetzten verdeutlicht werden, dass übergreifende Entscheidungen in seinem Kompetenzbereich verbleiben wodurch sich der Verlust an Entscheidungsbefugnis in Grenzen hält. Der Gedanke der Führung auf Basis von Vertrauen und Offenheit kann jedoch nur funktionieren, wenn mittelfristig diese Ansätze nicht nur von den Vorgesetzten gelebt, sondern auch von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Das Vertrauen, welches den fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter entgegengebracht wird, sollte im Gegenzug auch den Vorgesetzten entgegengebracht werden. Treten bei der täglichen Arbeit Probleme auf, sollte der Mitarbeiter bereit sein, sofort seinen Vorgesetzten einzuschalten, der aufgrund seines fachlichen Überblicks eine übergreifende Lösung initiieren kann. Der Mitarbeiter muss den Vorgesetzten in solchen Situationen als Dienstleister auffassen, der helfen kann, das gemeinsame Ziel zu erreichen. Dabei sollte nochmals herausgestellt werden, dass ein solches gegenseitiges Vertrauensverhältnis nur durch höhere Hierarchiestufen angestoßen werden kann. Es ist daher überaus wichtig, dass Führungspersonen diese Ideale des Wissensmanagement als erstes in der Praxis anwenden. Die Verbesserung der 492 Vgl. Augustin 2000, S.161

244 Knowledge Management 241 gegenseitigen Vertrauensbasis wird von vielen Autoren als sehr positiver Aspekt der Wissensarbeit herausgestellt. Das Leben und die Arbeit in der Wissensgesellschaft werden dadurch würdiger und menschlicher 493. Das Wissensmanagement steigert insgesamt gesehen die Arbeitsmoral und den Zusammenhalt zwischen allen Mitarbeitern im Unternehmen. Den positiven Effekten des Wissensmanagements auf die Arbeitswelt stehen für einige Mitarbeiter möglicherweise auch negative Aspekte gegenüber. Untersucht man das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, so kommt den Mitarbeitern eine wesentlich größere Bedeutung zu. Der Mitarbeiter hat eine nahezu gleichberechtigte Position, wodurch er sich aktiv in die jeweiligen Arbeitsbesprechungen einbringen muss. Nicht mehr der Vorgesetzte strukturiert den Arbeitsablauf, die damit verbundenen einzelnen Arbeitsschritte und die dafür benötigte Zeitspanne, sondern der Mitarbeiter. Dadurch erhöht sich die Verantwortung des Mitarbeiters für den Arbeitsprozess. Die zusätzliche Aufgabe der Arbeitsstrukturierung über den gesamten Prozess und die steigende Verantwortung wird nicht jeder Mitarbeiter begrüßen, da zum Beispiel die entsprechenden Fähigkeiten beim Mitarbeiter nicht vorhanden sind. Führen aus Sicht des Vorgesetzten bedeutet daher auch, die Mitarbeiter mit dieser neuen Situation vertraut zu machen und sie je nach persönlicher Eignung kurz-, mittel- oder langfristig in dieses neue Aufgabenfeld einzuführen. Die größere Eigenverantwortung bei der Planung des Arbeitsvorganges hat zudem direkte Auswirkungen auf den Ablauf der Arbeit selbst. Die alleinige Vorgabe von Zielen bedeutet, dass der Mitarbeiter in der Durchführung beziehungsweise in der Realisierung des Ziels vollkommen frei ist. Ihm wird die vollständige Eigenorganisation eines Arbeitsprozesses übertragen. Vom Mitarbeiter wird somit ein Höchstmaß an Eigeninitiative gefordert, er erhält dafür jedoch die Freiheit auf neue Perspektiven im Arbeitsprozess flexibel eingehen zu können, ohne Rücksprache halten zu müssen. Der Umgang mit dieser Freiheit im Arbeitsprozess kann jedoch große Probleme bereiten. Neben der Zielvorgabe des Vorgesetzten bekommt der Mitarbeiter keine weiteren Anweisungen und wird auch nicht kontrolliert. Die Kontrolle ist bei der Verrichtung der Wissensarbeit zum Teil auch nicht möglich, da Zwischenergebnisse noch weniger 493 Vgl. Karner 1999, S.128

245 Knowledge Management 242 greifbar sein können als das Endergebnis der Arbeit. Die komplette Loslösung aus einen Kontrollmechanismus bedeutet für den Mitarbeiter die Pflicht, sich selbst zu kontrollieren. Er muss in regelmäßigen Abständen über seine Arbeit reflektieren, um sie eigenständig zu bewerten und mögliche Fehlentwicklungen zu korrigieren. Der Wissensarbeiter ist infolgedessen sowohl ausführendes als auch kontrollierendes Organ im Arbeitsprozess. Die korrekte Ausübung beider Funktionen sollte von einem Mitarbeiter speziell in den Anfängen nicht erwartet werden, so dass auch hier von der jeweiligen Führungsperson eine Hilfestellung vorhanden sein muss. Eng mit diesen beiden Funktionen verbunden ist der Aspekt der Selbstdisziplin. Jeder Mitarbeiter hat spezielle Wissensgebiete, die ihn besonders interessieren. Stößt er bei der täglichen Arbeit auf ein solches Interessensgebiet, welches jedoch nur indirekt mit der Erreichung seines definierten Ziels in Verbindung gebracht werden kann, so muss er sich von diesem Wissensgebiet lösen. Der Wissensarbeiter muss trotz aller Freiheiten in der Lage sein, persönliche Vorlieben zurückzustellen, um die Zielereichung nicht zu gefährden. Es zeigt sich, dass die Selbststeuerung und die Selbstkontrolle zwei der wesentlichen Merkmale sind, über die ein wissensbasierter Mitarbeiter verfügen muss. Der Zusammenhang zwischen Wissensarbeit und Verantwortung ist groß. Die Freiheiten, die ein wissensbasierter Mitarbeiter genießt, sollten zumindest zu Beginn begleitend unterstützt werden. Hilfreich sind dabei sicher Seminare, die dem Mitarbeiter verdeutlichen, dass Wissensarbeit von jedem Mitarbeiter mehr Sorgfalt und Umsichtigkeit erfordert 494. Ein weiterer wichtiger Aspekt, der im Zuge der Darstellung des Führungsstils im Zusammenhang mit Wissensarbeitern beleuchtet werden muss, ist die Frage nach den Führungsinstrumenten, sowohl im Hinblick auf Wissensarbeiter als auch im Hinblick auf deren Vorgesetzte. Für Vorgesetzte wird es immer bedeutender, die Auswahl des richtigen Mitarbeiters für eine Aufgabe zu treffen. Viele mit dem Wissen verbundene Aufgaben sind von einer gewissen Einmaligkeit, so dass im Vorfeld häufig nicht aufgrund von Erfahrungen von Mitarbeitern eine zuverlässige Wahl getroffen werden kann. Eine schlechte Auswahl kann später nur schwer im Arbeitsprozess korrigiert werden, da wie gezeigt Kontroll- und Eingriffsmöglichkeiten 494 Vgl. Vossenkuhl 2000, S. 120f

246 Knowledge Management 243 fehlen. Als direkt greifbare Führungsinstrumente können dem Vorgesetzten der Zielerreichungsgrad früherer Projekte und die eigene Bewertung der Fähigkeiten, Stärken und Potentialen des Mitarbeiters dienen. Der Zielereichungsgrad erscheint nur dann sinnvoll, wenn der Mitarbeiter zukünftig an ähnlichen Projekten beteiligt werden soll und wenn die Erreichung der Ziele, realistisch betrachtet, möglich war. Die Bewertung und Führung der Mitarbeiter über die der No Change Prognose ähnlichen Orientierung am Zielereichungsgrad ist also mit einigen Schwierigkeiten verbunden. Die eigene Bewertung des Mitarbeiters im Hinblick auf seine Stärken und Schwächen eröffnet zwei Fragen bezüglich des Mitarbeiters: 1. Ist der Mitarbeiter generell leistungsfähig? 2. Wie leistungsfähig ist er in Zusammenhang mit einer bestimmten Aufgabe? Während mit der ersten Frage die generelle Nützlichkeit für ein Team oder eine Abteilung beantwortet werden kann, zielt die zweite Frage auf ein konkret zu bearbeitendes Projekt. Die Problematik hinter beiden Fragestellungen ist, dass die Beantwortung aufgrund der erhöhten Eigenverantwortung und dem damit verbundenen geringeren Kontakt sehr schwer ist. Der Vorgesetzte sollte daher versuchen, die Kommunikation zum Mitarbeiter aufrechtzuerhalten, um die Bewertung mit Erfahrungswerten stützen zu können. Eine objektive Bewertung des Mitarbeiters in beiden Punkten wird zudem mit der mit dem Wissensmanagement verbundenen Offenheit gestützt. Über diese beiden Fragestellungen hinaus bieten sich dem Vorgesetzten Möglichkeiten, sogenannte wissensorientierte Führungsinstrumente einzusetzen 495. Diese Führungsinstrumente versuchen über Indikatoren, wie die Bereitstellung von Produktwissen und die Nutzungsrate von Datenbanken, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erfassen, um daraus konkrete Führungsvorgaben ableiten zu können. Das Problem der Indikatoren ist ähnlich zu denen der Wissensbewertung. Sie erfassen zum Teil nicht alles oder nicht genau den Bereich, der zur Bewertung des Mitarbeiters notwendig wäre. Wissensorientierte Führungsinstrumente können jedoch einen wichtigen Beitrag zur zielgerichteten Führung von Wissensarbeitern leisten. 495 Vgl. Bach 1999, S.42

247 Knowledge Management 244 Zusammengefasst ändert sich durch die konsequente Umsetzung des Wissensmanagementgedankens in der Wissensarbeit im Bereich des Führungsstils und der Ausgestaltung der Arbeit sehr viel. Offenheit und intensive Kommunikation sowie größere Freiheit für den Mitarbeiter kennzeichnen die Wissensarbeit. Nicht mehr Zwang und Fremdbestimmung zeichnen die Arbeitswelt aus. Jedoch sind damit auch Probleme sowohl auf Arbeitgeberals auch auf Arbeitnehmerseite verbunden. Die gewonnene Freiheit muss vom Mitarbeiter erkannt und positiv genutzt werden. Dies dürfte gerade zu Beginn der Umsetzung eines solchen Konzeptes für Verwirrung und bei manchen Mitarbeitern zu Verunsicherung führen. Daher ist das Management des Unternehmens aufgerufen, die Chancen, die sich für den Mitarbeiter ergeben zu verdeutlichen, denn diese richtig genutzt, können die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhöhen. e) Technische Dimension des Wissensmanagements In vielen Unternehmen wird das Thema Wissensmanagement gleichgesetzt mit der Umsetzung einer IT Lösung. Dass Wissensmanagement viel mehr umfasst und sinnvollerweise auch in jedem Unternehmen viel mehr umfassen sollte, ist hinreichend dargestellt worden. Es ist jedoch nicht abzustreiten, dass der Informationstechnologie im Rahmen des Wissensmanagements eine große Bedeutung zukommt. Einige Firmen haben schon in den Jahren vor der IT Revolution Knowledge Management im engeren Sinne betrieben; die neue Informationstechnologie eröffnet heute jedoch neue und vielseitige Möglichkeiten. Die Gründe für die wachsende Bedeutung der Informationstechnologie im Gesamtkomplex des Wissensmanagements sind schnell aufgezeigt. In der heutigen Zeit ist es möglich, dass fast jede Art von Dokumenten erfasst und abgelegt werden kann. In vielen Unternehmen hat zudem die Verwendung von Produkten der Office Familie 496 eine Standardisierung vieler Dokumente und Tabellen bewirkt. Hinzu kommt, dass zusammen mit normalen Schriftstücken auch Bilder, Videos und Audio Dokumente abgelegt werden können, so dass anders als in einem normalen Aktenraum zusammengehörendes Wissen auch ohne größeren Aufwand 496 Vgl. zugegriffen am Die Produkte der Office Familie (MS-Word, MS-Excel, MS-Access) haben im Bereich der Bürosoftware einen Marktanteil von über 95%.

248 Knowledge Management 245 kombiniert abgespeichert werden kann. Ein weiterer Aspekt ist die schnelle Zugreifbarkeit. Dokumente, Bilder und Videos lassen sich zumindest theoretisch per Knopfdruck finden, was gegenüber den häufig ungeordneten Aktenkammern ein deutlicher Vorteil ist. Damit zusammen hängt das enorme zeitliche Einsparungspotential, welches in IT Lösungen liegt. Die Suche nach Dokumenten kann auch hier wieder aus einem theoretischen Blickwinkel sehr schnell abgeschlossen sein. IT basierte Wissensmanagement Teillösungen haben zudem aufgrund der schnellen technischen Entwicklung den Charme der unbegrenzten Speicherungsmöglichkeiten. Jedes Dokument, sei es auch noch so alt, kann gespeichert werden, ohne dass man befürchten muss, dass wie in früheren Jahren der Aktenschrank nicht mehr ausreichend Platz bietet. Außerdem lassen sich ohne viel Aufwand redundante Wissensbasen aufbauen 497. Wissen kann durch einfaches Referenzieren auf ein Basisdokument in verschiedenen Systemen angeboten werden, ohne dass man das Dokument physisch verdoppeln muss. Knowledge Management-Tools werden immer mehr in den Unternehmen Einzug halten, da die gezeigten Vorteile für die meisten Unternehmen sehr wertvoll sind. Jedoch wird der Einzug in einigen Unternehmen nicht mit durchschlagendem Erfolg verbunden sein, da die Einführung von Knowledge Management Tools mit einigen Problemen verbunden ist. Wichtig ist, dass ein Unternehmen, welches sich mit Wissensmanagement beschäftigen will, begreift, dass kein Tool sämtliche Probleme innerhalb eines Unternehmens selbständig löst. Die Einführung der Systeme bedarf einige Arbeit; im Hinblick auf die Motivation der Mitarbeiter und der Aufrechterhaltung. Entgegen den Beteuerungen vieler Anbieter von Software Tools sind diese keinesfalls wartungsfrei. Wissen wird zum Beispiel falsch eingestellt oder muss aufgrund gravierender sprachlicher oder inhaltlicher Mängel überarbeitet werden. Die Pflege der Systeme ist notwendig, um die Qualität zu gewährleisten. Darüber hinaus sind die meisten Wissensmanagement Tools auf ein spezielles Gebiet ausgerichtet. Viele der im weiteren Verlauf des Kapitels dargestellten Produkte vermögen nur einen Aspekt des IT gestützten Wissensmanagements gut bis sehr gut abzudecken. Hinzu kommen zumeist noch ein bis zwei Aspekte, die ausreichend durch die Software ab- 497 Vgl. Bach; Österle 1999, S.22

249 Knowledge Management 246 gedeckt werden. Marketingbroschüren, die eine vollständige Abdeckung des ganzen KM Feldes versprechen, sind eher mit Vorsicht zu bewerten. Damit ergibt sich für viele Unternehmen die Notwendigkeit, gleich mehrere Produkte für verschiedene Aufgaben zu verwenden. Auch hier sind wieder Schwierigkeiten auszumachen, da die Kompatibilität der verwendeten Systeme zu gewährleisten ist 498. Schließlich sollte auch darauf hingewiesen werden, dass sich einige Anbieter von Computersoftware auf die Knowledge Management Thematik stürzen, ohne dass die Software dieses im engeren Sinne leisten kann 499. Das Knowledge Warehouse der Firma SAP 500 zum Beispiel schreibt sich das Attribut eines umfassenden Knowledge Management-Tools zu, obwohl es im engeren Sinne nur eine Datenbank für verschiedene unstrukturierte Dokumente, Animationen oder Bilddokumente ist. An dieser Stelle wird wieder deutlich, wie wichtig das Problemverständnis und die genaue Zieldefinition bezüglich des Knowledge Management in einem Unternehmen ist. Liegt eine genaue Zieldefinition vor, können Produkte, die nicht den Anforderungen entsprechen, frühzeitig in einem Auswahlverfahren eliminiert werden. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels sollen verschiedene Software Gruppen dargestellt werden, deren Einsatz im Zusammenhang mit der Knowledge Management Thematik sinnvoll erscheint. Groupsoftware, Data Warehouse Software und sogenannte intelligente Agenten können helfen, ganz bestimmte Probleme innerhalb eines Unternehmens zu lösen. Dabei werden anhand konkreter Beispiele der Einsatzbereich und die Unterschiede der verschiedenen Lösungen aufgezeigt. ea) Groupware Der Begriff Groupware entstand Ende der siebziger, Anfang der achtziger Jahre 501 für eine Software, die allgemein formuliert, die Teamarbeit unterstützt. Die Grundidee, die hinter dem Groupwaregedanken steht, ist die Bereitstellung einer Plattform, die es Mitarbeitern erlaubt, mittels moderner 498 Anm. des Verf.: Verwendet ein Unternehmen zum Beispiel Lotus Domino Datenbanken zur Verwaltung der Dokumente, kann nicht jede auf dem Markt erhältliche Suchmaschine verwendet werden, da diese zum Teil nicht auf die Datenbankstrukturen von Lotus Domino zugreifen können. 499 Vgl. Kriebel 2000, S Vgl. zugegriffen am Vgl. Wagner 1995, S.1

250 Knowledge Management 247 Informationstechnologie einfach zusammenarbeiten zu können. David Coleman fasste diese Idee in folgender Definition zusammen: Computermediated collaboration that increases the productivity or functunality of person to person processes 502. Eine jede Groupsoftware hat dabei die sogenannten drei großen Ks im Fokus: die Kommunikation, die Kooperation und die Koordination 503. Zu Beginn der Entwicklung von Groupsoftware standen die Mitarbeiter einer Abteilung. Die Computer-Oriented Cooperative Work (CSCW), wie Groupware auch genannt wird, diente in erster Linie dazu, die Prozesse in der Abteilung zu optimieren. Erst später, ab Mitte der neunziger Jahre, wurde diese Betrachtung auf ganze Unternehmen konsequent erweitert, und entsprechende Softwareprodukte wurden entwickelt. Aufgrund der sehr weiten Definition des Begriffes Groupware werden sehr viele Funktionen mit diesem Konzept verbunden. Dabei haben sich insgesamt drei als Kernfunktionalitäten herauskristallisiert, die nahezu jede Groupsoftware unterstützt Ein expliziter Gruppenbezug 2. Elektronische Kommunikationsmöglichkeiten 3. Informationsmanagementfunktionen Die Definition der drei Kernfunktionalitäten zeigt, welche Bereiche des Knowledge Management ein Groupwarekonzept abdecken kann: den Bereich des Knowledge Sharing und des Knowledge Transports. Weit weniger lassen sich Aspekte des Wissenserwerbs, der Wissensidentifikation oder der Wissensbewertung realisieren 505. Ziel einer Groupware ist es, die Kommunikation und den Wissensaustausch innerhalb eines Unternehmens weitgehend losgelöst von Raum und Zeit zu ermöglichen. Dabei gibt es im Zusammenspiel zwischen Ort und Zeit vier verschiedene Kombinationen, die die einzelnen wünschenswerten Aufgaben einer Groupsoftware aufzeigen 506. Diese Vierteilung impliziert eine Trennung der einzelnen Untersysteme einer Groupsoftware. Eine Groupsoftware besteht immer aus verschiedenen Modulen, deren Zusammenspiel durch eine gemeinsame Datenbasis 502 Vgl. Coleman 1999, S Vgl. Ternes 1999, S Vgl. Dier; Lauterbach 1994, S Vgl. Colemann 1999, S Vgl. Abbildung 40

251 Knowledge Management 248 und eine gemeinsame IT Infrastruktur gewährleistet ist. Nachfolgend werden die wichtigsten Funktionen herausgegriffen und kurz erläutert 507. E Mail: Das Kommunikationsmittel E Mail ist für sich allein genommen noch kein Groupware Produkt geschweige denn ein Knowledge Management System. Nichts desto weniger, ist eine E Mail Funktionalität ein wichtiger Baustein im gesamten Konzept. E Mail Systeme erlauben in Unternehmen ein hohes Maß an Kommunikation, da prinzipiell jeder Mitarbeiter erreichbar ist, auch wenn er sich nicht im Büro befindet. Zudem lassen sich über E Mail Systeme sehr einfach Dokumente, Präsentationen und Bilder verteilen, was früher aufgrund räumlicher oder technischer Barrieren nicht möglich war. Zudem unterstützt das E Mail System die Kalenderfunktion oder integrierte Workflowsysteme, da mittels E Mail Mitarbeiter auf Änderungen, Termine und ausstehende Aufgaben aufmerksam gemacht werden können. Das E Mail System nimmt somit die wohl wichtigste Aufgabe im Bereich Knowledge Sharing und Transport innerhalb der Groupsoftware ein. Abbildung 40: Dimensionen der Groupware Gleiche Zeit Unterschiedliche Zeit Gleicher Ort Unterschiedlicher Ort Entscheidungsunterstützung Meeting Support Workflow Management Shared Screen gemeinsames editieren Zeit und Projektmanagement Information Sharing Asynchrone Konferenzsysteme Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dier; Lauterbach 1994, S.34 und Wagner 1995, S Vgl. Dier; Lauterbach 1994, S.35ff; Anm. des Verf.: Für eine vollständige Auflistung aller mit der Groupsoftware verbundenen Funktionen und deren Ausgestaltung in den einzelnen Softwareprodukten siehe Coleman 1994, S.12-3

252 Knowledge Management 249 Gemeinsamer Datenbankzugriff: Eine gemeinsame Datenbasis ist Ausgangspunkt vieler Groupwareapplikationen. Der gemeinsame Zugriff auf eine einheitliche Datenbasis erleichtert für die Mitarbeiter das Auffinden bestimmter Daten. Besonders, wenn man die einheitliche Datenbank mit einer gemeinsamen Oberfläche verbindet. Des weiteren können durch eine mit einer Groupware verbundenen einheitlichen Datenbank Daten relativ einfach aktualisiert, gepflegt und gesichert werden. Durch die Integration verschiedener Groupwareanwendungen, die auf einer Datenbank basieren. Zudem können Synergieeffekte erzielt werden, da einmal abgelegte Daten von verschiedenen Anwendungen genutzt werden können und somit der Aufwand und die Redundanz verringert werden Zeit- und Ressourcenmanagement: Die Terminierung von Besprechungen war zu Zeiten ohne eine Groupwarelösung von vielen Telefonaten gekennzeichnet, da besonders bei größeren Teilnehmerkreisen der Abstimmungsaufwand sehr hoch war. Der Einsatz von Groupwaretools vereinfacht diese Absprachen. Auf Knopfdruck erhält jeder Mitarbeiter Zugriff auf die Terminkalender anderer Arbeitnehmer und kann sehen, ob ein avisierter Termin auch von allen genutzt werden kann. Darüber hinaus kann er den am Termin Beteiligten einen Eintrag in deren Kalender vornehmen, so dass dieser Termin für andere Aktivitäten blockiert wird. Zusätzliche nützliche Funktionen im Bereich des Ressourcenmanagements innerhalb einer Groupwarelösung sind zum Beispiel die Anzeige von Raumbelegungen oder die Möglichkeit, Besprechungsräume automatisch buchen zu können. Gemeinsames Editieren: Eine weitere mögliche Funktionalität einer Groupware ist das sogenannte Shared Editing. Dies bedeutet, dass mehrere Personen gleichzeitig der Zugriff der auf dem Bildschirm angezeigten Informationen ermöglicht wird. Somit können mehrere Personen zeitgleich, räumlich voneinander unabhängig, auf ein Dokument, eine Präsentation etc. zugreifen und dieses bearbeiten, wobei die Bearbeitung von allen an dem Prozess Beteiligten verfolgt werden kann. Dies ermöglicht in erster Linie eine Zeitersparnis bei der Abstimmung der Dokumente, aber auch eventuell anfallende Reisekosten zu zählen sind. Oft

253 Knowledge Management 250 findet sich die Funktion des gemeinsamen Editierens im Verbund mit Videoconferencing Systemen, um Ideen oder Entwürfe schnell erstellen, diskutieren und anpassen zu können. Chat und Message Boards: Die Chat und die Message Boards werden erst seit wenigen Jahren in verschiedene Softwareprodukte integriert. Sowohl das Chat als auch das Message Board sind im Bereich der Internetcommunities entstanden und haben dort geholfen, Personen mit den gleichen Interessensgebieten über moderierte Chats oder durch Schwarze Bretter zusammenzubringen. In dieser Funktion sind sie auch im Umfeld eines Unternehmens wertvoll. Mitarbeiter, die ein Interessensgebiet verfolgen, können über angekündigte und möglicherweise moderierte Chats miteinander in Kontakt treten und im weiteren Verlauf Erfahrungen und Wissensstände teilen. Zudem lassen sich über eine Chatfunktion genauso wie über das gemeinsame Editieren die Anzahl der Meetings reduzieren, da Personen direkt und in großer Anzahl über einen dafür eingerichteten Chat Raum miteinander kommunizieren können. Der Markt für Groupwarelösungen ist groß. Man schätzt, dass zwischen 75 und 100 Millionen Menschen Groupwarelösungen verschiedenster Art verwenden. Der Markt wird aber von zwei großen Anbieter dominiert, Microsoft und Lotus, die zusammen mehr als 50 Millionen Nutzer schon im Jahr 1998 auf sich vereinigen konnten 508. An diesen beiden Lösungen lässt sich aber schon erkennen, wie unterschiedlich die einzelnen Unternehmen die Thematik Groupware und damit indirekt das Knowledge Management behandeln. Das Microsoftprodukt Outlook 509 beschränkt sich in seinen Funktionalitäten fast ausschließlich auf den Bereich E Mail und die damit verbundenen Ordnungsstrukturen. Weitergehende Funktionen, wie der Terminkalender, entsprechen keinesfalls den Anforderungen eines größeren Konzerns. Das Lotusprodukt Notes 510 hingegen ist eine multifunktionale Groupwareoberfläche. Neben der E Mail Funktionalität werden gemeinsame Datenbankstrukturen, Teamkalender und Ressourcenmanagement angeboten. Weitere für die nahe Zukunft geplante Funktionalitäten, wie Lotus 508 Vgl. Ternes 1999, S Vgl. zugegriffen am Vgl. zugegriffen am

254 Knowledge Management 251 Sametime, werden Chat und Videoconferencing erlauben. Damit bietet Lotus Notes eine umfangreiche Plattform, auf der eine intensive Wissensverteilung stattfinden kann und Knowledge Management-Aktivitäten aufsetzen können. Die dargestellten einzelnen Funktionen einer Groupwarelösung zeigen, wie vielseitig dieser Begriff eingesetzt wird. Einige der dargestellten Funktionen sind im Hinblick auf ein ganzheitliches Wissensmanagement wahrscheinlich unverzichtbar und in vielen Unternehmen vorhanden. Ein E Mail System und ein in Grenzen einheitlicher Datenbankzugriff sind in vielen Unternehmen realisiert worden. In den meisten Organisationen ist eine Kommunikation und eine Informationsverteilung ohne diese Systeme kaum vorstellbar. Jedoch erfolgt die Wissensverteilung über E Mail und der Datenbankzugriff ist in den seltensten Fällen einheitlich strukturiert, so dass viele Mitarbeiter aufgrund der Unüberschaubarkeit von dieser Wissensverteilung abgekoppelt werden. Hier sind Ansatzpunkte für das Knowledge Management klar ersichtlich. Die Wissensverteilung über E Mail muss so strukturiert werden, dass der Mitarbeiter gezielt die benötigten Informationen erhalten kann. Einige Lösungsansätze sind in den vorangegangenen Kapiteln schon dargestellt worden. Die genaue Ausgestaltung eines solchen Systems im Gesamtkomplex einer ganzheitlichen Lösung wird im nachfolgenden fünften Kapitel zu finden sein. eb) Intelligente Agenten Das Aufkommen von intelligenten Agenten ist erst seit Ende der neunziger Jahre zu beobachten. Die Popularität des intelligenten Agenten Ansatzes liegt in der schnellen Zunahme des Inhaltvolumens im Internet und der daraus entstehenden Unübersichtlichkeit begründet 511. Die unstrukturierte Natur des Internetinhalts brachte eine Fülle an unüberschaubaren Informationen, die zum Teil die Suche nach bestimmten Informationen dem Bild der Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen glichen. Man schätzt, dass zur Zeit über eine halbe Billion Dokumente im Internet verfügbar sind 512. A- genten sollten in diesem Umfeld den Nutzer bei seiner Suche unterstützen. 511 Vgl. Chen; Gaines 1996, ohne Seitenangabe 512 Vgl. zugegriffen am

255 Knowledge Management 252 Agenten bieten die Möglichkeit, dass man neben dem eigentlichen Suchbegriff noch einige weitere Suchkriterien hinzufügen kann, wie das Erscheinungsdatum oder weitere einschränkende Begriffe, um die Suche zu verfeinern. Hinzu kommen sogenannte Metakriterien, dass heißt einige wenige Interessensgebiete des Suchenden, wodurch das Suchergebnis wiederum erheblich eingeschränkt werden kann. Mit zunehmender Wissensfülle auch in vielen unternehmensinternen Intranets wurden Organisationen auf diese Agenten aufmerksam, da viele Aspekte des Wissensmanagements, wie Teile der Wissensnutzung oder der Wissensidentifikation, damit unterstützt werden konnten. Eine Form dieser Agenten sind die Nachrichtenfilter, die man im Internet in großer Anzahl vorfindet 513. Während einige dieser Nachrichtenfilter gebührenpflichtig sind, bietet ein Großteil dieser Agenten diese Dienste kostenlos im Internet an 514. Im weiteren Verlauf der Entwicklung von Agenten haben sich qualitativ neue Formen von Agenten herausgebildet, die dem Suchenden in der Flut von Informationen und der Unübersichtlichkeit noch bessere Dienste leisten können. Diese neuen Agenten werden in der Regel intelligente Agenten bezeichnet 515. Aufgrund der relativ neuen Entwicklung findet sich jedoch noch keine einheitliche Definition von intelligenten Agenten. Vielfach stehen Nutzer, aber auch Unternehmen vor der für sie kaum zu beantwortenden Frage, was intelligente Agenten zu leisten im Stande sind. Diese neuen Agenten (IA) können daher bisher nur über die Zusammenfassung ihres Leistungsspektrums definiert werden. Dieses ergibt, nimmt man sämtliche generellen Charakteristiken zusammen, eine sehr umfassende Liste 516. Intelligente Agenten liefern dem Benutzer die Möglichkeit, eine detaillierte Auflistung der ihn interessierenden Wissensgebiete zu geben, zusätzlich zu einer Präferenzliste, die bevorzugte Quellen, Autoren und Zeiträume enthalten kann. Bis dahin unterscheiden sich IA bis auf den Umfang der vom Nutzer einstellbaren Angaben nicht wesentlich von normalen Agenten. Ein wesentlicher Unterschied ist die Lernfähigkeit eines intelligenten Agenten. Ein Benutzer ist in der Lage, das Suchergebnis zu bewerten und die für ihn 513 Vgl. Schirmer; Müller 1999, S Vgl. zum Beispiel zugegriffen am Vgl. Baek; Liebowitz; Prasad; Granger 1999, S.11-5f 516 Vgl. Baek; Liebowitz; Prasad; Granger 1999, S.11-8

256 Knowledge Management 253 wichtige Suchergebnisse gegenüber anderen herauszustellen. Dies wird dann vom Agenten ausgewertet und bei der nächsten Suchanfrage berücksichtigt. Damit wird der Agent von Suche zu Suche immer besser, da er sich immer genauer den Präferenzen des Benutzers anpasst. Der IA ist somit an keine linear zu verfolgende Vorgehensweise beim Suchen gebunden. Er kann flexibel auf die sich ständig ändernden Präferenzen eingehen und hat daher auch keine festen Vorgaben in Bezug auf die Suchreihenfolge. Ein weiteres Feature des IA ist die Fähigkeit, mit anderen Agenten oder auch vorher definierten Ansprechpersonen zu interagieren. Sollte ein Agent zum Beispiel zu keinem passenden Ergebnis kommen, kann er in einer Datenbank, die alle vorhandenen Agenten beinhaltet, nach solchen suchen, die aufgrund der Benutzerstruktur ähnliche Suchen durchgeführt haben. Dadurch mag sich ein erweitertes Spektrum ergeben. Denkbar ist auch, die Suchanfrage in einem solchen Fall an einen Fachmann für dieses Themengebiet weiterzuleiten. Dadurch kann der Agent im Extremfall der Ausgangspunkt für eine weiterführende Interaktion sein. Ein weiteres Kennzeichen von intelligenten Agenten ist ihre Reaktivität. Sollte, in den Themengebieten oder in der gesamten Umwelt des Agenten Änderungen auftauchen, zum Beispiel das Entstehen einer neuen Inter- oder Intranetseite zu einem bestimmten, den Präferenzen des Nutzers entsprechenden Themengebiet, kann der Agent seinen Nutzer darauf gesondert hinweisen. Wird dann diese Seite vom Nutzer als nützlich angesehen kann der Agent diese in seinen Suchablauf mit aufnehmen und sich so wiederum weiterentwickeln. Aus diesem Blickwinkel betrachtet sind Agenten autonom in ihren Handlungen. Sie erledigen ihre Aufgaben ohne direkte menschliche Intervention und kontrollieren somit ihre Aktionen. Charakteristiken wie die Reaktivität belegen dies. Zu der relativ autonomen Handlungsweise gehört auch, dass IAs sich selbständig starten können. Wenn sich ein Benutzer zum Beispiel sich bei einem E Mail Anbieter im Internet auf der Homepage befindet, kann der Agent, ohne direkt angewiesen worden zu sein, weitere E Mail Anbieter als Alternative vorschlagen. Ein wichtiger Aspekt, der im Hinblick auf den Bereich der intelligenten Agenten noch Bedeutung besitzt, ist die Anbindung des Kunden. In der Praxis benutzen immer mehr Abnehmer eines Produktes das Internet, um sich

257 Knowledge Management 254 über die Produkte eines Herstellers zu informieren oder sogar über eine E- lectronic Commerce - Anwendung direkt zu bestellen. Stellt man Kunden im Internet normale Suchmaschinen zur Verfügung, ist die Gefahr speziell bei großen Unternehmen mit einer breiten Produktpalette groß, dass Kunden nicht sofort das gewünschte Produkt finden. Geschieht dies mehr als zweimal, kann davon ausgegangen werden, dass der Kunde möglicherweise die Seite verlässt. Ein intelligenter Agent vergrößert die Chance, dass der Kunde spätestens bei der zweiten Suchanfrage genau die richtigen Informationen oder den richtigen Ansprechpartner findet. Daneben liefert ein Agent für ein Unternehmen möglicherweise interessante Kundeninformationen, da das Profil des Kunden zusammen mit der spezifizierten Suche die Interessensgebiete des Kunden genau widerspiegelt. Zukünftig kann dann ein potentieller Käufer gezielt auf neue Produkte oder Angebote hingewiesen werden. Dadurch lassen sich auch Kostenstrukturen im Marketingbereich verbessern, weil die Versendung von Produktbroschüren oder -proben direkt auf den Kunden ausgerichtet werden kann. Produkte, die diesen Anforderungen im Ganzen gerecht werden, gibt es noch nicht. Jedoch gibt es verschiedene intelligente Agenten, die eine Reihe dieser Funktionen übernehmen können. So bietet das Produkt Opensesame von Allaire 517 eine erstaunliche Funktionsfülle. Die Hauptfunktion des Produkts ist die Fähigkeit, den Mitarbeiter bei seinen Aktivitäten im Internet zu analysieren und Verbindungen zwischen den einzelnen Homepages herzustellen. Sollte der Benutzer dieser Analyse zustimmen, entsteht eine automatische Abfolge von zusammengehörenden Internetseiten. Ein weiteres sehr interessantes Produkt ist der Topic Agent von Verity 518. Dieser Agent sucht, filtert und kategorisiert Informationen und beliefert dann den betreffenden Benutzer aufgrund der von ihm angegeben Präferenzen. Der Nachteil der Lösung von Verity ist die geringe Bedeutung der Autonomie des Agenten. Der Agent reagiert grundsätzlich nicht auf Handlungen des Benutzers, sondern führt den Such- und Filterauftrag gemäß eines definierten Benutzerprofils aus. Damit verringert sich die Nützlichkeit dieses Tools speziell bei dringenden Suchen abseits der Präferenzliste. Das letzte hier kurz 517 Vgl. zugegriffen am Vgl. zugegriffen am

258 Knowledge Management 255 zu beleuchtende Produkt ist Autonomy 519. Die Hauptfunktionalität von Autonomy liegt in der Bereitstellung einer Suchinteraktion mit dem Benutzer. Der Benutzer gibt ein Stichwort ein und erhält ein Suchergebnis. Der Benutzer kann nun die besten Links markieren. Autonomy analysiert die Markierung und fügt das Ergebnis dem Suchalgorithmus hinzu, so dass bei häufiger Verwendung des Programms, sich die Suche den Präferenzen des Benutzers immer besser anpasst. Aber auch bei diesem Produkt muss darauf hingewiesen werden, dass es nicht selbständig tätig wird und damit die aktiven Funktionen eines intelligenten Agenten kaum Berücksichtigung finden. Die Möglichkeiten, die intelligente Agenten zumindest in der Theorie bieten, sind umfangreich. Sie helfen Mitarbeitern, das richtige Wissen in elektronischen Medien zu finden. Die zur Zeit vorhandenen Produkte enthalten jedoch in der Regel nur einen kleinen Teil der per Definition mit dem Begriff verbundenen Funktionen. Es bleibt daher abzuwarten, in wie weit intelligente Agenten aufgrund ihres Leistungsumfanges das Knowledge Management in der Zukunft unterstützen können. ec) Data Warehouse Das Data Warehouse ist ein Konzept, welches sich in einigen großen Unternehmen in den letzten Jahren durchgesetzt hat. Es basiert auf der Idee, alle in einem Unternehmen vorhandenen Daten, die von Bedeutung sind in einem wie der Begriff schon andeutet großen Datenlager zusammenzuführen. Von der Grundkonzeption stellt das Data Warehouse somit einen Grundpfeiler eines Knowledge Management dar, da dort im Idealfall alle unternehmensrelevanten Daten zur Wissenserzeugung vorgehalten werden. Das Data Warehouse bietet die Basisplattform, die die Suche nach benötigten Daten unterstützt und bereitstellt 520. Ausgangspunkt für ein Data Warehouse ist in vielen Unternehmen eine unstrukturierte große Menge an qualitativen Daten. Diese sind in der Regel auf viele verschiedenen Systemen verteilt, so dass Mitarbeiter die Daten aufgrund des mangelnden Überblicks nicht nutzen können. Hinzu kommt, dass diese Daten ohne direkten Bezug zu den dazugehörigen historischen Daten abgelegt werden, was zum Teil 519 Vgl. zugegriffen am ; Duckett 2000, S.1f 520 Vgl. Wolf; Decker; Abecker 1999, S.758f

259 Knowledge Management 256 den notwendigen Vergleich der Daten über eine bestimmte Zeitspanne unmöglich macht. Folglich ist die erste mit dem Data Warehouse Konzept verbundene Aufgabe sämtliche Daten aus operativen Systemen oder sonstigen Datenquellen zusammenzuführen. Einhergehend mit dieser Aggregation muss eine Selektion, die das mehrfache Vorhandensein von bestimmten Daten ausschließt 521. Diese Datenkonsolidierung stößt bei den meisten großen Unternehmen aufgrund der zu erfassenden Datenmenge auf erhebliche Probleme, so dass zum Teil nur eine Implementierung eines Data Marts angestrebt wird, dass heißt eines Data Warehouses auf Abteilungs- oder Bereichsebene 522. Diesem ersten Schritt muss als zweiter eine deutliche Strukturierung der vorhandenen Daten erfolgen. Die Daten aus den einzelnen operativen Systemen sind unzusammenhängend und nicht miteinander durch eine logische Strukturierung verbunden 523. Die Struktur ermöglicht eine gezielte Suche, da sie die Zusammenhänge einzelner Datenbestände aufzeigt. So ist eine einheitliche Kodierung der Daten einzuhalten und eine durchgängige Bezeichnung der Feldnamen ist beizubehalten. Schließlich Abbildung 41: Architektur einer Data Warehouse Umgebung Selektions- / Aggregationsprogramme Ost West Data Warehouse Analyseprogramme 0 1. Qrtl. 4. Qrtl. Nord Operative Systeme Sonstige Datenquellen Auswertungen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wolf 1998, S.43 muss die Datenstruktur aller einzuspeichernden Daten identisch sein. Den Aufbau einer umfassenden Struktur muss insgesamt ein beachtlicher Teil 521 Anm.. des Verf.: Zur vollständigen Konzeption des Data Warehouses vgl. Abbildung Vgl. Breitner; Herzog; Mülle; Schlösser 1996, ohne Seitenangabe 523 Vgl. Nedeß; Jacob 2000, S.98

260 Knowledge Management 257 der Arbeit gewidmet werden, da ansonsten die Gefahr der Erstellung einer weiteren unübersichtlichen Datenquelle sehr groß ist. Sind die Daten vollständig aggregiert und strukturiert, fließen sie in das Data Warehouse System ein und liegen dort für den Mitarbeiter bereit und können über Frontend Tools zur Analyse (sog. OLAP Tools) und Reportgenerierung verwendet werden 525. Data Warehouses sind in den wenigsten Fällen fertige Produkte, sondern erfordern vom jeweiligen Nutzer beziehungsweise Unternehmen umfangreiche Anpassungsmaßnahmen. Da die Ansprüche an das Data Warehouse sehr unterschiedlich sind, zeigt sich der Markt für diese Systeme sehr heterogen. Neben spezialisierten Systemen umfasst der Markt Komplettsysteme sowie kleinere und mittlere Anwendungen. Aufgrund der nahen Beziehung zu Datenbanksoftware sind zur Zeit Unternehmen wie Lotus und Oracle 526 die führenden Unternehmen auf diesem Gebiet, aber auch kleinere Anbieter wie Hyperion oder Microstrategy spielen eine bedeutende Rolle. Daneben tendieren immer mehr Anbieter betrieblicher Software dazu, in ihr Gesamtkonzept Data Warehouselösungen zu integrieren. Ein Beispiel dafür ist das Business Information Warehouse der SAP AG für ihre Standardsoftware SAP R/ Hinzu kommen zahlreiche Anbieter von Analyseprogrammen, die verschiedenste Analysemethoden und Auswertungen für die unterschiedlichsten Data Warehouse Produkte liefern. Darunter befinden sich unter anderem sogenannte KDD 528 Programme, die sich aufgrund ihrer Funktionalität wachsender Beliebtheit erfreuen. Die KDD Software dient zur Identifizierung von Mustern und Assoziationsregeln in einer Datenbasis, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Es gibt auch einige Kritikpunkte im Hinblick auf die gesamte Data Warehouse Konzeption. Das Konzept ist auf die Bereitstellung von Daten ausgerichtet. Zwar wird durch ausgefeilte Auswertungssysteme die Benutzung des Data Warehouse vereinfacht, jedoch finden generelle Überlegungen zur Usability von Data Warehouses in einem relativ begrenzten Rahmen statt. 524 Anm. des Verf.: Die Abkürzung OLAP bedeutet On-Line Analytical Processing 525 Vgl. Thiesse; Bach 1999, S Vgl. zugegriffen am Vgl. zugegriffen am Anm. des Verf.: Die Abkürzung KDD steht für Knowledge Discovery in Databases.

261 Knowledge Management 258 Damit zusammenhängend ist der hohe Interpretationsaufwand, der bei der Benutzung eines Data Warehouse Systems aufgewendet werden muss. Dadurch werden einige Mitarbeiter abgeschreckt, da dem Aufwand kein entsprechender Nutzen entgegen steht. Außerdem ist mit dem Knowledge Warehouse wie gezeigt - ein hoher administrativer und technischer Aufwand verbunden, so dass auch aus Unternehmenssicht die Kosten Nutzen Struktur hinterfragt werden muss. ed) Dokumentenmanagement Systeme Dokumentenmanagement Systeme 529 befassen sich mit der elektronischen Erfassung, Speicherung, Auffindung, Verarbeitung, Verteilung und Druck von nicht standardisierten Informationen in Dokumenten 530. Dabei wird als elektronisches Dokument prinzipiell jede Art von unstrukturierten Informationen bezeichnet, die als geschlossene Einheit in einem Informationssystem als Datei vorliegen kann 531. Es kann sich dabei sowohl um ein digitalisiertes Papierdokument oder Photo handeln als auch um eine Datei aus einem beliebigen Textverarbeitungsprogramm oder einem Datenreport. Dokumentenmanagement Systeme (DMS) entstanden aus dem Bedürfnis der Mitarbeiter heraus, das Management und die Verwaltung der ständig anwachsenden Zahl von Dateien sicherzustellen. Mit Dokumentenmanagement Systemen sollen mehrere Ziele verfolgt werden. Zum einen soll die Wiederverwendung von Dokumenten sichergestellt werden. Präsentationen und Dokumente mit gleichen oder ähnlichem Inhalt entstehen in einem Unternehmen zumeist an vielen verschiedenen Stellen. Die Verwaltung von Dokumenten erhöht die Transparenz in diesem Bereich und ermöglicht die mehrfache Nutzung. Zudem verkürzen DMS durch die organisierte und strukturierte Zusammenfassung der Dokumente die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, da sie zum Beispiel Kundeninformationen an einer Stelle gebündelt vorfinden. Ein weiterer Vorteil liegt in der Reduzierung von Anfragen zum Beispiel von Vertriebsmitarbeitern, da sie einfach auf bereits im System 529 Anm. des Verf.: Nach Stahlknecht 1997, S.445 zählen Dokumentenmanagement Systeme zu Groupwareprodukten. Da bei den nachfolgenden Beispielen aber der Archivierungsgedanke und weniger die Vorgangssteuerung im Vordergrund steht, wird das Dokumentenmanagement System getrennt betrachtet. 530 Vgl. Stahlknecht 1997, S Vgl. Thiesse; Bach 1999, S.100

262 Knowledge Management 259 bestehende Informationen zurückgreifen können. Zu den Kernfunktionalitäten eines Dokumentenmanagement Systems gehört weiterhin die Organisation der Zugriffsberechtigung. Dokumente in einer Organisation unterliegen unterschiedlichen Vertraulichkeitsstufen. In der Praxis kann sich das so auswirken, dass Dokumente mit einer hohen Geheimhaltungsstufe gar nicht verteilt werden, da man nicht vollständig gewährleisten kann, dass im Rahmen der normalen Verteilung nicht autorisierte Personen auf dieses Dokument zugreifen können. Eine kann Authentifizierung des Nutzers zum Beispiel durch eine Passwortabfrage integriert werden, die sicherstellt, dass nur der für eine Verteilung vorgesehene Personenkreis auch wirklich Zugriff auf ein Dokument hat. Eine Versionsverwaltung ist in vielen Fällen auch Kernbestandteil eines Dokumentenmanagement Systems. Dokumente erfahren in einem Unternehmen häufig vielfältige Änderungen, die ohne ein DMS nicht dokumentiert werden. Im günstigsten Fall existieren alte Versionen dieser Dokumente nicht mehr; im ungünstigsten Fall existieren alte Dokumente und das gerade Gültige Dokument nebeneinander, ohne dass ein Mitarbeiter außerhalb des Autorenkreises auf Anhieb das feststellen kann, welches das jeweils Gültige ist. In einem Dokumentenmanagement System wird der Verlauf der Entwicklung eines Dokumentes genau archiviert, so dass die Entstehung nachvollzogen werden kann. Zudem wird das gerade gültige Dokument hervorgehoben, so dass ein Mitarbeiter mit der Identifizierung des gültigen Dokuments keinerlei Probleme hat. Außerdem werden Inkonsistenzen von Dokumentenversionen bei verschiedenen Abteilungen vermieden, da eine zentrale Archivierung erfolgt. Die Versionierung von Dokumenten kann zudem eine weitere Aufgabe erfüllen. Einige Dokumente haben unabhängig vom Erscheinen überarbeiteter Versionen eine Art Verfallsdatum. Zum Beispiel können Analysen aufgrund schon feststehender gesetzlicher Änderungen ihre Gültigkeit verlieren. Ist einem Autor oder einem Benutzer eines Dokumentes eine solche Begrenzung der Gültigkeitsdauer bekannt, kann dieses mit in das DMS eingepflegt werden. Nach Ablauf der Gültigkeitsdauer erhält das Dokument, je nach Einstellung automatisch vom DMS einen Löschhinweis oder erhält eine sichtbare Markierung, die zukünftige Benutzer sofort auf den Ablauf der Gültigkeit aufmerksam macht.

263 Knowledge Management 260 Die Zahl der auf dem Softwaremarkt erhältlichen Dokumentenmanagementsysteme ist groß. Neben umfassenden DMS Angeboten von den Unternehmen Documentum 532 (DocPage Server) oder Eastmann Software 533 (Document Manager) gibt es viele Lösungen, die auf einen Bereich spezialisiert sind. So bietet die Firma ixos 534 ein reines Archivsystem für Dokumente aus dem Standardsoftwarepaket SAP an und das Unternehmen USU 535 mit ValueBase ein System, welches auf der Lotus Notes Umgebung basiert. Die meisten dieser Produkte sind zudem sogenannte DMS Suites, dass heißt sie sind um Workflow und Groupwarefunktionen erweitert worden. Dies erscheint sehr sinnvoll, da dadurch eine gemeinsame prozessorientierte Bearbeitung von Dokumenten unterstützt werden kann. Sind mehrere Personen an der Bearbeitung eines Dokumentes beteiligt, können zum Beispiel die Abläufe der Korrektur über Workflow Mechanismen geregelt werden. Aus Sicht des Wissensmanagements sind DMS hilfreiche Systeme, um das im Unternehmen entstehende Wissen und die vorhandenen Informationen strukturiert abzulegen und jedem Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Herauszustellen ist die Funktion der Versionierung, da dadurch sichergestellt wird, dass jeder Mitarbeiter über das aktuell gültige Wissen verfügen kann. Aber auch DMS Systeme lassen sich genau wie alle anderen IT gestützten Knowledge Management Systeme kritisch vor dem Hintergrund der dauerhaften Benutzung betrachten. Hier gilt, dass neben dem Druck aus der Führungsebene auch gewährleistet sein muss, dass der Aufwand, Dokumente einzustellen, möglichst gering ist. Dann ist der Nutzen höher als der Aufwand und das System trägt sich dauerhaft selbständig. ee) Frühwarnsysteme Viele Kritiker begründen ihre negative Haltung gegenüber dem Knowledge Managementansatz mit der wenig greifbaren Form der Ergebnisse. Groupware und intelligente Agenten erleichtern zwar die Arbeitsweise einiger Beschäftigter, der Nutzen, der daraus für das Unternehmen entsteht ist jedoch nicht genau definierbar. In der Theorie, so die Kritiker, ließen sich 532 Vgl. zugegriffen am Vgl. zugegriffen am Vgl. zugegriffen am Vgl. zugegriffen am

264 Knowledge Management 261 mögliche Personaleinsparungen prognostizieren, in der Realität hingegen lassen sich diese zumeist nicht realisieren. Die Kritik betrachtet zwar nur einen kleinen Ausschnitt des gesamten Knowledge Management Ansatzes, spiegelt jedoch die Meinung vieler Mitglieder in Entscheidungsgremien wider. Eine sehr interessante Möglichkeit, diesen Argumenten zu begegnen, ist die Konzeption eines Frühwarnsystems. Frühwarnsysteme sind eine spezielle Form interaktiver informationsverarbeitender Systeme, die einem Unternehmen in der Frühphase der Entstehung Chancen und Risiken eines Trends aufzeigen können 536. Die Beschleunigung des technologischen Wandels und die Globalisierung der Märkte verlangt von Unternehmen nicht nur, dass sie sich schnell den neuen Gegebenheiten anpassen, sondern auch, dass möglichst frühzeitig eine Entwicklung auf einem Markt oder in der Gesellschaft erkannt wird, damit entsprechende Maßnahmen ergriffen werden können. Je frühzeitiger Veränderungen in der Unternehmensumwelt erkannt werden, desto besser und gezielter kann sich die strategische Unternehmensplanung auf diese Veränderung ausrichten. Die Gefahr, neue Tendenzen in der Unternehmensumwelt nicht zu erkennen, ist groß und die Liste der Unternehmen, die aufgrund mangelnder Sensibilität für Entwicklungen hohe Verluste zu verzeichnen hatten, ist lang. Prominente Beispiele im Bereich des Schiffbaus und der Unterhaltungselektronik zeigen, dass auch das Aufkommen von neuen Konkurrenten zum Teil stark unterschätzt wurde. Schließlich lässt sich eine Reihe von Finanzdienstleistern aufzeigen, die erkennbare wirtschaftliche Entwicklungen der betreuten Unternehmen nicht rechtzeitig wahrgenommen haben und große Verluste hinnehmen mussten 537. Die Gründe für die mangelnde Sensibilität gegenüber neuen Entwicklungen sind vielfältig. Ein Grund ist sicherlich, dass besonders in größeren Unternehmen die Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen eher gering ist. Entwicklungen, die der einen Abteilung bekannt sind, können anderen Bereichen verborgen bleiben. Noch problematischer wird es, wenn Entwicklungen erst erkennbar werden, wenn Details aus vielen Abteilungen zusammengetragen werden müssen. Dann ist 536 Vgl. Pfisterer 1998, S Anm. des Verf.: Beispiele der letzten Zeit sind die Philip Holzmann AG und die Balsam AG. In beiden Fällen haben die daran beteiligten Banken das Gefahrenpotential nicht erkannt oder haben keine entsprechenden Gegenmaßnahmen getroffen, so dass sie hohe Verluste hinnehmen mussten.

265 Knowledge Management 262 die Wahrscheinlichkeit hoch, dass keine Abteilung innerhalb eines Unternehmens eine Veränderung rechtzeitig erkennt. Damit im Zusammenhang steht, dass in einigen Organisationen nur im Konfliktfall kommuniziert wird. Erst wenn Probleme massiv auftreten, werden Anstrengungen übernommen gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. Dann können Entwicklungen jedoch eine Eigendynamik entwickelt haben, die eine Anpassung nur mittels erhöhtem Ressourceneinsatz ermöglichen. Unternehmen sind daher angewiesen, die auf das System einfließenden Informationen so zu verarbeiten, dass die für die Entwicklung wichtigen Nachrichten zum einen aufgenommen und zum anderen an die richtigen Abteilungen weitergeleitet werden. Dies in die Praxis umzusetzen erweist sich jedoch als sehr schwierig. Mitarbeiter, die in der Lage sind, die relevanten Informationen herauszufiltern, sind zumeist mit sehr vielen anderen Aufgaben vollkommen ausgelastet. Eine eigene Abteilung zu gründen, die Informationen im Hinblick auf die Bedeutung für die zukünftige Entwicklung untersuchen, erscheint nicht praktikabel. Besonders in der Anfangsphase einer Entwicklung sind die Anzeichen in den Informationen nur unterschwellig festzustellen, wodurch das Erkennen nur durch einen absoluten Fachmann in einem Wissensgebiet gewährleistet werden kann. Diese Fachleute lassen sich aber nicht in eine Früherkennungsabteilung überführen, da sie für die operativen Prozesse innerhalb eines Unternehmens eine zu große Bedeutung haben. Das Ziel bei der Modellierung eines Früherkennungssystems muss es daher sein, die Fachleute auf einem Wissensgebiet mit einzubeziehen, ohne dass dies eine deutliche zusätzliche Arbeitsbelastung darstellt. Die BASF AG hat ein sehr interessantes Frühwarnsystem auf Basis von Lotus Notes und grapevine entwickelt, welches den aufgeführten spezifischen Anforderungen an ein solches System sehr nahe kommt 538. Grundvoraussetzung ist, dass jeder Mitarbeiter, der über Spezialwissen im Unternehmen verfügt, auch innerhalb der Organisation bekannt ist. Sind diese Mitarbeiter identifiziert, bekommen sie automatisch jeden Tag die für ihr Spezialgebiet anfallenden Nachrichten und Informationen. Dabei können diese aus den verschiedensten externen Quellen wie Zeitungen, Fachzeitschriften 538 Vgl. Pfisterer 1998, S.17

266 Knowledge Management 263 oder aktuellen Pressenmeldungen stammen; aber auch interne Informationen, Prognosen, Studien, Besuchsberichte, Tagungsunterlagen gehen den Mitarbeitern zu. Diese soll er jeden Morgen lesen eine Aufgabe, die er zum Teil schon ohne das Frühwarnsystem vornimmt, so dass er maximal 20 Minuten zusätzlichen Aufwand jeden Tag so die Konzeption hat. Im Anschluss daran ist jeder Text bzw. jede Nachricht in dem grapevine System in eine der fünf Wichtigkeitskategorien einzuordnen und mittels E Mail bzw. einem Alert - System an den für das Wissensgebiet vordefinierten Verteilerkreis weiterzuleiten. Der Verteilerkreis variiert je nach Einstufung. Während eine Einstufung in die Kategorien Null und Eins eine Weiterleitung nur in einem sehr begrenzten Kreis nach sich zieht, werden Nachrichten, die mit der Stufe Vier bewertet werden sehr breit gestreut. Bei allen Informationen, die mit der Stufe Vier bewertet sind, wird zusätzlich der Vorstand benachrichtigt. Insgesamt werden aufgrund der Einstufung folgende Aktivitäten eingeleitet. 0. Irrelevant für den Mitarbeiter. Information verbleibt ca. ein Jahr in der Datenbank zur später möglichen Neubewertung. 1. Die Stufe Routine = relevante Information, so wie alle höheren Stufen, werden langfristig im zentralen Frühwarn PC System gespeichert. 2. Die Stufe Interesting = wird als eigenständige Informationsgruppe gehalten. 3. Die Stufe Important = wichtige Information, sollte täglich von den Führungskräften gelesen werden. 4. Die Stufe Must Read = Sofortige Handlung, sollte täglich von allen Teilnehmern gelesen werden. Der jeweilige Initiator bekommt eine Rückmeldung, was unternommen wird. Dabei geht man davon aus, dass die Anzahl der Nachrichten mit zunehmender Wichtigkeitsbewertung abnimmt. Damit ergibt sich in einem Frühwarnsystem eine relativ kleine Summe an Nachrichten, die ein sofortiges Handeln erforderlich macht 539. Jedes Themengebiet wird von vier bis fünf Mitarbeitern parallel ausgewertet, so dass selbst schwache Signale in den Nachrichten erkannt werden können. Eine derartige Organisation bewirkt auch, 539 Vgl. Abbildung 42

267 Knowledge Management 264 dass während eines Urlaubs, einer Krankheit oder einer Dienstreise die Bearbeitung weiterhin erfolgt. Zudem kann sichergestellt werden, dass durch unterschiedliche Interessenslagen der einzelnen Mitarbeiter jeder Bereich eines Gebietes beleuchtet wird. Problematisch bei der Konzeption eines solchen Frühwarnsystems kann die Unternehmenskultur sein. Mitarbeiter müssen erkennen, dass ein solches System nicht dazu verwendet werden sollte, eine für die eigene Person karriereförderliche Aufmerksamkeit zu erzeugen. Es ist überaus wichtig, dass der Mitarbeiter in das System einfließende Nachrichten richtig bewertet, da ansonsten falsche Maßnahmen getroffen werden, die genauso problematisch sind wie die Ignorierung eines geschäftsrelevanten Phänomens. Das System bei der BASF AG versucht die mögliche Überbewertungstendenz durch zwei Faktoren zu minimieren. Zum einen hilft die mehrfache Bewertung eines Artikels oder einer Information, ein möglichst objektives Bild eines Sachverhaltes zu bekommen, zum anderen wird das Auswertungsergebnis bei der Stufe vier, wie erwähnt, direkt an den Vorstand weitergeleitet. Sollte dort der Eindruck entstehen, dass diese Bewertung nicht gerechtfertigt ist, läuft ein Mitarbeiter Gefahr, entgegen seiner eigentlichen Intention seiner Karriere zu schaden. Ein Missbrauch des Bewertungssystems kann zudem auch verhindert werden, in dem eine Authentifizierung bei einem Bewertungsvorgang vorgenommen wird. Jeder Mitarbeiter kann nur dann eine Nachricht bewerten, wenn er seinen Namen und einen Identifizierungscode angibt. Bei unsachgemäßer Beurteilung können dann personenbezogene Sanktionsmaßnahmen ergriffen werden. Ein anderes Problem kann im Selbstverständnis der Mitarbeiter begründet liegen. Arbeitnehmer tendieren zu der Meinung, dass sie nicht abschätzen können, welche Informationen für das Management von Bedeutung sind. Damit unterliegen sie jedoch in zweifacher Hinsicht einer Fehleinschätzung. Zum einen können aus fachlicher Hinsicht nur sie bestimmen, welche Informationen von hoher Wichtigkeit für das Unternehmen sind, zum anderen sollten sie sich von der Auffassung lösen, dass sie bei der Bewertung von Nachrichten den Präferenzen eines Vorstandes zu entsprechen haben, denn dann kann ein Frühwarnsystem nicht funktionieren.

268 Knowledge Management 265 Abbildung 42: Informationsfluss im Frühwarnsystem Info- Filter Sektor A Info- Filter Sektor B Informationen Se kto r C 4. Informationsprofil x Alarm 3. Sehr wichtig 2. Wichtig 1. Relevant 0. Informationbasis Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Pfisterer 1998, S.13 Eine weitere Überlegung, die im Zusammenhang mit einem Frühwarnsystem steht, ist die Langzeitmotivation der Mitarbeiter, sich mit dem System auseinander zusetzen. Arbeitnehmer haben keinen direkten Vorteil durch die Benutzung bzw. Einstellung in das System. Zudem kann selbst der geringe zeitliche Aufwand von maximal 20 Minuten Mitarbeiter pro Tag davon abhalten sich mit dem Frühwarnsystem zu beschäftigen. Hier scheinen Anreizsysteme, die im Verlauf des Kapitels Wissensbewertung dargestellt wurden, sinnvoll. Eine Weiterentwicklung des Anreizsystemgedankens ist die Einbindung eines Gewinnspiels. Jeder Mitarbeiter, der eine Nachricht in die Stufe Must Read einsortieren kann und dessen Beurteilung validiert wird, erhält einen Gewinn. Inwieweit damit eine langfristige Motivation gewährleistet werden kann, bleibt jedoch abzuwarten. Das sicherlich effektivste und nachhaltigste Anreizsystem ist ein deutliches Commitment des Top Managements für ein solches System, da darüber unmittelbar Druck der Führung auf die Mitarbeiter ausgeübt wird. Es steht aber zu befürchten, dass der Druck des Top Managements sich periodisch zur wirtschaftlichen Entwicklung verhält, so dass in Zeiten wirtschaftlicher Prosperität die Nut-

269 Knowledge Management 266 zung solcher Systeme abnimmt. In Zeiten des wirtschaftlichen Niedergangs wird es dann jedoch umso schwerer, ein Frühwarnsystem zu reaktivieren. Frühwarnsysteme können ein wichtiger Baustein eines für den geschäftlichen Erfolg nützlichen Knowledge Management darstellen. Die Ergebnisse eines solchen Systems sind für viele Manager greifbarer, da sie unmittelbar die weitere geschäftliche Entwicklung beeinflussen können. Zudem kann ein solches System dazu beitragen, Kommunikationsbarrieren zwischen verschiedenen Organisationseinheiten zu überwinden. Die Ausgestaltung eines Früherkennungssystems erfordert ein Betriebskonzept, welches die Benutzung dieses Systems sicherstellt. Ansonsten funktionieren Früherkennungssysteme schlecht und nur in einem begrenzten Zeitraum. ef) Skill Management Systeme Der Skill Management Ansatz ist ein Konzept, welches seit vielen Jahren in der Personalwirtschaft einen hohen Stellenwert einnimmt. Die Frage nach dem Fähigkeitsprofil eines Arbeitnehmers ist und bleibt sehr bedeutend, da davon unmittelbar der richtige Einsatz des Mitarbeiters und damit der Geschäftserfolg des Unternehmens in dem jeweiligen Segment abhängt. Mit dem Aufkommen moderner Informationstechnologien hat diese Thematik sogar an Bedeutung gewonnen, weil dieser humanorientierte Aspekt des Wissensmanagements durch IT Systeme unterstützt werden kann. Ziel eines Skill Management Systems ist es, zum einen, den zukünftigen Bedarf an hochqualifizierten Personen zu decken und zum anderen eine Transparenz über sämtliche Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erzeugen, so dass ein fähigkeitsbezogener Einsatz möglich ist. Die IBM Forschung und Entwicklung GmbH beschäftigt sich schon seit Anfang der neunziger Jahre mit dieser Thematik und hat seit 1995 ein vierstufiges Skill Management System entwickelt 540. Grundüberlegung bei diesem Ansatz ist, dass Wissen die Vorstufe zu Skills sprich Fähigkeiten darstellt, welche ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein können. Daher gilt es, diese umfassend zu managen. 540 Vgl. Abbildung 43

270 Knowledge Management 267 Abbildung 43: Skill Management Identifikation Key Skills 1 2 Step Skill Planning Weiterbildungsmaßnahmen 3 4 Weiterbildungsziele vereinbaren Quelle: eigene Darstellung Der erste Schritt in dem vierstufigen Modell stellt die Identifizierung der Schlüsselfähigkeiten vor dem Hintergrund der langfristigen Ziele des Unternehmens dar, welche intensiv gefördert werden sollen. Ein sogenannter Key Skill Owner wird benannt, der im Anschluss eine Definition der für eine Schlüsselfähigkeit benötigten Einzelskills vornimmt. Beide Angaben werden zusammen in eine Datenbank eingespeist, so dass jeder Mitarbeiter erkennen kann, welche Fähigkeiten im Hinblick auf einen Key Skill benötigt werden. Der zweite Schritt ist eine Soll / Ist Analyse der Fähigkeiten. Eine Prognose wird erstellt, die bestimmt, welche Skills in welchem Unfang und in welcher Ausprägung im Unternehmen vorhanden sein sollen. Alle Mitarbeiter werden dann angehalten, ihre Fähigkeiten in diese Datenbank einzutragen, damit ein Vergleich der vorhandenen Fähigkeiten mit den gewünschten Fähigkeiten erfolgen kann. Mitarbeiter, die ihre Fähigkeiten nicht in diese Datenbank eintragen, können empfindlich sanktioniert werden, da ihre Wahlfreiheit bei Projekten beschnitten wird und sie nicht mehr an der Gehaltsentwicklung im Unternehmen teilnehmen. Die eingetragenen Fähigkeiten werden vom Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten im System klassifiziert, damit ein Vergleich der vorhandenen Skill Ausprägung mit der gewünschten vorgenommen werden kann. Der dritte Schritt ist die Identifizierung von Wissenslücken, sogenannte Knowledge Gaps. Anhand eines Vergleichs beider Datenbestände kann ein Unternehmen sehr genau erkennen, wo in Zukunft dringend zusätzliches Know How aufgebaut werden muss. Dabei werden auch zukünftige Risiken für das

271 Knowledge Management 268 Unternehmen erkennbar, da Mitarbeiter in ihre Skill Datenbank zum Beispiel Angaben über ihr Alter machen. Wird beim Vergleich der Datenbestände deutlich, dass Mitarbeiter mit ganz bestimmten Fähigkeiten in einem absehbaren Zeitraum vor der Pensionierung stehen, müssen Maßnahmen eingeleitet werden. Die Identifizierung der Wissenslücken bedeutet nicht nur für das Unternehmen eine Transparenz über die Mitarbeiterfähigkeiten, sondern ist auch aufgrund des offenen Datenbestandes für alle Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens ersichtlicht. Außerdem können Weiterbildungsinitiativen aus zwei Richtungen angeschoben werden. Auf der einen Seite werden Mitarbeiter erkennen, welches Wissen im Unternehmen fehlt und eine Weiterbildung in bezug auf ihre Karriere selbständig anstreben. Zum anderen kann das Unternehmen Mitarbeiter anweisen, sich einer intensiven Weiterbildung zu stellen, um das Knowledge Gap in einem Wissensgebiet zu schließen. Sinnvoll erscheint es, dabei die Weiterbildungsmaßnahmen mit in die Zielvereinbarungen eines Mitarbeiters einfließen zu lassen, damit die Bedeutung des Skills Managements auch für den Mitarbeiter erkenntlich wird. Bei einer vollständigen Integration der IT Technologie in das Skill Management kann die Weiterbildungsmaßnahme mittels einer Datenbank unterstützt werden. So können bei Fehlen einer entsprechenden Qualifikation dem Mitarbeiter interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen direkt am Bildschirm angezeigt werden. Verbunden mit hinterlegtem Informationsmaterial und einer Anmeldefunktion kann die Administration der Weiterbildungsmaßnahmen direkt vom Mitarbeiter durchgeführt werden. Zusätzliche Funktionen wie Statusüberprüfung und eine langfristige Planung der Weiterbildungsmaßnahmen sind Services, die den Weiterbildungsprozess unterstützen. Am Ende des vierstufigen Prozesses des Skill Managements setzt der Gesamtprozess von neuem ein, um eine ständige Erneuerung und Erweiterung der Mitarbeiterfähigkeiten zu gewährleisten. Das Skill Management ist in einem Unternehmen unbestritten eine wichtige Komponente des Knowledge Management. Das strukturierte Erfassen der Fähigkeiten und die daraus resultierenden Weiterbildungsaktivitäten im Hinblick auf den zukünftigen Bedarf des Unternehmens ist eine der vordringlichen Aufgaben. Dabei erlauben Skill Datenbanken, Mitarbeiter

272 Knowledge Management 269 direkter zu erreichen und Weiterbildungsaktivitäten effizienter zu koordinieren. Der weiteren Verwendung der Informationen als Servicedienstleistungen im Unternehmen sind nahezu keine Grenzen gesetzt, so dass die Nutzung der Datenbank durch die Mitarbeiter vorausgesetzt der Aufwand, eine Skill Datenbank zu errichten, sich in positiven Ergebnissen niederschlagen sollte. eg) IT gestützte Lernmethoden Eng mit der Thematik der Skills Datenbank verwandt ist der gesamte Bereich der IT gestützten Lernmethoden. Seit Aufkommen der Informationstechnologie mit der Vernetzung nahezu sämtlicher Büroarbeitsplätze wird über die Gestaltung der Lernmethoden bzw. der Weiterbildungsmaßnahmen intensiv nachgedacht 541. In vielen Bereichen des öffentlichen Lebens hat die Entwicklung des Bildungssystems nicht mit den Veränderungen in der Gesellschaft Schritt gehalten. Die eigene Bildung ist für Menschen in der heutigen Zeit noch immer ein sehr zeitaufwendiger Prozess, der zudem nicht flexibel gestaltet werden kann. Bildungsmaßnahmen können heute in den seltensten Fällen vom Arbeitsplatz oder vom heimischen Schreibtisch aus durchgeführt werden. Personen, die sich weiterbilden wollen, sind nahezu gezwungen, eine Bildungsanstalt aufzusuchen. Das gilt für den Arbeitnehmer genauso wie für die Privatperson. In vielen großen Unternehmen existieren zentrale Bildungseinrichtungen, die heute einen Großteil der Weiterbildung abseits der gewohnten Arbeitsumgebung durchführen. Solche zentralen Bildungseinrichtungen sind zudem in den allermeisten Fällen zeitlich hoch unflexibel. Der Mitarbeiter hat sich an einem Tag oder einer bestimmten Reihenfolge von Tagen zu einer bestimmten Uhrzeit bei der Bildungseinrichtung einzufinden. Individuelle Wünsche, die ein Lernen sehr früh morgens oder in den späten Abendstunden bevorzugen, können nicht berücksichtigt werden. Ein weiterer Punkt ist die mangelnde Attraktivität von Weiterbildungsmaßnahmen. In der heutigen Freizeitgesellschaft werden die Menschen in ihrer Freizeit mit unterschiedlichen hochkomplexen Reizen überflutet. Das Gefühl, ständig etwas Neues erleben zu müssen, hat bei einigen Mitgliedern unserer Gesellschaft zu verschiedenen Formen des 541 Vgl. Kraemer; Scheer 2000, S.121ff

273 Knowledge Management 270 Freizeitstresses geführt. Die Erwartungshaltung im Bereich der Freizeit ü- berträgt sich in den Bildungsbereich. Die Darbringung der Bildungsinhalte auf einer Tafel oder in Form eines Textes wird von einem Teil der Mitarbeiter als langweilig und nicht mehr zeitgemäß empfunden, so dass sowohl Motivation als auch Konzentration sinken. Der mit solchen Methoden erzielte Bildungserfolg dürfte unter diesen Voraussetzungen nicht optimal sein. Das Manko der fehlenden Flexibilität in der Bildung im Zuge der Computerisierung der Gesellschaft und der gestiegenen Anforderungen der Lernenden in Bezug auf die Übermittlung der Lerninhalte haben zu neuen Ansätzen geführt, die das Lernen flexibler und den individuellen Wünschen angepasster gestalten sollen. Insgesamt haben sich vier neue Ansätze herauskristallisiert, die in fortschrittlichen Unternehmen schon seit längerer Zeit erfolgreich eingesetzt werden. Diese vier Ansätze sollen im folgenden vorgestellt werden: CBT Computer Based Training: Computer Based Trainings haben sich im Zuge der rasanten Entwicklung der Leistungsfähigkeit von PCs entwickelt. Sie bieten dem Mitarbeiter die Möglichkeit, am PC Lerninhalte zu jeder Zeit aufzurufen und abzuarbeiten. CBTs können in der Regel auch an jedem Punkt einer Sitzung unterbrochen werden, so dass eine zeitlich flexible Einteilung gewährleistet ist. CBTs können aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten eines modernen Computers multimedial ausgestaltet werden, so dass der Lernstoff in einer ansprechenden Form dargebracht werden kann. Kleine Animationen eines virtuellen Lehrers sowie Bilder oder eine Klanguntermalung sind ohne weiteres umsetzbar. Auch kleine Videos können mit Blickrichtung auf eine attraktive Präsentation der Lerninhalte integriert werden. Weitergehende Konzepte verbinden Lerninhalte mit einem Quiz. Dadurch kann zum einen die Motivation des Mitarbeiters, sich aktiv einzubringen, erhöht werden, zum anderen findet dadurch eine Überprüfung des Lernengagements statt. Nimmt ein Mitarbeiter nicht an einem abschließenden Quiz teil, kann daraus geschlossen werden, dass er sich nicht intensiv mit den Inhalten beschäftigt hat. In solchen Fällen können nochmalige Aufforderungen nach einem bestimmten Zeitraum automatisiert per E Mail ver-

274 Knowledge Management 271 sandt werden. Interessant sind CBTs auch aus der Sicht der Kosten. Die Erstellung eines CBTs ist auf der einen Seite zwar kein günstiges Vorhaben, bietet aber die Möglichkeit, dieses an unbegrenzt viele Mitarbeiter zu verteilen. Dies bedeutet, dass gerade große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern bei der Verwendung von CBTs Einsparungen erzielen können. Dem Aufwand der einmaligen Erstellung stehen Einsparungen im Bereich des Schulungkäfte und -einrichtungen entgegen. Ein zu nennender negativer Aspekt ist sicherlich die schnelle Veraltungstendenz von CBTs. Aufgrund der schnellen technischen Entwicklung können sie schnell angestaubt und in keiner Weise interessant wirken. CBTs haben dann mit dem gleichen Problem der sinkenden Motivation zu kämpfen wie normale Schulungen. WBTs Web Based Training: Web Based Trainings sind die logische Weiterentwicklung der CBTs, da das Web Based Training die Flexibilität des Bildungsprozesses für den Mitarbeiter nochmals erhöht. Während der Mitarbeiter beim CBT an dem Rechner lernen muss, an dem die jeweilige Schulung installiert ist, ist das WBT computerunabhängig. Prinzipiell kann der Arbeitnehmer an jedem Rechner mit einem Internetzugang mittels Passwort das WBT aufrufen und weiter fortfahren. Das Passwort stellt dabei sicher, dass ein mögliches Quiz oder Test nur von diesem Mitarbeiter bearbeitet werden kann. Damit ermöglicht das WBT, dass selbst Mitarbeiter auf einer Dienstreise oder in der Freizeit an einem Weiterbildungsprogramm teilnehmen können. Fügt man dem WBT ein Glossary oder ein umfangreiches Nachschlagewerk hinzu, kann es zudem vom Außendienstmitarbeiter als kurzfristig verfügbare Informationsquelle benutzt werden. Ein weiterer Vorteil von WBTs ist, dass Änderungen im Lernprogramm schnell den Mitarbeiter erreichen können 542. Während CBTs eine Installation auf einem Client, das heißt einem PC - Arbeitsplatz benötigen, wird das WBT im Internet vom Benutzer angefordert, wodurch bei jedem Aufruf eine Aktualisierung erfolgt. Mit der Idee des Web Based Trainings verbindet sich auch eine Reihe neuer Geschäftsideen. Durch die technische problemlose Versendung der Bildungsinhalte über das Internet können Bildungsprodukte 542 Vgl. Kilby 1998, ohne Seitenangabe

275 Knowledge Management 272 global über das Web vermarktet werden 543. Das bedeutet auf der einen Seite, dass Unternehmen Lerninhalte überall auf der Welt kaufen können und nahezu zeitgleich ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen können. Das kann im Extremfall bedeuten, dass große Unternehmen große Teile des Bildungswesens abbauen oder sogar outsourcen, da die Bildungsinhalte sich mittels WBT außerhalb der Organisation günstiger erstellen bzw. einkaufen lassen. Zum anderen bietet sich für ein Unternehmen die Möglichkeit, für Produkte selbst WBTs herzustellen und dem Kunden als zusätzliche Dienstleistung zur Verfügung zu stellen. Anstatt der üblichen Schulungs- oder Produktunterlagen bietet man dem Kunden leistungsfähige WBTs, die zudem noch schnell dem neuesten Stand angepasst werden können. Diese Hoffnungen werden auch massiv dadurch unterstützt, dass der Verkauf von Lerninhalten als einen der lukrativsten Bereiche des E Commerce gesehen wird. [...] education is a prime candidate for becoming the ultimate electronic commerce application. 544 Ein weiterer nicht zu verachtender Vorteil liegt in der technischen Plattform begründet. CBTs müssen sich immer der technischen Plattform anpassen. Ganz gleich, ob es sich bei dem Computer um ein Windows -, Apple Macintosh oder Linux System handelt, in jedem Fall ist eine andere Fassung des CBTs erforderlich. Zudem reagieren speziell stark mit Animationen arbeitende CBTs empfindlich auf Veränderungen im Bereich der Gerätetreiber, wie sie in der Windowsumgebung sehr häufig vorkommen. Eine Veränderung der Treibersoftware kann die Funktionstüchtigkeit beeinflussen. WBTs hingegen arbeiten innerhalb eines Browsers, der auf allen genannten Computersystemen gleich funktioniert. Da die beiden Hersteller von Browsern Microsoft und Netscape 545 ferner bis zum heutigen Zeitpunkt eine Abwärtskompatibilität der Browsersoftware gewährleisten, scheinen WBTs dauerhaft zukunftssicherer zu sein. Ein weiteres Argument, welches für die Web Tech- 543 Vgl. Kraemer; Scheer 2000, S Vgl. Hämäläinen; Whinston; Vishik 1996, S Anm. des Verf.: Die beiden Hersteller vereinen auf sich über 95% des Weltmarktes und werden in nahezu allen großen Unternehmen eingesetzt. Mit dem Stand bietet das Unternehmen Netscape den Browser Netscape Navigator in der Version 4.74 an (Vgl. zugegriffen am ) und Microsoft den Internet Explorer in der Version 5.04 (Vgl. zugegriffen am ).

276 Knowledge Management 273 nologie spricht, ist, dass Browser in der Regel frei erhältlich sind, dass heißt das Firmen keine zusätzliche Software anschaffen müssen. Negativ im Hinblick auf WBTs ist die heutige Animationsmöglichkeit im Vergleich zu CBTs zu bewerten. Zwar bieten Browser mittels der Flash - Technologie 546 oder Animated gifs 547 die Möglichkeit, Animationen und zum Teil Klang-Objekte einzubinden, sie haben aber noch nicht den Stand der Möglichkeiten bei CBTs erreicht. Verfolgt man jedoch die Entwicklung der Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb des Browsers in den letzten zwei Jahren, so ist davon auszugehen, dass spätestens 2001 oder 2002 ein ähnlich hoher Stand erreicht wird. Ein weiterer negativer Aspekt ist die zwingend notwendige Anbindung ans Internet. Ein Unternehmen muss sicherstellen, dass Mitarbeiter und Kunden, die WBTs nutzen über eine Verbindung mit einer hohen Bandbreite verfügen. Ein ISDN Anschluss oder besser ein TDSL Anschluss scheint aufgrund der zu transferierenden Datenmenge zwingend geboten. Außerdem unterliegt die Nutzbarkeit von WBTs einer Reihe von Fehlerquellen, wie überlasteten Leitungen und Serverproblemen, die bei CBTs nicht vorhanden sind. Die Wahrscheinlichkeit des Ausfalls eines PCs ist wesentlich geringer als die Wahrscheinlichkeit der angesprochenen Internetprobleme. Wird ein WBT jedoch nur innerhalb eines Firmennetzes verwendet, dass heißt die Übermittlung der Daten geschieht über ein Intranet, können Unternehmen die Fehlerquellen durch technische Auslegung der Server und der Leitungen minimieren. Insgesamt gesehen werden WBTs mittelfristig mit fortschreitender Entwicklung CBTs größtenteils vom Markt verdrängen. elearning: elearning ist eine konsequente Weiterentwicklung des grundlegenden WBT Ansatzes. Einer der Hauptinitiatoren des elearning Konzeptes ist das Walldorfer Unternehmen SAP 548. Technisch funktioniert ein elearning Seminar genauso wie ein WBT. Ein Mitar- 546 Anm. des Verf.: Die Flash Technologie ist eine schon weitverbreitete Technologie der Firma Macromedia (Vgl. zugegriffen ), die Komplexe Animationen erlaubt. Ein Beispiel für die Leistungsfähigkeit von Flash bietet das Berliner Designunternehmen 3000 Communications auf ihrer Web Site zugegriffen am Anm. des Verf.: gif ist ein im Computerbereich gängiges Bilddatenformat, welches animiert werden kann. 548 Vgl. Mischke; Siegfanz 2000, S.1ff

277 Knowledge Management 274 beiter oder bei Verwirklichung des Vermarktungsgedankens der Kunde greift mittels eines Browsers auf die Lerninhalte zu. Der Unterschied zum WBT besteht darin, dass er nicht mehr alleine vor dem Bildschirm sitzt, sondern in einem virtuellen Klassenraum. Mittels des Internets werden somit Personen, die sich an verschiedenen Orten dieser Welt befinden können, mit einem Lehrer oder Tutor verbunden. Damit versucht man ein großes Problem von WBTs zu minimieren: die mangelnde Kommunikationsmöglichkeit. Der mittels eines WBT vermittelte Lerninhalt kann in einigen Fällen nicht selbsterklärlend sein oder zusätzliche Fragestellungen aufwerfen. Ein Dialog mit dem Ersteller des WBT ist nur zeitversetzt zum Beispiel über E Mail möglich. In dem virtuellen Klassenraum des elearning Konzeptes haben die einzelnen Teilnehmer die Möglichkeit, mit dem Lehrer zu kommunizieren, dass heißt sie können Fragen zum dargebrachten Lernmaterial stellen. Verfügt ein Unternehmen über eine leistungsfähige Netzstruktur, besteht sogar die Möglichkeit mittels Voice Over Internet direkt zu sprechen. Durch die direkte Kommunikationsform wird zum einen ein Lehrer Schüler Verhältnis aufgebaut, welches die Vermittlung des Wissens unterstützen kann und zum anderen können bestehende Probleme sehr schnell beseitigt werden. Besitzt ein Unternehmen keine leistungsfähige Netzstruktur lässt sich zumindest mittels Texteingabe kommunizieren, welches jedoch in der Regel mehr Zeit beansprucht. Die nachfolgende Grafik zeigt, wie das Kommunikationsinterface der elearning Software von SAP funktioniert 549. Die Darstellung verdeutlicht, dass der Mitarbeiter nicht nur Fragen an den Lehrer stellen kann, sondern zudem die Geschwindigkeit des Vortrages bestimmen kann. Daneben kann er die Fragen anderer Teilnehmer hören und somit die gesamte Interaktion verfolgen. Die Verstärkung des Interaktionscharakters beim elearning auf der einen Seite bedeutet auf der anderen Seite, dass einige Nachteile gegenüber dem WBT hingenommen werden müssen. So entfällt nahezu komplett der Vermarktungsaspekt, da das elearning - Modell die Anwesenheit eines Lehrers erfordert. Ein anderer Nachteil ist, dass ein Großteil 549 Vgl. Abbildung 44

278 Knowledge Management 275 Abbildung 44: SAP elearning Interface Quelle: Mischke; Siegfanz 2000, S.20 der Flexibilität, den das WBT mit sich bringt, wieder verloren geht. Das elearning Konzept bedarf einer Software Installation, so dass der Arbeitnehmer nicht mehr von jedem Rechner aus einem Seminar folgen kann. Außerdem ist er in der zeitlichen Gestaltung nicht mehr frei. Er muss sich genau wie bei konventionellen Seminaren zu einer bestimmten Zeit im virtuellen Klassenraum befinden. Der einzige Vorteil, der hinsichtlich der Flexibilität bleibt, ist das der Arbeitnehmer seinen gewohnten Arbeitsplatz nicht verlassen muss. Außerdem sind die Kosteneinsparungspotentiale im Bereich des elearnings gering, da der Großteil der Lehrer beibehalten werden muss. Für große Unternehmen ist das elearning Konzept jedoch eine interessante Alternative. Durch das Lernen am Arbeitsplatz wird der gesamte Arbeitsprozess weniger gestört als durch eine Schulung im Umfeld eines Bildungswesens. Zudem kann durch die Integration neuer multimedialer Darstellungstechnologien ein erhöhter Lerneffekt erzielt werden. Der Mitarbeiter kann außerdem mit Einschränkungen genauso wie bei konventionellen Schulungen andere Teilnehmer kennen lernen, die sich mit

279 Knowledge Management 276 der gleichen Thematik auseinandersetzen müssen. Das kann sich im Hinblick auf eine Community Bildung oder den Aufbau von informellen Netzwerken als entscheidender Vorteil herausstellen. Eine solche Gruppenbildung kann im Zuge eines CBTs oder eines WBTs kaum erfolgen. Digital Library 550 : Die Bedeutung des Begriffes der Digital Library bzw. Digitalen Bibliothek nimmt seit Aufkommen der flächendeckenden Informationstechnologie in einem Unternehmen ständig zu. Dabei wird deutlich, dass der Terminus zu einem Sammelbegriff geworden ist für vielfältige Technologien und Systemansätze, die benötigt werden, um große multimediale Datenbestände effektiv zu speichern, zu verwalten und über Netzwerke den verschiedensten Benutzern zu erschließen. 551 Der Ausgangspunkt für die Idee der Digital Library war die Anpassung der traditionellen Bibliotheksidee an die heutigen Bedürfnisse von Unternehmen. In vielen großen Unternehmen bestehen Bibliotheken, in denen Fachliteratur und Fachzeitschriften zu den verschiedensten, für das Unternehmen wichtigen Wissensgebieten, vorgehalten wird. Der zeitliche Aufwand der Informationssuche ist für einen Mitarbeiter, der schnelle Entscheidungen treffen muss in einer traditionellen Bibliothek zu hoch. Speziell in Unternehmen, in denen die relevante Fachliteratur aus organisatorischen Gründen in verschiedenen Bibliotheken an verschiedenen Orten aufbewahrt wird, ist die Informationssuche unter engen Zeitvorgaben kaum zu bewältigen. Bibliothekskataloge, in denen die gesamte Fachliteratur verzeichnet ist, helfen in der Regel wenig, da sie eher eine strukturelle Ordnung als eine Kundenorientierung verfolgen. Der erste Schritt hin zu einer digitalen Library ist die Überführung des Bibliothekskataloges in eine Datenbank. Diese Überführung ist jedoch nur sinnvoll, wenn der Datenbestand mit einer fortschrittlichen Suchmaschine verknüpft wird. Eine gut ausgearbeitete Taxonomie und die Suche über synonyme Begriffe ermöglichen ein wesentlich genaueres und schnelleres Auffinden der richtigen Informationen. Die nächste Stufe hin zu einer digitalen Bibliothek ist die Bereitstellung des digitalen Biblio- 550 Anm. des Verf.: Die Digital Library ist eine Sonderform der IT gestützten Lernmethoden, da sie nicht direkt, sondern nur indirekt den Lernprozess der Mitarbeiter bestimmt. 551 Thiel; Lutes; Nicolaides 1999, S.267

280 Knowledge Management 277 thekskatalogs am Arbeitsplatz des Mitarbeiters. Dieser kann dann über eine Applikation direkt an seinem eigenen PC Bücher, Zeitschriften und Artikel suchen und muss dafür nicht mehr in die Bibliothek. Verbindet man dies mit Servicedienstleistungen wie der Übersendung der Bücher mittels eines Kurierdienstes, bedeutet dies eine große Zeiteinsparung. Eine weitere wichtige Dienstleistung, die eine digitale Bibliothek zur Verfügung stellen kann, ist eine Auflistung artverwandter Bücher und Zeitschriften. Damit wird ein, die Digital Library betreffender Kritikpunkt eliminiert, der besagt, dass die Präsenz eines Mitarbeiters in einer Bibliothek notwendig ist, damit er im Zuge des Suchens auf Bücher mit ähnlichem Inhalt im gleichen Bücherregal trifft. Dadurch erschließen sich dem Arbeitnehmer möglicherweise neue Perspektiven. Um das Stöbern im Bücherregal in einer Liste abbilden zu können bedarf es jedoch eines hohen redaktionellen Aufwandes, der im Rahmen der Verschlagwortung Gruppen und Untergruppen von Themengebieten zusammenfasst. Praktische Beispiele findet man bei vielen Internet Buchshops 552. Dort bekommen Käufer eines Buches automatisch die Bücher aufgelistet, die andere Käufer des selben Buches auch gekauft haben. Solche Informationen können für einen Arbeitnehmer im Hinblick auf die Schaffung einer möglichst breiten Informationsgrundlage äußerst nützlich sein. Eine interessante Dienstleistung, die eine digitale Bibliothek eines Unternehmens anbieten kann, ist die Verknüpfung des eigenen Angebotes mit dem eines externen Händlers. Findet ein Mitarbeiter nicht das von ihm gewünschte Buch, kann er direkt im Lieferangebot des Buchhändlers recherchieren und, bei erfolgreicher Suche, direkt Online bestellen. Damit erhöht sich für den Mitarbeiter die Anzahl der schnell zugreifbaren Fachliteratur erheblich. Für das Unternehmen offenbart sich durch die Anbindung auch erhebliches Einsparungspotential, da weniger selten benötigte Bücher nicht vorgehalten werden müssen. I- deen, die speziell in größeren Unternehmen eine vollständige Auslagerung des Bibliotheksbestandes vorgesehen haben, erscheinen aus zwei Gründen nicht sinnvoll. Zum einen ist die Lieferung von extern bestell- 552 Vgl. ; ; alle zugegriffen am

281 Knowledge Management 278 ten Büchern mit einem Zeitaufwand verbunden, der im Entscheidungsprozess hinderlich sein kann, zum anderen gewährleistet eine eigene Bibliothek die Mehrfachnutzung von Standardfachliteratur und zeitschriften und dürfte damit in diesem Bereich kostengünstiger sein. Der letzte Entwicklungsschritt der digitalen Bibliothek, der bisher von nur wenigen Unternehmen vollzogen wird, ist die Bereitstellung der gesamten Buchinhalte über ein Firmennetz. Jeder Arbeitnehmer, der nach einem bestimmten Buch sucht, kann sich dies im Falle des Sucherfolges sofort auf dem Bildschirm anzeigen zu lassen. Er muss weder in die Bibliothek noch ist er auf einen Kurierdienst angewiesen, sondern kann im Arbeitsprozess zeitgleich auf die gewünschten Informationen zugreifen 553. Der damit verbundene Aufwand ist extrem hoch, da alle Bücher und Zeitschriften eingescannt und computergerecht aufgearbeitet werden müssen, damit eine Nutzung vom PC aus möglich wird. Im Idealfall stehen dem Mitarbeiter nicht nur die Bücher aus der Unternehmensbibliothek per Knopfdruck zur Verfügung, sondern auch sämtliche Bücher des externen Anbieters. Dadurch würde auch ein zeitgleicher Zugriff der noch zu erwerbenden Bücher gewährleistet. Die Umsetzung dieser weiten Ausgestaltung des Digital Library Ansatzes ist aber unter dem Aspekt des Urheberrechts nur schwer umsetzbar, da zeitgleich mehrere Benutzer auf ein Buch zugreifen können, obwohl das Unternehmen möglicherweise nur ein Exemplar erworben hat. Es ist aber davon auszugehen, dass mit der Verbreitung des digitalen Buches Konzepte wie Firmenlizenzen, die eine unternehmensweite Verbreitung eines Buches erlauben, entstehen werden. Ein mögliches Ziel einer digitalen Bibliothek Ansatzes ist die Verwirklichung einer mobilen Bibliothek. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter unabhängig, wo er sich gerade befindet, auf die Inhalte der digitalen Bibliothek zurückgreifen kann. Durch die zunehmende Verbreitung von sogenannten Mobile Devices, wie Laptops, Handheld PCs oder Organizern, scheint dieses Ziel in wenigen Jahren Wirklichkeit zu werden. Palmtops 554 sind heute schon internetfähig und bieten ähn- 553 Anm. des Verf.: Zur Thematik der Wichtigkeit des Real Time Zugriffs von Informationen siehe Huntington 1999, S Anm. des Verf.: Palmtops sind multifunktionale Organizer, die hauptsächlich von dem Unternehmen Palm vertrieben werden. Vgl. zugegriffen am

282 Knowledge Management 279 lich wie ebooks 555 die Möglichkeit, Bücher auch mit grafischen Elementen darzustellen. Mit diesem Konzept kann die Informationsversorgung des Mitarbeiters mit Fachliteratur in nahezu jeder Geschäftssituation sichergestellt werden. Die technische Umsetzbarkeit eines solchen Vorhabens demonstrieren eindrucksvoll einige Projekte im Internet, wie beispielsweise das Gutenberg - Projekt 556. Dort wird eine große Auswahl an klassischer Literatur angeboten, die jeder Besucher kostenfrei herunterladen kann und sich dann auf dem eigenen Computer anschauen oder ausdrucken kann. In jüngster Zeit werden die Ansätze von Digital Libraries noch in eine weitere Richtung entwickelt. Bibliotheken im herkömmlichen Sinn können als Ort dienen, wo Personen mit gleichem Interesse zusammenkommen können und sich gegenseitig bei der Suche nach der richtigen Information unterstützen. Häufig haben engagierte Bibliothekare diese Kooperation zwischen verschiedenen Personen angestoßen, da sie einen Überblick über die Interessensgebiete der einzelnen Bibliotheksbenutzer hatten. In einer digitalen Bibliothek im normalen Sinn entfällt der Kooperationsansatz. Deshalb wird intensiv über eine Schnittstelle zwischen der Digital Library und der jeweils vorhandenen CSCW (Computer Supported Cooperative Work) bzw. Groupware Systemen nachgedacht 557. Das bedeutet, dass im Rahmen einer Digital Library Applikation kooperationsunterstützende Bereiche wie Chaträume oder Messageboards eingerichtet werden, wo sich Personen mit gleichen Interessen, die aber räumlich getrennt agieren, austauschen können. Dieser Austausch muss von der digitalen Bibliothek unterstützt werden, zum Beispiel, in dem Mitarbeitern angeboten wird, ein Interessensprofil zu hinterlegen. Durch einen Vergleich der Interessensprofile kann dann die I- nitiierung eines speziellen Chatraums oder Messageboards durch die Bibliotheksapplikation erfolgen. Eine weitere Kooperationsmöglichkeit besteht darin, bei der Ausleihe eines bestimmten Buches auf andere Mitarbeiter hinzuweisen, die das selbe Buch ausgeliehen haben, da eine In- 555 Anm. des Verf.: ebooks sind kompakte elektronische Anzeigegeräte, die gespeicherte Bücher über einen LCD Bildschirm anzeigen können. Vgl. zugegriffen am Vgl. zugegriffen am Vgl. Thiel; Lutes; Nicolaides 1999, S.271

283 Knowledge Management 280 teressenüberschneidung wahrscheinlich ist. Durch diese kooperativen Ansätze unterscheidet sich eine Digital Library nicht nur durch ein vergrößertes Serviceangebot, sondern trägt dazu bei, die Zusammenarbeit in großen Unternehmen zu verbessern, in dem Communities und informelle Strukturen aufgebaut werden. Insgesamt ist davon auszugehen, dass sich die Idee der digitalen Bibliothek in den meisten großen Unternehmen durchsetzen wird, da der Bedarf an einem verbesserten Informationsfluss im Bibliotheksbereich sehr groß ist. Die jeweils kurz dargestellten IT gestützten Lernmethoden zeigen, wie groß die Bandbreite der in diesem Segment auf dem Markt erhältlichen Produkte und Konzepte ist. Im Hinblick auf die sich immer weiter verbessernde IT Infrastruktur scheint ein verstärktes Engagement der Unternehmen auf diesem Gebiet sehr sinnvoll. Bildungsangebote können interessanter und flexibler dargebracht werden, so dass die Motivation der Mitarbeiter, dieses Angebot anzunehmen, steigen dürfte. Zudem können Servicedienstleistungen wie der Bibliothekenservice wesentlich kundenfreundlicher gestaltet werden. Ein Hauptproblem der IT gestützten Lernmethoden ist die mangelnde Interaktivität. Sowohl beim CBT als auch beim WBT sind unmittelbare Fragen, wie in einer normalen Schüler Lehrer Situation nicht möglich. Auch die Kommunikation zwischen einzelnen Teilnehmern eines Seminars ist ohne zusätzliche Applikationen wie Messageboards nicht durchführbar. Ansätze wie das elearningkonzept minimieren den Kommunikationsnachteil, sind im Gegenzug jedoch bei weitem nicht so flexibel, wie CBTs und WBTs. Wünschenswert wäre daher eine Weiterentwicklung von WBTs, in denen die positiven interaktiven Aspekte des elearning Konzeptes integriert sind. Bei der Geschwindigkeit der Entwicklung auf dem IT Markt ist vorstellbar, dass in zwei bis drei Jahren ein Fragenmodul mit dem WBT mitgeliefert werden kann, welches automatisch Antworten auf einen Großteil der gestellten Fragen geben kann. Diese intelligenten Hilfemodule sind wenn auch noch nicht ausgereift in vielen Office Applikationen, wie MS Word und MS Excel schon heute im Einsatz. Für die Übermittlung dieser speicherplatzintensiven Module ist aber heute in seltenen Ausnahmen die benötigte Netzstruktur vorhanden.

284 Knowledge Management 281 eh) Abschließender Überblick der technischen Dimensionen Die angeführten Beispiele für Knowledge Management unterstützende Systeme zeigen, wie groß die Bandbreite der verschiedenen Softwareansätze ist. Auf der Ebene der Applikationen wird die Anzahl der vorhandenen Möglichkeiten schier unübersichtlich. Zu den dargestellten Softwareansätzen gibt es noch eine Reihe unterstützender Programme, die dazu beitragen sollen, einen Bereich im gesamten Knowledge Managementprozess zu unterstützen. So bietet das Unternehmen Yahoo! mit dem Messenger 558 ein Softwareprodukt zum freien Download an, welches den Informationsfluss in einem Unternehmen erhöhen kann. Der Yahoo! Messenger bietet die Möglichkeit, kurze Nachrichten schneller als über das normale E Mail System über das Internet zu verschicken. Aufgrund der Zeitgleichheit der Nachrichtenübermittlung kann dieses Tool sogar bei längeren Diskussionen eingesetzt werden. Hinzu kommt, dass das Softwareprodukt anzeigt, welche Abbildung 45: Der Yahoo! Messenger Liste der Freunde / Mitarbeiter Nachrichtenfunktionen, wie Wetter, Börse und Schlagzeilen Kalenderfunktionalität Eingabe - Interface mit einigen Textverarbeitungsoptionen (Fett, Kursiv, unterstrichen) Quelle: 558 Vgl. oder zugegriffen am

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