Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings

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1 Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings Eine empirische Analyse der Prozessorientierung im Marketing Sebastian Link 1. Ziele und Absichten Untersuchungsdesign und Durchführung der Studie Beschreibung der Stichprobe Konzeptionelle Grundlagen Marketingprozesse und deren Bewertung Prozesscontrolling und -kontrolle im Marketing Marketingprozessunterstützung und -automatisierung Fazit Literaturverzeichnis JAHRBUCH MARKETING 2010/

2 Dipl.-Wirt.Ing. (FH), Dipl.-Ing. (FH) Sebastian Link Sebastian Link ist Projektleiter am Deutschen Institut für Marketing in Köln. Er berät und unterstützt Unternehmen in allen Disziplinen des Marketing. Neben seiner Tätigkeit als Consultant forscht er in den Bereichen Kundenbindung und Marketingprozesse. 14 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011

3 Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings 1. Ziele und Absichten In den letzten Jahren rückten die Prozesse und deren Handhabung verstärkt in die Wahrnehmung der Marketingtreibenden. Aufgrund sinkender Budgets entstand die Notwendigkeit die eigenen Leistungen zu dokumentieren und den Anteil am Unternehmenserfolg nachzuweisen. Nicht zuletzt besitzt die Wirtscha skrise an dieser Stelle einen starken Einfluss auf den Kostendruck und die Effizienzerwartungen im Marketing (vgl. Döge 2009, S. 2). Marketingabteilungen begannen somit ihre Prozesse zu analysieren und zu dokumentieren. Das Controlling nahm Einzug ins Marketing. Zwangsläufig fanden und finden sich in diesem Zuge Optimierungsmöglichkeiten bei Prozessen, Prozessschni stellen und -abläufen. Dies führte zu neuen Strategiekonzepten sowie So wareprodukten, welche versuchen, das Marketing in seiner Gesamtheit effizienter und effektiver zu gestalten. Dennoch scheiterte die Umsetzung in den Unternehmen häufig, da die dazu notwendigen Prozesse, organisatorisch und technisch, nicht etabliert (Dold/Hoffmann/Neumann 2004, S. 5) wurden. Allzu o beginnt und endet das Marketing-Controlling immer noch mit dem Einsatz von Excelcharts (vgl. Steinbrinker/An der Heiden 2009, S. 17ff.). Insgesamt betrachtet scheint ein dezidiertes Controlling inklusive der Kontrolle und Verbesserung der Prozesse im Marketing bis heute nicht sta zufinden. Der vorliegende Artikel setzt es sich zu Aufgabe den Status Quo und die zukünftigen Tendenzen dieser Entwicklung im Marketing aus der Sicht der Marketingleiter darzustellen. Im Blickfeld stehen dabei die gegenwärtigen Prozessstrukturen sowie deren Wahrnehmung und Handhabung durch die Marketingleiter. Dazu wurden Marketingleiter (Marketingmanager, Chief Marketing Officer, Abteilungsleiter Marketing, Head of Marketing, etc.) im Rahmen der Studie Was macht eigentlich ein Marketingleiter? des Deutschen Instituts für Marketing (folgend: DIM) befragt (vgl. Gläser 2009). Neben den Fragen zu Inhalten, Aufgaben und Methoden der Marketingleiter ergründete die Studie Punkte zu Arbeitsabläufen, Koordinationsaufwand oder Controlling- sowie Kontrollmaßnahmen im Alltag eines Marketingleiters, seiner Abteilung und seines Unternehmens. Mit Hilfe der gewonnenen Ergebnisse möchte der Artikel folgende zentrale Fragestellungen beantworten: 1. Wie abteilungsübergreifend gestalten sich die Marketing-Prozesse? 2. Finden ein Controlling und eine Kontrolle der Marketing-Prozesse sta? 3. Findet sich der Trend der Standardisierung und Automatisierung von Prozessen auch im Marketing wieder? JAHRBUCH MARKETING 2010/

4 Link 2. Untersuchungsdesign und Durchführung der Studie Die Befragung der Teilnehmer fand im Juni und Juli 2009 unter der Regie des Deutschen Instituts für Marketing sta. Bei der Frage der Methode der Datengewinnung fiel die Wahl auf die Form der Online-Befragung. Dies begründet sich zum einen in der Absicht den Aufwand der Befüllung für die Teilnehmer so gering wie möglich zu gestalten und somit die Abbruchraten zu minimieren. Zum anderen gaben die Vorteile bei Reichweite, flexible Gestaltung und Effizienz der Methode den Ausschlag (vgl. Beutin 2008, S. 821; Pfaff 2005, S. 102; Fantapié Altobelli 2007, S. 41f.). Die Ansprache der Teilnehmer erfolgte über Marketingforen, die unternehmenseigene Homepage (www.marketinginstitut. BIZ) sowie die persönlichen Ansprache von 316 Führungspersonen im Marketing (Bezeichnungen von Marketingleiter bis zu Chief Marketing Officer) auf der Businesspla form Die gezielte Ansprache der Zielgruppe hil die bekannten Fehler bei der Stichprobenauswahl von Online-Befragungen zu minimieren. Eine Repräsentativität der Umfrage ist aufgrund der Selbstselektion und Anonymität der Umfrage dennoch nicht gegeben (vgl. Fantapié Altobelli 2007, S. 41f.; Homburg/Krohmer 2008, S. 28f.). Eine Einordnung der Studie in den Bereich der Marktforschung ist durch Tabelle 1 gegeben. Abgrenzungskriterium Marktforschungsbereiche Umfeld Mikroebene Makroebene Quellen Intern Extern Informationsbezug Demoskopisch ökoskopisch Träger Eigenmarktforschung Fremdmarktforschung Erhebungszeitraum fallweise retrospektiv prospektiv Form quantitativ qualitativ Häufigkeit einmalig/ fortlaufend mehrmalig (Panelforschung) Erhebungsformen Primärforschung Sekundärforschung Ort Labor Feld Erhebungsmethode Befragung Beobachtung Experiment Räumliche Dimension lokal regional national international Tabelle 1: Methodische Einordnung der Erhebung 16 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011

5 Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings Die einzelnen Fragen fanden eine Einteilung in thematisch zusammenhängende Blöcke. Weiter berücksichtigte die Studie Antwortvorgaben bzw. ausreichenden Raum für Antworten bei offenen Fragen sowie Anweisungen für Befragte (Mehrfachnennungen möglich, Bi e kreuzen Sie an, etc.). Zur besseren Interpretation der Daten und Ergebnisse erhob die Studie neben den eigentlichen Inhaltsfragen soziodemografische Angaben der Probanden (Alter, Geschlecht, Berufserfahrung etc.). Die Beurteilung der verschiedenen Aspekte erfolgte zum größten Teil anhand von geschlossenen Fragen, wobei Alternativfragen (Ja-Nein), Auswahlfragen (Kreuzen Sie an) und Multiple-Choice-Fragen (mehrere alternative Antworten) Anwendung fanden. Falls bei den Auswahlfragen keine Antwortmöglichkeiten zutreffend waren, ermöglichte die Variable Sonstiges Falschantworten und Verzerrungen zu unterbinden. Bei den Auswahlfragen kamen symmetrische sechsstufige Ratingskalen zum Einsatz. Die Skalenwerte eins (1=sehr wichtig/ sehr gut/tri voll zu) und sechs (6=überhaupt nicht wichtig/sehr schlecht/tri überhaupt nicht zu) wurden jeweils verbal umschrieben. Um zumindest ein tendenzielles Urteil in eine Richtung zu forcieren, wurde durch die gerade Stufenanzahl bewusst auf eine neutrale Antwortmöglichkeit verzichtet. Weiter lässt die Sechser-Skala ausreichend Differenzierungsmöglichkeiten ohne die Differenzierungskapazität der Befragten zu überfordern. Einige Aspekte wurden in Form offener Fragestellungen erhoben. Als Rohdaten lagen somit verbale Angaben der Probanden vor. Diese wurden inhaltsanalytisch au ereitet. 3. Beschreibung der Stichprobe Insgesamt gaben im Laufe der Befragung N=169 Personen einen gültigen, auswertbaren Fragebogen ab. Eine Rücklaufquote lässt sich aufgrund der offenen Forenansprache nicht ermi eln. Die Teilnehmer der Befragung arbeiten im Durchschni seit circa zehn Jahren im Marketing. Über die Häl e der Zeit davon als Marketingleiter (siehe Tabelle 2). JAHRBUCH MARKETING 2010/

6 Link Seit wann sind Sie bereits im Marketing tätig? Wie lange sind Sie als Marketingleiter tätig? N valide Antwort keine Antwort 7 8 M (Mittelwert) 10,80 5,78 SD (Standardabweichung) 6,617 5,323 Minimum 0 0 Maximum Tabelle 2: Dauer der Tätigkeit im Marketing und als Marketingleiter Das Verhältnis zwischen den Geschlechtern ist ausgeglichen, mit leichtem Überhang von 58,4 Prozent (n=161) bei den Männern. Zur besseren Auswertung unterteilt die Befragung die Teilnehmer nach Unternehmensgröße (Anzahl der Mitarbeiter) und Branche. Der Großteil der Befragten (n=162) arbeitet in Unternehmen mit bis zu 200 Mitarbeitern (56,7 %), gefolgt von Unternehmen mit 200 bis Mitarbeitern (34,6 %). Ein kleiner Teil (8,7 %) ist für Unternehmen mit über Mitarbeitern tätig. Der im Vergleich zu den Zahlen des Statistischen Bundesamtes (vgl. Statistisches Bundesamt 2009, S. 505) höhere Anteil an großen Unternehmen erklärt sich aus der Tatsache, dass die Position des Marketingleiters erst ab einer gewissen Unternehmensgröße und der damit ansteigenden Anzahl von Marketingaufgaben entsteht. Der Mi elwert der unter den Leitern im Marketing arbeiteten Mitarbeiter von 23,76 (n=161; SD=160,562) bestätigt diese These. Circa ein Dri el der Befragten (n= 158) vermarktet Dienstleistungen (vgl. Abbildung 1). Ein gutes weiteres Dri el arbeitet zusammengenommen im Bereich der Konsumgüter- und Investitionsgüterindustrie sowie im Handel. Die sonstigen 26,58 Prozent setzen sich zu großen Teilen aus nicht näher zuzuordnenden Bereichen wie Pharmaindustrie oder Medien zusammen. 18 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011

7 Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings Konsumgüterindustrie 12% Sonstiges 27% Investitionsgüterindustrie 13% Handel 15% Dienstleistungssektor 33% Abbildung 1: Branchen der Teilnehmer 4. Konzeptionelle Grundlagen Um sich dem Thema besser nähern zu können empfiehlt sich eine vorgeschobene Diskussion der Begriffe Prozess, Controlling und Kontrolle. Ein Prozeß ist eine Folge von Aktivitäten, deren Ergebnis eine Leistung für einen (internen oder externen) Kunden darstellt (vgl. Horváth 1996, S. 100). Demnach finden Prozesse im Allgemeinen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt, zwischen den jeweiligen Organisationseinheiten und zwischen den einzelnen Stellen des Unternehmens sta. Das Controlling beherrscht, lenkt, steuert und regelt diese Prozesse (vgl. Horváth 1996, S. 26) durch den Einsatz und [die] Verbesserung von Planung-, Kontroll- und Informationssystemen zur Erhöhung der Führungseffizienz sowie [zur] Integration dieser Systeme untereinander und mit anderen Führungssystemen (Link/Gerth/Voßbeck 2000, S. 10). Das Controlling ist somit ein Führungsinstrument mit den Hauptfaktoren: Planung, Information, Analyse/Kontrolle, Steuerung (vgl. Ehrmann 2004, S. 18). Es ist demnach falsch, die Kontrolle der Prozesse gleich dem komple en Controlling zusetzen, sie ist vielmehr ein Teilgebiet. Dies gilt für die unternehmensweite Betrachtung ebenso wie für den speziellen Blick auf die Prozesse des Marketings. Der Artikel versucht im Folgenden diese Trennung klar zu kommunizieren. JAHRBUCH MARKETING 2010/

8 Link 5. Marketingprozesse und deren Bewertung Die Prozesse des Marketings lassen sich im Sinne der Definition als duales Führungskonzept in zwei Dimensionen wiederfinden (vgl. Meffert/Burmann/ Kirchgeorg 2008, S. 13ff.). Zum einen als Funktion der Unternehmensorganisation. Gleichberechtigt zu den anderen Unternehmensteilen werden in bestimmten Prozessen spezifische Kompetenzen umgesetzt. Zum anderen entstehen abteilungsübergreifende Prozesse durch die Definition des Marketings als Leitkonzept der Unternehmensführung. Dies bedeutet eine fest verankerte Marketingkultur in allen Abteilungen und Geschä sbereichen (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 41). Die Prozesse des Marketings enden also nicht an den Pforten der Marketingabteilung. Diese moderne, unternehmensweite Ansicht des Marketings und seiner Prozesse scheint mi lerweile fest in den Köpfen der Marketingverantwortlichen verankert. Die Studie belegt dies in mehreren Fragestellungen. Die These Unternehmensstrategie und Marketingplanung müssen stimmig und am besten ergänzend sein. bewerten die Teilnehmer als zutreffend (n= 167; M= 1,43; SD= 0,625). Nur 3,6 Prozent aller Marketingleiter arbeiten nicht mit anderen Abteilungen des Unternehmens zusammen (n=166). Nicht überraschend findet die Zusammenarbeit dabei verstärkt mit der Unternehmensführung, dem Vertrieb, sowie dem Produkt- beziehungsweise Projektmanagement sta. Zwangsläufig bergen diese Berührungspunkte Konfliktpotenzial. Die Koordination mit anderen Abteilungen scheint trotz durchschni licher Bewertung nicht immer reibungsfrei zu verlaufen: Auf die Frage Wie beurteilen Sie die Koordination mit anderen Abteilungen antworteten 39,7 Prozent der Teilnehmer mit einem Wert größer oder gleich 3 (N=161; M=2,39; SD=0,853). Die Zusammenarbeit wird somit von knapp einem Dri el nur maximal als befriedigend eingestu. Die Gründe dafür zeigen sich in der Darstellung der besonders negativ auffallenden Koordinationsabläufe mit anderen Abteilungen (offene Fragestellung). Fehlende Abstimmung, Abteilungsdenken sowie Kompetenzgerangel fallen als häufigste Nennungen auf (n=169). Interessant zu diesem Thema sind die Antworten der Marketingleiter auf die offene Frage: Wo sehen Sie die größten Herausforderungen in Ihrer (zukün igen) Marketingarbeit?. Eine der am häufigsten genannten Aufgaben besteht in der Verbesserung der unternehmensinternen Marketingabläufe. Die Antworten zeigen, dass vor allem ein Verständnis für Marketing als un- 20 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011

9 Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings ternehmerische Denkhaltung (vgl. Bruhn 2007, S. 14) in anderen Abteilungen noch nicht vorhanden scheint. Entgegen dieser Herausforderungen finden die Marketingleiter bei der vorangegangenen Fragestellung allerdings auch viele positive Punkte an ihrer Arbeit mit anderen Abteilungen. Hierbei treten vor allem die direkte und schnelle Kommunikation sowie gemeinsame Ziele als Katalysatoren der Koordination in den Vordergrund. Weitere Ergebnisse stützen diese These. Gerade häufige, regelmäßige Kommunikation und Austausch helfen nach Meinung der Befragten die Koordination innerhalb des Unternehmens zu fördern. 68,3 Prozent der Marketingleiter (n=101) nennen diese Punkte bei der Frage: Inwiefern versuchen Sie die Koordination zu unterstützen/zu pflegen?. Die Kommunikation kristallisiert sich weiter als zentraler Faktor. Der Alltag der Marketingleiter beweist dies: 75,3 Prozent der Marketingverantwortlichen stimmen der These, dass die fehlende Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen die effiziente Marketingarbeit häufig behindert, mit einem Wert kleiner oder gleich zwei (n=166; M=1,84; SD=1,084) zu. Zusammenfassung: Die Idee des Marketings mit unternehmensweiten Prozessen setzt sich in der Praxis immer weiter durch. Die Prozesse des Marketings spannen sich über alle Abteilungen hinweg. Die Koordination dieser Prozesse im Alltag wird von den Marketingleitern allerdings nur als durchschni lich befunden und bietet Potenzial für Konflikte mit den verschiedenen Abteilungen. Hier bietet sich aus der Sicht der Marketer großes Verbesserungspotenzial. Als kritische Größe für eine erfolgreiche Koordination zeigt sich wie zu erwarten die Kommunikation unter den verschiedenen Bereichen. 6. Prozesscontrolling und -kontrolle im Marketing Diese komplexen Prozesse müssen ihre Effizienz und Effektivität im Alltag unter Beweis stellen. Dies ist nur durch eine konsequente und kontinuierliche Kontrolle, Analyse und Optimierung im Rahmen des Marketing-Controllings möglich. Was in der Produktion seit langem Gang und Gebe ist, war noch bis vor wenigen Jahren im Marketing verpönt. Die Befragung zeigt allerdings, dass sich die Bedeutung des Marketingcontrollings in seiner Gesamtheit allen Marketingleitern bewusst darstellt. Den Stellenwert des Marketingcontrollings ordneten die Teilnehmer zu großen Teilen als wichtig ein (n=165; M=2,39; SD=1,178). JAHRBUCH MARKETING 2010/

10 Link Die Marketingleiter gehen dabei noch einen Schri weiter und bestätigen aus ihren Erfahrungen in der Praxis die Wichtigkeit der Erfolgskontrolle im Marketing: Ohne ein gutes Controlling kann der Erfolg einer Strategie nicht messbar werden (n=167; M=2,19; SD=1,062). Eine Online-Befragung im November zum Thema Marketing und Vertriebscontrolling unter den Mitgliedern der XING-Gruppe MarketingWissen zeigt ein ähnliches Bild (vgl. Bernecker 2009, S. 2ff.). Die Inhomogenität der Gruppe (N= 256; verschiedenste Marketingtreibende) lässt einen genauen Vergleich mit der Marketingleiterbefragung nicht zu. Allerdings zeigen die Antworten deutliche Strömungen und Tendenzen innerhalb der Marketingwelt auf: Über 80 Prozent der Befragten sehen im Marketing- und Vertriebscontrolling einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die Bedeutung des Marketing-Controllings nimmt dabei laut ca. 70 Prozent der Umfrageteilnehmer auch in Zukun weiter zu. Ein Wert, der sich auch in anderen Befragungen bestätigt (vgl. Steinbrinker/An der Heiden 2009, S. 6; Döge 2009, S. 3). Das Controlling und die Kontrolle im Marketing scheinen sich allerdings auf ergebnisbezogene Kennzahlen, die am Ende gesamter Prozesske en stehen wie Return on Marketing-Investment, Deckungsbeitrag oder Umsatz (vgl. Bernecker 2009, S. 5) zu konzentrieren. Im Mi elpunkt des Interesses stehen die Marketingstrategie und die Frage, inwiefern diese umgesetzt wurde. Eine externe Online-Befragung im ersten Halbjahr 2009 zeigt ebenfalls auf, dass Marketingtreibende sich auf das Controlling nach Beendigung einer Kampagne/Maßnahme konzentrieren (vgl. Steinbrinker/An der Heiden 2009, S. 8). Dies stützt die These der alleinigen Kontrolle der Prozessergebnisse. Wie im Weiteren durch Ergebnisse der Marketingleiterstudie zu sehen, findet dagegen eine Betrachtung der einzelnen Prozessschri e des operativen Marketings nur bedingt sta : Der Aussage Alle entscheidenden Arbeitsabläufe sind identifiziert und mit Leistungsindikatoren (KPI) versehen. können sich nicht alle Verantwortliche anschließen. Fast 60 Prozent der Teilnehmer waren unentschlossen und wählten die mi leren Stufen drei und vier (n=160; M=3,71; SD=1,257). Insgesamt zeigt sich hier ein uneinheitliches Bild. Auch die Überprüfung der Prozesse findet bei überraschend vielen Unternehmen kaum oder gar nicht sta. Ganze 37 Prozent können der Aussage Regelmäßig werden die Prozesse bewertet, um die We bewerbsfähigkeit zu maximieren. nicht zustimmen und antworten mit einem Wert kleiner oder gleich vier (n=162; M=3,12; SD=1,297). 22 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011

11 Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings Die letzte Konsequenz bei der gezielten Umsetzung der Kontrolle im Marketing scheint bei einigen Marketingleitern und Unternehmen somit zu fehlen. Dies mag im Falle der Marketingleiter welche zumeist die Aufgaben des Marketing- Controllings in den Unternehmen übernehmen (vgl. Bernecker 2009, S. 4) mit dem bereits sehr hohen administrativen Zeitaufwand zusammenhängen. Dieser würde in den Augen der Marketingleiter durch ein genaues Controlling der Marketingprozessschri e weiter ansteigen. Nach einer Umfrage im Jahr 2006 verwenden bereits jetzt Marketingleiter zwei Dri el ihrer Zeit für administrative Aufgaben (vgl. Grozdanovic/Bingemer/Prigge 2006, S. 117). Auch die vorliegende Marketingleiter-Studie zeigt, dass nur ca. fünf Prozent der Befragten den derzeitigen administrativen Aufwand für zu gering hält (n=131). Über 60 Prozent der Befragten wünschen sich, weniger Zeit für Administration au ringen zu müssen. Zusammenfassung: Alle Marketingleiter sind sich über die hohe Relevanz des Marketingcontrollings im Klaren. Trotz dieses Bewusstseins findet das Controlling häufig nicht detailliert auf operativer Ebene sta. Der Fokus liegt nicht auf einzelnen Prozessschri en und eine regelmäßige Bewertung dieser ist nicht flächendeckend gegeben. Die für eine Überprüfung der Prozesse elementaren Leistungsindikatoren der einzelnen Arbeitsschri e finden sich nur vereinzelt umfassend angewendet. Die hohe administrative Beanspruchung und der damit verbundene Zeitmangel ist ein Indiz für eine geringe tiefgreifende Kontrolle durch den Marketingleiter. 7. Marketingprozessunterstützung und -automatisierung Es stellt sich nun die Frage wie sich diese Diskrepanz zwischen den in Kapitel 5 erhobenen Ansprüchen an abteilungsübergreifende, kontrollierte, effektive und effiziente Prozesse und der geringen Betrachtung selbiger im operativen Alltag lösen lässt. Eine naheliegende Lösung findet sich in der Aufnahme und Automatisierung von Prozessabläufen beziehungsweise in einer Unterstützung durch Programme der Informations- und Datenverarbeitung. Die Einsparpotenziale durch diese Vorgehensweise sind dokumentiert und bestätigt (vgl. Link 2009, S. 178). Die Marketingleiter wurden ebenfalls zu diesem Thema befragt. Prozessunterstützende So ware finden sich nach Auskun der Marketingleiter in gut der Häl e aller Unternehmen wieder (n=163). Auf Nachfrage im Bezug auf die verwendete So ware nennen circa 50 Prozent der Befragten eine CRM-So ware. Fast 90 Prozent wertet mit Antwor- JAHRBUCH MARKETING 2010/

12 Link ten größer oder gleich drei und beurteilt dieses Instrument somit als wichtig (n=152; M=2,06; SD=1,129). CRM-So ware bildet allerdings im eigentlichen Sinne nur Prozesse ab, die auf die Beziehung zum und Bindung des Kunden abzielen (vgl. Helmke/Uebel/ Dangelmaier 2008, S. 7ff.). Teilweise findet in den Unternehmen der Studienteilnehmer auch ERP-So ware Verwendung, welche aber häufig je nach Anbieter und Modulen den Fokus verstärkt auf die Warenwirtscha legt. Eine unternehmensweite EMM-So ware (EMM=Enterprise Marketing Management), die als Ziel die Präzisierung, Strukturierung, Rationalisierung sowie Automatisierung aller Marketingprozessen besitzt (vgl. Link 2009, S. 181), benutzt kein Teilnehmer. 76,1 Prozent der Befragten können in diesem Zusammenhang nichts mit dem Begriff EMM in Verbindung bringen (n=163). Auch EMM-Teilbereiche wie Marketing Ressource Management (MRM) oder Kampagnenmanagement, welche helfen sollen, Prozesse auch außerhalb der Marketingabteilung zu strukturieren und optimieren, finden kaum Anwendung. Kampagnenmanagement nutzen nur 17,2 Prozent, MRM gar nur 4,7 Prozent (n=169). Diese Ergebnisse überraschen doch, da wie in Kapitel 5 dargelegt, die Koordination mit anderen Abteilungen oder das unternehmensweite Verständnis für Marketing Kernprobleme unternehmensweiter Marketingprozesse darstellen. Es macht nicht den Eindruck, dass Lösungsansätze zur Prozessverbesserung außerhalb der Kommunikationsebene im Blickfeld der Marketingleiter stehen. Insgesamt scheint ein geringer Automatisierungsbedarf aus der Sicht der Marketingleitern zu bestehen (vgl. Strauß 2007, S. 11). Die Vorteile der So wareunterstützung der Prozesse wie Effektivitätsverbesserungen werden noch nicht von allen Marketingtreibenden wahrgenommen. Dabei zeigen die Antworten vieler Teilnehmer auf die offene Fragestellung nach den größten Herausforderungen ihrer Marketingarbeit großes Potenzial für eine So wareunterstützung. So sehen die Befragten beispielsweise das Agieren mit beschränkten Mi eln häufig als eine der schwierigsten Aufgaben. Automatisierungen können in diesem Punkt helfen, den administrativen Aufwand zu verringern, Kosten zu senken und somit mit geringem Budget zu operieren. Doch wo die Kreativität im Mi elpunkt steht [ ] ha e Marketing-Prozess-Optimierung unter Zuhilfenahme von Standardso ware lange nichts zu suchen (Holzer 2009, S. 31). Daran scheint sich nur langsam etwas zu ändern, denn in der Automatisierung wird o eine Qualitätsverschlechterung der entwickelten Ergebnisse vermutet (Anderer 2009, S. 33). 24 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011

13 Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings Zusammenfassung: Außer im Bereich der Kundenbeziehungen durch CRM-So ware findet großflächig noch keine so wareseitige Unterstützung von Marketingprozessen sta. Da sich CRM-So ware häufig noch stark auf den operativen Bereich des Kundenkontaktes bezieht, ist zu vermuten, dass diese sich auf eine geringe Anzahl von Prozessen beschränkt. Ausgeweitete analytische Verfahren sind nicht zu erwarten. Die Unterstützung des Marketings (und des Vertriebs) dür e sich im Bereich der Automatisierung abspielen. So ware zur effizienteren und effektiveren Gestaltung und Abwicklung unternehmensweiter Marketingprozesse wird nur sporadisch verwendet. Der Ansatz des prozessorientierten Managements der gesamten Marketing- und Vertriebske e über alle Abteilungen hinweg durch Enterprise Marketing Management ist kaum bekannt. 8. Fazit Marketingleiter besitzen unabhängig von Alter oder Erfahrung als Leiter der Marketingabteilung eine moderne Sicht des Marketings. Für sie stellt sich das Marketing als abteilungsübergreifender Prozess dar. Allerdings zeigt sich aus Sicht der Marketingleiter ein Missverhältnis zwischen Theorie und Praxis. Die eigene Sichtweise des Marketings findet sich nur bedingt in anderen Abteilungen wieder, was eine Koordination erschwert und den Ablauf der Marketingprozesse behindert. Dieser Herausforderungen versuchen Marketingleiter gezielt und hauptsächlich durch eine verstärkte und regelmäßige Kommunikation mit den beteiligten Abteilungen und externen Partnern zu begegnen. Ein Controlling und in diesem Rahmen eine Kontrolle der Prozesse findet nur bedingt sta. In vielen Fällen fehlt die Identifikation elementarer Arbeitsabläufe; Leistungsindikatoren werden in umfassender Form nicht regelmäßig geprü. Das Marketing-Controlling scheint stark strategisch ausgerichtet und um Effizienz ( Die richtigen Dinge tun ) bemüht zu sein. Die Effektivität ( Die Dinge richtig tun ), welche sich nur durch eine gezielte Kontrolle einzelner Prozessschri e erreichen lässt, besitzt anscheinend einen geringeren Stellenwert. Die Sicht auf die Prozesse endet zumeist bei der Betrachtung ergebnisbezogene Kennzahlen am Ende gesamter Prozesske en. Ein Grund hiefür lässt sich in der bereits hohen administrativen Beanspruchung der zumeist für das Controlling verantwortlichen Marketingleiter finden. Eine Verringerung dieses Aufwands durch eine Abbildung und teilweise Automatisierung der Prozesse findet allerdings fast ausschließlich auf der Ebene der Kundenbeziehungen durch CRM-So ware sta. Nur vereinzelt nutzen die Marketingabteilungen abteilungsübergreifende So wareprozessunterstützung. Umfassende Marketingmanagement und Controllingansätze wie Enterprise Marketing Management oder Marketing Ressource Management sind kaum bekannt oder finden kaum Anwendung. Abschließend JAHRBUCH MARKETING 2010/

14 Link lässt sich feststellen, dass nach Auswertung aller Daten sich keine signifikanten Unterschiede zwischen unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen oder sozidemografischen A ributen zeigen. Literaturverzeichnis ANDERER (2009): Anderer, Thomas im Interview in: Karle, Roland: Noch in der Steinzeit, in: Marketingprofile, 2009, 5, S. 33. BERNECKER (2009): Bernecker, Michael: Umfrage Marketing- und Vertriebs- Controlling (Arbeitsversion), Köln. BEUTIN (2008): Beutin, Nikolas: Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Hermann, Andreas/Homburg, Christian/Klarmann, Martin: Handbuch Marktforschung, Methoden Anwendungen Praxisbeispiele, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S BRUHN (2007): Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. überarbeitete Auflage, Wiesbaden. DÖGE (2009): Döge, Jens: Marketing Spend Effectiveness: Schlüsselfaktoren und Methoden für ein erfolgreiches Marketing-Controlling, h p://www.m-su.de/data/file/253_mse_studie.pdf ( ). DOLD/HOFFMANN/NEUMANN (2004): Dold, Thomas/Hoffmann, Bernd/ Neumann, Jörg (2004): Marketingkampagnen effizient managen, Methoden und Systeme Effizienz durch IT-Unterstützung Integration in das operative CRM, Wiesbaden. FANTAPIÉ ALTOBELLI (2007): Fantapié Altobelli, Claudia: Marktforschung, Methoden Anwendungen Praxisbeispiele, Stu gart. GLÄSER (2009): Gläser, Jaqueline: Identifikation von Aufgaben und Funktionsfeldern einer Marketingleitung mit Hilfe einer empirischen Erhebung, Köln. GROZDANOVIC/BINGEMER/PRIGGE (2006): Grozdanovic, Marko/Bingemer, Stephan/Prigge, Jana-Kristin: Hoffnungslos verze elt, in: Absatzwirtscha, 2006, 3, S HELMKE/UEBEL/DANGELMAIER (2008): Helmke, Stefan/Uebel, Ma hias F./Dangelmaier, Willhelm: Grundsätze des CRM-Ansatzes, in: Helmke, Stefan/ Uebel, Ma hias F./Dangelmaier, Willhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, Instrumente Einführungskonzepte Organisation, 4. Auflage, Wiesbaden, S JAHRBUCH MARKETING 2010/2011

15 Marketingprozesse im Rahmen des Marketingcontrollings HOLZER (2009): Holzer, Mirko, zitiert in: Karle, Roland: Werbung aus dem Automaten, in: Marketingprofile, 5, S HOMBURG/KROHMER (2008): Homburg, Christian/Krohmer, Harley (2008): Der Prozess der Marktforschung: Festlegung der Datenerhebungsmethode, Stichprobenbildung und Fragebogengestaltung, in: Hermann, Andreas/ Homburg, Christian/Klarmann, Martin: Handbuch Marktforschung, Methoden Anwendungen Praxisbeispiele, 3. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, S HORVÁTH (1996): Horváth, Peter: Controlling, 6. vollständig überarbeitete Auflage, München. KOTLER/BLIEMEL (2001):Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001): Marketing- Management, Analyse, Planung und Verwirklichung, Stu gart. LINK/GERTH/VOSSBECK (2000): Link, Jörg/Gerth, Norbert/Voßbeck, Eckart: Marketing-Controlling, Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg, München. LINK (2009): Link, Sebastian: EMM Alter Wein in neuen Schläuchen?, in: Bernecker, Michael/Pepels, Werner (Hrsg.): Jahrbuch Marketing 2009, Trendthemen und Tendenzen, Köln, S MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008): Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte Instrumente Praxisbeispiele, Wiesbaden. PFAFF (2005): Pfaff, Dietmar (2005): Marktforschung, Wie Sie Erfolg versprechende Zielgruppen finden, Berlin. STATISTISCHES BUNDESAMT (2009): Statistisches Bundesamt (Federal Statistical Office): Statistisches Jahrbuch 2009, Für die Bundesrepublik Deutschland, Wiesbaden. STEINBRINKER/AN DER HEIDEN (2009): Steinbrinker, Leif/An der Heiden, Iris: Marketing-Controlling eine fragliche Investition? Studie zum Stand des Marketing Controlling in Unternehmen in Deutschland 2009, Frankfurt am Main. STRAUSS (2007): Strauß, Ralf E. : Marketingplanung mit Plan, Kurzpräsentation, h ps://www.schaeffer-poeschel.de/download/ /management_summary.pdf ( ). JAHRBUCH MARKETING 2010/

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