Bachelorarbeit. ao. Univ.-Prof. Dr. Alexander KAISER

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1 WIRTSCHAFTSUNIVERSITÄT WIEN Vienna University of Economics and Business Bachelorarbeit Titel der Bachelorarbeit: Wissensmanagement und Organisationskultur Vorstellung, Wirkungszusammenhang und Ausblick auf eine integrierte Modellhypothese Verfasser: KRAGULJ Florian Matrikelnummer: Studium: Bachelorstudium Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Beurteiler: ao. Univ.-Prof. Dr. Alexander KAISER Hiermit versichere ich, dass 1. ich die vorliegende Bachelorarbeit selbständig und ohne Verwendung unerlaubter Hilfsmittel verfasst habe. Alle Inhalte, die direkt oder indirekt aus fremden Quellen entnommen sind, sind durch entsprechende Quellenangaben gekennzeichnet. 2. die vorliegende Arbeit bisher weder im In- noch im Ausland zur Beurteilung vorgelegt bzw. veröffentlicht worden ist. 3. diese Arbeit mit der beurteilten bzw. in elektronischer Form eingereichten Bachelorarbeit übereinstimmt. Datum: 5. September 2010 Unterschrift

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3 There is nothing so practical as a good theory. Kurt Lewin, Sozialpsychologe und Begründer der Organisationsentwicklung

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5 Verzeichnisse INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis...V Abbildungsverzeichnis...V Tabellenverzeichnis...IX 1 Einleitung Wissensmanagement Überblick, Definition und Funktionen Zeichen, Daten, Information, Wissen Implizites und explizites Wissen Individuelles, kollektives und organisationales (institutionelles) Wissen Bedeutung von Wissen Zusammenfassende Definition von Wissen Definition von Wissensmanagement Ziel des Wissensmanagements Ausgewähltes Modell: SECI-Wissensspirale (Nonaka/Takeuchi, 1997) Vier Formen der Wissensumwandlung vier Phase der SECI-Spirale Abschließendes Beispiel: Managementsystem nach ÖNORM EN ISO Weitere Literatur von Nonaka et al Organisationskultur Historischer Ursprung, Überblick und Definition Ursprung und Tradition des Organisationskultur-Konzeptes Überblick und Definition Kultureinheiten Positive und negative Wirkungen (Effekte) von Organisationskulturen Starke versus schwache Kulturen Unternehmenskultur-Ansätze Ausgewähltes Modell: Ebenen der Kultur (Schein, 2004) Scheins Kulturanalyse am Beispiel DEC/Digital Abschließendes Beispiel: Google...47 V

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7 Verzeichnisse 4 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Überblick über die ausgewählte Literatur Organisationskultur > Wissensmanagement (Wissensgenerierung) Organisationskultur als Hindernis Artefakte und Metaphern Wirkung starker und schwacher Organisationskulturen Subkulturen und ihre Wirkung Nonaka/Takeuchi (1997) und das Kulturebenenmodell von Schein (2004) Zusammenfassung Wissensmanagement (Wissensgenerierung) > Organisationskultur Zusammenfassende grafische Darstellung Überblick Schlagwort Wissenskultur Integrierte Modellhypothese Organisationskultur als Wissensspeicher Hypothesen Modellannahmen und -beschreibung Grafische Darstellung der Modellhypothese Conclusio und Zusammenfassung...73 Literaturverzeichnis...75 VII

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9 Verzeichnisse ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Wissenstreppe (North, 1999: S. 41)...14 Abbildung 2: Vier Formen der Wissensumwandlung (Eigene erweiterte Darstellung in Anlehnung an Abb. 3-2, Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 75)...27 Abbildung 3: Schachtelmodell (Scheuss, 1985: S. 87)...35 Abbildung 4: Kulturebenen (Eigene erweiterte Darstellung in Anlehnung an Figure 2.1. Levels of Culture, Schein, 2004: S. 26)...44 Abbildung 5: Kultureller Einfluss auf den Umgang mit Wissen (und umgekehrt) (Müller, 2009: S. 112)...53 Abbildung 6: Wirkungszusammenhang der Modelle (Eigene Darstellung)...65 Abbildung 7: Beschreibungsebenen von Wissenskultur (Bohinc, 2003: S. 377)...66 Abbildung 8: Grundlegende Überzeugungen, Wertvorstellungen & Manifestationen einer Wissenskultur (Müller, 2009: S. 138)...67 Abbildung 9: Modellhypothese: Integration Kulturebenen (Schein, 2004) und SECI-Modell (Nonaka/Takeuchi, 1997) (Eigene Darstellung)...72 TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Zwei Typen von Wissen (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 73)...16 Tabelle 2: Ausgewählte Unternehmen der Fortune 500-Liste (Eigene Darstellung/Berechnung)...18 Tabelle 3: Positive und negative Effekte von Organisationskulturen (Schreyögg, 2008: S. 384ff)...37 Tabelle 4: Verschiedene Unternehmenskultur-Ansätze (Müller, 2009: S. 87)...42 IX

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11 Einleitung 1 EINLEITUNG Diese Arbeit untersucht, ob und welche Belege in der ausgewählten Literatur gefunden werden können, die zeigen, dass Wissen im Rahmen einer von Menschen konstruierten Kultur entsteht und diese Rahmenbedingung die Wissensgenerierung beeinflusst. Weiters wird untersucht, ob neues Wissen, welches das Handeln und Verhalten von Organisationsmitgliedern beeinflusst, die Unternehmenskultur als gemeinsame Basis verändert. Diese Literaturanalyse soll Sensibilität für einen möglichen Wirkungszusammenhang schaffen und Prozessverantwortlichen klar machen, dass eine Organisation so innoviert, wie es ihre gelebte Kultur zulässt und dass die Unternehmenskultur durch neues Wissen verändert wird. Die zwei Hauptquellen der untersuchten Forschungsbereiche bilden Arbeiten von Ikujirō Nonaka und Edgar H. Schein, jene Autoren, die als Wegbereiter ihrer Disziplinen gelten. (Glisby & Holden, 2003: S. 29 und Müller, 2009: S. 81) Die daraus abgeleiteten zwei Forschungsfragen dieser Bachelorarbeit lauten: Kann in der ausgewählten Literatur ein Wirkungszusammenhang zwischen Wissensgenerierung im Rahmen des Wissensmanagements und Organisationskultur am Beispiel zweier ausgewählter Konzepte (SECI- Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi, 1997 und Ebenen der Kultur von Schein, 2004) festgestellt werden und wie kann dieser gegebenenfalls beschrieben werden? Wie können die organisationstheoretischen Konzepte SECI-Wissensspirale (Nonaka & Takeuchi, 1997) und Ebenen der Kultur (Schein, 2004) als hypothetisches Modell miteinander integriert werden? 11

12 Einleitung Die vorliegende Arbeit teilt sich in drei Hauptstücke. Zu Beginn wird in die zwei Themenbereiche Wissensmanagement und Organisationskultur eingeführt; danach wird der Wirkungszusammenhang zwischen dem kulturellen Kontext und der Wissensgenerierung untersucht. Zum Abschluss dieser Bachelor-Thesis wird eine Modellhypothese vorgestellt, die auf Basis der Literaturergebnisse entwickelt und zur empirischen Überprüfung angeboten wird. Sie soll als Ausgangspunkt für darauf aufbauende empirische Arbeiten dienen. 12

13 Wissensmanagement 2 WISSENSMANAGEMENT 2.1 Überblick, Definition und Funktionen Bevor wir uns mit dem Konzept des Wissensmanagements befassen, wollen wir uns an die Einteilung, Abgrenzung und Definition von Wissen herantasten. Einerseits muss Wissen in die Hierarchie von Zeichen, Daten und Information eingeordnet und andererseits qualitativ kategorisiert werden Zeichen, Daten, Information, Wissen Die kleinste Wissenseinheit sind Zeichen, die durch eine Syntax (ähnlich einer Programmiersprache) zu Daten werden. Somit bestehen Daten aus bestimmten Zeichen, die mithilfe von Syntaxregeln zusammengesetzt wurden. Diese Daten werden in weiterer Folge zu Informationen, wenn sie in einen Kontext beziehungsweise einen Problembezug eingebettet sind. (Falk, 2007: S. 19f) Von Wissen spricht man, wenn Informationen miteinander vernetzt und von Personen in einen Sinnzusammenhang gebracht, d. h. durch eigene Erfahrungen und Erwartungen interpretiert und in diese integriert [werden]. (Falk, 2007: S. 20) Wissen ist demnach als Ergebnis eines Lernprozesses zu verstehen. Allerdings nur, wenn dieses Wissen eine Erhöhung des Handlungspotentials und der Problemlösungsfähigkeit bedeutet, kann wirklich von Wissen gesprochen werden. (Falk, 2007: S. 20) Wissen und Handlungsfähigkeit beeinflussen sich gegenseitig; denn einerseits ermöglicht Wissen Handlungsfähigkeit, andererseits generiert Handeln Wissen. (Müller, 2009: S. 30) Auf diese Handlungsfähigkeit ( capacity for action ) weist auch De Long (1997) in seiner Definition von Wissen hin: In it's most basic form, 'knowledge' is the combination of information and human context that enhances the capacity for action. (De Long, 1997: S. 5) 13

14 Wissensmanagement Nonaka/Takeuchi (1997) nennen drei Merkmale, die Wissen von Information unterscheiden: Wissen hat etwas mit Vorstellungen und Engagement zu tun: Wissen ist die Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht. 2. Handeln zu tun: Wissen ist immer zweckgerichtet. 3. Bedeutung zu tun: Es [Wissen, Anm. d. Verf.] ist kontext- und beziehungsspezifisch. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 70) Das Wissenstreppe-Modell von North (1999) soll die Hierarchie von Zeichen, Daten, Information und Wissen bildlich veranschaulichen 1 : Abbildung 1: Wissenstreppe (North, 1999: S. 41) 1 Die 'höheren Treppenstufen' des Modells Können, Handeln, Kompetenz, Wettbewerbsfähigkeit spielen für unsere Betrachtung eine untergeordnete Rolle und sollen daher an dieser Stelle nicht behandelt werden. 14

15 Wissensmanagement Implizites und explizites Wissen 2 Implizites Wissen ist personen-/kontextgebunden, daher nur sehr schwer anderen mittels Sprache oder Zeichen vermittelbar und selbst dem Wissensträger oft nur vorbewusst. Es umfasst sowohl technische Aspekte (Erfahrungswissen und analoges Wissen, wie Know-how, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten), als auch kognitive Elemente, wie Paradigmen, Vorstellungen, Überzeugungen, Ahnungen, Einsichten und Intuitionen. (Falk, 2007: S. 21f) Nonaka/Takeuchi (1997) halten fest, dass implizites Wissen tief verankert in der Tätigkeit und der Erfahrung des einzelnen sowie in seinen Idealen, Werten und Gefühlen (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 19) ist. Implizites Wissen beinhaltet aber auch eine wichtige kognitive Dimension. Diese besteht aus mentalen Modellen und Vorstellungen, die wir aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung für selbstverständlich halten. Die kognitive Komponente des impliziten Wissens spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte). (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 19) Diese Aussagen werden wir bei der späteren Analyse der Wirkung von Wissensmanagement auf die Organisationskultur neuerlich aufgreifen. Hier sei schon auf eine Parallele zum Konzept der Organisationskultur hingewiesen; nach Scheins Definition von Organisationskultur (Schein, 2004) erfüllt auch diese eine Orientierungsfunktion innerhalb der Organisation. Wie wir später in Scheins Konkretisierung sehen werden, finden wir Charakteristika des impliziten Wissens auch in Scheins Kulturebenenmodell (2004) wieder. Hamaz (2008) weist auf den Stellenwert von implizitem Wissen in Bezug auf Innovationsprozesse hin: It has been found that tacit knowledge is a crucial input to the innovation process. (Hamza, 2008: S. 2) Falk (2007) ordnet implizites Wissen den subjektiven Einsichten, Ahnungen und Intuition (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 18) nach Nonaka/Takeuchi (1997) zu. (Falk, 2007: S. 22) Explizites Wissen ist dagegen aussprechbar und bewusst und kann durch Kommunikation (mit)geteilt (Falk, 2007: S. 21) werden. Es ist formal und daher einfacher, systematisch mittels Sprache oder Zeichen weiterzugeben: Explizites Wissen läßt sich in Worten und Zahlen ausdrücken und problemlos mit Hilfe von Daten, wissenschaftlichen Formeln, 2 Alternativ zu beziehungsweise aufbauend auf der Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen schlagen Autoren eine Dreiteilung von Wissen vor. Die ursprǘngliche Differenzierung wird um eine weitere, dritte Wissensdimension des self-transcending knowledge ergänzt. (Scharmer, 2001) Für die weitere Abhandlung konzentrieren wir uns jedoch auf die ursprüngliche Differenzierung zwischen implizitem und explizitem Wissen. 15

16 Wissensmanagement festgelegten Verfahrensweisen oder universellen Prinzipien mitteilen. Es läßt sich problemlos von einem Computer bearbeiten, elektronisch weitergeben und in Datenbanken abspeichern. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 18f) Die Wissensteilung führt hierbei zu keinem Wissensverlust beim Wissensträger, da Wissen die einzige Ressource ist, die sich bei Gebrauch vermehrt. (Falk, 2007: S. 21) Explizites Wissen ist nur ein geringer Teil unseres Gesamtwissens, da wir nahezu ausschließlich dieses anderen mitteilen können; Polanyi formuliert pointiert: Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen. 3 (Polanyi, 1985: S. 14) Implizites Wissen (subjektiv) Erfahrungswissen (Körper) Gleichzeitiges Wissen (hier und jetzt) Analoges Wissen (Praxis) Explizites Wissen (objektiv) Verstandeswissen (Geist) Sequentielles Wissen (da und damals) Digitales Wissen (Theorie) Tabelle 1: Zwei Typen von Wissen (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 73) Individuelles, kollektives und organisationales (institutionelles) Wissen Jede Person verfügt über eine gewisse Wissensbasis, die sich aus implizitem und explizitem Wissen zusammensetzt. Interagieren Personen über längere Zeit miteinander, entwickelt sich aus den einzelnen Wissensbasen kollektives Wissen (Gruppenkultur, gemeinsame Prozesse, Regeln, Werte und Muster). Wird dieses kollektive Wissen nun mit anderen Gruppen geteilt oder auf eine größere Entität (Organisation) übertragen, sodass dieses Wissen allgemeine Gültigkeit erlangt, spricht man von Wissen auf organisationaler Ebene. Die Einzelnen bleiben dabei weiterhin Wissensträger und nur Menschen schaffen neues Wissen (Willke, 2002: S. 21), allerdings entsteht übergeordnet kollektives und/oder organisationales Wissen, das mehr ist, als die Summe ihrer [sic!] Teile. (Falk, 2007: S. 22) Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personen-unabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren. (Willke, 1998: S. 16) Organisationales Wissen ist demnach von Personen gelöst und hat Einfluss auf das Handeln der Organisation und auf deren Kultur. (Falk, 2007: S. 23 und Willke, 2002: S. 17) Organisationen kommen zu ihrem Wissen, indem ein für die Organisation relevantes Wissen 3 Veranschaulicht wird diese Aussage oft mit einem Eisbergmodell, in dem das nicht greifbare implizite Wissen unter der 'Wasseroberfläche' liegt und das explizite, deutlich geringere Wissen oberhalb. 16

17 Wissensmanagement von Personen, Teams oder Projektgruppen formuliert, aufgeschrieben und schließlich dieses symbolisch repräsentierte/kodierte Wissen in eine Wissensbank [sic!] eingebracht wird, die in die Routineabläufe der Organisation eingebunden ist. (Willke, 2002: S. 18) Ein dokumentiertes Managementsystem (etwa jenes nach ÖNORM EN ISO 9001) stellt ein anschauliches Beispiel dafür dar zb Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen etc. (vgl. Mayer, 2008) Der Kern der Idee kollektiven Wissens ist, dass dieses Wissen nicht von den einzelnen Wissenspartikel geprägt ist, sondern von den Relationen und Verknüpfungsmustern zwischen diesen Wissenselementen. Die Verknüpfungen selbst konstituieren das eigenständige kollektive oder systemische Wissen der Organisation. Daraus leitet sich ab, dass die Grundelemente der Relationsmuster nicht Personen sind, sondern Handlungen und Kommunikationen, die sich von konkreten Personen lösen und in abstrakte Regeln einbinden lassen. (Willke, 2002: S. 19f) Als Beispiel für organisationales Wissen nennt Willke (2002) große Kirchen, die über Jahrhunderte (und teilweise Jahrtausende) ihre spezifische Identität, die alle Wechsel von Personen überdauert, bewahren. (Willke, 2002: S. 17) 4 Willke (2002) thematisiert aber auch die Frage, wie denn Organisationen losgelöst von Menschen zu neuen Einsichten kommen, also lernen können. Laut Willke bedienen sich die meisten Autoren der Vorstellung, dass Menschen ihre neuen Einsichten an die Organisation weitergeben. (Willke, 2002: S. 21f) Dem von Weick/Roberts (1993) entwickelten collective mind (Weick & Roberts, 1993: S. 357ff) einer Organisation liegt eine klare Trennung von Organisation und Mitglied zugrunde. Organisationen können demnach unabhängig von ihren Mitgliedern wahrnehmen, indem sie ebendiese instrumentalisieren: Organisationen richten sich also Menschen als Mitglieder so zu, wie sie sie für die eigenen Zwecke brauchen. Es beginnt mit der Trennung von Amt und Person, von Zweck und Motiv und endet mit der Trennung von personaler Sprache und Organisationssprache, persönlicher Präferenzen und Kriterien und organisationaler Präferenzen und Kriterien. (Willke, 2002: S. 22) 4 In ihrem Definitionsbeitrag zum Sozialkonstrukt 'Organisation' postulieren Titscher/Meyer/Mayrhofer (2008) eine Unabhängigkeit von Organisation und Menschen: Organisationen bestehen nicht aus Menschen... (Titscher, Meyer, & Mayrhofer, 2008: S. 31) Organisationen bestehen aus Entscheidungen. (Titscher, Meyer, & Mayrhofer, 2008: S. 30) Entscheidungen brauchen Strukturen und bilden selbst Strukturen. (Titscher, Meyer, & Mayrhofer, 2008: S. 32) Es sei hier die Parallele zum expliziten organisationalen Wissen aufgezeigt, das eine Organisation ausmacht, aber unabhängig von den Personen (fort)besteht. 17

18 Wissensmanagement Bedeutung von Wissen Wissen ist der entscheidende Produktionsfaktor der heutigen Zeit: The basic economic resource is no longer capital, nor natural resources, nor labor It is and will be knowledge (Drucker, 1993: S. 8) Neben den Produktionsfaktoren der industriellen Gesellschaft Kapital und Arbeit erlangt Wissen im globalen wirtschaftlichen Wettbewerb immer mehr Bedeutung. (Falk, 2007: S. 19) Wissen ist der einzige Produktionsfaktor, der sich bei dessen Gebrauch nicht verringert, sondern sogar vermehren lässt und damit zu einer nahezu unerschöpflichen Ressource wird. (Alex, Becker, & Stratmann, 2002: S. 50) Wie wertvoll Wissen ist, zeigen z. B. Vergleiche der Buch- und Marktwerte von Unternehmen. So übersteigen die Marktwerte von besonders wissensintensiven und innovativen Unternehmen die Buchwerte häufig um ein Vielfaches. (Alex, Becker, & Stratmann, 2002: S. 48) Eine Übersicht über ausgewählte Unternehmen der Fortune 500-Liste (Fortune500, 2010), die gemeinhin als besonders innovativ gelten, soll dies veranschaulichen: Rang Unternehmen Revenues Profits Umsatzrendite Assets Market Value ( ) Market Value / Assets 36. Microsoft , ,0 24,9 % , ,9 334,0 % 56. Apple , ,0 15,6 % , ,0 388,8 % 100. Amazon.com ,0 902,0 3,7 % , ,4 434,7 % 102. Google , ,4 27,6 % , ,1 442,3 % Beträge in Mio. US-$ Tabelle 2: Ausgewählte Unternehmen der Fortune 500-Liste (Eigene Darstellung/Berechnung) 18

19 Wissensmanagement Wie wir exemplarisch am Google-Konzern sehen, ist dessen Marktwert wertmäßig nahezu 4,5 Mal höher als dessen Assets (Buchwerte). Wie in weiterer Folge gezeigt wird, ist Google in jeder Hinsicht ein außergewöhnliches Unternehmen (siehe Kapitel 3.3 Abschließendes Beispiel: Google) Zusammenfassende Definition von Wissen Wissen ist Ergebnis eines Lernprozesses. (Falk, 2007: S. 20f) Probst/Raub/Romhardt (2003) definieren Wissen als die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse, als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Information und Daten, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. (Probst, Raub, & Romhardt, 2003: S. 22) Auch wenn Probst/Raub/Romhardt (2003) damit anderen Autoren wie Falk (2007: S. 21ff), Willke (2002: S. 17) und Nonaka/Takeuchi (1997: S. 24f), die explizites Wissen in personenunabhängigen Strukturen, Abläufen etc. innerhalb einer Organisation anerkennen, mit ihrem Postulat, dass Wissen immer an Personen gebunden ist, widersprechen, finden sich dennoch einige Parallelen zur Definition von Organisationskultur nach Schein (2004), die wir in der Analyse des Wirkungszusammenhanges von Wissensmanagement und Organisationskultur aufgreifen werden Definition von Wissensmanagement Wissensmanagement meint das Managen von Wissen. (Falk, 2007: S. 19) Detaillierter beschreiben Alex/Becker/Stratmann (2002) das Ziel des Wissensmanagements als Erhöhung der Effizienz, der Effektivität und der Qualität von Prozessen und Strukturen und somit die Verbesserung des Marktwertes durch Wissen. (Alex, Becker, & Stratmann, 2002: S. 49) Wissensmanagement unterstützt bzw. verbessert den kontinuierlichen Transformationsprozess von individuellem Wissen in organisationales Wissen und umgekehrt mit dem Ziel der Wissensteilung. Es umfasst das systematische Identifizieren, Sammeln, Aufbereiten, Verteilen, Erweitern und Bewerten von Wissen. Hierbei ist individuelles Wissen personengebunden und im Bewusstsein eines jeweiligen Mitarbeiters verankert, 19

20 Wissensmanagement organisationales Wissen dagegen für alle Mitarbeiter im Unternehmen gemeinsam zugänglich sowie jederzeit, dauerhaft und überall verfügbar. (Alex, Becker, & Stratmann, 2002: S. 50) Die Autoren weisen in ihrer Definition auf einige wichtige Merkmale hin: Prozesscharakter des Wissensmanagements Wissensmanagement besteht nach Alex/Becker/Stratmann (2002) aus Identifizieren, Sammeln, Aufbereiten, Verteilen, Erweitern und Bewerten von Wissen (Alex, Becker, & Stratmann, 2002: S. 50). Durch die Verwendung von Verben weisen die Autoren in ihrer Definition auf den kontinuierlichen Prozesscharakter eines Wissensmanagementsystems hin. Es ist dies ein fortlaufender, parallel ablaufender und sich wiederholender Veränderungsprozess im Unternehmen. Wissen wird dadurch immer mehr und geht im besten Fall nicht verloren. Das Bild der sich nach außen hin vergrößernden Spirale, das Nonaka/Takeuchi (1997) in ihrem Modell verwenden, bietet sich an. Wichtig ist auch festzuhalten, dass eine Erweiterung der organisationalen Wissensbasis Veränderung bedeutet; eine Tatsache, die sich für unsere weitere Betrachtung als wichtig herausstellen wird. Unterscheidung zwischen organisationalem und individuellem Wissen Träger des Wissens sind die Mitglieder einer Organisation, daher ist es die Aufgabe der Organisation dieses Wissen zu sichern, zu bewahren und auszuschöpfen. (Alex, Becker, & Stratmann, 2002: S. 47) Doch Wissen kann auch in der Organisation gespeichert und so allen verfügbar gemacht werden: in Form von Dokumenten, Handbüchern, Strukturen, Prozessbeschreibungen, Ablauforganisation etc. Nur organisationales/explizites Wissen steht der Organisation auch nach dem Ausscheiden von Wissensträgern (Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) zur Verfügung. Jedenfalls liegt der Fokus des Wissensmanagements auf der Entwicklung des organisationalen, also personenunabhängigen Wissens. (De Long, 1997: S. 6) Fundamental ist in diesem Zusammenhang die bereits erläuterte Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen. 20

21 Wissensmanagement Verfügbarkeit von Wissen Nur explizites Wissen kann einfach zwischen Personen übertragen und somit mit mehreren geteilt werden. Abgefasstes Wissen unterliegt auch weniger der Anfälligkeit von Fehlinterpretationen und sollte im Allgemeinen klar und eindeutig(er) sein (vgl. Handbücher und Prozessbeschreibungen in einer Organisation) Ziel des Wissensmanagements Amelingmeyer (2000) sieht zwei Ziele, die Wissensmanagement zu verfolgen hat (Amelingmeyer, 2000): 1. Wissen in der erforderlichen Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in effektiver und effizienter Weise verfügbar zu machen gezielte Gestaltung der organisationalen Wissensbasis durch Interventionen (in Falk, 2007: S. 23) Wissensmanagement setzt demnach an der organisationalen Wissensbasis an, die sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammensetzt und der Organisation zur Bewältigung ihrer Aufgaben zur Verfügung steht. Darüberhinaus stehen auch Daten- und Informationsbestände zur Verfügung, auf denen organisationales Wissen basiert. (Probst, Raub, & Romhardt, 2003: S. 22) Nach Willke (2002) sind die Individuen Träger von implizitem Wissen ( tacit knowledge ). Demnach muss es auch Ziel des Wissensmanagements sein, dieses Wissen der Organisation personenunabhägig zur Verfügung zu stellen, also in Form von organisationalem Wissen zu sichern, denn once employees leave an organization, knowledge in their heads is also gone. (Hamza, 2008: S. 2) 5 Vergleiche ähnliche Definitionen in anderen Disziplinen: Logistik: Der logistische Auftrag besteht darin, die richtige Menge, der richtigen Objekte als Gegenstände der Logistik (Güter, Personen, Energie, Informationen), am richtigen Ort (Quelle, Senke) im System, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten zur Verfügung zu stellen. (Jünemann & Daum, 1989: S. 18) Kommunikationswissenschaften: Who says what in which channel to whom with what effect? (Lasswell- Formel) 21

22 Wissensmanagement De Long/Fahey (2000) weisen in ihrer Definition von Wissensmanagement zusätzlich auf die wirtschaftliche Bedeutung des Konzepts hin: The purpose of knowledge management is to enhance organizational performance by explicitly designing and implementing tools, processes, systems, structures, and cultures to importance the creation, sharing, and use of all three types of knowledge [Human, Social und Structured Knowledge, Anm. d. Verf.] that are critical for decision making. (De Long & Fahey, 2000: S. 115) 22

23 2.2 Ausgewähltes Modell: SECI-Wissensspirale (Nonaka/Takeuchi, 1997) Wissensmanagement Im Folgenden wollen wir uns das Prozessmodell (Nonaka, Toyama, & Hirata, 2008: S. 20) der SECI-Wissenspirale (SECI = Socialization, Externalization, Combination, Internalization) von Nonaka/Takeuchi (1997) näher ansehen, um es dann in die abschließende Modellhypothese integrieren zu können. Der Beitrag der beiden Japaner 6, der Teil ihres Buches The knowledge-creating Company (Nonaka & Takeuchi, 1997) ist, gilt gemeinhin als land-mark work in the field of knowledge management (Glisby & Holden, 2003: S. 29) und als Standardwerk zum Thema Wissensmanagement. Die Autoren schlagen ihr Konzept als Management Paradigma der aufkommenden Wissensgesellschaft vor. (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 203) Auch Kritik am SECI-Prozessmodell, die empirischen Daten (Casestudy- und Befragungsergebnisse)... würden lediglich zwei der vier Wissensumwandlungsphasen ausreichend validieren ( Sozialisation und Kombination ), würden aus früheren Arbeiten zum Thema Informationsgenerierung (nicht aber Wissensgenerierung) stammen und seien zur Beschreibung von Kombination und Internalisierung nicht ausreichend, schmälern die Akzeptanz der Arbeit von Nonaka et al. kaum. (Gourlay, 2004: S. 3ff) Nonaka/Takeuchi (1997) stellen fest, dass viele Managementtheorien sich implizit mit Wissen beschäftigen, aber der Begriff in diesen kaum verwendet wird. Ab Mitte der 1980er Jahre wird Wissen eine große zukünftige Bedeutung zugeschrieben, aber wenig wurde über dessen Generierung bis dahin publiziert (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 203). Nonaka/Takeuchi (1997) identifizieren die Frage, wie Unternehmen neues Wissen generieren als die essentielle, deren Beantwortung Innovationen ermöglicht. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 63f) 6 Die Theorie wurde von Japaner entwickelt, die in ihren anfänglichen Beispielen japanische Unternehmen beschreiben. Einige Autoren beschäftigen sich nunmehr mit der Frage, ob diese Wissensmanagementtheorien aufgrund der Einbettung in japanische Sozial- und Organisationskulturen auch auf Organisationen anderer Kulturkreise übertragbar sind. (Überblick: Glisby & Holden, 2003) 23

24 Wissensmanagement Im Kern läßt sich die Wissensschaffung in japanischen Unternehmen als Umwandlung von implizitem in explizites Wissen beschreiben. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 22) Folglich beschäftigten sich die zwei Professoren der Hitotsubashi Universität (Tokio) in ihrer Theorie mit eben dieser Fragestellung. Sie gehen davon aus, dass Organisationen nicht reine Informationsverarbeiter sind, sondern auch 'von innen nach außen' neue Lösungen und somit Wissen generieren. Das Wesen der Innovation liegt darin, die Welt im Sinne eines Ideals oder einer Vision neu zu schaffen. Die Schaffung von neuem Wissen erfordert somit einen fortlaufenden Prozess der Neufindung des Unternehmens und all seiner Angehörigen. Sie fällt nicht in die ausschließliche Zuständigkeit einiger Spezialisten sondern in die des gesamten Unternehmens. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 21) Innovation ist also ein Prozess, der die gesamte Organisation berührt und folglich alle daran beteiligen soll. Es sind aber die Individuen, die die tragende Rolle spielen: we assume that new organizational knowledge is created by human interactions among individuals with different types (i.e. tacit or explicit) and different contents of knowledge. (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 205) Individuals' tacit knowledge is the basis of organizational knowledge creation. The organization mobilizes the tacit knowledge created and accumulated at the individual level... (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 209f) Damit stimmen Nonaka et al. mit anderen Autoren überein (zb Willke, 2002), in der Überzeugung, dass nur Menschen neues Wissen schaffen und die Organisation hierfür unterstützend wirkt. Ergebnis ihrer Überlegungen ist das SECI-Prozessmodell, das auf folgenden drei Hauptmerkmalen der Wissensschaffung beruht (Nonaka & Takeuchi, 1997): Metapher und Analogie Ahnungen und Einsichten [werden] in Bildern artikuliert. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 23) Man nutzt Bilder um neue Ideen und Konzepte anderen vermitteln zu können. Der Empfänger soll diese intuitiv begreifen können. 24

25 Wissensmanagement Vom persönlichen Wissen zum Unternehmenswissen Neues Wissen [geht] immer von einem einzelnen [aus]. Neues Wissen entsteht durch Einzelinitiative und Interaktion zwischen den Organisationsangehörigen. Durch Dialog, Diskussion, Erfahrungsaustausch und Beobachtung kann Wissen in Gruppen verstärkt oder herauskristallisiert werden. Kontroversen auf Gruppenebene können dazuführen, dass bestehende Prämissen in Frage zu stellen [sind] und ihre [die der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Anm. d. Verf.] Erfahrungen in ein neues Sinnkonzept [einfügen]. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 24f) Vieldeutigkeit und Redundanz Vieldeutigkeit kann sich als Quelle alternativer Bedeutungen und neuer Denkansätze erweisen. Neues Wissen wird sozusagen aus dem Chaos geboren. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 25) Redundanz fördert den Dialog und die Kommunikation in einer Organisation. Dadurch entsteht bei den Mitarbeitern ein gemeinsamer kognitiver Hintergrund, der die Weitergabe von implizitem Wissen erleichtert. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 25) Hier weisen die Autoren auf einen gemeinsamen kognitiven Hintergrund hin, der starke Ähnlichkeit mit den Charakteristika der Organisationskultur nach Scheins Definition (2004) aufweist. Das vier Phasen umfassende Modell der SECI-Spirale ist ein dynamisches und die damit beschriebene Wissensumwandlung findet in einem sozialen Prozess zwischen Menschen statt. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 73) Es ist also kein Prozess, der nur von einer Person durchlaufen wird, sondern von einer Gruppe, also vornehmlich in einer Organisation, und baut auf der Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen auf. 25

26 Wissensmanagement Nonaka/Umemoto/Senoo (1996) nennen fünf organisationale Bedingungen, die den Prozess der Wissensumwandlung ermöglichen (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 210ff): 1. Organisationale Intention ( Organizational Intention ) Diese umfasst eine Vision ( knowledge vision ) sowie Organisationsstandards ( corporate standards ). Ohne diesen leitenden Vorgaben wäre es unmöglich, den Wert von neuem Wissen benennen zu können. Wie wir sehen werden, sprechen einige Autoren der Wissens- beziehungsweise Organisationskultur die Funktion zu, festzulegen, was wertvolles Wissen für die Organisation ist und welches nicht. 2. Autonomie des Einzelnen und der Gruppe ( Individual and Group Autonomy ) Autonomy increases the chances of finding valuable information and motivating organizational members to create new knowledge. (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 211) 3. Fluktuation und kreatives Chaos ( Fluctuation / Creative Chaos ) Nach Meinung der Autoren ist Fluktuation als Chance zu sehen, eingeschliffene Routinen zu durchbrechen. Denn eine Situation hoher Fluktuation kann Anlass dafür sein, Grundeinstellungen ( basic perspectives ) zu überdenken. Eine Krisensituation erfordert darüberhinaus auch, mit Externen in Dialog zu treten und damit zu neuem Wissen zu gelangen. Voraussetzung dafür ist, dass die Organisation ihre Umwelt stetig beobachtet und mit anderen in ihrem Umfeld kommuniziert. 4. Redundanz von Informationen ( Informational Redundancy ) Aus Sicht westlicher Manager wird Redundanz unnötigen Duplikaten, Informationsüberflutung oder hohen Kosten gleichgesetzt und ist daher zu beseitigen. In der japanischen Tradition ist der Blick ein anderer: Redundanz fördert den Austausch von implizitem Wissen ( tacit knowledge ), unterstützt den Einzelnen dabei, seine Position innerhalb des Sozialgefüges zu erkennen und leitet das Denken und Handeln. Um Redundanz nutzen zu können, muss jedenfalls klar sein, wo Informationen und Wissen innerhalb der Organisation gespeichert sind. 26

27 Wissensmanagement 5. Requisite Variety Beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, unterschiedlichste Situationen zu meistern. Dies erfordert ein Minimum an organisationaler Integration und gleichzeitig ein Maximum an effektiver Anpassungsfähigkeit an geänderte Umweltbedingungen. Die Autoren nennen als mögliche Mittel hierfür häufige Änderungen von Organisationsstrukturen oder Jobrotation (Wechsel von Arbeitsaufgaben und -plätzen) Vier Formen der Wissensumwandlung vier Phase der SECI-Spirale (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 74ff) Der Umwandlungsprozess (Wissensspirale) kann in jedem Quadranten starten; in den meisten Fällen beginnt er jedoch in der Sozialisationsphase. (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 209) Abbildung 2: Vier Formen der Wissensumwandlung (Eigene erweiterte Darstellung in Anlehnung an Abb. 3-2, Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 75) 27

28 Wissensmanagement Sozialisation Umwandlung von implizitem in implizites Wissen Durch Beobachtung, Nachahmung und Praxis kann eine Person implizites Wissen von einer anderen erwerben. Implizites Wissen bildet sich durch Erfahrung. Häufig ist diese Art des Wissenstransfers in der (klein)betrieblichen Lehrlingsausbildung zu finden, in der auf Basis der Meister-Lehrlings-Beziehung implizites Wissen weitergegeben wird. Besonders die Erfahrung des (älteren) Meisters ist wichtige Wissensressource für den Lehrling. Diese Art der Wissensübertragung ist vermutlich die älteste, da sie nicht auf formalisiertem Wissen (zb schriftlich niedergeschriebenem) beruht. Bereits im Mittelalter wurde im Handwerk berufliches Wissen in dieser Form weitergegeben. (Fischer, 2006: S. 316ff) Als Praxisbeispiele für diese Phase der Wissensumwandlung nennen Nonaka/Takeuchi (1997) Brainstorming-Camps ( tama dashi kai ), die außerhalb der Arbeitsstätte und -zeit abgehalten werden, wo die Teilnehmerinnen und Teilnehmer beim Essen und Baden Probleme besprechen können. An diesen informell gestalteten Treffen können auch andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilnehmen, wobei Status und Qualifikation keine Rolle spielen (sollen). Es hat sich gezeigt, dass diese Meetings sich besonders zum Austausch von implizitem Wissen, zur Schaffung neuer Perspektiven/Ideen und zur Entwicklung gemeinsamer mentaler Modelle eignen. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 75f) Kein anderes Kommunikationsmedium ist zur Vermittlung impliziten Wissens besser als der direkte persönliche Kontakt ( face-to-face interaction ). (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 206) Auch westliche Unternehmen übernehmen diesen Ansatz und veranstalten immer öfter Teamentwicklungsseminare oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbringen gemeinsame Wochenenden, um losgelöst vom Tagesgeschäft und dem Arbeitsplatz Visionen, Ideen und Strategien zu entwickeln. Externalisierung Umwandlung von implizitem in explizites Wissen Nonaka/Takeuchi (1997) sehen die Externalisierung als den Schlüssel zur Wissensschaffung an, weil sie [die Externalisierung, Anm. d. Verf.] aus implizitem Wissen neue explizite Konzepte bildet. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 79) Mithilfe von Metaphern, Analogien, Modellen und Hypothesen entstehen Bilder und Visionen, die in einer 28

29 Wissensmanagement Organisation/Gruppe kommuniziert und so geteilt werden können. Durch Operationalisierung dieser Bilder und Visionen können neue Konzepte entstehen. Hierbei ist Methaphorik eine Methode, um kognitive Elemente unseres Verstandes, die verbindungslos zu sein scheinen, miteinander zu verknüpfen und Abstraktes mit Konkretem zu verbinden. Ein Beispiel, das Nonaka/Takeuchi (1997) anführen, ist jenes von Honda und der Entwicklung des neuen Honda City-Kraftfahrzeuges: Die Metapher lautete Automobilevolution ; ausgehend von diesem schlagwortartigen Auftrag entstanden das Konzept man-maximum, machine-minimum und das Bild einer Kugel, die maximalen Rauminhalt auf gegebener Grundfläche bietet. Abgeleitet von diesen Überlegungen entwickelten die Ingenieure einen kurzen, aber hohen Wagen (der einer Kugel ähnelte), der komfortabel, leicht und stabil war (Operationalisierung). (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 78f) Als weiteres Beispiel aus dem IT-Bereich nennen Nonaka/Umemoto/Senoo (1996) Anwendungen ( workstation-based Group Idea Processing System ), die die Benutzerinnen und Benutzer dabei unterstützen, ihre Ideen in zwei Phasen ( divergent thinking phase und convergent thinking phase ) zu externalisieren. (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996: S. 207) Kombination Umwandlung von explizitem in explizites Wissen In dieser Phase werden bereits externalisierte Konzepte miteinander verknüpft und zu neuen geformt; vorhandene Informationen werden sortiert, klassifiziert, erweitert und aktualisiert, was zur Schaffung von neuem Wissen führen kann. Nach Nonaka/Takeuchi (1997) nimmt das mittlere Management eine zentrale Rolle in dieser Phase ein: Es verknüpft kodifizierte Konzepte, Informationen und Erkenntnisse miteinander. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 81) Unter anderem führen Nonaka/Takeuchi (1997) Beispiele aus IT-Systemen an: Informationen aus verschiedenen Systemen können miteinander verknüpft und damit neue Erkenntnisse gewonnen werden. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 81f) Veranschaulichen kann man dies am Beispiel von Data Mining Systemen (Hansen & Neumann, 2005: S. 822): Softwaregestützt werden bisher unbekannte Zusammenhänge, Muster und Trends aus (verschiedenen) Datenquellen ermittelt. Aus diesen neu entstandenen Informationen kann explizites Wissen abgeleitet werden. 29

30 Wissensmanagement Internalisierung Umwandlung von explizitem in implizites Wissen In dieser Phase werden explizite Wissensinhalte vom Einzelnen internalisiert und zu personengebundenem, implizitem Wissen. Gemeinsame Inhalte, die kodifiziert vorliegen, werden vom Einzelnen in ein mentales Modell umgewandelt. Und wenn solch ein mentales Modell von den meisten Mitgliedern geteilt wird, wird das implizite Wissen Teil der Unternehmenskultur. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 83) Als Beispiel führen die Autoren Hitoo Watanabe, den Honda-City-Projektleiter, an, der sein Team mit den Worten Probieren wir es! anspornte, die expliziten Konzepte umzusetzen und so (körperlich) zu erfahren, ob sie funktionierten. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 82ff) Abschließendes Beispiel: Managementsystem nach ÖNORM EN ISO 9001 Als abschließendes Beispiel für Wissensumwandlung in der Praxis sei ein dokumentiertes Managementsystem genannt (beispielsweise eines, das den Anforderungen der ÖNORM EN ISO 9001 entspricht): Jeder, der ein solches aufzubauen oder zu aktualisieren hat, weiß, wie schwierig es ist, Wissen so zu formalisieren und vom Kontext loszulösen (zu verallgemeinern), dass es sinnvoll niedergeschrieben werden kann (Umwandlung von implizitem in explizites Wissen) und für andere dennoch verständlich und konkret anwendbar ist (Umwandlung von explizitem in implizites Wissen) Weitere Literatur von Nonaka et al. Es sei festgehalten, dass die wegweisenden Publikation The Knowledge-Creating Company (Die Organisation des Wissens) (1995/1997) einen Meilenstein jedoch keinen Endpunkt der Forschungsarbeit von Ikujiro Nonaka et al. darstellt. Fortlaufend publiziert Nonaka mit jeweils anderen Co-Autoren neue Erkenntnisse seiner Forschungstätigkeit: In seinem jüngsten englischsprachigen Buch Managing Flow: a process theory of the knowledge-based firm (2008) beschäftigt er sich mit dem Konzept der Phronesis und erweitert sein Ba-Modell. (Nonaka, Toyama, & Hirata, 2008: S. 53ff) 30

31 Wissensmanagement Aufgrund der Zielsetzung und des Umfanges dieser Arbeit fokussieren wir uns primär auf die Ergebnisse des Buches Die Organisation des Wissens (Nonaka & Takeuchi, 1997), das die Primärquelle des SECI-Modells darstellt, und lassen vereinzelt auch Ergebnisse anderer Publikationen von Nonaka et al. einfließen. (Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996 und Nonaka, Toyama, & Konno, 2000) 31

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33 Organisationskultur 3 ORGANISATIONSKULTUR 3.1 Historischer Ursprung, Überblick und Definition Ursprung und Tradition des Organisationskultur-Konzeptes In der Managementliteratur der letzten zwei Jahrhunderte stellten Nonaka/Takeuchi (1997) zwei parallele Strömungen fest (Überblick: Kieser, 2006): Jene Strömung, die in der Tradition Taylors und seiner wissenschaftlichen Betriebsführung steht und über Simon bis zu modernen Strategiemodellen reicht, und die humanistische Strömung ausgehend von Mayo und seinen Hawthorne- Experimenten über Weick bis hin zur aktuellen Auseinandersetzung mit dem Konzept der Unternehmenskultur, welche bereits Anfang der 1950er Jahre erstmals als neues Konzept erwähnt, allerdings erst in den 1980er Jahren als Managementkonzept populär wurde. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 48f) Überblick und Definition Das Managementkonzept der Organisationskultur 7 bedient sich dem Kulturbegriff der Ethnologie (Geertz, 2003) beziehungsweise der Anthropologie (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 2) und überträgt diesen auf Organisationen 8. (Schreyögg, 2008: S. 364 und Müller, 2009: S. 72) In den Wirtschaftswissenschaften ist der Begriff Kultur bereits in Ansätzen in den 1920er Jahren aufgetreten... und in den 1920er/30er Jahren wurde bereits auf die Wichtigkeit von Normen, Werten und Stimmungen am Arbeitsplatz hingewiesen. (Müller, 2009: S. 72) Das erste Mal sprach Elliott Jaques im Jahr 1951 in seinem Buch The Changing Culture of a Factory: A Study of Authority and Participation in an Industrial Setting von Organisationskultur (Schein, 2010a und Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 2): 7 Die Begriffe Organisationskultur und Unternehmenskultur werden in der Literatur sowie in dieser Arbeit synonym verwendet. 8 Die Forschung im Bereich der Kulturwissenschaften zum Kultur-Begriff ist bereits weiter fortgeschritten, hat sich von jener Kultur-Definition, der sich die Wirtschaftswissenschaften heute noch bedienen, abgewandt und ist dabei, den Kultur-Begriff zu dekonstruieren. (Schlehe, 2005: S. 1ff) 33

34 Organisationskultur The culture of the factory is its customary and traditional way of thinking and of doing things, which is shared to a greater or lesser degree by all its members, and which new members must learn, and at least partially accept, in order to be accepted into service in the firm. Culture in this sense covers a wide range of behaviour: the methods of production; job skills and technical knowledge; attitudes towards discipline and punishment; the customs and habits of managerial behaviour; the objectives of the concern; its way of doing business; the methods of payment; the values placed on different types of work; beliefs in democratic living and joint consultation; and the less conscious conventions and taboos. (Jaques, 2001: S. 251) Später, 1979 verwendete Pettigrew in seinem Artikel On Studying Organizational Cultures (erschienen im Administrative Science Quarterly) ausdrücklich den Begriff der Organisationskultur. (Müller, 2009: S. 72f) Doch erst in den 1980er Jahren fand das Thema großen Anklang in Fachkreisen. (Schein, 2010a) Müller (2009) nennt zwei Gründe für das Interesse an diesem Thema: 1. Der Erfolg von japanischen Unternehmen im Vergleich zu US-amerikanischen Mitbewerbern in den 1970er Jahren: Als man versuchte, japanische Managementelemente in den USA einzuführen und damit scheiterte, sah man die unterschiedlichen Unternehmenskulturen zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen als Ursache an. 2. Die durch Globalisierungstendenzen immer öfter entstehenden multinationalen Konzerne: Wissen über die anderen Kulturen [ist notwendig], um gemeinsam arbeiten zu können... (Müller, 2009: S. 73) Kulturträger sind Menschen, die auf verschiedenen Ebenen agieren (Gesellschaft, Organisation, Familie, etc.). Kultur prägt dabei die Verbindung zwischen den Individuen, oder wie es Kasper/Mühlbacher ausdrücken: Man kann Kultur im Allgemeinen als Kitt, als Klebstoff einer Gesellschaft ansehen. (Kasper & Mühlbacher, 2002: S. 119) 34

35 Organisationskultur Kultureinheiten Kultur kann auf mehreren Ebenen beobachtet und analysiert werden: Schein (2010) definiert vier Arten der Kultur, abhängig von der Größe der zu analysierenden Entität (Schein, 2010a): 1. Macrocultures (Länder, Branchen) 2. Organizational cultures (Organisationsebene) 3. Subcultures (innerhalb von Organisationen, nach Regionen, Funktionen, etc.) 4. Microcultures (Abteilungs- oder Teamebene) In seinem Kulturebenenmodell fokussiert sich Schein (2004) auf die organizational cultures und nahm die jüngsten Globalisierungstendenzen und die Fortschritte im Bereich der Internet- und Telekommunikationstechnologien als Anlass zur Entwicklung der weiteren Kulturarten. Die Organisationskultur ist nach Scheuss (1985) immer in einen größeren Kulturkontext eingebettet, wie er in seinem Schachtelmodell beschreibt (Scheuss, 1985). Abbildung 3: Schachtelmodell (Scheuss, 1985: S. 87) Organisationskultur ist demnach immer Teil einer größeren Kultureinheit (Branchen-, Gesellschaftskultur) und wird von dieser geprägt. Besonders der branchenspezifische Kontext ( nature of business ) hat einen bedeutenden Einfluss auf das Verhalten der Organisation und 35

36 Organisationskultur somit auf ihre Kultur; allerdings können die Branchenspezifika nicht die kulturellen Unterschiede zwischen Organisationen desselben Wirtschaftszweiges erklären; vielmehr sind hierbei Geschichte, Strategie und Managementpraktiken ausschlaggebend. (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 2 u. 12f) Grundannahmen der Kultur auf Organisationsebene werden somit korrespondierende Elemente in Gesellschafts- oder Branchenkulturen haben. Allerdings weisen Imani/Mackenzie-Davey (2004) darauf hin, dass die Gesellschaftskultur das gesamte Leben beziehungsweise einen gesamten Lebensabschnitt prägt, wohingegen die Organisationskultur nur einen partiellen Einfluss auf dieses respektive diesen hat. (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 2) Einige Studien untersuchen den landeskulturellen Einfluss auf die Organisationskultur. Wohl die bekannteste dieser Untersuchungen ist jene von Hofstede, welche die landeskulturellen Unterschiede analysierte. (in Smith, Bond, & Kagitcibasi, 2006: S. 33ff) Ein weiterer Gegenstand der aktuellen Forschung ist die Frage, wie Unternehmenskulturen, die sich in einer bestimmten Gesellschafts-/Landeskultur entwickelt haben, in einem anderen kulturellen Kontext implementiert werden können. Schreyögg (2008) bringt es anhand eines Beispiels auf den Punkt: Ist die Kultur von Google so stark kalifornisch geprägt, dass sie in Niedersachsen nicht praktizierbar ist? (Schreyögg, 2008: S. 383) Weissenberger-Eibl/Spieth (2006) gehen auch davon aus, dass Unternehmenskulturen von nationalen Kulturen geprägt sind und sich gegenseitig beeinflussen (Weissenberger-Eibl & Spieth, 2006: S. 71); machen aber gleichzeitig auf Studienergebnisse aufmerksam, die darauf hindeuten, dass Unternehmen den kulturellen Kontext bei internationaler Geschäftstätigkeit nicht ausreichend berücksichtigen. (Weissenberger-Eibl & Spieth, 2006: S. 68) Für die weitere Betrachtung in dieser Arbeit beschränken wir uns auf Organisationskulturen und behandeln in den folgenden Kapitel den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Kultur auf organisationaler Ebene, also jene Kultur, die innerhalb einer Organisation zu beobachten ist. Bewusst soll uns jedoch sein, dass die Kultur auf dieser Ebene von größeren Kultureinheiten geprägt wird, aber soweit unabhängig ist, dass sie eigenständig analysiert werden kann. 36

37 3.1.4 Positive und negative Wirkungen (Effekte) von Organisationskulturen Organisationskultur Schreyögg (2008) beschreibt in seinem Beitrag sowohl positive als auch negative Wirkungen (Effekte) von Organisationskulturen: Positive Effekte Handlungsorientierung Reibungslose Kommunikation Rasche Entscheidungsfindung Zügige Implementation Geringer formaler Kontrollaufwand Motivation und Teamgeist Stabilität Negative Effekte Tendenz zur Abschließung Abwertung neuer Orientierungen Wandelbarrieren Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster Kulturdenken Tabelle 3: Positive und negative Effekte von Organisationskulturen (Schreyögg, 2008: S. 384ff) In Hinblick auf die weitere Analyse des Wirkungszusammenhangs zwischen Organisationskultur und Wissensmanagement seien drei Charakteristika nach Schreyögg (2008) hervorgehoben: Motivation und Teamgeist Eine starke Unternehmenskultur schafft eine kollektive Identität und eine hohe Bereitschaft, sich für das Unternehmen zu engagieren. Nonaka/Takeuchi (1997) nennen das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Innovationsprozess. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 71) Tendenz zur Abschließung Tief internalisierte Werte können so stark werden, dass im Widerspruch zu diesen in der Kultur verankerten Werten stehende Informationen von außen (Kritik, Warnungen, Entwicklungen, ) verdrängt oder abgewertet werden. Mit der Analogie des Immunsystems drückt Schein (2005) Ähnliches aus. (Schein, 2005: S. 35ff) 37

38 Organisationskultur Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster Starke Kulturen konservieren durch Erfolg bekräftige Vorgangsweisen. Neuerungen bedürfen Offenheit, Kritikbereitschaft und Unbefangen. (Schreyögg, 2008: S. 388) Starke Kulturen stehen diesen Voraussetzungen jedoch tendenziell entgegen, wodurch neue Ideen oft auf Widerstand stoßen. Die zwei letztgenannten Charakteristika können den kreativen Innovationsprozess behindern oder wirken auf diesen zumindest nicht förderlich. Kultur im organisationalen Kontext stellt einen stabilisierenden Handlungsrahmen, der die Struktur, das Denk- und Verhaltensmuster sowie die wertorientierte Ausrichtung einer Organisation verstärkt und konserviert, dar. (Kasper & Mühlbacher, 2002: S. 119) Die Kultur leitet die tägliche Routine, bestimmt die Kommunikation, definiert akzeptiertes Verhalten und beeinflusst die Allokation von Macht und Status. (Ribiere & Sitar, 2003: S. 40) Gleichzeitig wirkt die Kultur als komplexitätsreduzierender Filter und bietet damit einerseits eine Unterstützung im täglichen Handeln an, andererseits kann dieser Filter den Blick auf kontroversielle Ansichten blockieren und lässt diesen oft nicht zu. Ähnliches als Groupthink Phänomen bekannt (Janis, 1996) - ist bei jenen Gruppenentscheidungen zu beobachten, die von hoch kohäsiven Gruppen, die von Zusammenhalt und Geschlossenheit geprägt sind, bei Vorliegen weiterer ungünstiger Rahmenbedingungen gefällt werden. Homogene Gruppen verstärken diese Blindheit durch gleiche Ausbildung und ähnliche Erfahrungen ihrer Mitglieder. (Schein, 2005: S. 51) Wichtig ist auch die Feststellung, dass die Mitglieder der Organisation... die Kultur aber nur selten benennen und beschreiben [können]. Man lebt in ihr, aber reflektiert sie kaum. (Bohinc, 2003: S. 373) Kultur scheint also etwas Omnipräsentes zu sein, das in den seltensten Fällen hinterfragt wird. Wie wir sehen werden, sieht Schein (2004) dies in seinem Kulturebenenmodell ähnlich. Zu einer wichtigen Beobachtung kommt Schein in seinem Buch Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation (Schein, 2005), in dem er die Entwicklung des IT-Herstellers DEC/Digital von Mitte der 1960er- bis Anfang der 1990er-Jahre als Berater der 38

39 Organisationskultur Geschäftsleitung begleitete und hinsichtlich der Wirkung der Organisationskultur analysierte: Nach Schein entwickelt eine Organisation (im Fallbeispiel DEC) mit einer starken Organisationskultur ein Immunsystem, das Fremdartiges ablehnt und so die Gemeinschaft schützt. (Schein, 2005: S. 35ff) Diese Tatsache werden wir in der Analyse der Wirkung der Organisationskultur auf den Innovationsprozess (Wissensgenerierung) als wichtiges Element wiederfinden. Es sei Willke (2002) erwähnt, der festhält, dass Regeln, die in der organisationalen Kultur verankert sind, nicht immer rational sind und im Extremfall sogar kontraproduktiv wirken können: Selbst noch für haarsträubenden Unsinn finden sich in den Mythen von Organisationen Ansatzpunkte und Legitimationen und deshalb überlebt der Unsinn. (Willke, 2002: S. 18) Trotz der allgemeinen Akzeptanz des Kulturkonzeptes im organisationalen Kontext gibt es keine einheitliche Begriffsbestimmung und eine Vielzahl von Definitionsansätzen. (Müller, 2009: S. 74 und Nguyen, 2007: S. 1) Allen Definitionen ist jedoch gemein, dass Kultur eng an eine (über die Zeit stabile) Gruppe geknüpft ist. (Ribiere & Sitar, 2003: S. 40) Müller (2009) fasst die Funktion der Unternehmenskultur zusammen: Sinnstiftung, Komplexitätsreduktion, Bildung und Bewahrung von Identität, Entscheidungsorientierung, Steigerung der Effektivität, Motivation der Beteiligten. (Müller, 2009: S. 86) Darüberhinaus haben Kasper/Mühlbacher (2002) zehn dominante Merkmale von Organisationskulturen aus der Literatur herausgefiltert und zusammengefasst. Demnach werden Organisationskulturen charakterisiert als: sozial verhaltenssteuernd menschengeschaffen allgemein akzeptiert (gelebt) tradiert erforschbar entwicklungsfähig/veränderbar 39

40 Organisationskultur bewusst und unbewusst nicht direkt fassbar ('unfassbar') Ergebnis und/oder Prozess (Kasper & Mühlbacher, 2002: S. 102) Starke versus schwache Kulturen Für die weitere Betrachtung scheint es sinnvoll und notwendig, sich mit der Definition von starken und schwachen Organisationskulturen auseinanderzusetzen. Schreyögg (2008) weist zu Recht darauf hin, dass der Kulturinhalt bei der Betrachtung von starken und schwachen Kultur grundsätzlich außer Acht gelassen wird, da der Unternehmenskulturansatz grundsätzlich wertfrei ist (daher ist auch strikt zwischen Unternehmensethik und Unternehmenskultur zu unterscheiden). (Schreyögg, 2008: S. 377) Zur Beurteilung, ob eine Organisationskultur stark oder schwach ist, sind nach Schreyögg (2008) folgende Variablen entscheidend (Schreyögg, 2008: S. 377): 1. Prägnanz 2. Verbreitungsgrad 3. Verankerungstiefe (Internalisierung) Prägnanz beschreibt, wie klar die Orientierungsmuster und Werthaltungen sind, die [Unternehmenskulturen] vermitteln. Starke Unternehmenskulturen zeichnen sich demnach dadurch aus, dass sie ganz klare Vorstellungen darüber beinhalten, was erwünscht ist und was nicht, wie Ereignisse zu deuten und Situationen zu strukturieren sind. (Schreyögg, 2008: S. 377) Diese Orientierungsmuster sollen eindeutig und universell sein, sodass es zu möglichst keinen Fehlinterpretationen kommt und sie in vielen Situationen Anwendung finden. Verbreitungsgrad beschreibt das Ausmaß, in dem die Organisationsmitglieder die Kultur teilen. Von einer starken Unternehmenskultur spricht man dementsprechend dann, wenn das Handeln sehr vieler Mitarbeiter, im Idealfall aller, von den Orientierungsmustern und Werten geleitet wird. (Schreyögg, 2008: S. 378) Starke Kulturen weisen daher auch ein hohes Maß 40

41 Organisationskultur an Homogenität aufgrund des hohen Verbreitungsgrades auf. Eine Unternehmenskultur, die aus einer Vielzahl von Subkulturen (Heterogentität) besteht, ist daher als schwache Organisationskultur zu klassifizieren (siehe Kapitel Subkulturen und ihre Wirkung). Verankerungstiefe zeigt an, ob und in wieweit die kulturellen Muster internalisiert, also zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handelns geworden sind. (Schreyögg, 2008: S. 377) Schreyögg unterscheidet zwischen zwei beobachtbaren kulturkonformen Verhaltensweisen: Einerseits Verhalten, das Ergebnis einer kalkulierten Anpassung ist und andererseits Verhalten, das Ergebnis der internalisierten Kulturwerte ist. Nur Letzteres lässt die Stabilität, Vertrautheit und Fraglosigkeit im täglichen Umgang entstehen, wie sie für starke Kulturen gelten sollen. (Schreyögg, 2008: S. 377) Auf Basis von Schreyöggs (2008) Ausführungen lässt sich eine starke Organisationskultur durch folgende Merkmale zusammenfassend beschreiben: Starke Kulturen haben klare Vorstellungen und Wertesysteme, die helfen, möglichst alle Ereignisse und Situationen eindeutig deuten und strukturieren zu können (Prägnanz). Kultur wird von möglichst allen Organisationsmitgliedern geteilt und Orientierungsmuster sowie Werte leiten das Handeln dieser (Verbreitungsgrad). Kulturelle Werte sind internalisiert und werden als selbstverständlich wahrgenommen (Verankerungstiefe). Eine Kultur entwickelt sich als Konsequenz anhaltenden Erfolges: Aus den Überzeugungen und Werten, die ursprünglich nur von den Gründern vertreten wurden, entwickelt sich mit der Zeit ein gemeinsames Set von Überzeugungen und Werten, die bei anhaltendem Erfolg zu unbewussten gemeinsamen stillschweigenden Annahmen werden. (Schein, 2005: S. 84) Nach Schein (2005) verstärkt anhaltender Erfolg die Stärke einer im Unternehmen verankerten Kultur. Dass dies von empirischen Untersuchungen nicht uneingeschränkt bestätigt wird, zeigt die Studie von Kotter/Heskett (1992): Erfolgreiche Unternehmen verfügen über eine starke Unternehmenskultur war die zu prüfende Hypothese, die mittels Befragung untersucht wurde. Ergebnis war eine schwache Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und Stärke der 41

42 Organisationskultur Organisationskultur. Details zeigten eine Reihe gegenläufiger Fälle: Einerseits Unternehmen mit starken Kulturen, die unterdurchschnittlich erfolgreich waren und andererseits Unternehmen mit schwachen Kulturen, die überdurchschnittlich erfolgreich waren. (Kotter & Heskett, 1992) Unternehmenskultur-Ansätze Der funktionalistische Ansatz im Gegensatz zum interpretativen befasst sich mit der Frage, wie Unternehmenskultur auf die Leistung der Organisation wirken kann und wie durch gezielte kulturelle Veränderungen Wettbewerbsvorteile entstehen können. Ziel ist, die Funktion der Unternehmenskultur zu beschreiben, wobei angenommen wird, dass die Hauptaufgabe der Unternehmenskultur ist, den Zusammenhalt der Mitglieder ('normative glue') zu ermöglichen, Koordination der einzelnen Arbeitsschritte zu ermöglichen und damit Stabilität zu erreichen. Es geht darum, wie ManagerInnen ihre Unternehmenskultur so beeinflussen können, dass eine maximale Leistung erzielt werden kann. (Müller, 2009: S. 80f) Zusammenfassende Darstellung der beiden Unternehmenskultur-Ansätze: Perspektive Beschreibung Hauptforschungsfrage Funktionalistische Perspektive Unternehmen haben eine Kultur. Interpretativer Ansatz Unternehmen sind eine Kultur. Unternehmenskultur, die sich in Artefakten und kulturellen Events manifestiert, ist ein Managementtool, das Führungskräfte kontrollieren und gezielt für den Unternehmenserfolg einsetzen können. Unternehmenskultur ist etwas, was Unternehmen sind, weshalb der Prozess, wie sich Unternehmenskultur entwickelt und welchen Einfluss sie auf die Konstruktion der Wirklichkeit hat. Dabei nehmen Symbole eine entscheidende Rolle ein. Was ist die Funktion von Unternehmenskultur? Wie kann man sie instrumentalisieren? Welche Bedeutung hat die Organisation für die MitarbeiterInnen? Annahmen Kultur entwickelt sich, wenn Individuen Probleme lösen und gemeinsam festlegen, was brauchbar ist. Mitglieder entwickeln Bedeutungen und definieren die Organisationsrealität, auf die sie mit symbolischen Verhaltensweisen reagieren. Ergebnisse Beschreibung von Kultur und Erfassung, wie sie sich auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Ein Verständnis der Symbole und Bedeutungen der Unternehmenskultur und wie sie von Mitgliedern kreiert werden. Tabelle 4: Verschiedene Unternehmenskultur-Ansätze (Müller, 2009: S. 87) 42

43 Organisationskultur 3.2 Ausgewähltes Modell: Ebenen der Kultur (Schein, 2004) Edgar H. Schein ist Senior Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und gilt als Wegbereiter des Forschungsfeldes und wichtigster Vertreter des funktionalistischen Ansatzes in der Unternehmenskulturforschung. (Müller, 2009: S. 81) Schein (2004) definiert die Kultur einer Gruppe als: a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 2004: S. 17) Er beschreibt die Organisationskultur jedoch auch als eine konservative Kraft..., die die potentielle Achillesferse jedes Unternehmens [ist]. (Schein, 2005: S. 32) Schein (2010) fokussiert in seinem Analysemodell auf Kultur der organisationalen Ebene ( organizational cultures ). (Schein, 2010a) Unternehmenskulturen sind komplexe und schwer fassbare Phänomene, die in mehreren Formen zu Tage treten: Orientierungsmuster, Standardisierungen, Vermittlungsmechanismen und Ausdrucksformen. Schein versucht mit seinem Modell diese Ebenen zu ordnen und deutet an, dass eine Kultur nur durch sukzessives Vorarbeiten zum kulturellen Kern zu verstehen ist. 43

44 Organisationskultur Er definiert drei Ebenen, die sich hinsichtlich der Fähigkeit sie wahrzunehmen unterscheiden: (Schein, 2004: S. 25ff) Abbildung 4: Kulturebenen (Eigene erweiterte Darstellung in Anlehnung an Figure 2.1. Levels of Culture, Schein, 2004: S. 26) Symbolsystem (Artifacts) Das Symbolsystem ( Artifacts ) ist die sichtbarste Äußerungsform der Organisationskultur und bildet damit die Oberfläche; sie ist deshalb auch die meist diskutierte. Diese Symbole können gesehen, gehört und gefühlt werden. Zeichen, Rituale, Umgangsformen, Produkte, Technologien etc. repräsentieren diese Kulturebene; sie wirken sichtbar nach innen und außen. (Schein, 2004) An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass Schein (2004) dezidiert darauf hinweist, dass auch organisationale Prozesse sowie Routinen und Strukturen Teil dieser Kulturebene sind diese Feststellung ist für die im letzten Kapitel entwickelte Modellhypothese relevant. 44

45 Organisationskultur Diese Ebene bildet also die Spitze des schwer fassbaren Konstrukts von Annahmen, Interpretationsmustern und Wertvorstellungen (unteren Ebenen). Wichtig ist, dass diese sichtbaren Elemente nicht losgelöst zu betrachten sind. Sie sind in Hinblick auf die ihnen zugrundeliegenden Werte, Standards und Grundannahmen zu sehen. Als Beispiel nennt Schein (2004) die ägyptischen und mayanesischen Pyramiden: Die Bauwerke beider Kulturen sind hoch und sichtbar, doch die kulturelle Bedeutung ist sehr unterschiedlich für die einen waren es Gräber, für die anderen Tempel (und Gräber). (Schein, 2004: S. 26f) Nach Schreyögg (2008) umfasst das Symbolsystem sichtbare Elemente, wie Architektur, Firmenzeichen, spezifische Kleidung, Sprache (Firmenjargon), Rituale und Riten, wie beispielsweise Aufnahme-, Abschieds-, Bekräftigungs-, Konfliktlösungs-, Integrations- und Übergangsriten sowie Geschichten und Legenden, wie jene des pionierhaften Unternehmensgründers etc. (Schreyögg, 2008: S. 367f) Es soll nochmals darauf hingewiesen werden, dass diese Äußerungsformen nicht losgelöst von den darunterliegenden Ebenen zu betrachten sind; diese Symbole und Narrative sind Ergebnis eines Interpretationsprozesses. Schein bringt es in seiner empirischen Analyse des IT-Konzerns DEC/Digital auf den Punkt: Man darf ein Unternehmen nicht nach seinem äußeren Auftreten beurteilen. (Schein, 2005: S. 226) Normen und Standards (Espoused Beliefs and Values) Eine Ebene darunter liegen Normen und Standards, die weniger sichtbar sind und seltener reflektiert werden. Sie umfassen Maximen, ungeschriebene Richtlinien, implizite Verbote etc. Diese Ebene gibt Antworten auf Fragen, wie etwa Wie hat sich ein Manager und wie eine Managerin zu verhalten? Darf ein Manager einen Ohrring tragen? Inwieweit sind frauenfeindliche Witze akzeptierte Unterhaltungsform? etc. (Schreyögg, 2008: S. 369) 45

46 Organisationskultur Schein (2004) weist darauf hin, dass nur Werte, die sich empirisch beim Lösen von Aufgabenstellungen der Gruppe erfolgreich bewährt haben, zu Konstanten im Wertesystem werden. Nicht empirisch testbare Werte können durch Soziale Validierung (Schein, 2004: S. 29) und geteilte soziale Erfahrungen im Normen- und Wertesystem verankert werden. Wenn die Werte und Normen einer Gruppe mit den grundlegenden Annahmen ( Underlying Assumptions ) kongruent sind, bringen sie die Menschen zusammen und dienen als Quelle für eine gemeinsame Identität und Basis für eine Mission. (Schein, 2004: S. 30) Viele dieser ungeschriebenen Normen werden häufig als Führungsgrundsätze oder -philosophien expliziert und gelten dann als Artefakte. Nicht selten ist jedoch zu beobachten, dass diese dann häufig von der implizit vorhandenen, gelebten Kultur deutlich abweichen. Basisannahmen (Underlying Assumptions) Auf der tiefsten Ebene sind grundlegende Orientierungsmuster (Weltanschauung) zu finden. Diese gelten als selbstverständlich, werden als solche nicht reflektiert, sondern als so 'natürlich' wahrgenommen, dass sie innerhalb der Organisation nicht in Frage gestellt ( not negotiable ) werden. Als Beispiel nennt Schein (2010a) die Selbstverständlichkeit, dass ein marktwirtschaftlich handelndes Unternehmen einen Gewinn anstrebt; eine Annahme ( taken for granted assumption ), die in der Kultur einer solchen Organisation nicht in Frage gestellt wird. (Schein, 2010a) Kluckhohn/Strodtbeck (1961) ordnen die Basisannahmen in sechs Kategorien, auf welche sich Schein (2004) in seinem Modell bezieht: Annahmen über die Umwelt Vorstellungen über Wahrheit Vorstellungen über die Zeit Annahmen über die Natur des Menschen Annahmen über die Natur menschlichen Handelns Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961) 46

47 Organisationskultur Scheins Kulturanalyse am Beispiel DEC/Digital Schein (2005) definiert darüberhinaus drei Entwicklungsperspektiven oder Entwicklungslinien, aus denen Organisationen analysiert werden können und die stark voneinander abhängig sind (Schein, 2005: S. 31): 1. technologische Entwicklungslinie beschreibt das technologische Umfeld, in dem das Unternehmen operiert. 2. Organisationsentwicklungslinie beschreibt die Evolution, das Wachstum und die Entwicklung der betrachteten Organisation einschließlich der eingebetteten Prozesse und Strukturen. 3. kulturelle Entwicklungslinie beschreibt das gemeinsame Denk- und Wertesystem (entsprechend Scheins Definition von Organisationskultur und seinem Kulturebenenmodell). (Schein, 2005: S. 31f) 3.3 Abschließendes Beispiel: Google Zum Abschluss dieses Kapitels seien exemplarisch zwei Zeitungsartikel auszugsweise zitiert, die zeigen, wie Google, einer der derzeit größten und erfolgreichsten IT-Konzerne, 'lebt' und sich nach innen (gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) und außen präsentiert. Die hier beschriebenen Kulturelemente sind auf der obersten der drei Kulturebenen (Artefakte) nach Schein (2004) einzuordnen; es bedarf jedoch einer genaueren Untersuchung der zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen, um diese Symbole seriös deuten zu können. In geschwungenen Klammern wird auf Elemente des Symbolsystems nach Schreyöggs Einteilung (2008) hingewiesen. Es gibt immer wieder Berichte über die außergewöhnlichen Arbeitsverhältnisse bei Google. Shuttle-Busse bringen die Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz, dort gibt es kostenlose Verpflegung, Wohlfühlangebote und ärztliche Betreuung. Bei Google wird gerne die Geschichte erzählt, wie der Suchmaschienenbetreiber seinen Anfang in ihrer Garage fand {> Geschichten/Legenden} 47

48 Organisationskultur Die Google-Gründer kamen von Hochschulen und wollten den Konzern wie eine Universität gestalten. Alles im Googplex [Firmenhauptsitz in SiliconValley, Anm. d. Verf.] ist konzipiert um die Mitarbeiter bei guter Laune zu halten. Entweder möchte man damit einfach nur erreichen, dass die fleißigen Arbeiter etwas Unterhaltung am Arbeitsplatz bekommen oder aber es handelt sich dabei um unterschwellige Anstiftung zur Arbeitssucht. Eines der Hauptgebäude, ein Glashaus mit einer großen Treppe und Raumschiff- Replikat an der Decke ist architektonischer Ausdrucke der Google-Kultur, ebenso wie die Bürogestaltung: Tische werden durch niedrige Wände getrennt, selbst die Chefetage sitzt zusammen mit den normalen Angestellten in einem Raum. {> sichtbare Elemente/Architektur} Auch die Außenwirkung der Google-Kultur ist dem Unternehmen bewusst: Solarpaneele und eine eigenen Wohltätigkeitsorganisation helfen dem Unternehmen dabei auch nach außen hin einen guten Eindruck zu machen. Doch auch innerhalb der Organisation bilden sich Subkulturen: Angesprochen auf die klugen Köpfe, welche ausschließlich am Such-Algorithmus arbeiten, erklärt 'CinBoo', dass er Angst davor habe mit ihnen zu reden. 'Die sprechen vielleicht in seltsamen, mathematischen Hieroglyphen', rechtfertigt sich der Mitarbeiter. {> sichtbare Elemente/Sprache} (Drexler, 2010 und Drexler, 2007) 48

49 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur 4 WIRKUNGSZUSAMMENHANG ZWISCHEN WISSENSMANAGEMENT UND ORGANISATIONSKULTUR Aus der Erkenntnis des impliziten Wissens ergeben sich mehrere wichtige Konsequenzen. Zum einen ändert sich der Blick auf das Unternehmen. Dieses erscheint nicht mehr als Organisation zur Informationsverarbeitung, sondern als lebender Organismus. Ein gemeinsames Verständnis der Werte und Ziele im Unternehmen gewinnt in diesem Kontext weit größere Bedeutung als die Beschäftigung mit objektiven Daten. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 19) Nonaka/Takeuchi (1997) weisen dabei darauf hin, dass ein Unternehmen mehr als ein Daten verarbeitendes Gebilde im Sinne einer Trivialmaschine nach Heinz von Foerster (Foerster, 2002) - das Inputs in Outputs verwandelt, ist. Sie vergleichen die Organisation ausdrücklich als lebenden Organismus, dessen Basis Werte und Ziele sind. Bezogen auf den Zusammenhang von Kultur und Wissensmanagement einer Organisation weisen Imani/Mackenzie-Davey (2004) auf dessen Komplexität hin:...the relationship between KM [Knowledge Management, Anm. d. Verf.] and culture is much more complex, and culture not only porvides a context knowledge sharing but conceptually overlaps with social tacit knowledge, and inseparable both evolve perpetually. (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 1) Die Autoren sprechen also davon, dass Organisationskultur als soziales implizites Wissen ( social tacit knowledge ) begriffen werden kann. 4.1 Überblick über die ausgewählte Literatur Bereits einige Titel der für diese Arbeit ausgewählten Literaturquellen deuten auf einen Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Unternehmenskultur hin: An Empirical Examination of the Influence of Organizational Culture on Knowledge Management Practices (Alavi, Kayworth, & Leidner, 2006) Wissenskultur Begriff und Bedeutung (Bohinc, 2003) Building the Knowledge-Based Organization: How Culture Drives Knowledge Behaviors (De Long, 1997) Diagnosing cultural barrieres to knowledge management (De Long & Fahey, 2000) 49

50 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Contextual constraints in knowledge management theory: the cultural embeddedness of Nonaka's knowledge-creating company (Glisby & Holden, 2003) Towards an integrative model of organizational culture and knowledge management (Gray & Densten, 2005) Competitive Advantage Via A Culture Of Knowledge Management: Transferring Tacit Knowledge Into Explicit (Hamza, 2008) Knowledge Management and Culture: A Misunderstood Paradox (Imani & Mackenzie-Davey, 2004) Understanding the Antecedents of Effective Knowledge Management: The Importance of a Knowledge-Centered Culture (Janz & Prasarnphanich, 2003) Knowledge Management from Organizational Culture Perspectives (Nguyen, 2007) Critical role of leadership in nurturing a knowledge-supporting culture (Ribiere & Sitar, 2003) Knowledge Transfer: Affected by Organisational Culture? (Weissenberger-Eibl & Spieth, 2006) Diesen Zusammenhang wollen wir nunmehr mit Inhalten dieser und anderer Arbeiten argumentieren. 4.2 Organisationskultur > Wissensmanagement (Wissensgenerierung) Wie wir im Folgenden sehen werden, weisen mehrere Autoren auf die Wirkung von Organisationskultur auf den organisationalen Umgang mit Wissen hin, gleichzeitig werden wir aufmerksam gemacht, dass ebendiese Wirkung bis heute nur in sehr geringem Umfang untersucht wurde: Organizational culture has been identified as the main impediment to knowledge activities few academic researches have been conducted defining the key organizational culture factors that promote, encourage, facilitate, and support such a knowledge-sharing culture. (Ribiere & Sitar, 2003: S. 39 u. 41) In the KM [Knowledge Management, Anm. d. Verf.] literature, Culture has been identified as one of the main factors impacting the success or otherwise of KM practices in organisations. (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 1) 50

51 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Organizational culture is believed to be the most significant input to effective KM [Knowledge Management, Anm. d. Verf.] and organizational learning in that corporate culture determines values, beliefs, and work systems that could encourage or impede knowledge creation and sharing. (Janz & Prasarnphanich, 2003: S. 353)... organizational culture underpins knowledge management by influencing how members learn and share knowledge. Paradoxically, organizational culture has been identified as the main impediment to knowledge management (Ribiere & Sitar 2003) and yet very little is known about how organizational culture contributes to or impedes knowledge management Therefore, the impact of organizational culture in terms of knowledge management requires further research. (Gray & Densten, 2005: S. 594) Diese Erkenntnis wird auch durch empirische Studien, wie jene aus 2002, die in Neuseeland durchgeführt wurde, untermauert (Pauleen & Mason, 2002): 45 % der 46 befragten Wissensmanagementpraktiker nennen die Organisationskultur als wichtigste Hürde bei der erfolgreichen Implementierung eines Wissensmanagementsystems. Auch andere Studien kommen zu ähnlichen Ergebnissen. (in Ribiere & Sitar, 2003: S. 41) Bereits Ende der 1960er Jahre wurde daraufhingewiesen, dass eine innovations- und kreativitätsfördernde Unternehmenskultur unerlässlich ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben; diese sollte aufweisen: Vertrauen, Spritzigkeit, gute soziale Interaktionen (Müller, 2009: S. 115), offenen und toleranten Umgang. Die Kultur soll positiv gegenüber Wissen und dessen Prozessen in der Organisation verankert sein und die Bereitschaft fördern, zu lernen und Wissen zu teilen, ohne Angst zu haben, Einzigartigkeit zu verlieren. (Müller, 2009: S. 114 u. 118) In Hinblick auf das Organisationsumfeld definiert die Kultur jedoch auch, welches Wissen innerhalb der Organisation verbleiben muss, weil es als Kernkompetenz (Einzigartigkeit) betrachtet wird, und welches nach außen kommuniziert oder mit Externen geteilt werden darf. (De Long, 1997: S. 11) Ribiere/Sitar (2003) sehen es als Aufgabe der Führungskräfte ( leaders ), Vertrauen und Commitment in der Unternehmenskultur zu verankern. (Ribiere & Sitar, 2003: S. 39 u. 46) Als Voraussetzung zur erfolgreichen Implementierung eines systematischen Wissensmanagementsystems nennen Alex/Becker/Stratmann (2009) u.a. eine wissensorientierte Unternehmenskultur : Eine offene und kommunikative 51

52 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Unternehmensatmosphäre kann den Wissensaustausch unter den Mitarbeitern fördern. Die Unternehmenskultur muss daher so ausgeprägt sein, dass individuelles Wissen nicht als Wettbewerbsfaktor ('Wissen ist Macht!'), sondern als notwendiger Bestandteil des Unternehmenswissens zur Unternehmenswertsteigerung gesehen wird.... Bestandteile einer solchen Wissenskultur sind z. B. die Kommunikation von Erfolgsgeschichten bzw. Best Practices, das Eingestehen von Fehlern sowie die Eigenverantwortung für Lernprozesse ('Lernende Organisation'). (Alex, Becker, & Stratmann, 2002: S. 52) Ähnlich sehen es auch Alavi/Kayworth/Leidner (2006), wenn sie festhalten, dass verschiedene Unternehmenskulturen zu unterschiedlichen Wissensmanagement-Ergebnissen kommen. In ihrem Beitrag nennen sie 'gute' ( 'good' ) kulturelle Werte, wie Teilung, Offenheit und Vertrauen, und 'schlechte' ( 'bad' ) kulturelle Werte, wobei erstgenannte zu Innovation und Effizienz und letztere zu dysfunktionalem Verhalten und Ineffizienz führen. Nach der funktionalistischen Perspektive von Organisationskultur (Unternehmen haben eine Kultur, die bewusst veränderbar ist) fordern die Autoren auf, jene 'guten' Werte innerhalb der Organisation auszuprägen, um Wissensmanagementprozesse zu fördern. (Alavi, Kayworth, & Leidner, 2006: S. 197) Starke Organisationskulturen gemäß der Definition nach Schreyögg (2008) (siehe Kapitel Starke versus schwache Kulturen) - laufen aber Gefahr, durch Verkrustung von Organisationsstrukturen und -routinen, die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu vermindern. (Müller, 2009: S. 115) Ähnliches meint Schein (2005), wenn er vom Immunsystem spricht, das Neuartiges von der Gruppe/Organisation fernhält und diese somit blind für Neues wird. (Schein, 2005: S. 51 u. 164) Dass Unternehmenskultur einen Einfluss auf Wissensprozesse hat, wurde in theoretischen Überlegungen zu Wissensmanagement schon relativ früh aufgezeigt. (Müller, 2009: S. 111) Organisationskultur kann als einmalige, seltene und schwer nachahmbare Ressource verstanden werden. Da Elemente der Kultur, die oft unbewusst in den Mitgliedern verankert sind, nur schwer von Konkurrenten imitiert werden können, ist die Unternehmenskultur besonders wertvoll für die Organisation und gilt daher als Wissensressource. (Müller, 2009: S. 111) 52

53 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Abbildung 5: Kultureller Einfluss auf den Umgang mit Wissen (und umgekehrt) (Müller, 2009: S. 112) Müller (2009) deutet in Abbildung 5 den Zusammenhang zwischen der Wissensressource Unternehmenskultur und dem Wissensmanagement an 9 : Durch Wissensprozesse kann die Unternehmenskultur verändert werden. Auch Innovationen und veränderte Abläufe/Routinen innerhalb der Organisation verändern die Unternehmenskultur. Ebenso wirkt die Unternehmenskultur auf den Umgang mit (neuem) Wissen: Beispielsweise führt eine wissensfreundliche Kultur eher dazu, dass die Organisationsmitglieder ihr Wissen teilen. Allerdings lässt sich die Unternehmenskultur nur schwer bewusst verändern; eine manipulative Veränderung führt oft zum gegenteiligen, nicht erwünschten Ergebnis. Daher ist Organisationskultur im Sinne des funktionalistischen Ansatzes nur langsam und indirekt zu verändern: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen beispielsweise genügend Zeit zur Verfügung gestellt bekommen, um sich ihrer Erfahrungen bewusst zu werden oder um Ereignisse ausreichend reflektieren und daraus Erkenntnisse (Wissen) ableiten zu können (vgl. lessons learned Sitzungen nach Projektabschlüssen in Unternehmen). 9 Einer ähnlichen grafischen Darstellung des Wirkungszusammenhanges bedienen sich De Long/Fahey (De Long & Fahey, 2000: S. 116) 53

54 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Organisationskultur als Hindernis Wie wir bereits oben festgehalten haben, gibt Unternehmenskultur auch Sicherheit und Stabilität der Organisation sowie ihren Mitgliedern (siehe Kapitel Positive und negative Wirkungen (Effekte) von Organisationskulturen). Daher hat jede spürbare Veränderung der kulturellen Basis auch Unsicherheit, Widerstand und Angst zur Folge (Müller, 2009: S. 113f): If employees believe that sharing what they know incurs personal risks and decreases power, then the social norms governing how individuals should interact will not support the behaviors needed to create and sustain the exchange of knowledge. (De Long & Fahey, 2000: S. 115) De Long/Fahey (2000) führten eine empirische Untersuchung mit mehr als 50 Unternehmen betreffend Wissensmanagement-Projekte durch: Sie haben festgestellt, dass die Unternehmenskultur das größte Hindernis beim Umgang mit Wissen ist; Manager erkennen zwar die Wichtigkeit von Kultur auf organisationaler Ebene, doch fehlen ihnen die Methoden, um die Kultur gezielt zur Förderung des Wissensmanagements beeinflussen zu können. (De Long & Fahey, 2000: S. 113) Die Autoren identifizierten vier Einflussarten der Organisationskultur auf Wissensprozesse (De Long & Fahey, 2000: S. 116ff): 1. Organisationskultur beeinflusst, was als nützliches, wichtiges oder gültiges Wissen in einer Organisation angesehen wird und was die Organisationsmitglieder als relevantes Wissen betrachten. ( Culture shapes assumptions about which knowledge is important ) (auch: De Long, 1997: S. 8f) Beispiel: Eine Werbeagentur priorisiert individuelles Wissen, das stark von Kreativität geprägt ist, wohingegen ein Autozulieferer sich auf Wissen, das im Supply-Chain- Prozess verankert ist, konzentriert. 2. Organisationskultur bestimmt die Beziehung zwischen individuellem und organisationalem Wissen und definiert, welches Wissen organisationales beziehungsweise individuelles ist. ( Culture mediates the relationships between levels of knowledge ) 54

55 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Beispiel: Das Management versucht, individuelles personengebundenes in organisationales/explizites Wissen umzuwandeln, indem es die Verkaufsmitarbeiter auffordert, ihr Wissen (Erfahrungen) über Kundengewohnheiten in eine zentrale Kundendatenbank einzupflegen. (Womöglich führt diese Aufforderung sogar zu einem unerwünschten Ergebnis.) 3. Organisationskultur bestimmt den Rahmen (Regeln und Praktiken), in dem Wissensund Lernprozesse ablaufen ( Culture creates a context for social interaction ) Beispiel: Regeln wie 'Unterbreche keinen Vorgesetzten' oder Kommunikationsroutinen wie Jour fixe-sitzungen 4. Organisationskultur wirkt auf die Prozesse der Wissensgenerierung, beeinflusst woher neues Wissen aufgenommen (extern oder intern) und wie damit umgegangen wird. ( Culture shapes creation and adoption of new knowledge ) Artefakte und Metaphern Slogans, wie jene von Honda bei der Entwicklung eines neuen Autokonzeptes, Let's Gamble (Wer wagt, gewinnt), Automobilevolution und man-maximum, machine-minimum, stellen laut Nonaka/Takeuchi (1997) eine vage Mission, die dem Team [dennoch] einen sehr genauen Kurs vorgibt, dar. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 22) Diese Elemente können im Kulturebenenmodell nach Schein (2004) auf oberster Ebene (Artefakte) eingeordnet werden, aber wie oben bereits ausgeführt, sind diese Elemente mit zusätzlichem Wissen über die Organisationskultur interpretationsbedürftig. Auch Nonaka/Takeuchi (1997) deuten an, dass diese Slogans lediglich als Motto dienen, die im Falle von man-maximum, machineminimum ihre [die der Teammitglieder, Anm. d. Verf.] Überzeugung zum Ausdruck [bringt], daß das ideale Auto über die herkömmliche Beziehung Mensch-Maschine hinausgehen sollte. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 23) In diesem Zusammenhang sprechen die Autoren von Überzeugungen und Ideal (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 22f), Elemente die Schein in seinem Kulturebenenmodell auf zweiter und dritte Ebene ( Espoused Beliefs and Values und Underlying Assumptions ) einordnet. Also Inhalte, die zum Verständnis der obersten Ebene (Artefakte) in diesem Zusammenhang die Mottos und Slogans notwendig sind. 55

56 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Wirkung starker und schwacher Organisationskulturen Wir haben den grundsätzlichen Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur aufgezeigt. Wir können nunmehr differenzierter fragen, wie sich eine starke/schwache Unternehmenskultur (siehe Kapitel Starke versus schwache Kulturen) auf den Innovationsprozess auswirkt. Hierzu konnte Edgar H. Schein im Rahmen des Global Class Room 2010 (Live Videostream via Internet), veranstaltet vom Presencing Institute 10, persönlich (per ) befragt werden: Frage: You define organizational culture as shared assumptions that have worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. What about dealing with new problems: When an organization is confronted with innovation, which impact does its culture have on how they innovate? How do companies with a strong culture innovate compared to those with a weak culture; are the former 'handicaped' by their strong culture? Antwort: It depends on the content of the culture. A strong culture built on innovation, like Digital Equipment Corporation (see my book called DEC is dead; Long live DEC, 2003) has trouble adapting to commodity markets where less innovation and lower costs were needed. A strong culture based on marketing (IBM) will do very well as long as marketing innovations are what is needed (Gerstner, Who says Elephants Cant Dance). So a strong culture can be a real advantage or disadvantage depending on where the environmental pressures and opportunities are. In a very dynamic environment, the best kind of corporate culture would be a weak one consisting of many different subcultures so that as needs shift different subcultures can provide what is needed. 10 Webseite des Presencing Institute: 56

57 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Dont ever look for broad generalizations about culture because the interaction of technology, national culture, company history and present circumstances all have to be considered. Ed Schein (Schein, 2010b) Am Beispiel DEC zeigt Schein (2005), dass eine starke Organisationskultur auch Veränderungen struktureller und innovativer Natur verhindern kann. Eine Veränderung, die gegen tief verankerte kulturelle Annahmen einer Organisation verstößt, [wird] nicht angewandt. (Schein, 2005: S. 168) Im Falle von DEC verhindert die Organisationskultur effektives Lernen und Anpassung. (Schein, 2005: S. 186) Eine Organisation wird daher eher auf alte Verfahren und Denkmuster zurückgreifen und sich so einer Problemlösungsillusion hingeben dies spricht auch für seine These, dass Kultur als Immunsystem wirkt. (Schein, 2005: S. 164) Subkulturen und ihre Wirkung In seinem Buch Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation (Schein, 2005), auf das Schein in seiner Antwort (Schein, 2010b) hinweist, beschreibt er seine Erfahrungen als Berater bei DEC. Wenn Organisationskulturen aus vielen verschiedenen Subkulturen bestehen, ist im Extremfall die Unternehmenskultur dann nur noch die zufällige Schnittmenge verschiedener interne und externer Subkulturen. Empirische Belege zeigen, dass es Unternehmen mit einer Vielzahl von Subkulturen [gibt], die jedoch in einem mehr oder weniger starken Maße von einer Unternehmensgesamtkultur überformt und zusammengebunden werden. Es gibt aber auch Unternehmen mit vielen sehr unterschiedlich ausgeprägten und zueinander gegenläufigen Subkulturen, sie haben dann nur eine schwache Gesamtkultur. (Schreyögg, 2008: S. 379) 57

58 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Folgende Faktoren begünstigen nach Schreyögg (2008) die Bildung von Subkulturen innerhalb einer Organisation: Organisationsstrukturen Aufgaben und professioneller Hintergrund Gemeinsame Erfahrungen Sonstige demografische Merkmale, wie Geschlecht, Alter, Staatsangehörigkeit etc. (Schreyögg, 2008: S. 380) Schein (2010b) spricht davon, dass ein Unternehmen, welches in einem dynamischen Umfeld, in dem rasche Anpassung gefragt ist, agiert, mit einer schwachen Organisations(gesamt)kultur und differenzierten Subkulturen eher überzeugen kann. Zur Stellung der Subkulturen zur Hauptkultur unterscheiden Martin/Siehl (1983) folgende Positionen: Verstärkende Subkulturen Die Subkulturen verstärken die Organisations(gesamt)kultur und basieren auf deren Werte. Beispiele sind Vorstandsstäbe oder Lehrlingswerkstätten. Neutrale Subkulturen Sie stellen ein alternatives Orientierungs- und Wertesystem zur Verfügung und existieren parallel oder ergänzend zur Hauptkultur. Beispiele sind Rechtsabteilungen. Gegenkulturen Sie bieten ebenfalls ein alternatives Orientierungs- und Wertesystem an, das sich aber dezidiert gegen jenes der Hauptkultur richtet. Solche oppositionellen Subkulturen bilden sich häufig durch Enttäuschungen in der sozialen Interaktion heraus. Doch auch Gegenkulturen haben Ansatzpunkte in der Hauptkultur. (Martin & Siehl, 1983) In einer empirischen Casestudy-Untersuchung kommen Alavi/Kayworth/Leidner (2006) zum Ergebnis, dass Gruppen mit unterschiedlichen kulturellen Werten beim Einsatz derselben 58

59 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Knowledge Management Tools zu ungleichen Ergebnissen kommen. Die Autoren führen diesen Umstand auf die unterschiedlichen Subkulturen zurück und warnen Praktiker daher davor, generelle beziehungsweise organisationsweite Wissensmanagementsysteme ('one fits all') einzuführen, da diese oft scheitern. (Alavi, Kayworth, & Leidner, 2006: S. 216ff) Die Frage nach der Wirkung von Subkulturen im Zusammenspiel mit der Hauptkultur stellt sich besonders bei internationalen Konzernen, also bei vertraglich geregelten Verbünden von rechtlich selbständigen Unternehmen. Für die unternehmenskulturelle Betrachtung stellt sich hier die Frage, ob der Gesamtkonzern als kulturelle Einheit und als Referenzsystem gelten soll, von dem aus Subkulturen zu beobachten sind, oder ob man sich den quasi natürlichen Einheiten zuwenden soll. (Schreyögg, 2008: S. 382) Als Beispiel nennt Schreyögg (2008) die E.ON AG, die nahezu 2000 in- und ausländische Tochtergesellschaften hat. Hat dieser Konzern überhaupt eine einheitliche Unternehmenskultur? Sollen Teilkonzerne als Subkulturen analysiert werden? (Schreyögg, 2008: S. 382) In einer empirischen Analyse stellten Imani/Mackenzie-Davey (2004) fest, dass Subkulturen innerhalb international tätiger Konzerne stark von den lokalen Gesellschaftskulturen (vgl. Schachtelmodell nach Scheuss, 1985, siehe Kapitel Kultureinheiten) und weniger von der Gleichartigkeit der Arbeitsaufgaben, die an mehreren Standorten verrichtet werden, geprägt sind. (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 10) Nonaka/Takeuchi (1997) und das Kulturebenenmodell von Schein (2004) Nonaka/Takeuchi gehen in ihrem Werk Die Organisation des Wissens (1997) konkret auf den Managementansatz der Unternehmenskultur von Edgar H. Schein ein. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 55f) Sie erläutern in ihrem Beitrag den Bezug zum Thema Wissensgenerierung und führen abschließend aus ihrer Sicht Schwächen des Kulturkonzeptes an: Mit Anfang der 1980er Jahre wandten sich viele westliche Unternehmen einem humanistischen Managementstil, der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die von ihnen geteilten Werte in den Mittelpunkt rückte, zu. Jedes dieser Spitzenunternehmen hat so seine eigene Kultur geschaffen, die sein Denken und Verhalten bestimmt. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 56) 59

60 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Und das folgende Zitat scheint in Hinblick auf die abschließende Modellhypothese besonders relevant: Unternehmenskultur läßt sich somit als gemeinsamer Vorrat von Wissen und Vorstellungen der Angehörigen eines Unternehmens bezeichnen. Und weiter: Die Untersuchungen zur Unternehmenskultur haben viel zum Verständnis des epistemologischen Systems von Unternehmen beigetragen. Sie haben die Wichtigkeit von menschlichen Faktoren wie Werte, Bedeutungen, Engagement, Symbole und Vorstellungen herausgearbeitet und damit den Weg für eingehendere Studien zum impliziten Wissen geebnet. Darüber hinaus haben sie erkannt, daß Unternehmen als gemeinsame Sinnsysteme durch Interaktion nach innen und außen lernen, sich verändern und sich entwickeln können. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 56) Nonaka/Takeuchi kritisieren allerdings drei Punkte an der Organisationskulturforschung (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 55f): die meisten dieser Untersuchungen [haben] dem Potential und der Kreativität des Menschen zu wenig Beachtung geschenkt. 2. Der Mensch wird in der Regel nicht als Urheber, sondern als Verarbeiter von Informationen gesehen das Unternehmen wird in seiner Beziehung zum Umfeld eher als passiv dargestellt. Nonaka/Takeuchi (1997) definieren mit ihrem Konzept des Ba (Japanisch für 'Raum') ein mentales Modell, das den physischen, virtuellen und/oder mentalen Kontext für die Wissensgenerierung bildet und Einfluss auf diese nimmt ähnlich dem Konzept der Kultur, die auf mehreren Ebenen auf Wissensprozesse wirkt: Knowledge needs a context to be created... the knowledge-creating process is necessarily context-specific in terms of who participates and how they participate... 'Ba' (which roughly means 'place') offers such a context... ba is here defined as a shared context in which knowledge is shared, created and utilised. In knowledge creation, generation and regeneration of ba is the key, as ba provides the energy, quality and place to perform the individual conversions and to move along the knowledge spiral. (Nonaka & Takeuchi, 1997 und Nonaka, Toyama, & Konno, 2000: S. 13f) 60

61 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Zusammenfassung De Long (1997) fasst in seinem Beitrag die Funktionen der Organisationskultur in Hinblick auf Generierung, Teilung und Verwendung von Wissen zusammen: Culture - and particularly subcultures - shape our assumptions about what knowledge is, and, hence, what knowledge is worth managing. Culture mediates the relationships between individual and organization-level knowledge. Culture creates the context for social interaction that ultimately determines the value an organization derives from knowledge. Culture shapes the processes by which new organizational knowledge with its accompanying uncertainties is captured, legitimated, and distributed. (De Long, 1997: S. 26) 61

62 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur 4.3 Wissensmanagement (Wissensgenerierung) > Organisationskultur Einen Ansatzpunkt für Unternehmenskultur als 'Wissensspeicher' liefern Nonaka/Takeuchi (1997): Strenggenommen wird Wissen nur von Einzelpersonen erzeugt. Die Organisation unterstützt kreative Personen oder bietet Kontexte, die der Wissensschaffung förderlich sind. Wissensschaffung im Unternehmen muß daher als Prozeß verstanden werden, der das von einzelnen erzeugte Wissen verstärkt und es im Wissensnetz des Unternehmens verankert. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 71) Die Organisation unterstützt Kreativität durch Schaffung eines entsprechenden Umfeldes (Kontext) - man denke in diesem Zusammenhang an die oben zitierten Zeitungsartikel, die das 'Leben' bei Google beschreiben, und insbesondere an die Arbeitsplatz- Rahmenbedingungen bei einem der innovativsten IT-Unternehmen der heutigen Zeit. Bei der Beschreibung der Internalisierungsphase des SECI-Modells (Umwandlung von explizitem in implizites Wissen) erläutern Nonaka/Takeuchi (1997), dass Organisationsangehörige Erlebnisse aus der Vergangenheit in ein implizites mentales Modell verwandeln, wenn sie den Kern eines expliziten Wissenselements (zb einer Erfolgsgeschichte über das Unternehmen) erfassen können. Und wenn solch ein mentales Modell von den meisten Mitgliedern geteilt wird, wird das implizite Wissen Teil der Unternehmenskultur. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 83) Diese Aussage deckt sich mit jenem Element der verschiedenen Definitionen von Unternehmenskultur, das besagt, dass implizite Annahmen, Werte, Haltungen etc. Teil der Kultur sind, wenn sie von den meisten (womöglich allen) Organisationsmitgliedern geteilt werden in Scheins Kulturebenenmodell (2004) finden wir diese Annahmen, Werte, Haltungen etc. auf zweiter und dritter Ebene ( Espoused Beliefs and Values und Underlying Assumptions ). Falk (2007) beschreibt den Einfluss des kollektiven Wissens, das durch Interaktion zwischen Einzelnen entsteht, auf die Gruppenkultur allgemein: Interagieren Personen mit ihren individuellen Wissensbasen über die Zeit miteinander, kann ein kollektives Wissens [sic!] (welches ebenfalls implizit und explizit sein kann) in Form einer Gruppenkultur, gemeinsamen Prozessen, (Spiel-)Regeln, Werten und Mustern der Zusammenarbeit innerhalb dieser Gruppe entstehen. (Falk, 2007: S. 22) 62

63 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Einfluss auf die abschließende Modellhypothese im nächsten Kapitel dieser Arbeit hat auch die Feststellung von Nonaka/Takeuchi (1997), die - jener von Falk (2007) ähnlich - den Einfluss von implizitem Wissen auf die Organisationskultur bezogen auf die Phasen ihres SECI-Modells beschreibt: Die Sozialisation zum Beispiel steht im Zusammenhang mit Theorien zu Gruppenprozessen und zur Unternehmenskultur... (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 74) Auch hier fällt im Werk von Nonaka/Takeuchi (1997) explizit der Begriff der Unternehmenskultur im Zusammenhang mit ihrem SECI-Modell. Konkret bedeutet das, dass das generierte implizite Wissen in der Sozialisationsphase des SECI-Modells auch Einfluss auf die Organisationskultur hat. Interessant in diesem Kontext ist der von Imani/Mackenzie-Davey (2004) verwendete Begriff social tacit knowledge, der auf den Zusammenhang zwischen sozialer Interaktion und implizitem Wissen hindeutet. Die Autoren identifizieren the culturally embedded process of knowledge creation, use, and transfer, and implicitly equates social tacit knowledge with culture. (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 6) 63

64 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur 4.4 Zusammenfassende grafische Darstellung Abschließend seien einige Literaturquellen (nochmals) zitiert welche den Ursprung dieser Arbeit bilden um sie dann in eine zusammenfassende Grafik überleiten zu können. Einen Beleg für den Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur liefern Nonaka/Takeuchi (1997) in ihrer Definition von Wissen und dessen Kontext: Sowohl Information als auch Wissen hängen vom jeweiligen Kontext ab und entstehen dynamisch aus sozialer Interaktion. Berger und Luckman (1966) sind der Ansicht, daß Menschen in einem bestimmten historischen und sozialen Kontext Informationen austauschen und davon ausgehend soziales Wissen als Realität entwerfen, das dann wiederum ihr Verhalten und ihre Einstellungen beeinflusst. Ähnlich wird die zunächst unbestimmte Unternehmensvision einer Führungspersönlichkeit durch Interaktion der Unternehmensangehörigen mit dem Umfeld in Wissen umgesetzt, das dann wiederum auf das Unternehmensverhalten zurückwirkt. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 71) Wie wir gesehen haben, entsteht eine Kultur aus sozialer Interaktion und ist historisch gewachsen. Nach Scheins Definition von Organisationskultur (2004) entsteht durch gemeinsames Erfahren ein kollektives Muster, das mit der hier von Nonaka/Takeuchi (1997) genannten Realität auf Basis sozialen Wissens vergleichbar ist. Diese Wirklichkeit beeinflusst Verhalten und Einstellungen: Culture is the result of a complex group learning process that is only partially influenced by leader behavior. (Schein, 2004: S. 11) [Culture can be defined as] a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new mebers as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 2004: S. 17) 64

65 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Organisationen und deren Kulturen verändern sich aber auch im Zeitablauf, insbesondere durch Zunahme von Wissen und durch Änderung von Normen, kurzum: durch Lernen. (Kasper & Mühlbacher, 2002: S. 98) Organisationskultur ist verhaltenssteuernd. (Kasper & Mühlbacher, 2002: S. 103) Jedes einzelne Organisationsmitglied orientiert sich in seinem Handeln und Verhalten sowie in seinen Beziehungen zu anderen an einem Set gemeinsamer Standards... (Kasper & Mühlbacher, 2002: S. 103) KM processes [Knowledge Management processes, Anm. d. Verf.] are heavily influenced by the social settings in which they are embedded and are subject to various interpretations based upon organizational norms and social interactions among individuals. (Alavi, Kayworth, & Leidner, 2006: S. 193) Auf den Punkt bringen es Imani/Mackenzie-Dacvey (2004): Culture influences KM [Knowledge Management, Anm. d. Verf.], as values impact behaviour, and through its practice KM is bound to impact culture, which in turn affects how people create, share, and use knowledge in organisations both implicitly and explicitly. (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 1) Abbildung 6: Wirkungszusammenhang der Modelle (Eigene Darstellung) Diese Gedanken sind grundlegend für die folgende Modellhypothese. 65

66 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur 4.5 Überblick Schlagwort Wissenskultur Durch die Fülle an Beiträgen der 1990er Jahren zum Thema Unternehmenskultur und ihrem Einfluss auf Wissensprozesse entstand der Begriff der Wissenskultur. Müller (2009) definiert in ihrer Dissertation den Begriff der Wissenskultur wie folgt: Die Wissenskultur ist ein Teil der Unternehmenskultur und umfasst die Gesamtheit der für eine Gruppe typischen Basisannahmen, Wertvorstellungen und Manifestationen, die die Wahrnehmungen, Denk- und Verhaltensweisen der Mitglieder im täglichen Umgang mit Wissen prägen. (Müller, 2009: S. 123) Wie auch Müller (2009) in ihrer Definition beschreibt, ist die Wissenskultur Teil der Unternehmenskultur, basiert daher auf deren Grundannahmen, weist denselben Aufbau auf und kann daher mittels Scheins Kulturebenenmodell (2004) analysiert werden. Ähnlich sieht es auch Bohinc (2003), der diesen Umstand grafisch auflöst (Bohinc, 2003: S. 377): Abbildung 7: Beschreibungsebenen von Wissenskultur (Bohinc, 2003: S. 377) Wissenskultur ist die Basis für effektives Wissensmanagement sowie für zielgerichtetes Organisationales Lernen. (Müller, 2009: S. 123) 66

67 Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und Organisationskultur Ribiere/Sitar (2003) sehen die Führungskräfte in der Verantwortung, wenn es darum geht, eine Wissenskultur entsprechend dem funktionalistischen Kulturparadigma zu gestalten: Leaders usually start to evolve organizational culture by influencing the visible part of the culture (artifact), which then gradually causes the invisible part to start changing too. Leaders set the desired behaviour by using symbols and signals to influence the corporate culture. (Ribiere & Sitar, 2003: S. 43) Mittels einer intensiven Literaturrecherche sammelte Müller (2009) eine umfangreiche Liste an Faktoren, die entweder positive (mit + Symbol in Abb. 8 angedeutet) oder negative (- Symbol) Wirkung auf die Wissensprozesse haben (detaillierte Ausführung: Müller, 2009: S. 128ff): Abbildung 8: Grundlegende Überzeugungen, Wertvorstellungen & Manifestationen einer Wissenskultur (Müller, 2009: S. 138) 67

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69 Integrierte Modellhypothese 5 INTEGRIERTE MODELLHYPOTHESE 5.1 Organizational Knowledge Management Model (Gray & Densten, 2005) Impuls und Ausgangspunkt für die in diesem Kapitel entwickelte, abschließende Modellhypothese ist ein Journalbeitrag von Judy H. Gray und Ian L. Densten (2005), in dem die Autorin und der Autor den Zusammenhang zwischen Organisationkultur und Wissensmanagement untersuchen. Ihr Beitrag beschreibt das von ihnen entwickelte Organizational Knowledge Management Model, das eine Integration des Competing Values Framework (Cameron & Quinn, 2006) und des SECI-Spiralen-Modells von Nonaka/Takeuchi (1997) darstellt. Ihr Modell soll Organisationsmitgliedern helfen, die Komplexität von Knowledge Management Systemen verstehen zu können. Darüberhinaus soll das Modell Führungskräften ermöglichen, eine Auswahl von strategisch richtigen Verhaltensweisen zur Generierung und Weitergabe von Wissen in Organisationen treffen zu können und gleichzeitig der Analyse von ineffektiven Wissensmanagementprozessen (zb Kultur als Barriere bei der Wissensteilung) dienen. (Gray & Densten, 2005: S. 595 u. 600). 5.2 Organisationskultur als Wissensspeicher Zweite ausschlaggebende Quelle für die folgende Hypothese ist das Konzept des organizational memory von Walsh/Ungson (1991):... organizational memory consists of mental and structural artifacts that have consequential effects on performance. (Walsh & Ungson, 1991: S. 58) Es beschreibt die Unternehmenskultur als Teil eines organisationalen Speichers. Nonaka/Takeuchi (1997) sprechen in diesem Zusammenhang vom Wissensnetz. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 71) Kultur ist erlernt und dementsprechend lautet die Annahme gestützt auf die bisher erarbeiteten Erkenntnisse dass jedes neue Wissen die Organisation verändert und damit auch ihre Kultur: It [Organisationskultur, Anm. d. Verf.] has been defined as a learned way of perceiving, thinking, and feeling about problems that is transmitted to members in the organization... The words learned and transmitted are central to this definition and our purpose. Culture embodies past experience that can be useful for dealing with the future. It is, therefore, one of 69

70 Integrierte Modellhypothese organizational memory's retention facilities. Diese gelernten Kulturelemente werden als Sprache, Symbole, Geschichten, Gerüchte etc. gespeichert. (Walsh & Ungson, 1991: S. 63f) Wie wir im vorangegangenen Kapitel gesehen haben, befasst sich die Literatur hauptsächlich mit der Frage, wie die Organisationskultur auf den Umgang mit Wissen wirkt. Weniger war darüber zu lesen, ob und wie sich neues Wissen in der Organisationskultur niederschlägt, also sie verändert:... future research should be undertaken to examine how KM tool [Knowledge Management tool, Anm. d. Verf.] use and outcomes may influence firm's values. (Alavi, Kayworth, & Leidner, 2006: S. 219) Wenn wir jedoch Kultur als social tacit knowledge (Imani & Mackenzie-Davey, 2004: S. 1) begreifen, muss bei Gültigkeit des Umkehrschlusses eine Erweiterung der Wissensbasis eine Kulturveränderung auslösen. 5.3 Hypothesen Mit dieser Modellhypothese wird versucht, die Konzepte von Nonaka/Takeuchi (1997) und Schein (2004) zu integrieren und eine Möglichkeit für eine weiterführende empirische Forschung aufzuzeigen. Die diesem integrierten Modell zugrundeliegenden Hypothesen lauten: Die Organisationskultur ist in größere Kultureinheiten eingebettet (Branchen-, Landeskultur etc.) und von diesen geprägt. Die Organisationskultur beeinflusst die Wissensprozesse der Organisation. Neu entstandenes implizites und explizites Wissen verändert eine oder mehrere Ebenen der Organisationskultur (Schein, 2004) beziehungsweise wird in dieser/diesen gespeichert. 5.4 Modellannahmen und -beschreibung Die Modellhypothese basiert auf dem SECI-Modell (Nonaka/Takeuchi, 1997) und dem Kulturebenenmodell (Schein, 2004). 70

71 Integrierte Modellhypothese Es werden folgende Modellannahmen, die sich auf die Ergebnisse dieser Arbeit stützen, definiert: Unternehmenskultur läßt sich... als gemeinsamer Vorrat von Wissen eines Unternehmens bezeichnen. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 56) Ergebnis der Wissensgenerierung ist explizites und implizites Wissen. Eine Erweiterung der organisationalen Wissensbasis führt zu einer Veränderung der Organisation(skultur). (Pfeile in Abb. 9, S. 72) (Kasper & Mühlbacher, 2002: S. 98) Die Wissensgenerierung ist in den kulturellen Kontext eingebettet (blau/graue Flächen in Abb. 9, S. 72); die Unternehmenskultur beeinflusst die Wissensgenerierung. Neues Wissen verändert die Kultur. Organisationen innovieren so, wie es ihre Kultur zulässt. (Pfeile in Abb. 9, S. 72) (Gray & Densten, 2005: S. 594) Sichtbare Elemente der Organsiationskultur (Routinen, Strukturen, Sprache, Geschichten etc.) sind auf der obersten Kulturebene ( Artifacts ) zu beobachten. (Schreyögg, 2008: S. 367f) Explizites Wissen, das u.a. in Organisationsstrukturen verankert ist, wird in dieser Kulturebene gespeichert. - explizites Wissen (Ergebnis der Externalisierungs- und Kombinationsphase im SECI- Modell) kann somit das Symbolsystem im Kulturebenenmodell ( Artifacts ) verändern. Implizites Wissen, das in der Sozialisationsphase des SECI-Prozesses entsteht, umfasst Ideale, Werte sowie Gefühle (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 19) und verändert die Unternehmenskultur. (Nonaka & Takeuchi, 1997: S. 74) Implizites Wissen ist definitionsgemäß nicht einfach zu kommunizieren; Basisannahmen ( Underlying Assumptions ) im Kulturebenen-Modell nach Schein (2004) sind nicht sichtbar und daher auch für Außenstehende schwer erfassbar. - implizites Wissen (Ergebnis der Sozialisations- und Internalisierungsphase im SECI- Modell) kann somit die Basisannahmen im Kulturebenenmodell ( Underlying Assumptions ) verändern. 71

72 Integrierte Modellhypothese Die mittlere Kulturebene ( Espoused Beliefs and Values ) sind teilweise sichtbar, teilweise unsichtbar. Dementsprechend kann sowohl explizites als auch implizites Wissen in dieser Ebene gespeichert werden und diese Ebene verändern. Diese Modellhypothese dient zur Analyse, welche sichtbare und unsichtbare Auswirkung die Generierung neuen Wissens auf die Organisationskultur hat. Sie liefert keine Anleitung zur gezielten Veränderung der Organisationskultur im Sinne des funktionalistischen Kulturansatzes (siehe Kapitel Unternehmenskultur-Ansätze). 5.5 Grafische Darstellung der Modellhypothese Abbildung 9: Modellhypothese: Integration Kulturebenen (Schein, 2004) und SECI- Modell (Nonaka/Takeuchi, 1997) (Eigene Darstellung) 72