Erfolgreich verkaufen in einer kundengesteuerten Wirtschaft

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1 Eine Studie von Harvard Business Review Analytic Services Erfolgreich verkaufen in einer kundengesteuerten Wirtschaft Vertriebsorganisationen müssen ihren Kunden einen höheren Mehrwert liefern, wenn sie im Markt von heute bestehen wollen. Dazu müssen sie vor allem den aktuellen, aber auch den künftigen Bedarf ihrer Kunden kennen. Machen Sie sich als Vertriebsprofi eines klar: Wenn sich ein Kunde an Ihren Vertrieb wendet, weiß er bereits alles über Ihre Angebote. Auch wenn es sich um einen neuen Kontakt handelt. Im Business-to-Business-Umfeld (B2B) haben potenzielle Käufer ihre Due-Diligence- Pflichten bereits zu 57 Prozent erledigt, bevor sie sich an den Vertrieb wenden. Das ergab eine Studie der CEB, dem weltweit führenden mitgliederbasierten Beratungsunternehmen. Nutzenargumente finden sich auf Unternehmenswebseiten, in Produktvergleichen und Kundenbeiträgen in Online-Foren, in Webcasts, Blogs und Online-Communitys für bestimmte Branchen, Funktionen oder Geschäftsthemen um nur die frei zugänglichen Quellen zu nennen. Bei großen Investitionen setzen Unternehmen zusätzlich einen Beschaffungsausschuss ein, betreiben eigenständige Recherchen, tauschen sich mit Fachkollegen aus, holen Angebote und viele weitere Zusatzinformationen ein. Das genaue Vorgehen ist schwer vorhersehbar: Ein und derselbe Käufer kann je nach Kaufabsicht ganz verschiedene Vertriebswege nutzen und für seine Recherchen mehrfach den Kommunikationskanal wechseln. Das Internet und andere Informationsquellen haben den Kunden mehr Macht verliehen sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich. Vertriebsorganisationen sind dadurch also in einer schwächeren Position. In der Vergangenheit war der Verkäufer die Hauptinformationsquelle. Das ist nicht mehr länger der Fall, sagt Gerry Murray, Research Manager beim CMO Advisory Service von IDC. Wir erleben einen grundlegenden Wandel im Auswahlprozess. Wenn Sie Vertriebsmitarbeiter noch immer nach dem alten Muster schulen, werden Sie es schwer haben, Käufer zu erreichen. Für Vertriebsorganisationen und Marketingleiter ist es entscheidend, selbst Recherchen anzustellen und Kundeninformationen zu sammeln und zu analysieren. Die Daten können aus der direkten Interaktion stammen oder aus den digitalen Spuren, die Kunden hinterlassen. Beispielsweise, wenn sie in Online-Communitys aktiv sind, ein Whitepaper herunterladen Highlights n 65% aller Vertriebsorganisationen sagen, dass steigende Kundenerwartungen ihre größte Herausforderung darstellen. n 72% der Entscheidungsträger sagen, dass die Fähigkeit eines Vertriebsmitarbeiters, seinen Kunden beim Erreichen seiner Geschäftsziele zu unterstützen, die Kaufentscheidung wesentlich beeinflusst. n 37% der Unternehmen erwarten Umsatzsteigerungen, indem sie Best-Practice-Analysemethoden im Vertrieb einsetzen. sponsered par Gesponsert von Copyright 2014 Harvard Business Publishing. Alle Rechte vorbehalten.

2 oder an einem Webcast teilnehmen. Sammeln und analysieren Marketiers und Vertriebsteams die Daten an diesen Punkten, können sie genau bestimmen, in welcher Phase der Marktsondierung sich potenzielle Kunden gerade befinden. Das ermöglicht ihnen, zum richtigen Zeitpunkt und an der richtigen Stelle einzugreifen, um gezielt zum Kauf zu motivieren. Käufer springen von hier nach dort, so Murray. Sie folgen keinem wohlgeordneten Prozess mehr. Unternehmen müssen daher ihre Verhaltensmuster analysieren, um Kunden mit höherem Kaufpotenzial auszumachen, sie zum Abschluss zu bewegen und die Leadgenerierung auf diese Gruppe zu konzentrieren. Abbildung 1 Was Vertriebsteams verändert Merkliche Veränderungen 52 % Kundenerwartungen 48 % 11 % Marktumfeld 43 % 14 % Aktivitäten des Wettbewerbs 45 % 9 % Breite der Produktlinie 38 % 8 % Komplexität der Produktlinie 37 % 7 % Einführung neuer Produkte Starke Veränderungen QUELLE Optimizing Sales Engagements: Selling at the Speed of Change, CSO Insights, 2014 Ein Muss für den Vertrieb Das steigende Wissen auf Kundenseite führt zu einem regelrechten Wettlauf um die Informationshoheit. Kunden erwarten von Vertriebsteams, dass sie auf einem ebenso hohen Wissensniveau agieren wie sie selbst. Mehr noch: Dieses Wissen muss auf ihre individuellen Geschäftsanforderungen angewendet und sogar ihre künftigen Herausforderungen und Chancen sollen vorhergesehen werden. Kein Wunder, dass Vertriebsorganisationen in einer aktuellen Umfrage des Sales- Magazins CSO Insights die steigenden Kundenerwartungen als größte Herausforderung der Verkaufsteams bezeichnen. Abbildung 1 Wie können sich Vertriebsorganisationen auf diese steigenden Erwartungen einstellen? Indem sie ihre Mitarbeiter dazu befähigen, als vertrauenswürdige Berater aufzutreten und Entscheider bei der Lösung wichtiger geschäftlicher Herausforderungen zu unterstützen. Eine solche Beratung geht häufig über den bloßen Verkauf der angebotenen Produkte und Dienstleistungen hinaus. 25 Prozent der Käufer von Informationstechnologien sagen, dass es die wichtigste Eigenschaft von Vertriebsmitarbeitern sei, ihnen zu helfen, Geschäftsziele zu erreichen. Sie schätzen also strategische Unterstützung mehr als technologisches Fachwissen. Das ergab eine Studie des Marktforschungsunternehmens IDC. Abbildung 2 Mit einem mehrgleisigen Ansatz können Unternehmen die steigenden Kundenanforderungen erfüllen. Vertrieb und Marketing auf Linie bringen. Führungskräfte aus Vertrieb und Marketing müssen den Weg für eine einheitliche Kommunikation und Interaktion über verschiedene Kanäle hinweg gemeinsam ebnen. Beispielsweise, indem sie Kunden in jeder Phase des Kaufprozesses die relevanten Informationen bereitstellen und bei großen B2B-Investitionen wichtige Stakeholder sogar mit maßgeschneiderten Inhalten versorgen. Das schließt auch sogenannte Inbound-Marketing-Aktivitäten ein, also beispielsweise Expertenratschläge in Online- Communitys und die Präsenz auf Veranstaltungen, bei denen Vertriebs- und Marketingleiter zeigen, dass sie die geschäftlichen Anforderungen des Kunden kennen und verstehen. Vertriebsteams müssen analysegestützte Prozesse aufbauen, die ihnen jederzeit den aktuellen Bedarf von Kunden und Interessenten zeigen, und ihnen klare Handlungsempfehlungen im laufenden Verkaufsgespräch geben. Die Analysen sollten darüber hinaus auch Chancen für das Cross-und Up-Selling aufzeigen und helfen, potenzielle Kunden anhand von Kaufwahrscheinlichkeiten zu identifizieren. Die Herausforderungen des Kunden verstehen lernen. Vertriebsteams müssen ihre Angebote eng an den Zielen und Herausforderungen ihrer Kunden ausrichten. Was heute zählt, ist, wie sich ein Produkt oder eine Dienstleistung auswirkt auf den Gewinn, die Umsatzziele, die Kosteneffizienz und weitere wichtige Zielgrößen des Kunden. 2 Harvard Business Review Analysedienstleistungen Erfolg im Vertrieb in einer Welt, die vom Käufer bestimmt wird

3 Werkzeuge für die Transformation des Vertriebs Abbildung 2 Die wichtigsten Eigenschaften von Vertriebsmitarbeitern Die Top-Eigenschaften für positive Kaufentscheidungen im Technologie-Markt ERSTE WAHL ZWEITE WAHL DRITTE WAHL 26 % 30 % 16 % Fähigkeit, Sie beim Erreichen von Geschäftszielen zu unterstützen 25 % 22 % 14 % Branchenwissen und Erfahrung 22 % 21 % 23 % Technologisches Know-how 8 % 10 % 20 % Fähigkeit, die Ressourcen ihres Unternehmens zu nutzen 4 % 15 % Freundlichkeit/Persönliche Beziehung 5 % 12 % Fähigkeit, Mehrwert und differenzierende Merkmale ihres Unternehmens zu vermitteln QUELLE IDC S 2013 IT BUYER EXPERIENCE SURVEY, PART 2: SALES ENABLEMENT FOR THE NEW BUYER S JOURNEY, IDC, Dezember2013. Neue Technologien für Big-Data-Analysen, für die mobile Bereitstellung von Informationen und für eine einheitliche Kommunikation auf allen Kanälen sind erfolgsentscheidend für Vertriebsorganisationen, die Käufererwartungen erfüllen und effektiver mit Kunden interagieren wollen. Diese Plattformen und Werkzeuge ermöglichen es Unternehmen, die Interaktionen mit Kunden zu analysieren. Auf diese Weise lassen sich hochwertige Interessenten identifizieren, Empfehlungen für Folgemaßnahmen und Einblicke gewinnen, die eine Kundenbeziehung nachhaltig vertiefen. Der Schlüssel dazu liegt in der Fähigkeit, Daten über das Kundenverhalten zu sammeln, auszuwerten und die so gewonnenen Einsichten schnell zu nutzen. Der erste Schritt besteht für viele Vertriebsorganisationen darin, bislang manuelle Prozesse zu automatisieren, um die Kundenaktivitäten nachverfolgen zu können. Ein Beispiel: Im Rahmen der bereits erwähnten Studie von CSO Insights sagten 66 Prozent der befragten Vertriebsexperten, dass sie Informationsmaterial per versenden. Auf diese Weise lässt sich aber unmöglich die Kundenreaktion auf diese Information nachverfolgen und eventuell weitere Inhalte nachreichen, um auf veränderliche Kundenbedürfnisse einzugehen. Effektiver sei es, Arbeitsbereiche mit integrierten Funktionen zur Zusammenarbeit mit einzelnen Kunden aufzubauen, sagt Jim Dickie, Managing Partner bei CSO Insights. Mithilfe von Technologien, wie sie aus sozialen Medien bekannt sind, lassen sich virtuelle Arbeitsräume und kleine Arbeitsnetzwerke für Verkaufsteams, Kunden und externe sowie unternehmensinterne Experten einrichten. Vertriebsteams können so die Interaktionen mit ihren Kunden präzise steuern und in Echtzeit nachverfolgen. Daten lassen sich automatisch sammeln und wertvolle Erkenntnisse gewinnen aus internen Quellen, aber auch aus News Feeds, einschließlich sozialer Medien. Kunden nutzen die Arbeitsräume als virtuelle Verhandlungstische, rufen bestimmte Inhalte ab oder stellen Fragen. All diese Aktivitäten lassen sich nachverfolgen. Die Möglichkeit, Kundenreaktionen auf Marketing- und Vertriebsaktivitäten zu messen und zu analysieren, hat auch den Einsatz sogenannter Playbooks in Verkaufsgesprächen wiederbelebt. Vertriebsmitarbeiter können diese auf Auswertungen basierenden, digitalen Leitfäden via Mobilgerät verwenden, um Botschaften effektiver und einheitlicher zu kommunizieren, sagt Paul Vinogradov, Vice President bei der Vertriebsberatung Alexander Group. Playbooks befähigen die Vertriebsmitarbeiter dazu, relevante Inhalte im optimalen Moment zu teilen und ihre Verkaufsstaktik augenblicklich auf Fragen des Kunden einzustellen. Vertriebsteams können den Leitfaden zudem kontinuierlich um neue Erkenntnisse erweitern. In der Folge kann man diese 3 Harvard Business Review Analysedienstleistungen Erfolg im Vertrieb in einer Welt, die vom Käufer bestimmt wird

4 Abbildung 3 Erträge durch Analysen Erwartete Ertragsquellen durch den Einsatz von Best-Practice-Analysen 37 % Vertrieb/Marketing/Kundenservice 30 % Neue Produkte/Services 24 % Fertigung/Lieferkette/Serviceleistungen QUELLE The Value of Signal (and the Cost of Noise): The New Economics of Meaning-Making, Cognizant Technology Solutions and Oxford Economics, März Daten analysieren und bestimmen, welche Botschaften mit einer höheren Abschlussrate oder mit größeren Deals einhergehen oder welche Botschaften den Verkaufszyklus beschleunigen, sagt Vinogradov. Mit Hilfe solcher Analysen können Entscheider beispielsweise jedem Kunden den idealen Vertriebsmitarbeiter zuweisen und alle Maßnahmen optimal priorisieren ganz nach Kundenbedürfnissen und Marktbedingungen. Die Datenanalyse als Dreh- und Angelpunkt der Vertriebsaktivitäten eröffnet zahlreiche Anwendungsszenarien, die einen geschäftlichen Mehrwert liefern. Beispielsweise, sagt Dickie, könnten geographiegestützte Analysetools lange Listen potenzieller Kunden auf die wichtigsten reduzieren. Das spare Zeit und Ressourcen, die anderenfalls an weniger rentable Ziele verschwendet würden. Wenn ich als Pharmaunternehmen ein Medikament gegen Atembeschwerden verkaufe, möchte ich dann wirklich alle Krankenhäuser und Kliniken in den Vereinigten Staaten darüber informieren?, fragt Dickie. Wo es doch wahrscheinlicher ist, dass bestimmte medizinische Praxen das Mittel eher kaufen als andere. Unternehmen gewinnen ein viel präziseres Bild von aussichtsreichen, potenziellen Käufern, wenn sie ihre Daten über Interessenten, Standorte und Marktbedürfnisse miteinander kombinieren. Den Kunden kennen eine ständige Herausforderung Die Prinzipien der personalisierten Ansprache sowie des datengestützten Vertriebs in der B2B-Welt gelten auch für Privatverbraucher. Denken Sie an einen Ladenverkäufer, der einen Smartphone-Interessenten berät und ihm dabei Informationen über Modelle und Services an die Hand gibt, die genau seinen Bedürfnissen entsprechen. Oder an einen Anlageberater, der seine s und Webcasts auf den Lebenszyklus seiner Kunden zuschneidert und so immer zur richtigen Zeit den passenden Inhalt liefert. In beiden Fällen haben die Vertriebsexperten immer Informationen zur Hand, die für den jeweiligen Käufer relevant sind. Damit reagieren sie angemessen auf die Tatsache, dass die Verbraucher heute im Netz selbst recherchieren und auf alle Informationsquellen zugreifen können. Doch es ist nicht damit getan, diese Technologien nur zu implementieren. Unternehmen müssen noch weitere Herausforderungen meistern, um ihre Vertriebsaktivitäten auf die veränderlichen Kundenbedürfnisse abzustimmen. Unternehmen müssen sich organisatorisch neu aufstellen und die Zusammenarbeit von Führungskräften aus Marketing und Vertrieb verbessern. Sie müssen für ein Umdenken in den Vertriebsteams sorgen und Ihnen die Vorteile datenbasierter Methoden verdeutlichen, wenn es darum geht, Neu- und Bestandskunden zu identifizieren und mit diesen zu kommunizieren. Und schließlich müssen die Vertriebsmitarbeiter auch akzeptieren, dass Vorgesetzte ihre Arbeit auch anhand dieser Daten beurteilen. Wer diese Herausforderungen meistert, wird reich belohnt. Abbildung 3 Eine Studie der Alexander Group zeigt: Unternehmen, die digitale Playbooks effektiv verwenden, haben ihren Umsatz um sechs bis 14 Prozent gesteigert. Und Unternehmen, die über Analysetools aussichtsreiche Leads priorisieren und jene Kunden identifizieren, die an zusätzlichen Produkten und Dienstleistungen interessiert sind, können ihre Konversionsrate potenziell verdoppeln, sagt Murray. Eines ist klar: Vertriebsteams müssen in der Lage sein, ihren Kunden in jeder Kaufphase neue und relevante Informationen bereitzustellen sei es besonderes Fachwissen über die Branche und das Geschäft des Kunden oder über Lösungen. Den Idealfall bringt Suj Chandrasekhar, Chef der Strategic Insights Inc., auf den Punkt: Die wirklichen Probleme und potenziellen Lösungen müssen im Fokus eines Verkaufsgesprächs stehen. Das schafft ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Anbieter und Kunde. Die Kommunikation ähnelt eher einer Beratung durch einen Experten als einem klassischen Verkaufsgespräch. Mit anderen Worten: Vertriebserfolg hängt heute nicht nur davon ab, was ein Unternehmen verkauft, sondern immer stärker von der Art und Weise, wie das Vertriebsteam verkauft. Dafür ist es entscheidend, die richtigen Kunden zur richtigen Zeit anzusprechen und dabei zu wissen, was ihnen aktuell wichtig ist und was ihnen künftig wichtig sein wird. Mit diesem Wissen und nützlichen Ratschlägen ist der Kunde in jeder Kaufphase zu begleiten. u 4 Harvard Business Review Analysedienstleistungen Erfolg im Vertrieb in einer Welt, die vom Käufer bestimmt wird

5 sponsered Gesponsert von par Perspektive des Sponsors Kundenmanagement neu denken Technologische Innovationen haben die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen fundamental verändert. Aus dem Kundenbeziehungsmanagement ist die kundengesteuerte Beziehung geworden. Kunden werden ständig mit Nachrichten, s und Angeboten bombardiert. Für jedes Unternehmen wird es immer schwieriger, Aufmerksamkeit zu erlangen. Wenn Kunden dann tatsächlich aufmerksam sind, müssen Unternehmen auch wirklich relevante Angebote unterbreiten. Es genügt nicht mehr, Ihre eigenen Produkte und Dienstleistungen zu kennen und zu wissen, inwieweit sich diese von vergleichbaren unterscheiden. Heute müssen Sie die individuellen Herausforderungen und Präferenzen Ihres Kunden verstehen, damit Sie ihm neue, erfolgversprechende Ansätze präsentieren können. Unternehmen müssen nun neue Wege finden, ihre Kunden mit einzubeziehen. Sie müssen weit über ein bloßes Customer Relationship Management hinausgehen und eine echte Kundenbeziehung aufbauen. Unabhängig von der Abteilung, vom Standort oder Kommunikationskanal. Wir von SAP glauben: Der Schlüssel zum Erfolg beim bestens informierten Kunden von heute liegt darin, das Kundenerlebnis ganzheitlich zu betrachten. Deshalb entwickeln wir Lösungen, die Unternehmensprozesse und Kontaktpunkte im Kaufprozess verknüpfen. Sie möchten Ihren Vertriebsprozess auf das Kaufverhalten abstimmen und Kunden jederzeit sinnvolle Interaktionen bieten? Folgende Tipps können Ihnen helfen: Sprechen Sie gezielt die Kunden an, denen Ihr Unternehmen den größten Mehrwert liefert. Achten Sie darauf, wen Ihre Verkäufer wo ansprechen. Konzentrieren Sie sich auf die Kundengruppen, bei denen Sie mit dem geringsten Aufwand den größten Erfolg erzielen. Geben Sie Kunden auf, bei denen viele Anläufe sehr wenige Resultate erzielt haben. Finden Sie heraus, was Ihren Kunden am wichtigsten ist. Jede Interaktion wird effektiver, wenn Sie wissen, wer Ihre Kunden sind, was sie bewegt, wie sie ticken und was sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Führen Sie Kunden durch alle Kaufphasen. Handeln Sie in jeder Phase selbstbewusst. Teilen Sie Ihre Informationen und Best Practices und zeigen Sie Ihren Kunden neue Lösungswege für geschäftliche Herausforderungen. Wenn Sie genau wissen, was Ihren Kunden wichtig ist, können Sie diese sicher und schnell durch alle Kaufphasen führen. Denken Sie weiter. Setzen Sie auf eine Kultur der ständigen Verbesserung, um Ihre Vertriebsmitarbeiter bestmöglich zu unterstützen. Verschlanken Sie die abschließenden Schritte eines Kaufs und schaffen Sie ein wirklich herausragendes Kundenerlebnis. Machen Sie es Ihrem Vertrieb einfacher, seine Arbeit zu erledigen und Kunden einen echten Mehrwert zu liefern und sorgen Sie gleichzeitig für die nötige Transparenz, um das Geschäft und künftige Entwicklungen sicher zu überblicken. Es ist nicht einfach, Kunden und deren Wünsche immer zu verstehen, ihnen innovative Lösungswege aufzuzeigen und sie durch alle Kaufphasen zu führen. Wenn Sie den beschriebenen Grundsätzen jedoch folgen, können Sie ein rundum positives Kundenerlebnis schaffen, Ihre Marke stärken und höhere Gewinne erzielen. Jetzt mehr erfahren unter: sap.de/cloudforsales hbr.org