Inhalt. Kapitel 1: Standpunkt. Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte. Kapitel 3: Umsetzung & Praxis

Transkript

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2 Inhalt Kapitel 1: Standpunkt Das Experten-Interview Alexander Becker, Mike Schulze Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte Die Rolle des Controllers im Wandel wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? Ronald Gleich Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern Alexander Göttling, Ronald Gleich, Alina Lauber, Anna Overesch Controlling und Qualitätsmanagement ermöglichen eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit Walter Schmidt, Rainer Vieregge Kapitel 3: Umsetzung & Praxis Mit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling Excellence Jens Gräf, Johannes Isensee Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement Mirko Waniczek, Rita Niedermayr-Kruse Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungssteigerung im Controlling Kim-Mai Pham Duc, Holger Schmidt Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteil eines leistungsstarken Controllings Michael Kappes, Florian Müller Neue Controllinginstrumente als Reaktion auf volatile Beschaffungsund Absatzmärkte Reinhard Bleiber

3 Kapitel 4: Organisation & IT Effektivere und effizientere Konzernsteuerung durch das Value Chain Controlling Stefan Binnewies, Alexander Stehle Effizienzsteigerung im Controlling durch den richtigen Einsatz von IT Harald Matzke Effektive Planung in Konzernen durch integrierte Planungslösungen Karsten Oehler, Andreas Seufert, Stefan Sexl Fast Close: Schnelle und präzise Jahresabschlusserstellung am Beispiel des SAP 1 Closing Cockpits Gerhard Jurasek Kapitel 5: Literaturanalyse Literaturanalyse Ulf Diefenbach, Christoph Munck Stichwortverzeichnis

4 Controlling und Qualitätsmanagement 1 Nachhaltige Wirtschaftlichkeit erfordert nachhaltige Qualität Die Qualitätsstandards im Controlling (DIN SPEC 1086) definieren Controlling als den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. 2 Das ist eine tägliche Herausforderung an die eigene Exzellenz. Martina Navratilova eine der weltbesten Tennisspielerinnen aller Zeiten sagte zum Thema nachhaltigererfolg: Um nachvorne zu kommen und dortzu bleiben, kommt es nicht darauf an, wie gut du bist, wenn du gut bist, sondern wie gut du bist, wenn du schlecht bist. So ist es auch mit nachhaltiger Wirtschaftlichkeit. Sie ist nur dann gewährleistet, wenn wir auch in schlechten Zeiten exzellent wirtschaften können. Wirtschaftliche Exzellenz entsteht immer dort, wo Unternehmen oder Institutionen auf ihren Märkten erfolgreicher auftreten als ihre Wettbewerber. Dabei steht nicht nur der Absatzmarkt im Fokus der Betrachtung. Es geht darüber hinaus ebenso um die Märkte für Einkauf und Beschaffung, Kapital, Arbeit sowie Bildung und Ausbildung. Dabei sollten wir uns die Fragen in Abb. 1stellen. Auf nachhaltige Wirtschaftlichkeit ausgerichtet Wie gut bist du, wenn du schlecht bist? Exzellenz auf 5Märkten Bieten wir die bevorzugten (Aus)- Bildungsplätze in unserer Branche? Bildungs- Absatz- wirtschaftliche Exzellenz Sind wir der bevorzugte Lieferant /Dienstleister unserer Kunden? Sind wir der bevorzugte Kunde unserer Lieferanten? Einkaufs- Sind wir der bevorzugte Arbeitgeber für unsere Mitarbeiter? Arbeits- Kapital- Sind wir die bevorzugte Option unserer Investoren? Abb. 1: Fragen zu den Märkten eines Unternehmens 2 Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.), 2009, S

5 Grundlagen &Konzepte Extern und intern besser positionieren als der Wettbewerb Das EFQM-Modell nutzen Das ist aber nur die eine Seite. Auf der anderen Seite muss die externe Positionierung auf den Märkten untermauert werden durch eine adäquate interne Aufstellung der Organisation. Wir brauchen die Befähigung zur Führung mit messbaren Zielen, die eine klare Positionierung auf den Märkten anstrebt; zur Schaffung und Bewahrung von Freiräumen für das selbstbewusste Sich-Einbringen aller Führungskräfte und Mitarbeiter; zur gemeinsamen Formulierung und Umsetzung einer Strategie zur Realisierung der angestrebten Ziele; zur Gestaltung von Partnerschaften und Kooperationen, die einen den Zielen angemessenen Ressourcen-Einsatz ermöglichen. Darüber hinaus brauchen wir verlässliche Prozesse für die Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen zur Nutzung der entwickelten Fähigkeiten. Und wir brauchen eine Einschätzung, wie weit wir bei der Realisierung der Ziele bezüglich der realen Ergebnisse bereits gekommen sind. Denn am Ende des Tages wird ein guter Kaufmann darauf achten, dass für die Finanzierung der Umsetzung seiner Ziele genügend Geld übrig bleibt. Geld an sich ist zwar kein originäres Ziel unternehmerischer Tätigkeit; aber ein angemessener Geldüberschuss bildet die Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Dieser Zusammenhang zwischen externer und interner Exzellenz als Basis nachhaltiger Wirtschaftlichkeit wird seit mehr als 20 Jahren im Rahmen eines Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM) beschrieben (s. Abb. 2). Befähiger 3. Mitarbeiter 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Ergebnisse 1. Führung 2. Strategie 5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 6. Kundenbezogene Ergebnisse 15 % 9. Schlüsselergebnisse 15 % 4. Partnerschaften und Ressourcen 8. Gesellschaftsbezogene Ergebhnisse Lernen, Kreativität und Innovation Abb. 2: Das EFQM-Modell für Exzellenz 58

6 Controlling und Qualitätsmanagement Auf der linken Seite des Modells werden die Befähiger für wirtschaftliche Erfolge dargestellt und auf der rechten Seite die auf dieser Grundlage erreichten Ergebnisse. Beide Seiten werden durch (exzellente) Umsetzung (Prozesse, Produkte und Dienstleistungen) miteinander verbunden. Alle Elemente, die das Funktionieren der Organisation ausmachen, werden hier in Beziehung zueinander gesetzt und darauf überprüft, ob sie reibungslos ineinandergreifen Die RADAR-Systematik Für die Bewertung und Steuerung des Zusammenwirkens der Elemente und der dabei erreichten Konsistenz wurde im Rahmen des EFQM- Modells ein spezielles Instrument entwickelt die sog. RADAR-Logik (Steuerungskreis). RADAR steht für die Kombination der Elemente Results (erwartete Ergebnisse/Ziele), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung), Assessment und Review (Bewertung und Verbesserung). Jedem RADAR-Element sind Attribute zugeordnet, die so miteinander verschränkt sind, dass eine hohe Gesamteinschätzung (sie wird in Punkten bewertet) nur möglich ist, wenn die Ergebnisse positive Trends aufweisen, den kommunizierten Zielen entsprechen, den Vergleich zu anderen Unternehmen bzw. zur anerkannten Weltklasse bestehen und auf das Vorgehen zurückgeführt werden können (also nachweislich nicht auf Zufällen oder Sondereinflüssen beruhen), das Vorgehen fundiert und integriert organisiert ist, die Umsetzung tatsächlich und angemessen erfolgt und Bewertung und Überprüfung auf regelmäßigen Messungen beruhen sowie auf Lernen (was lief gut, was lief schlecht und warum?) und Verbesserung ausgerichtet sind. Bewertung der Konsistenz der internen und externen Positionierung 3 EFQM (Hrsg.),

7 Grundlagen &Konzepte RADAR- Systematik kann den Steuerungskreis im Controlling wirkungsvoll unterstützen 1.2 Controlling durch RADAR-Systematik unterstützen Auf diese Weise kann eine Bewertung nach der RADAR-Systematik die Ausrichtung des Controllings auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit wesentlich unterstützen. Es bietet sich für eine Kooperation geradezu an. Den Begriff des Steuerungskreises kennen wir auch aus dem Controlling. Er wurde parallel und unabhängig vom Qualitätsmanagement entwickelt und orientiert auf die Deyhle`sche Balance von Wachstum, Entwicklung und Gewinn (WEG-Symbol). Die RADAR- Methode stellt den Deming'schen Kreislauf von Plan-Do-Check-Act (PDCA-Zyklus) in den Mittelpunkt. Im Grund aber läuft es auf das Gleiche hinaus. Lernen und neue Ziele festlegen Zu erreichende Ziele festlegen Bewerten und überprüfen W E G Planen Durchführen Abb. 3: RADAR und Steuerungskreis Die Darstellung in Abb. 3 zeigt, wie nah Controlling und Qualitätsmanagement einander sind. Die 7 Elemente 2 Das Konzept der wirtschaftlich relevanten Qualität Um diesem Gleichklang stärker Rechnung zu tragen, haben DGQ und ICV den Begriff der wirtschaftlich relevanten Qualität entwickelt, der 7 Elemente umfasst (s. Abb. 4). Hinweis: Blick in die Geschichte William E. Deming war ein US-amerikanischer Physiker, Statistiker sowie Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements. Er entwickelte ab den 1940er Jahren die prozessorientierte Sicht auf die Tätigkeiten eines Unternehmens, die später auch Eingang in Qualitätsnormen und Qualitätsmanagementlehren fand. 60

8 Controlling und Qualitätsmanagement Qualität gem. ISO Rentabilitätsanspruch Was müssen wir für fremde Leistungen bezahlen und wieviel verbleibt uns für Zukun ssicherung, Risikovorsorge, Kapitalkostensowie Erzeugung und Vermarktung der geforderten Qualität? Zahlungsfähigkeit Welche Kooperations- und Zahlungsbereitschaft erzeugt die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den Menschen und sind sie fähig, sie tatsächlich zu leisten? ISO-Definition: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt. wirtschaftlich relevante Qualität Abgrenzung Inwiefern rechnen die Menschen diese Qualität uns zu und sehen sich außerstande, ohne Tausch selber in deren Besitz zu gelangen?. Vertrauen In welchem Maße glauben uns die Menschen, dass die versprochene Qualität sich in ihrer Praxis bewährt? Einzigartigkeit Begehrlichkeit Wieviel weitere Anbieter dieser Qualität können die Menschen mit vergleichbarem Aufwand finden? Welche Bedeutung hat diese Qualität für die Menschen? Abb. 4: Wirtschaftlich relevante Qualität Stufen wirtschaftlich relevanter Qualität Der Weg zu wirtschaftlich relevanter Qualität geht über 7 Stufen: 1. Die Akteure in einem Unternehmen müssen Qualität für die Teilnehmer der fünf Märkte (s. Abb. 1), d.h. für andere erschaffen. Dabei ist es wichtig, den Nerv der Menschen, die in diesen Märkten tätig sind bzw. diese Märkte bilden, zu treffen. Sie entscheiden darüber, ob die Merkmale der Produkte und Leistungen und das Kooperationsangebot des Unternehmens für sie qualitativ wertvoll sind. Das Unternehmen muss also fähig sein, fremden Forderungen gerecht zu werden. 2. Das Unternehmen muss erreichen, dass die Menschen die erzeugte Qualität ihm als Anbieter zurechnen. Das ist nicht selbstverständlich. Zum einen kann sich der Wettbewerb ebenso als Qualitätsanbieter darstellen. Zum anderen ist die wahrnehmbare Qualität zumeist das Ergebnis kooperativen Zusammenwirkens in einer mehr oder weniger tief gestaffelten Zulieferkette. In dieser Kette muss der eigene Beitrag sowohl gegenüber den bezogenen Vorleistungen als auch gegenüber den folgenden Schritten (z.b. Zwischenhändler) gesondert wahrnehmbar sein. Gleichzeitig sollten die Menschen die geforderte Qualität ohne den Beitrag des Unternehmens nicht oder nur mit zusätzlichem Aufwand 61