Geschäftsmodelle und Public Value Orientierung im E-Government

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1 Geschäftsmodelle und Public Value Orientierung im E-Government Prof. Dr. Reinhard Riedl Berner Fachbereich Fachhochschule Wirtschaft Haute école spécialisée bernoise Bern University of Applied Sciences t

2 Finanzierung von E-Gov Projekten & Diensten Ziele des E-Government Die öffentliche Verwaltung soll kostengünstiger, effektiver und weniger fehlerhaft werden. Häufiges Problem des E-Government Es gibt zu wenig Geld dafür von Regierung und Parlament. Daraus kann man unterschiedliche Schlüsse ziehen 1. Die Politik will eine teure, ineffektive und fehlerhafte Verwaltung. 2. Wir können den Nutzen nicht glaubwürdig darstellen. 3. Die Schweiz ist so arm, dass sie sich das Sparen nicht mehr leisten kann.

3 Zwei Alternativen 1. Geschäftsmodelle statt Staatsfinanzierung 2. Bessere Kommunikation des Nutzens

4 Geschäftsmodelle für E-Government Hype? Flucht vor politischer Überzeugungsarbeit? Oder nachhaltiger Trend?

5 Geschäftsmodelle für politisch nicht finanziertes E-Government Option innovatives Behördenhandeln Inspiriert durch unternehmerisches Denken Option innovatives Unternehmertum Befreit von der Kurzfrist-ROI-Fixierung, d.h. unternehmerisch risikofreudig Option Private-Public-Partnerships (PPPs) und andere Formen kreativer Zusammenarbeit Warnung: Ohne Nutzenmodell kein Geschäftsmodell

6 Muster-Geschäftsmodelle Extra-Gebühren für bessere Leistungen von Behörden Kommerzielle Zusatznutzung (z.b. IAM-Komponenten für die Wirtschaft) oder Zusatzleistungen (z.b. Vermittlerdienste beim e-umzug) Unternehmen im Besitz von Behörden (z.b. BRZ in Österreich) Abnahmegarantien im Kollektiv (z.b. durch SIK) Angebot von Basisdienste (z.b. für kleine Gemeinden) als Open Source Privatwirtschaftliche Unternehmen, die staatliche Dienste sponsern (wie z.b. im Kulturbereich) Shared Value Geschäftsmodelle (wie z.b. in Entwicklungsländern) Nutzniesser betreiben Dienste selber (z.b. Grundbuch) Privatwirtschaftliche Unternehmen erfüllen Staatsaufgaben gewinnorientiert

7 Vorzüge des unternehmerischen Denkens und Handelns Schneller und flexibler, emotionaler und bunter Kundenorientiert statt politisch orientiert Ganzheitlicher (die eine Hand schafft Reputation, die andere nutzt die Reputation zur Erzielung von Gewinn) Empirisch denkend, statt mit Prinzipien argumentierend Experimentier-, risiko- und verantwortungsfreudiger Output bezogen statt Input gesteuert Achtung: Es gibt auch gute Gründe, warum der Staat genau nicht so handelt!

8 Die unternehmerische Logik bringt aber auch grosse Herausforderungen mit sich Notwendigkeit Legitimation durch Viel einzusetzen Übernommene Verantwortung Visionär zu denken Praktischen Erfolg Riskant zu handeln Strategischen Durchblick Unternehmerische Strategieschule nach Mintzberg

9 Der vielleicht grösste Vorteil der Unternehmer- Kultur gegenüber der Verwaltungskultur ist dass Unternehmen Fehler & Scheitern kennen, Politik und Verwaltung aber nur Erfolg & korrektes Handeln Wie viele gescheiterte E-Government Vorhaben kennen Sie? Wie oft haben Sie von E-Government Verantwortlichen gehört, sie hätten einen Fehler gemacht? Wann hat irgend jemand jemals im E-Government versagt?

10 Heimliches Unternehmertum gibt es auch in der Verwaltung Was die besten CIOs und Chefbeamten gemeinsam haben Vorarbeiten für den Fall, dass sich ein Window-of-Opportunity auftut Krisen und Wechsel an der Spitze konsequent als Window-of-Opportunity nützen Das nennt man Schubladenwirtschaft (Drawer Economics)

11 Bessere Kommunikation Anpassung der Nutzenargumentation an politische Bedürfnisse mittels der Public Value Theorie auch nur ein Hype oder nachhaltige Professionalisierung des politischen Managements?

12 Bessere politische Kommunikation Es gibt Dienste, die privatwirtschatlich miserablen ROI haben, obwohl sie volkswirtschaftlich jedes Jahr Dutzende Millionen einsparen würden: Hier helfen keine Geschäftsmodelle!

13 Fokussierung auf den Public Value Public Value Theorie Mark Moore: Drei Enabler im Beziehungsdreieck «Legitimität» «operationale Fähigkeit» «öffentlicher Nutzen» Center of Technology in Government: Fallstudien und Ausarbeitung eines Optimierungsinstruments Besonderheiten der Schweiz Legitimität durch starke Subsidiarität und direkte Demokratie Legitimität durch hohe Service-Qualität Auswirkungen der IKT-Nutzung und Ablösung des Territorialitätsprinzip zur Legitimation durch Transparenz und breitere Partizipation Auflösung der Organisationsgrenzen und komplexe neue Kollaborationsformen

14 Eigentlich sind es zwei Beziehungsdreiecke

15 Steuern mit dem Public Value Ansatz muss sich proaktiv selber mehr Fragen stellen als bisher Wie gut ist unser politisches Management? Strategische Steuerung Bauen wir die notwendigen operativen Kapazitäten auf? Welchen Wert schafft unsere Strategie für die Stakeholder?

16 5-dimensionaler Orientierungsraum für Problemanalyse und Lösungsdesign bei kritischen Projekten (UZH/BFH) 1. Zu optimierende Aufgaben und verwendete Schlüsselideen Welche Aufgaben werden optimiert? Welche Schlüsselideen werden eingesetzt 2. Unterschiedliche Stakeholder-Perspektiven Wer sind die betroffenen Akteure? Was sind ihre Interessen? 3. Natur des Public Value Um welche öffentlichen Werte geht es? 4. Unterschiedliche Fach-Sichten Welche Fachdisziplinen sind notwendig, um eine rundum funktionierende Lösung zu entwickeln? Worauf kommt es in den einzelnen Disziplinen an? 5. Zeit und Umfang Wie soll die Entwicklung & Umsetzung in Bezug auf Umfang und Zeit ablaufen? Wie werden die Lernkurven gemanagt?

17 Differenzierung der Interessen und des Nutzens (nach PVAT, CTG) Enabling Reputation der Verwaltung Effektivität Sozialer Nutzen Transparenz Effizienz Politischer Nutzen Intrinsische Verbesserung Ökonomischer Nutzen Lebensqualität Partizipation Kollaboration Strategischer Nutzen Ideologischer Nutzen

18

19 Reflexion des Public Value Ansatzes (1) Die Fokussierung auf Public Value wird dem politischen Entscheidungskontext besser gerecht als Geschäftsmodelle Und hilft Vorhaben aus Sicht der Stakeholder zu verbessern und typische Fehler zu vermeiden Das «Dreieck» zeigt die Zusammenhänge im Grossen auf Es gibt mehr Nutzen als nur den ökonomischen Nutzen Dafür reicht ökonomischer Nutzen als Legitimation nicht aus Ohne Aufbau der operativen Organisationskompetenz geht wenig

20 Reflexion des Public Value Ansatzes (2) Der PVAT Prozess strukturiert die Wertanalyse Die Fehler des Denken im Grossen und Allgemeinen werden vermieden Die konkreten Interessenslagen und die Nebenwirkungen werden rechtzeitig mitberücksichtigt Eine vernünftige Detailplanung ist möglich, die insbesondere auch auf die Herausforderungen des Wandels eingeht Der Prozess funktioniert aber nur mit einer guten Moderation Projekte werden jeweils isoliert untersucht und für die politische Priorisierung von Vorhaben ist der Prozess nur bedingt anwendbar Die genuine technische Dimension muss ergänzend berücksichtigt werden

21 CAVEATS und Erweiterungen Grundvoraussetzungen, die man beachten muss Erweiterung zur Programmperspektive

22 CAVEATS Nutzen für «die Gesellschaft» gibt es nicht, dafür gibt es negativen Nutzen Vergemeinschaftlichungen und moralische Forderungen müssen bei den Stakeholderbetrachtungen vermieden werden Der praktische Nutzen des Public Value Ansatzes besteht oft genau darin, dass er die Opfer identifiziert Die Ressourcen der Stakeholder sind erfolgskritisch Projekte scheitern oft am fehlenden fachlichen Know-How Das Big Picture ist oft grösser als das Einzelprojekt Gefahr eines zu kleinen Stakeholderbilds

23 Aktuelle Politik: Jeder fördert politisch sein Lieblingstier im Teich oder fordert dafür ein Geschäftsmodell Super Investition ins Geschäftsmodell Moskito

24 Berücksichtigung grössere Zusammenhänge GRUNDPROBLEM Kurzfristige und langfristige Kosten-Nutzen Perspektiven sind einander oft diametral entgegengesetzt LÖSUNG Langfristkosten fallen vor allem in der Instandhaltung und bei anderen Projekten an Langfristnutzen entsteht vor allem durch Wiederverwendung oder Anbau von weiterer Funktionalität Die strategische IT-Führung muss eine Auslegeordnung entwickeln und «verkaufen», erst darauf aufbauend können methodische Nutzenanalysen stattfinden, die auf die Gesamtwirkung zielen

25 Vorgehen: Vorarbeiten PROGNOSE Was wird in der Schweizer Verwaltung in den nächsten Jahren verändern und was bedeutet das für uns? Wie wird sich der IKT-Markt verändern? Welche Neuentwicklungen wird es global im E-Government geben? SELBSTEVALUATION Benchmarking und IST-Analyse ZIELORIENTIERUNG & MARKETING Interpretation der Situation Strategische Stossrichtung Definition einer Innovationsroadmap Marketing zwecks Legitimation

26 Vorgehen: Bewertung des Public Value im Big Picture Identifikation der Abhängigkeiten Ausarbeitung von Zukunftsszenarien als mögliche Resultate der Innovationsroadmap Identifikation aller Stakeholder, auch solcher die noch nicht Teil der üblichen E-Government Workshops sind Public Value Evaluationsprozess für die Szenarien (Big Picture(s)) Public Value Evaluationsprozess für Einzelprojekte mit Berücksichtigung der Abhängigkeiten als Real Options

27 Zum Thema «RESSOURCEN» E-Government benötigt technische und organisatorische Kompetenz Ziel = Aufbau der technischen Organisationsmaturität

28 IT-Organisationsmaturität Technischer Fortschritt wirkt nur durch Organisationsfortschritt (und umgekehrt) Bessere Technologie ist nur möglich, wenn die Verantwortung dafür in der Hierarchie nach oben steigt Mit dem Technologiefortschritt wandeln sich die Ziele, die notwendige Management-Kompetenz, die Governance und die strategische Bedeutung Hohe IT-Maturität verlangt das Engagement der Geschäftsleitungen der Ämter, sehr hohe IT-Maturität verlangt das Engagement der Regierung

29 Entwicklungspfad 1. Für das eigene Geschäft adäquaten Ziel-Level wählen 2. Schrittweise Entwicklung durch Projekte vorwärtsbringen Viel kommunizieren Erfolgsgeschichten gestalten und verankern

30 Vorsicht mit der Wahrheit!

31 Hohe Maturität nutzt der Schweiz als Ganzes!

32 Strategische Handlungsoptionen 1. Zusammenführen von Geschäftsmodell-Denken und Public Value Konzepten 2. Nutzung des Legitimationspotentials von Big Pictures 3. Zusammenarbeit unter den Kantonen & zwischen Kantonen und Bund, um die IT-Maturität zu steigern

33 BOB (Best of Both Worlds) 1. Durchführung der Public Value Analyse Einordnung und Optimierung im 5-dimensionalen Orientierungsraum Insbesondere Prüfung von möglichen Economies of Scale mit Broker-Konstrukten 2. Darauf aufbauend: Durchspielen der Geschäftsmodell-Optionen Ausgehend von den Nutzenperspektiven der Stakeholder Für alle möglichen Trägerkonstruktionen Einzelakteure des Staats, Konsortium von Staatsakteuren Einzelakteure Wirtschaft, Konsortium in der Wirtschaft, Zivilgesellschaft, Wirtschaft Zivilgesellschaft Mix Alle Arten von PPPs 3. Im Fall auch: Rollenwechsel des Staats zum Promotor/Coach nichtstaatlicher Lösungen

34 Big Picture + Subsidiarität sind kein Widerspruch! Das Big Picture berücksichtigt Abhängigkeiten und erlaubt das Nutzenpotential der Zusammenarbeit zu erkennen Qualitative Demonstration der Ökosystem-Ökonomie mit positiven Abhängigkeiten Quantitative Demonstration des Potentials der Economy of Scale Legitimation des Aufbaus von Infrastruktur Begründung der Entwicklung von IT-Maturität Economies of Scale verlangen Standardisierung, sie verlangen selten eine weitergehende Harmonisierung Das Internet ist grundsätzlich subsidiaritäts- und föderalismusfreundlich Zusammenarbeit bei Shared Services stärkt eher die politische Unabhängigkeit als sie zu schwächen

35 Zusammenfassung Gerade beim Thema Finanzierung wurden die Möglichkeiten bisher noch nicht ausgeschöpft Das Public Value Konzept fokussiert auf das Beziehungsdreieck Nutzenwert Legitimation Ressourcen Die Einordnung im 5-dimensionalen Optimierungsraum und die Optimierung aus Public Value Perspektive führt zu besser konzipierten Projekten und Programmen Als erstes Nebenprodukt lassen sich Projekte so besser politisch begründen und einfacher finanzieren Als zweites Nebenprodukt wird die sachliche Basis geschaffen, um Geschäftsmodelle für politisch nicht finanzierte Projekte zu entwickeln Neben der Betreiber- und Finanzierer-Rolle kann der Staat oft auch die Rolle des Brokers oder die Rolle des Promotors/Coachs übernehmen

36 Herzlichen Dank! Berner Fachhochschule Haute école spécialisée t bernoise Bern University of Applied Sciences

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