Sieben Essenzen der Entscheidungsfindung

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1 Sieben Essenzen der Entscheidungsfindung Vancore Group GmbH & Co. KG Frankfurt Talstrasse Frankfurt am Main Germany Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Melbourne Level 3, 312 St. Kilda Road Southbank Victoria 3006 Australia Tel.: +61 (0) Fax: +61 (0) Eins gleich zu Beginn: Eine Entscheidung wird immer zu einem bestimmten Zeitpunkt und von Menschen mit ihren Vorzügen und Fehlern getroffen. Somit kann sie auch nur zu diesem Zeitpunkt für die beteiligten Personen richtig sein. Ob sie auch über einen längeren Zeitraum trägt, lässt sich zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht sagen. Aber wie sagte schon Mark Twain: Wenn du nicht weißt, wo du hin willst, dann darfst du dich auch nicht wundern, wenn du woanders ankommst. Denn keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung: nämlich nichts zu tun. Im gegenwärtigen, eher von Unsicherheit geprägten Wirtschaftsumfeld, in dem Firmenlenker laut eigener Aussage nur noch auf Sicht fahren, sicher die schlechteste Option. Doch wie treffe ich die richtige Entscheidung? Was muss ich bedenken, wen und wann hinzuziehen? Es gibt sieben zentrale Aspekte, welche die Qualität der Entscheidung maßgeblich beeinflussen. 1 Menschen Wer sollte an einer Entscheidungsfindung beteiligt sein? Haben Sie die richtigen Personen am Tisch? Resultat: Buy-in Es gibt sie vielleicht wirklich, die genialen Alleinentscheider, die Ferdinand Piëchs und Jack Welchs, die sogenannte A1-Entscheidungen treffen (das heißt, sie holen sich die Informationen, die sie für wichtig halten, und entscheiden dann autark). Doch selbst wenn die Entscheidung die richtige war, wer ist für den nächsten Schritt, die Implementierung der Entscheidung verantwortlich? Überlegen Sie genau: welches Fachwissen, welche Interessengruppen benötigen Sie, welche Widerstände müssen sie überwinden? Veränderungsmanagement darf nicht erst auf der letzten Konzeptseite erwähnt werden. Starten Sie die Veränderung sofort, gleich -, mit Beginn des Entscheidungsprozesses. Holen sie sich die besten Köpfe, nicht nur die üblichen Verdächtigen und erarbeiten Sie Entscheidungen gemeinsam. 2 Fakten ZDF. Wir meinen nicht die Sendeanstalt aus Mainz, sondern Zahlen, Daten, Fakten. Wir leben in einer Welt, in der sich alles rechnen muss. Daher ist auch ein Hang zur Datenüberflutung in den Vorstands- und Geschäftsführungsetagen festzustellen. Wer mehr Daten hat, ist auf der sicheren Seite, hat sich gut vorbereitet und gewinnt so mit Backup-Folie 126 die Präsentationsschlacht.

2 Alles gut und schön. Doch wie steht es mit Relevanz? Diese Frage wird allzu selten gestellt. Nur wenn aus Informationen entscheidungsrelevante Erkenntnisse entstehen, waren Analyse und Vorarbeit nutzbringend. Resultat: Eine belastbare Basis Seien sie mutig und stellen sie sich und Ihrer Mannschaft die Frage nach der Relevanz: Welche Informationen sind wirklich wichtig? Wo haben wir weiße Flecken? Kennen wir die wahren Ursachen für Probleme der Vergangenheit? Müssen wir sie kennen, um entscheidungsfähig zu sein? Schaffen Sie sich eine belastbare Basis aus vergangenen und aktuellen Erkenntnissen. Lernen sie aus der Vergangenheit. Limitieren sie sich und vermeiden sie den Daten-Overload. Treffen sie keine leichtfertige, sondern eine ausbalancierte Entscheidung. Die Notwendigkeit zu entscheiden, übersteigt die Möglichkeit zu erkennen. Das wusste schon Immanuel Kant Resultat: Effizienz 3 Systematik Ein Prozess ist eine logische Abfolge von Schritten. In der westlichen Welt von links nach rechts, beispielsweise von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung. Überraschenderweise wird dieser logische Ablauf weniger oft genutzt, je höher in der Hierarchie Entscheidungen getroffen werden. Zudem konzentrieren sich Entscheider bei der Auseinandersetzung mit Optionen und Empfehlungen meist nur um die Inhalte, nicht um den Prozess der Entstehung. Da wird dann munter über die Eurostabilität und die Globalisierung einerseits und dem Projekt Bemannter Marsflug und dem Markteintritt in Peru diskutiert. Parallel werden Bonusregelungen für das Management und für Vertriebspartner festgelegt, Kundenprobleme mit Produkten in den USA besprochen und die Reorganisation der Zentrale moniert. Einer meldet sich und möchte die sinkende Mitarbeiterzufriedenheit diskutieren. Kultur und Werte? Die macht doch der Personalchef, nicht wir. Die Hälfte hat ohnehin nicht zugehört. Es ist sehr sinnvoll, einen systematischen Prozess festzulegen. Und ihm auch zu folgen, wenn man eine Entscheidung von einer gewissen Tragweite trifft. Am Ende wird man feststellen, dass viele Themen im Zusammenhang gesehen ein gänzlich anderes Gesicht und Gewicht erhalten als durch eine Einzelbetrachtung. Nicht zuletzt durch die Arbeiten von Nobelpreisträger Daniel Kahneman wissen wir, dass große Entscheidungen in einem Iterationsprozess aus Erkenntnis, Kriterien und Optionen entstehen. Ein diesbezüglich erfolgreicher Prozess ist stets transparent, nachvollziehbar und robust genug, um auch wiederholt durchgeführt zu werden. Letztlich bleibt aber: Ein Prozess funktioniert nur, wenn er auch befolgt wird. 2

3 Resultat: keine Entscheidung, kein Ziel 4 Erkenntnis In vielen Führungszirkeln geht es zu wie auf dem Fußballplatz. Der Ballbesitz, also die Redezeit zählt. Zusammenhänge bleiben dabei oft im Verborgenen. Und der Abschluss, in diesem Falle die Entscheidung, wird zu wenig gesucht. Zwingen Sie sich und ihr Führungskräfte zu konkreten Ableitungen. Diskussionen zu führen ist nett, aber was lernen wir denn konkret? Wo bleibt die Erkenntnis? Müssten wir in China stärker agieren, und welches Risiko bringt das mit sich, welche Schlüsselfähigkeiten sind hierfür relevant, inwieweit müsste unser Projektportfolio angepasst werden? Jetzt muss das Führungsteam Farbe bekennen und zu den nachvollziehbaren und damit auch kommunizierbaren Lernpunkten stehen. So bauen Sie ihre Entscheidung Schritt für Schritt auf, aus scheinbar wahllosen Einzelbausteinen wird eine Kathedrale. Wichtig dabei ist, dass Sie selbst und ihre Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen können: die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung. Resultat: Leidenschaft 5 Echtheit Beim Ringi seido (japanischer Prozess zur Entscheidungsfindung) kommt vom oberen Management lediglich ein Anstoß. Indem zentrale Probleme an die unteren Managementebenen zur Lösung weitergegeben werden und einen Umlaufprozess auslösen, der alle betreffenden Ebenen und Abteilungen umfasst, wird der abteilungs- und unternehmensweite Konsens gesucht. Parallel dazu läuft stets das Nemawashi. Im Kern geht es hier darum, alle erdenklichen Personen bereits im Vorfeld einer Entscheidung informell zu involvieren. Dies führt dazu, dass der finale Akt der Entscheidung zu einer reinen Formalie wird. In der westlichen Welt geschieht dies regelmäßig anders. Zwar werden wichtige Entscheidungsträger und Meinungsmacher informiert, bevor ein Entscheidungsmeeting ansteht. Doch die eigentliche Entscheidung wird im Meeting selbst ausgefochten. Als den Entscheidungsprozess steuernde Berater stellen wir immer wieder fest, dass die wirklich wichtigen Themen nicht oder nur indirekt angesprochen werden. Ich tu dir nicht weh und du mir nicht steht oftmals also stilles Motto über allem. Wir vermissen da die leidenschaftlich geführte Diskussion um die Sache, nicht um Personen. Dissens und konstruktive Kritik ist gesund, manche Unternehmen wie die BMW Group haben Dissens sogar als Wert in ihren Leitlinien fest verankert. Um maßgebliche Entscheidungen muss gerungen werden dürfen. 3

4 Echtheit in der Diskussionskultur ist daher entscheidender Faktor. Wie oft kommen sie aus Meetings mit einem unbehaglichen Gefühl, dass man nicht wirklich zur Wurzel des Problems vorgedrungen ist? Da muss ein Team ehrlich mit sich sein: Wollen wir uns wirklich auch den unbequemen Themen/Personen stellen? Nur wenn tiefergehende Themen angesprochen und auch gelöst werden, kommt eine Entscheidung voran. Resultat: Vertrauen 6 Gemeinsamkeit Jeder ist sich selbst der nächste. Muss ja leider auch so sein, da Performance- Systeme oft nur die Leistung des Einzelnen oder der einzelnen Funktion bewerten. Doch Einzelleistungen bringen ein Unternehmen selten voran. Teamprozesse dagegen kosten Zeit. Gut gemacht erzeugen sie eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und erhöhen die Motivation der Mitarbeiter. Beiläufig gelingt Teambuilding nicht. Eine kurze Auszeit wir gehen auf die Alm und schlagen Nägel in Bretter und melken Kühe kann zwar unterhaltsame Stunden liefern, doch wo ist der Effekt? Die Gretchenfrage ist: wie wichtig sind Ihnen Kultur und Werte? Letztlich geht es immer um die Werte. Wirklich schon immer nehmen Sie die 10 Gebote. Sie gelten seit über 3000 Jahren, jeder kennt sie. Und wenn er nicht ein Lump ist, findet er sie gut - die meisten jedenfalls. Diese Grundwerte wurden von Moses nicht allein, sondern in enger Kooperation mit Gott - ausgearbeitet. Sie verbrachten dazu 40 Tage und 40 Nächte auf dem Berg Sinai das sind 80 Manntage. Und jetzt rufen Sie sich mal in Erinnerung, wie viel Zeit Gott sich genommen hat, um die Erde zu erschaffen. Resultat: der Weg zum Ziel 7 Konsequenz Wir erfahren immer wieder, dass Unternehmen für 100 Euro, die in Konzeption, Idee oder Strategie investiert werden, nur 10 Euro in die Umsetzungsplanung und begleitung stecken. Warum das so ist, ist uns schleierhaft. Insofern hat Peter Drucker immer noch Recht, wenn er sagt: Culture eats strategy for breakfast. Papier ist geduldig, das weiß jeder aus eigener Erfahrung. Der Erfolg hängt vom konkludenten und konsequenten Handeln ab! Und zwar dauerhaft konsequentem Handeln. Ein strategisches Projekt muss in einem transparenten Projektportfolio priorisiert worden sein, mit klaren Zielen, Meilensteinen und Ressourcen. Das verhindert die magische Vermehrung von U- Boot Projekten aus dem Vorstandszimmer: keiner hat sie kommen sehen, oft sind sie lautlos wieder verschwunden -nachdem sie eine Unmenge Zeit und Geld aufgebraucht haben. 4

5 Ein Ja zu einem Projekt bedeutet in einer Welt von begrenzten Ressourcen auch ein Nein zu vielen anderen Dingen, die man auch gerne noch tun möchte. Das Notwendige vor dem Dringlichen stellen. Unser Fazit: Es gibt nicht das Rezept für die erfolgreiche Entscheidung. Daher raten wie auch von Kurz-und-Schmerzlos-Checklisten ab (siehe auch Sibony O. für McKinsey in Harvard Business Manager, September 2011.) Es ist aber durchaus möglich, eine für Sie richtige Entscheidung zu fällen, auch wenn das eigentliche Ergebnis nicht vorhersehbar ist. Nehmen Sie sich unsere 7 Essenzen der Entscheidungsfindung zu Herzen! Ihre Firma und Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Über Vancore Vancore berät Unternehmer und Führungskräfte, mittelständische Organisationen und Konzerne bei der Strukturierung und Begleitung von komplexen und strategischen Entscheidungen und deren Implementierung. Zum Kundenkreis von Vancore gehören Unternehmen wie Audi, Beru, BMW Group, Deutsche Messe, Dorma, Otto Gruppe, Porsche und SAP. 5

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