E-Recruitment und E-Assessment

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2 Schriftenreihe Psychologie für das Personalmanagement herausgegeben von Prof. Dr. Werner Sarges Universität der Bundeswehr Hamburg E-Recruitment und E-Assessment herausgegeben von Prof. Dr. Udo Konradt Prof. Dr. Werner Sarges Hogrefe Verlag für Psychologie Göttingen Bern Toronto Seattle

3 E-Recruitment und E-Assessment Rekrutierung, Auswahl und Beratung von Personal im Inter- und Intranet von Udo Konradt und Werner Sarges Hogrefe Verlag für Psychologie Göttingen Bern Toronto Seattle

4 Prof. Dr. Udo Konradt, geb Studium der Psychologie und Informatik in Bielefeld und Bochum Promotion Habilitation. Seit 1996 Inhaber des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Marktpsychologie am Institut für Psychologie der Universität Kiel. Leiter des dortigen Multi-Media-Labors. Aktuelle Forschungsthemen: Hypermediale Lernsysteme, Management virtueller Kooperation, E-Recruitment und E-Assessment. Prof. Dr. Werner Sarges, geb Studium der Psychologie und Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Marburg und Hamburg Trainee und Juniormanager in einem multinationalen Konzern der Konsumgüterindustrie Promotion. Seit 1977 Professor für Quantitative Methoden an der Universität der Bundeswehr Hamburg und seit 1984 zugleich Institutsleiter und Beratender Psychologe am Institut für Management-Diagnostik in Barnitz (bei Hamburg). Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar Hogrefe-Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen Bern Toronto Seattle 2003 Rohnsweg 25, D Göttingen Aktuelle Informationen Weitere Titel zum Thema Ergänzende Materialien Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Gesamtherstellung: Druckerei Kaestner GmbH & Co. KG, Göttingen Printed in Germany Auf säurefreiem Papier gedruckt ISBN X

5 Inhalt I Einleitung Suche, Auswahl und Förderung von Personal mit dem Intra- und Internet: Strategien, Zielrichtungen und Entwicklungspfade Udo Konradt und Werner Sarges II Grundlagen des E-Recruitments und E-Assessments Personalmarketing im Internet: Strategien und Praktiken Klaus Moser, Jeannette Zempel und Anja Göritz Ziele und Strategien von E-Assessment aus Sicht der psychologischen Personalauswahl Guido Hertel, Udo Konradt und Borris Orlikowski Ziele und Strategien von Personalentwicklung mit computer- und netzbasierten Medien Niclas Schaper, Karlheinz Sonntag und Christof Baumgart Einsatz von Workflow-Management-Systemen bei der Personalrekrutierung Wilhelm Mülder Computer- und internetbasierte Verfahren der Berufseignungsdiagnostik: Ein empirischer Überblick Udo Konradt, Katrin Lehmann, Jolanta Böhm-Rupprecht und Guido Hertel III E-Recruitment und E-Assessment im praktischen Einsatz Vorteile und Nutzenpotenziale kombinierter Recruiting- und Marketinganwendungen. Ein Praxisbeispiel für Recrutainment: CYQUEST Die Karrierejagd durchs Netz Joachim Diercks, Susanne Eingel, Tim Jägeler und Andreas Weber To e or not to e. Der Einsatz von E-Recruiting und E-Assessments bei der Siemens AG Brigitte Wild und André Heinz

6 VI Inhalt Online-Recruitment: Internetgestützte Personalvorauswahl Tilmann Knoll und Achim Preuss Unterstützung einer ganzheitlichen E-HR-Strategie: Rekrutierung, Personal(vor)auswahl und Potenzialanalyse mit Job-Flipper Dirk Carstensen I-Cruiting Information, Interaktion und Individualität bei der Postbank Thomas Teetz Human Resources im Internet das Beispiel der Deutschen Bank Silvia Steffens-Duch E-Cruiting: Integriertes Bewerbermanagement im Otto Versand Frank Petermann E-Recruiting und E-Relationship-Management Aktuelle Best-Practice Lösungen Michael Geke und Daniela Eisele B-Online: Das vollständige IT-gestützte Bewerbermanagementsystem von Merck als Teil der Unternehmens- und HR-Strategie Klaus Friedrich IV Ausblick und Service Erfahrungen und Positionen aus der Sicht eines psychometrischen Internet Serviceanbieters in den USA Jürgen Bank E-Recruitment und E-Assessment im Internet: Eine kommentierte Kurzbibliografie Borris Orlikowski Stichwortverzeichnis Autoren

7 I Einleitung

8

9 Udo Konradt und Werner Sarges Suche, Auswahl und Förderung von Personal mit dem Intra- und Internet: Strategien, Zielrichtungen und Entwicklungspfade 1. Die vier strategischen Kräfte des E-Recruitments und E-Assessments 2. Voraussetzungen an ein E-Recruitment und E-Assessment 3. Überblick über die Beiträge dieses Buchs 4. Literatur In den vergangenen Jahren haben die Internetdienste auch in die Personalarbeit Einzug gehalten. Zahlreiche Unternehmen haben damit begonnen, Personal im Internet anzuwerben, darüber auszuwählen oder es mit und über das Internet zu entwickeln. Andere haben bereits ihre Strategie der Rekrutierung und Personalauswahl auf das Internet fokussiert. Auch die Gewohnheiten der Stellensuchenden haben sich den erweiterten technischen Möglichkeiten angepasst. Stellensuchende nutzen das Internet und seine Dienste in selbstverständlicher Weise zur Stellensuche und Bewerbung. Bei bundesrepublikanischen Studierenden und Absolventen wirtschaftwissenschaftlicher und technischer Fächer werden Informationen über Stellenangebote und Bewerbungen bereits bevorzugt über die Unternehmens-Homepage (68 %) sowie über Jobbörsen (47 %) abgerufen (Eisele & Kühnlein, 2001). In einer jährlich stattfindenden Erhebung unter britischen Bewerbern wurde das Internet jüngst als das populärste Medium zur Stellensuche bewertet (ORES, 2001). Eine einfache und komfortable Handhabung, ein großer Umfang an stellenbezogenen Informationen, die Möglichkeit anonym zu bleiben sowie der Suchkomfort werden als Vorteile herausgestellt. Als Folge dieser Entwicklungen ist in den letzten Jahren ein sprunghafter Anstieg von Jobbörsen, Karriere-Portalen, berufsbezogenen Mailinglisten und Möglichkeiten zu Online-Bewerbungen auf den Karriereseiten von Unternehmen zu verzeichnen. Die wirtschaftliche Bedeutung einer internetgestützten Personalsuche und -auswahl machen die Ergebnisse einer Marktforschungsanalyse der Aberdeen Group deutlich. Danach wird der weltweite Markt im Jahre 2003 einen Umsatz von 4 Milliarden Dollar erreichen und mit einer erwarteten jährlichen Verdopplung weiter wachsen. Die Unternehmensberatung Forrester errechnet für das Jahr 2005 Umsätze im Online-Recruiting in Höhe von 7,1 Mrd. Dollar. Ein wesentlicher Grund zur Nutzung dieser Dienste liegt in Kostenersparnissen. Nach einer Studie des IT-Beratungshauses Mummert + Partner lassen sich durch E-Recruitment bis zu 50 Prozent der mit der Einstellung anfallenden Kosten und bis zu 60 Prozent der aufgewandten Zeit einsparen (vgl. auch Finke & Eckl, 2001). Eine vergleichende Analyse der Kosten der Rekrutierungskanäle von der

10 4 Udo Konradt und Werner Sarges ílogos-research aus dem Jahre 1999 ergab Rekrutierungskosten für eine Fachkraft, die über das Internet rekrutiert wurde, von etwa $ 1 000, was etwa nur 20 Prozent der Kosten entspricht, die für Zeitungsanzeigen aufzuwenden sind und noch weit unterhalb der Kosten für Job Messen oder Campus Rekrutierungen liegen. Über die langfristige Effektivität und Effizienz des Rekrutierungskanals Internet stehen aussagekräftige Befunde allerdings noch aus. 1. Die vier strategischen Kräfte des E-Recruitments und E-Assessments Kosteneinsparungen stellen wichtige und notwendige Voraussetzungen zum Einsatz des Internets nicht nur in der Personalarbeit dar. Eine nur auf die Kostenvorteile bezogene Sichtweise lässt jedoch andere wichtige Strategien und Zielrichtungen außer Acht, die mit der Einführung von E-Recruitment und E-Assessment verbunden sind. Die Kräfte, die zum Einsatz und zur Gestaltung von E-Recruitment und E-Assessment führen, können aus vier Perspektiven dargestellt werden (vgl. Abbildung 1). Eine erste Perspektive betrifft die des Personalmarketing, das auf die Gewinnung neuer Mitarbeiter, der Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen, sowie den Aufbau und die Pflege eines positiven Images auf dem Personalmarkt abzielt. Eine zweite Perspektive besteht in der Personalauswahl, die auf die Vorauswahl, Auswahl und Platzierung neuer sowie bereits vorhandener Mitarbeiter abzielt. Eine dritte Perspektive umfasst die Personalentwicklung, bei der im Zentrum steht, die Potenziale von Mitarbeitern zu Abbildung 1 Strategien und Elemente internetgestützter Personalwerbung und Personalauswahl

11 Suche, Auswahl und Förderung von Personal mit dem Intra- und Internet 5 erkennen und zu fördern und insbesondere Informationen und Tools zur Verfügung zu stellen, mit denen die eigene Karriere unterstützt werden kann. Eine vierte Perspektive liegt im Workflowmanagement, das Kostentransparenz schafft, auf deren Grundlage Effizienz- und Rationalisierungsbetrachtungen geplant und bewertet werden können. Der Einsatz von E-Recruiting und E-Assessment-Tools kann aus allen vier Perspektiven sinnvoll und nützlich sein, die im Folgenden kurz angerissen werden. Insbesondere ergeben sich zwischen den Strategien enge Zusammenhänge, die zu Synergieeffekten führen. Strategie 1: Werben und Locken mit dem Intra- und Internet: E-Rekrutierung Das Internet und seine Dienste erlauben im Verhältnis zu anderen Rekrutierungskanälen eine sehr viel größere Reichweite (vgl. Tabelle 1). Internet- und Intranetbezogene Präsenzen, wie z. B. Portale mit unterschiedlichen Services, karrierebezogene Dienste oder Page-Hostings stehen weltweit und in einheitlicher Form zur Verfügung. Mit speziellen Angeboten, wie z. B. Chats oder Simulationsspielen lässt sich zusätzlich eine hohe Interaktionsdichte mit möglichen zukünftigen Bewerbern erzielen. Durch die Interaktion wird einerseits Aufmerksamkeit erzeugt, die sich auf das Unternehmen und seine Angebote richtet. Andererseits wird durch die Interaktion die Bindung zwischen dem Sender und dem Empfänger bei stellenbezogenen Botschaften verstärkt. So lässt sich eine zielgruppenorientierte und personalisierte Ansprache einzelner Bewerber und Bewerberkreise realisieren und bis zur Personalentscheidung aufrechterhalten. Tabelle 1 Reichweite und Interaktion von Personalmarketingmaßnahmen (nach Frank, 2000) Interaktion Reichweite Niedrig Mittel Hoch Gering Forschungsunterstützung Einzelner Lehrstühle Bildungseinrichtungen Hochschulkooperationen Sponsoring Plakate Imagebroschüren Imageanzeigen Internetauftritt Mittel Wettbewerbe und Preise an Studenten Diplomanden Betriebsbesichtigungen Lehraufträge eigener Mitarbeiter Unterstützung von Studenteninitiativen Vorträge in Vorlesungen Hochschulkontaktmessen (passiv) Hoch Unterstützung und Vergabe von Praktika Diplomarbeiten Dissertationen Seminare/Sommerakademien Vorträge in Seminaren/ Workshops Hochschulkontaktmessen (aktiv) Portale Page-Hosting Online-Assessments

12 6 Udo Konradt und Werner Sarges Die Zielgruppensegmentierung stellt nicht nur einen Vorteil für die Anwender, sondern auch für die Benutzer dar, die über den Status ihrer Bewerbung auf dem Laufenden gehalten werden. Auch die Bedeutung einer höheren Ausschöpfung des Erwerbspersonenpotenzials wird steigen, wie z. B. von Arbeitslosen, Teilzeitkräften, Frauen. Weiterhin sind die Zielgruppen der Praktikanten und Diplomanden von Interesse, die bereits Internet-affin sind. Darüber hinaus sind folgende Vorteile zu erwarten: Unternehmen hinterlassen bei den Bewerbern ein zeitgemäßes und innovatives Image. Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Attraktion eines Unternehmens und der Berufswahl zeigen, dass die wahrgenommene Attraktivität von direkten und indirekten Hinweisreizen über das Unternehmen beeinflusst wird (vgl. Highouse & Hoffmann, 2001; Rynes, 1993). Es kann angenommen werden, dass zumindest das Fehlen internetgestützter Job-Angebote negativ wahrgenommen wird und mit dem Bild einer wenig zeitgemäßen Organisation einher geht. Werden Verfahren mit Unternehmensinformationen, zusätzliche Dienstleistungen oder aufwändige interaktive Angebote realisiert, so eröffnen Online-Assessments auch die Möglichkeit, unternehmensbezogene Image- und Kulturwerbung zu betreiben. Es können Informationen über Jobangebote, Anforderungen der Stellen, Laufbahnen und Karrieremöglichkeiten vermittelt werden. Aus Bewerbersicht liegen wichtige Merkmale der Darstellung von Unternehmungen in den Informationen über die Aufgaben- und Arbeitsplatzbedingungen. Hierzu zählen neben den Verdienstmöglichkeiten auch die Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie Weiterbildungsmöglichkeiten. Die Informationstiefe kann durch den Bewerber selbst gesteuert werden. Untersuchungen zur Attraktivität von Arbeitgebern zeigen, dass insbesondere Arbeitsbedingungen mit abwechslungsreicher Tätigkeit, unter denen Verantwortung getragen werden kann und Freiräume für eigene Ideen vorhanden sind, unter Bewerbern als attraktiv bewertet werden (Teufer, 1999). Zur Personalrekrutierung bieten sich reichhaltige und interaktive Medien, wie es die Dienste des Internets zur Verfügung stellen, in besonderer Weise an. Dies kann auch zu einer sorgfältigeren und zuverlässigeren Abwägung der Entscheidung der Bewerber führen, sich bei einem Unternehmen zu bewerben. Bewerber, die ein realistisches Bild von der vakanten Stelle besitzen, stellten sich nach Eintritt in die Organisation als leistungsfähiger heraus und wechselten weniger häufig (Highouse & Hoffmann, 2001). Diese Ergebnisse legen es nahe, den Bewerbern frühzeitig realistische Informationen zur Verfügung zu stellen. Strategie 2: Vorauswählen, Auswählen und Platzieren mit dem Intra- und Internet: E-Assessment Während die Mehrzahl der Unternehmen auf ihrer Homepage Bewerbungsformulare eingestellt hat, ist der Einsatz von aufwändigeren, auch interaktiven Instrumenten der Eignungsdiagnostik sog. Online-Assessments noch vergleichsweise selten (Bart-

13 Suche, Auswahl und Förderung von Personal mit dem Intra- und Internet 7 ram, 1997; 1999). Unter Online-Assessments sind computergestützte Verfahren zur Beurteilung und Vorhersage beruflich relevanter biografischer und psychologischer Variablen zur Abschätzung der Eignung zu verstehen, die über die Dienste des Internet bereitgestellt werden. Computergestützte Tests und Problemlöseszenarien, die offline appliziert werden, werden bereits seit den 70er Jahren zur Personalauswahl und Personalentwicklung eingesetzt (vgl. Drasgow, Olson, Keenan, Moberg & Mead, 1993; Funke, 1993; Krug, 1993; Strauß & Kleinmann, 1995). Gegenüber offline-orientierten Verfahren lassen Online-Assessments eine zeit- und ortsunabhängige Nutzung zu. In der Praxis erweist sich, dass die Mehrzahl der über das Internet angebotenen Verfahren jedoch auf Fragebögen basieren (Staufenbiel & Giesen, 2000). In diesem Fall wird die vorhandene Leistungsfähigkeit der Hard- und Software nur zu einem Bruchteil genutzt, also lediglich als Plattform zum Ausfüllen von Formularen. Im Gegensatz zur eigenschaftsorientierten Verfahren eröffnen simulationsorientierte Verfahren die Möglichkeit, zusätzliche Leistungs- und Verhaltensdiagnosen durchzuführen. Sollen beispielsweise verhaltensbezogene Merkmale, wie soziale Kompetenz, valide erfasst werden, so bieten sich insbesondere simulationsorientierte Verfahren unter Einschluss verhaltensbezogener Beurteilungen an (vgl. Callinan & Robertson, 2000). Andere Anforderungen setzen eine Prozessdiagnostik voraus, die in der Lage ist, einen Veränderungsprozess abzubilden, wie z.b. bei Erfassung der Lernmotivation oder der Lernfähigkeit (Sarges, 2001). Die Nutzung der interaktiven und multimedialen Möglichkeiten des Mediums Internet, sowie die damit verbundene Erfassung zusätzlicher Verhaltensparameter, ist jedoch erst in Ansätzen erkennbar (Drasgow & Olson- Buchanan, 1999; Etzel & Konradt, in Vorb.). Neben diesen Vorteilen lassen sich mit Online-Assessments zahlreiche weitere Potenziale erschließen. Um nur einige zu nennen: Im Rahmen von internetgestützten Vorauswahlverfahren kann die Vorselektion verbessert und beschleunigt werden. Zusätzliche Prädiktoren, die mit einem geringen Mehraufwand erfasst werden können, lassen eine zuverlässigere Aussage über den Eignungsgrad zu. Dadurch verringert sich die Anzahl der Ungeeigneten, die für die nachfolgende Auswahl eingeladen werden. Ergeben sich statistisch nachweisbare und stabile Zusammenhänge zwischen internetbasierten Assessmentteilen und einzelnen Bestandteilen der nachfolgend eingesetzten eignungsdiagnostischen Verfahren, so lassen sich redundante Verfahrensbestandteile anpassen, reduzieren oder ggf. zur weiteren Validierung des verwendeten eignungsdiagnostischen Instrumentariums nutzen. Online-Assessments können mit vertretbarem Kostenaufwand auch im Segment unterhalb des Facharbeiterniveaus durchgeführt werden. Dieses trägt zu einer besseren Ausschöpfung des Erwerbspersonenpotenzials bei, ein Aspekt, der angesichts der prognostizierten demografischen Entwicklung an Bedeutung zunimmt (vgl. hierzu Pack, 2000). So ist der Anteil der Altersgruppe der Jährigen bereits in den letzten Jahren geschrumpft. Der Anteil der Jährigen wird in den nächsten Jahren deutlich abnehmen. Dies sind jedoch genau die Gruppen, auf die Unternehmen bevorzugt zurückgreifen und die als besonders leistungsfähig gelten. Auf

14 8 Udo Konradt und Werner Sarges Grund der erwarteten Entwicklung in den Altersstrukturen wird sich die Schere zwischen Nachfrage und Angebot bei jungen Nachwuchskräften weiter öffnen. Ferner sind die Auswertungsmöglichkeiten von über computergestützte Verfahren erhobenen Daten gegenüber handgestützten Auswertungen erheblich erweitert und lassen neben Einzelauswertungen auch differenzierte Profilvergleiche zwischen Bewerbern und Bewerbergruppen zu. Zusätzliche Rationalisierungspotenziale ergeben sich durch eine vollständige Bewerberadministration (Datenerfassung und Datenverarbeitung) mit dem Internet. Die Akzeptanz von Online-Assessments unter Bewerbern ist vergleichsweise hoch. So zeigen empirische Untersuchungen, dass die meisten Bewerber computergestützten Verfahren positiv gegenüber stehen (zusammenfassend Konradt, Lehmann & Vasiliauskaite, 2002). In den meisten Fällen werden sogar computergestützte Verfahren der Papierform vorgezogen. Um die Akzeptanz zu steigern, sollten jedoch Informationen und Erläuterungen über das Ziel und das Vorgehen des Auswahlverfahrens bereit gestellt werden. Zudem muss die Benutzungsoberfläche und Dialogführung ergonomischen Anforderungen und denen der Gebrauchstauglichkeit entsprechen (vgl. Booth, 1998). Die Systeme müssen u. a. leicht erlernbar, fehlertolerant, aufgabenangemessen und erwartungskonform sein. Strategie 3: Potenziale entdecken und fördern mit dem Intra- und Internet: Selbst- und Fremdbewertungen Zahlreiche personenbezogene Daten, die im Anwerbungs- und Bewerbungsprozess von Belang sind, sind auch für eine systematische Personalförderung von Bedeutung. Diese berufsbezogenen Informationen und Angebote des Unternehmens können auf im betriebs- und konzerneigenen Intranet auf Mitarbeiter- und Unternehmensportalen bereitgestellt werden. Als Unternehmensportal wird ein browserbasierter und personalisierter Zugangspunkt des Mitarbeiters zu allen online verfügbaren Informationen, Services und Applikationen verstanden, die zur effizienten Durchführung der täglichen Arbeit benötigt werden (Franke, 2002). Insbesondere Informationen und Services, die die eigene Karriereplanung betreffen, können so vermittelt werden (London & Smither, 1999). Ein Mitarbeiterportal kann zum zentralen Element der internen Unternehmenskommunikation werden und lässt sich leicht mit weiteren Services integrieren. Im Einzelnen können sich daraus folgende Vorteile ergeben: Es liegt eine vereinfachte Zugänglichkeit vor, da alle relevanten Informationen in einem One-Stop-Center gebündelt werden. Informationen und Angebote können zielgruppenspezifisch und tagesaktuell bereitgestellt werden. Über personalisierte Zugänge können Informationen, die im Rahmen einer systematischen Personalförderung und individuellen Karriereplanung vorab festgelegt wurden, gefiltert werden. Das Angebotsspektrum kann sehr weit reichen und nicht nur Dienste der Information, sondern auch Kommunikationsdienste oder Transaktionen umfassen. Zu den Informationsdiensten zählen Mitteilungen, Nachrichten und Ressourcen. Unter Kom-

15 Suche, Auswahl und Förderung von Personal mit dem Intra- und Internet 9 munikationsdienste fallen interaktive Dienste, etwa mit Personalverantwortlichen per in Kontakt treten zu können, mit einem Mitarbeiter chatten oder einen Weiterbildungswunsch an den zuständigen Vorgesetzten weiterzuleiten. Unter Transaktionsdiensten werden Buchung von Kursen, Durchführung von Self-Assessments oder Selbst- und Fremdbeurteilungen, etwa im Rahmen eines selbstveranlassten 360 -Grad Feedbacks (Scherm & Sarges, 2002), verstanden. Das Intranet kann für eine systematische Personalbeurteilung sowie Bildungsbedarfsplanung eingesetzt werden, wobei ein Vorteil darin liegt, dass alle Mitarbeiter leicht erreicht werden und mühelos Einschätzungen abgegeben können. Untersuchungen zur Leistungsbeurteilung und Potenzialbewertung durch Vorgesetzte und Kollegen haben systematische Unterschiede gegenüber der Selbsteinschätzung und Selbstwahrnehmung gezeigt (Moser, 1999). In positiver Hinsicht können die Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zum Anlass genommen werden, diese zu thematisieren und ggf. daraus entstehendes latentes Konfliktpotenzial zu reduzieren. Schließlich korrespondiert der Computereinsatz in besonderer Weise mit den beruflichen Anforderungen und Aufgabenmerkmalen, die sich aus den gegenwärtigen Entwicklungen in den Arbeitsinhalten und Arbeitsformen ergeben. Computer und die Dienste des Internets sind zu ubiquitären Arbeits- und Betriebsmitteln geworden und dienen in weiten Bereichen zu telekooperativer Arbeit. Jansen (1997) verdeutlicht in diesem Zusammenhang, dass computergestützte Verfahren in der Personalarbeit gut mit den Arbeitsanforderungen moderner Arbeitsstellen, wie wachsende Mobilität, Eigenverantwortlichkeit für Ergebnisse und Prozesse und Selbstmanagement der eigenen Karriere korrespondieren und computergestützte Verfahren als verfügbarer und effizienter erscheinen lassen. Ein weiterer Aspekt betrifft die Reaktionen auf Feedback. Zahlreiche Untersuchungen haben die Wirkungen von Einstellungen und motivationalen Zuständen auf die Akzeptanz belegt (u. a. Stanton, 2000). Für Assessment Center konnte gezeigt werden, dass Beurteilte Feedback umso eher akzeptieren, je höher die Beurteilten die Anforderungsnähe und Augenscheinvalidität einschätzten (Lievens & Klimoski, 2001) und unter diesen Umständen selbst negatives Feedback akzeptiert und als hilfreich angesehen wird. Strategie 4: Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse: Workflow- Management Über die Unterstützung der fachlichen Aufgaben der betreffenden Personalabteilungen hinaus trägt eine EDV-technische Lösung zur Optimierung der Arbeitsabläufe und damit zur Effizienzsteigerung bei. Nicht nur innerhalb der Personalabteilungen lassen sich Rationalisierungspotenziale ausschöpfen, die in einer einheitlichen Verwendung von Daten, Dokumenten und Unterlagen liegen. Auch bietet sich die Möglichkeit an, die Kommunikation zwischen der Fach- und Personalabteilung zu opti-

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