Workshop II: Business Model Generation Erfolgreich mit Open Innovation und neuen Geschäftsmodellen

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1 Workshop II: Business Model Generation Erfolgreich mit Open Innovation und neuen Geschäftsmodellen St. Georgen, Mittwoch 21. November 2013 Herzlich Willkommen! Michael Schubert FuE-Management Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Universität Stuttgart Institut für Arbeitswissenschaften und Technologiemanagement IAT Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

2 FRAUNHOFER-GESELLSCHAFT Partner für Innovationen Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 2

3 Die Fraunhofer-Gesellschaft im Profil Gründungsjahr: 1949 Mehr als Mitarbeiter Mehr als 80 Forschungseinrichtungen, davon 66 Institute als selbständige Profit-Center Fraunhofer International Europa: Brüssel (Belgien), Budapest (Ungarn), Porto (Portugal), Göteborg (Schweden), Bozen (Italien) u.a. USA: East Lansing, Maryland, Plymouth, Boston, Newark, Cambridge Südamerika: Santiago de Chile (Chile), Salvador de Bahia (Brasilien) Asien: Ampang (Malaysia), Beijing (China), Jakarta (Indonesien), Bangalore (Indien), Seoul (Korea), Singapur, Tokio (Japan) Naher Osten: Dubai (VAE), Kairo (Ägypten) Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 3

4 Die Fraunhofer-Gesellschaft im Profil Forschung und Entwicklung Anwendungsorientierte Forschung zum unmittelbaren Nutzen für Unternehmen und zum Vorteil der Gesellschaft Anwendungsorientierte Grundlagenforschung Ressortforschung für das Bundesverteidigungsministerium Unternehmertum Institute arbeiten als Profit-Center Ausgründungen durch Fraunhofer-Forscher werden gefördert Vertragspartner/Auftraggeber Industrie und Dienstleistungsunternehmen Öffentliche Hand Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 4

5 Joseph von Fraunhofer (1787 bis 1826) Fraunhofer-Gesellschaft (seit 1949) Entdeckung der»fraunhofer- Linien«im Sonnenspektrum FORSCHER Forschung und Entwicklung im Auftrag von Industrie und Staat Neue Bearbeitungsverfahren für Linsen ERFINDER Musikformat MP3, weiße LED, hochauflösende Thermokamera Leiter und Teilhaber einer Glashütte UNTERNEHMER Forschungsvolumen: ca. 1,9 Mrd pro Jahr Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 5

6 IAO und IAT im Profil Gründungsjahr: IAO 1981 IAT 1991 Institutsleiter (kommissarisch): Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer Finanzvolumen: 31,8 Mio, davon 37% im Auftrag der Wirtschaft Mitarbeiter: ca. 500 Mitarbeiter Daten 2012, inklusive IAT der Universität Stuttgart Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 6

7 Luftbild Institutsgelände Fraunhofer IZS Fraunhofer IAO und IAT Universität Stuttgart Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 7

8 Unsere Geschäftsfelder Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung Dienstleistungs- und Personalmanagement Engineering-Systeme Informations- und Kommunikationstechnik Technologie- und Innovationsmanagement Mobilitäts- und Stadtsystem-Gestaltung Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 8

9 Labors, Demonstrations- und Beratungszentren Engineering-Systeme 3D Interaction Lab Immersive Engineering Lab Light Fusion Lab Elektromobiler Fuhrpark mit Ladeinfrastruktur Ergonomielabor Vehicle Interaction Lab (VI Lab) Immersiver Fahrsimulator Mobility Innovation Lab Digital Engineering Lab Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 9

10 ... und das Zentrum für Virtuelles Engineering Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 10

11 Competence Center FuE-Management Unser Leistungsangebot in 4 Themenfeldern (1/2) 1. FuE-Organisation und Effizienz Steigerung der FuE-Effizienz (Lean Development, FuE-Assessment, Leistungsmessung, ) Gestaltung von FuE-Abläufen und Strukturen (Optimierung FuE-Organisation, Aufbau Vorentwicklung, Kooperationen und Netzwerke, Mitarbeiter und Karrieresysteme, ) Zukunftschancen durch Innovation (Innovation: Strategie, Prozesse & Methoden, Open-, Low Costund Eco-Innovation, Produkt Service Systeme, ) 2. Strategisches FuE- und Technologie-Management: FuE-Strategieentwicklung (FuE-Programmplanung und Portfoliomanagement, Entwicklung und Implementierung von FuE-Strategien, ) FuE- und Technologie-Planung (TechnologieStrategie, TechnologieSzenarien, TechnologieRadar, TechnologieRoadmaps, TechnologieAssessment, TechnologiePotenzialanalyse, ) Quelle: Quelle: Embraco Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie

12 Competence Center FuE-Management Unser Leistungsangebot in 4 Themenfeldern (2/2) 3. Innovative IT-Systeme in der FuE Einführung und Umsetzung der Konzepte der virtuellen Produktentwicklung mit integrierten IT-Systemen und einer ganzheitlichen Prozessbetrachtung Engineering-IT-Strategien, durchgängige IT-Umgebungen mit CAx, PLM, ERP, Risiko- und Change-Management, Anforderungen und Soll- Konzepte, Integrationslabore, Projektsteuerungsräume, 4. Zentrum für Unternehmensentwicklung : Entwicklungspotenziale identifizieren, aufbauen, umsetzen 360 Trend-Scout (Szenarien, Delphi-Studien, etc.), Geschäftsmodell-Prüfstand, Kernkompetenz-Analyse, Entwicklung von Unternehmensstrategien (Methoden-Baukasten), Leistungsportfolio-Optimierung, Prozessorientierte Organisationsgestaltung, Kooperatives Wissensmanagement Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie

13 Ziele des Workshops Folgende Fragen werden heute beantwortet Was ist Open Innovation? Was haben Geschäftsmodelle damit zu tun? Welche Methoden und Werkzeuge existieren? Wie können Unternehmen davon profitieren? Theorie Praxis Interaktion Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 13

14 Herausforderungen Globalisierung Mobilität von Arbeitskräften Verfügbarkeit von Information Verfügbarkeit von Venture Capital Verkürzte Lebenszyklen Effizienzdruck Kosten & Zeit Herausforderungen Wettbewerbsdruck, Kosten- und Innovationsdruck Quelle: Chesbrough 2003 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 14

15 Die drei Themen des heutigen Workshops Der Innovationsprozess beschreibt den organisatorischen Ablauf zur systematischen Entstehung von Innovation. Geschäftsmodell Innovationsprozess Open Innovation ist eine Strategie zur aktiven Nutzung der Außenwelt um die interne Innovationsbasis zu erweitern. Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Open Innovation Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 15

16 Information im Innovationsprozess Warum öffnen? - Zwei wesentliche Erfolgsfaktoren im Innovationsprozess Bedürfnisinformation Ein verbesserter Zugang zu Bedürfnisinformation erhöht die Effektivität im Innovationsprozess und reduziert die Floprate. Lösungsinformation Der Zugang zu Lösungsinformation und die Art und Weise, wie diese beschafft und umgesetzt wird, bestimmt die Effizienz im Innovationsprozess. Quelle: Reichwald/Piller 2009 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 16

17 Innovationsprozess (1/2) Closed-Innovation-Modell Closed Innovation steht für den geschlossenen Innovationsprozess. Die Unternehmensgrenzen sind undurchlässig, Potentiale werden selektiert und kommen auf den Markt. Quelle: Chesbrough 2003 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 17

18 Innovationsprozess (2/2) Open-Innovation-Modell Open Innovation steht für die Öffnung der Unternehmensgrenzen und damit für die aktive strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des eigenen Innovationsbasis. Quelle: Chesbrough 2003 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 18

19 Information im Innovationsprozess Bedürfnisse und Lösungen gibt es überall nicht alle helfen weiter! Wissens- und Informationsnetz Wissen und Information sind zentrale Bestandteile des Innovationsprozesses. Um externes Wissen außerhalb der Unternehmensgrenzen zu nutzen, müssen sich die Unternehmensgrenzen gezielt öffnen - WO und WIE erfolgt diese Öffnung? Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 19

20 WO wird geöffnet? Die Öffnung der Unternehmensgrenzen erfolgt auf 6 Ebenen Umfeld Organisation Mensch Quelle: Fuller/Moran 2001 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 20

21 WIE wird geöffnet? Verschiedene Möglichkeiten zur Öffnung der Unternehmensgrenzen Produktperspektive Lösungsraum Reifegrad Innovationsprozess Idee Konzept Prototyp Produkt-/ Markttest Markteinführung Flussrichtung Information/Wissen Outside-in Prozess Inside-out Prozess Möglicher Einsatzbereich der Open Innovation-Methoden Innovationswettbewerbe Innovations-Toolkits Lead-User-Methode Innovationsmarktplätze Innovations-Technologien IP-Verwertung (Patente, Lizenzen) Cross-Industry-Innovation Innovations-Communities Nutzen und Ergebnis Spezifische Ideen Kundenintegration Neue Potentiale Neue Partner Zugang zu Lösungs-/ Bedürfnisinformation Effizienz-/Effektivitätssteigerung Wissenstransfer Neue Wertangebote Kundenorientierung Neue Märkte Marketing/Benchmark Neue Kunden Entwicklungskooperation Neue Perspektiven Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 21

22 Neue Werkzeuge für Open Innovation (1/8) Innovationswettbewerbe Beschreibung Innovationswettbewerbe rufen zur wettbewerblichen Lösung von Innovationsproblemen auf. Der Gewinner erhält eine Prämie. Innovationswettbewerbe finden i.d.r. mit internen und/oder externen Teilnehmern auf einer Web 2.0 Plattform statt. Die Plattform wird entweder selbst betrieben und organisiert oder extern als Dienstleistung genutzt. Fokus ist die frühe Phase im Innovationsprozess. Quelle von Wissen und Information x intern x extern x bekannt Anwendung im Innovationsprozess x unbekannt Erfolgsfaktoren Motivierende Darstellung des Problems Transparente Bewertungsmechanismen Zeitnahe Interaktion mit der Community Idee Konzeption Entwicklung Vorgehensweise 1) Auswahl der Plattform 2) Problem-/Aufgabendarstellung definieren 3) Festlegen der Rahmenbedingungen (z.b. Zeit) 4) Durchführung und Bewertung der Ergebnisse 5) Auswahl des Gewinners Herausforderung Formulierung des Innovationsproblems ohne kritische wettbewerbsstrategische Informationen an Dritte weiter zu geben. Ergebnis Ideen, Designentwürfe und Konzepte aus unterschiedlichen externen Bereichen Bsp.: innovationcontest.de Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 22

23 Neue Werkzeuge für Open Innovation (1/8) Innovationswettbewerbe: Beispiel Telekom Telekom App-Award 2010 Alle kreativen Autofahrer und App-Entwickler wurden aufgerufen, Vorschläge für einen fahrergerechten Einsatz von Internet Anwendungen im Auto einzureichen. Dabei waren Lösungen gefragt, die sich auf jegliche Interaktion zwischen dem Fahrzeug, dem Fahrer und anderen Verkehrsteilnehmern, Autoherstellern und Service-Anbietern beziehen. / Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 23

24 Neue Werkzeuge für Open Innovation (1/8) Innovationswettbewerbe: Open Innovation Südtirol https://www.openinnovation-suedtirol.it, Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 24

25 WO wird geöffnet? Die Öffnung der Unternehmensgrenzen erfolgt auf 6 Ebenen Umfeld Organisation Mensch Quelle: Fuller/Morgan 2001 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 33

26 Das Geschäftsmodell besteht aus verschiedenen Bausteinen Im Zentrum steht das Wertangebot Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Das Geschäftsmodell ist ein strategisch wichtiges Werkzeug um neue systemisch- und netzwerkgeprägte Wertschöpfungsmechanismen zu entwerfen sowie zu analysieren. Quelle: Osterwalder/Pigneur 2011 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 34

27 Beispiel (1/3) Schuhhersteller Geschäftsmodell: Produkte Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 35

28 Beispiel (2/3) Werkzeughersteller Geschäftsmodell: Produkte und Dienstleistung Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 36

29 Beispiel (3/3) Apple iphone Geschäftsmodell: Produkte, Dienstleistungen und Plattform Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 37

30 Das Open Innovation-Geschäftsmodell im Vergleich Erträge Sonstige Verwertung Spin-off Lizensierung Neue Erträge Inside-out Prozess Ertrag aus vertrautem Markt Ertrag aus vertrautem Markt 0 Kosten Interne Entwicklungskosten Geschlossenes Geschäftsmodell Interne und externe Entwicklungskosten Open Innovation- Geschäftsmodell Kosten- und Zeitersparnis durch die Nutzung externer Quellen Outside-in Prozess Quelle: Chesbrough 2006 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 38

31 Herausforderungen für Unternehmen Reflektion Kreativität Nicht alle Unternehmen verfügen über eine strukturierte Darstellung zur Planung, Analyse und Kommunikation der Innovations- und Geschäftstätigkeit. Dies ist notwendig um von Open Innovation und neuen Geschäftsmodellen zu profitieren und somit eine Herausforderung. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, Geschäftsmodelle kritisch zu überprüfen und Geschäftsmodellinnovationen zu entwickeln. Prozess Change Die aktive Gestaltung des offenen Innovationsprozesses mit Methode, sowie der Transformationsprozess von Geschäftsmodellen werden zur Herausforderung für Unternehmen. Die Veränderung der inneren Ordnung verursacht eine ganze Reihe an Herausforderungen ( Not-Invented-Here, Absorptive-Capacity ), welche durch Unternehmenskultur und Führung bewältigt werden muss. Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 39

32 Was passiert wenn Prozesse und Organisation fehlen? Quelle: Brunswicker 2009 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 40

33 Fazit Was Sie auf jeden Fall mitnehmen werden! Die Open Innovation Strategie zur Öffnung der Unternehmensgrenzen bedeutet Vorsprung durch externes Wissen und Information. Open Innovation ist keine Methode, sondern eine Denkweise um den Innovationsprozess zu öffnen und so die Innovationsbasis zu erweitern. Die Öffnung erfolgt auf den Ebenen Mensch, Organisation, Umfeld. Acht Werkzeugklassen unterstützen den Prozess der Öffnung. Offene Geschäftsmodelle sind die Basis um vernetzte und systemisch geprägte Wertschöpfungsmechanismen zu entwerfen. Ein definierter Innovationsprozess und ein klares Verständnis der Geschäftstätigkeit ist notwendig um von Open Innovation zu profitieren. Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 41

34 Interaktiver Workshop Fallbeispiele in Gruppen erarbeiten und Erfahrungen austauschen Wie kann ein Geschäftsmodell entwickelt, dargestellt, diskutiert und präsentiert werden? Welche Auswirkungen können neue Technologien und Open Innovation-Methoden auf ein bestehendes Geschäftsmodell haben? Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

35 Interaktiver Workshop (1/6) Was passiert im Workshop? 4 Gruppen á 4-6 Personen 15 min Fallbeispielerläuterung und Gruppeneinteilung 45 min Bearbeitung der Aufgabenstellung 20 min Präsentation der Ergebnisse (5 min pro Gruppe) Bearbeitung der Aufgabenstellung in Kleingruppen. Die Aufgabenstellung bezieht sich auf ein fiktives Praxisbeispiel. Workshop Material wird für jede Gruppe zur Verfügung gestellt. Ziel ist es, mit dem erworbenen Wissen aus dem Seminar und ein wenig Kreativität, ein neues Geschäftsmodell zu entwerfen. Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 43

36 Interaktiver Workshop (2/6) Fallbeispiel Schuh-Exklusiv GmbH Der Geschäftserfolg der Schuh-Exklusiv GmbH ist seit längerer Zeit rückläufig. Das Traditionsunternehmen mit 50 Mitarbeitern designt, produziert und vertreibt seit über 40 Jahren exklusive Herrenschuhe im Premiumsegment. Eine bereits durchgeführte Kundenbefragung hat ergeben, dass die Passform der Schuhe nur mäßig ist. Die Geschäftsführung hat Sie als Berater engagiert, um basierend auf einer neuen Technologie, Geschäftschancen zu identifizieren und dadurch eine Trendumkehr zu bewirken. Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 44

37 Interaktiver Workshop (3/6) Ausgangssituation Neue Technologie: 3D-Scanner Diese Technologie steht Ihnen jetzt zur Verfügung. Mit Hilfe dieser Technologie kann ein Computermodell des Fußes erstellt werden. Schuhe können so individuell nach Maß gefertigt werden. Designerschuhe haben oft eine schlechte Passform Bei uns nicht! Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 45

38 Interaktiver Workshop (4/6) Aufgabenstellung 45 min 5 min Aufgabe Durch die Verfügbarkeit des 3D-Scanners ergeben sich neue Geschäftschancen für die Schuh-Exklusiv GmbH. Entwerfen Sie ein neues Geschäftsmodell. Diskutieren Sie in der Gruppe durch welche Open Innovation-Werkzeuge das neu entworfene Geschäftsmodell noch erweitert werden könnte. Präsentation Stellen Sie Ihr Geschäftsmodell und den Ansatz zur Erweiterung in einer Kurzpräsentation den anderen Gruppen vor. Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 46

39 Interaktiver Workshop (5/6) Empfohlene Vorgehensweise bei der Bearbeitung der Aufgabe 1) Ordnen Sie die orangenen Moderationskarten den entsprechenden Geschäftsmodellbausteinen zu. Ergebnis: Das ursprüngliche Geschäftsmodell ist visualisiert! 2) Visualisieren und diskutieren Sie, wie sich die neue Technologie auf das ursprüngliche Geschäftsmodell auswirkt und ergänzen Sie die einzelnen Bausteine des Geschäftsmodells mit grünen Moderationskarten. Welche neuen Geschäftschancen ergeben sich? Erweitern Sie das ursprüngliche Geschäftsmodell nachvollziehbar, oder entwickeln Sie ein Neues! 3) Diskutieren Sie in der Gruppe welches Open Innovation-Werkzeug eingesetzt werden könnte, um das Geschäftsmodell durch Kooperation sinnvoll zu erweitern. Wählen Sie ein Open Innovation-Werkzeug aus und machen Sie die resultierende Veränderung der einzelnen Bausteine im Geschäftsmodell mit gelben Post-It sichtbar. 4) Präsentieren Sie ihr Ergebnis den anderen Gruppen (5 min). Reihenfolge: Kunden, Wertangebote, Kanäle, Beziehung, Aktivitäten, Ressourcen, Partner, Kosten, Erträge. Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 47

40 Interaktiver Workshop (6/6) Los geht s! Jede Gruppe hat ihr eigenes Template! Es gibt kein richtig und falsch! Um Uhr wird präsentiert! Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 48

41 Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart Folie 49

42 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

43 Forschungsprojekt BMOI - Business Models for Open Innovation Projektlaufzeit: April 2011 November 2012 Projektwebsite: Projektpartner: Projektziele: (1) Identifikation und Analyse von Open Innovation-Geschäftsmodellen (2) Ableitung von allgemeingültigen und anwendungsfallspezifischen Gestaltungs- und Handlungsrichtlinien (3) Hilfestellungen zur Transformation von Geschäftsmodellen, um bestmöglich von der Open Innovation-Strategie zu profitieren Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 51

44 Praxisbeispiel: Robert Bosch GmbH (1/3) Verwendetes Werkzeug: Innovationsmarktplatz (Intermediär, Crowdsourcing) Unternehmen Mitarbeiter ~ Gründung 1886 Sitz Gerlingen Umsatz 51 Mrd., davon 8% in FuE Branche Automotive, Industrietechnik, Gebrauchsgüter, Gebäudetechnik Bedürfnisinformation Lösungsinformation Anonymes Netzwerk Ausgangssituation Konkrete technische Entwicklungsprobleme Literaturpräsenz bezüglich Crowdsourcing Unterstützung durch das Senior Management Zielsetzung Aktuellen Stand der Technik überblicken Bisher unbekannte Technologieanbieter identifizieren und Partnerschaften knüpfen Crowdsourcing als Prozess erproben, bewerten und standardisieren Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 52

45 Praxisbeispiel: Robert Bosch GmbH (2/3) Veränderung im Geschäftsmodell Bekannte FuE- Partner Lieferanten Eigene FuE State-of-the-Art Produkte/Services Qualität Erfahrung Transaktional Relational Nischenmarkt Massenmarkt B2B B2C Geistiges Eigentum Interne FuE Direkt Indirekt Interne FuE-Kosten Erlös Produkte Erlös Services Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 53

46 Praxisbeispiel: Robert Bosch GmbH (3/3) Aus der Initiative gewonnene Erkenntnisse + Überblick vorhandener Technologieanbieter + Zugang zu bisher unbekannten Partnern + Vorgehensweise als Schlüssel zum Erfolg: Vorhaben wird zum Pilotprojekt Identifikation, Bewertung und Auswahl möglicher Intermediäre/Plattformen Problemdefinition und Abstraktion Projekt durchgeführt, analysiert und bewertet Dokumentation sämtlicher Vorgänge Crowdsourcing als Prozess standardisiert und innerhalb des Unternehmens publiziert - Strategische Forschungsfelder des Unternehmens werden preisgegeben - Abstraktionsgrad des Problems beim Posting schwer abschätzbar - Hoher initiativer Vertragsaufwand Crowdsourcing ist im Rahmen des Pilotprojekts als Prozess validiert und freigegeben. Der Einsatz von Crowdsourcing dient unternehmensintern von nun an der Effizienzsteigerung. Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 54

47 Praxisbeispiel: Kugler-Womako GmbH (1/3) Verwendetes Werkzeug: Cross-Industry Innovation, gemeinsame Entwicklung Unternehmen Neuer Markt Mitarbeiter ~94 Gründung 1962 Sitz Nürtingen Umsatz 22 Mio. Branche Druck- und papierverarbeitende Industrie; Sicherheitsdokumente Bedürfnisinformation Lösungsinformation Neuer Kunde Ausgangssituation Marktdurchdringung erreicht Papier wird durch andere Materialien verdrängt Suche nach neunen Anwendungsfeldern Offene Unternehmensdarstellung erwünscht Zielsetzung Abhängigkeit von druck- und papierverarbeitender Industrie verringern Bisherige Kernkompetenzen erweitern und auf weitere Anwendungsfelder übertragen Neue Produkte für neue Märkte Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 55

48 Praxisbeispiel: Kugler-Womako GmbH (2/3) Veränderung im Geschäftsmodell Lieferanten von Teilkomponenten Entwicklungsdienstleister Entwicklung Prototypenbau Produktion Kundenindividuelle Maschinen für druckverarbeitende Industrie Relational Nischenmarkt B2B Know-How Technologie Erfahrung Direktvertrieb Aufwand eigene FuE Materialkosten Entwicklungsdienstleister Verkauf Maschinen Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 56

49 Praxisbeispiel: Kugler-Womako GmbH (3/3) Aus der Initiative gewonnene Erkenntnisse + Ziel der offenen Unternehmensdarstellung zur Kontakteherstellung durch Messeauftritt erreicht + Wichtigen industrie- und technologieübergreifenden Kontakt hergestellt + Neue Kompetenzen angeeignet, in eigene Produkte integriert und dabei einen neuen Schlüsselpartner integriert + Angeeignete Kompetenzen bezüglich des Laserschweißens zukünftig auf weitere Produkte anwendbar - Technische Versuchsphase war bei der kooperativen Entwicklung zu kurz - Produktanforderungen beider Seiten nicht ausführlich formuliert - Mängel bezüglich Pflichten- und Lastenheft - Vertragsgrundlage auf Basis von Meilensteinen zu spät geschaffen - Ausstiegsmöglichkeiten und -kosten für beide Seiten nicht eindeutig definiert Durch Initiative konnten neue Kundensegmente für bereits bestehende Technologien erschlossen werden. Das Ergebnis ist ein neues Produkt für einen neuen Markt. Hierbei ist der zukünftige Kunde gleichzeitig Entwicklungspartner. Neue Kompetenzen und neue Partner konnten identifiziert und integriert werden. Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 57

50 Veränderung im Geschäftsmodell durch Open Innovation Aufgaben und Herausforderungen Outside-in Bestehendes Geschäftsmodell erweitern Suche nach externem Wissen Beschaffung von Wissen Integration von Wissen Neues Geschäftsmodell etablieren Ideengenerierung für neues Geschäftsmodell Notwendige Verbindungen herstellen und aufrechterhalten Kompetenzen und Ressourcen abstimmen Inside-out Neues Geschäftsmodell etablieren Wissen entkoppeln Alternatives Wertangebot entwickeln Neue Kundenbeziehung herstellen Veränderung primär auf der Unternehmensseite kein Geschäftsmodell Schlüsselressourcen und Wertangebote abstrahieren Veränderung primär auf der Kundenseite neues Geschäftsmodell neues Geschäftsmodell Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 58

51 Zusammenfassung Was Sie auf jeden Fall mitnehmen werden! Der Einsatz von Open Innovation führt zur Veränderung des Geschäftsmodells. Die erfolgreiche Umsetzung des externen Wissens in neue Wertangebote, ist eine Herausforderung für Unternehmen. Outside-in Prozesse führen primär zu Veränderungen auf der linken Seite des Geschäftsmodells. Inside-out Prozesse verwenden vorhandene Ressourcen und führen primär zu Veränderungen auf der rechten Seite bzw. zu komplett neuen Geschäftsmodellen. Nach Projektabschluss finden Sie alle Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen unter: Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart 59

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