KATA in der Administration

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1 KATA in der Administration von Constantin May und Andrea Hauf Präsentation auf dem 3. KATA-Praktikertag am 22. November Seite 1

2 Warum Verbesserungs-KATA in der Administration Der Kunde ist von deutlich mehr, als nur dem Produktionsprozess betroffen. Kosten entstehen in allen Bereichen. Verbesserung nur in der Produktion führt zu Suboptima. Die Verbesserungs-KATA will die Denk- und Verhaltensweisen ALLER Mitarbeiter verändern, um die notwendige Betriebskultur zu erreichen. Wie soll dies gehen, wenn nur die Produktion angesprochen wird und von der Produktion auch nur die Stückgutfertigung und davon insbesondere die Montage? Größtes Potential für zukünftige Aktivitäten wird gesehen in Schwerpunkt liegt derzeit auf Verbesserungen in Quelle: IPA-Studie Lean- Office 2010 Administration Produktion + Administration Produktion keine 2013 Seite 2

3 Verluste im Büro- und Servicebereich 16 Verlustarten im Büro/Service In der Arbeitszeit Im Arbeitssystem Im Geschäftsprozess Am Mitarbeiter 1. Wartezeit 6. Umwelt 10. Bestände 14. Kreativität 2. Suchzeit 7. Transparenz 11. Schnittstellen 15. Wissen 3. Überinformation 8. Unklare Ziele 12. Verfahren 16. Gesundheit 4. Störungen 9. Technik 13. Fehler 5. Transport 2013 Seite 3

4 Die Situation in administrativen Bereichen Wenig Kundenorientierung zumindest intern Wenig Fokus auf die Wertschöpfung Wenig Wissen über vor-und nachgelagerte Prozesse Wenig Bewusstsein für Qualität der eigenen Arbeit Wenig Verständnis für den eigenen Anteil am Gesamtergebnis Angst vor Standards und Kontrolle bei uns geht das nicht oder bei uns ist das nicht nötig - Einstellung Anwendung der Verbesserungs-KATA in administrativen Bereichen sollte höhere Bedeutung haben, als in Fertigungsbereichen Seite 4

5 Wäre es nicht schön, wenn Aber unsere Wissensgrenze liegt sehr nah. Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach Seite 5

6 Betrachten wir einmal potentielle Hindernisse bei der Anwendung der Verbesserungs-KATA im administrativen Bereich Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach Seite 6

7 Hindernisparkplatz 1: VK in Office- und Servicebereichen Bisherige Ausführungen zur Verbesserungs-KATA beziehen sich fast ausschließlich auf die Fertigung: Vision ist meist Toyota/Lean-lastig: Einstück-Fluss zu niedrigsten Kosten Dementsprechend sehen die daraus abgeleiteten Herausforderung aus, die i.d.r. aus dem Soll-Wertstrom stammen, z.b. so Gute Beispiele für Visionen und die Ableitung geeigneter Herausforderungen für den Office- und Service-Bereich fehlen. Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach Seite 7

8 Hindernisparkplatz 2: VK in Office- und Servicebereichen Prozessanalysen sind bei Büro- und Serviceprozessen deutlich schwieriger, denn deren Inhalt variiert stark, sie dauern teilweise sehr lang und wiederholen sich selten, sind nicht sichtbar, Arbeitsmuster sind häufig sehr schwer zu erkennen. Diese Muster sind aber das, was man finden und messen soll, um dann den Soll-Prozess festzulegen. Lösungsidee 1: Lassen Sie die Lernenden ihre Prozesse aufmerksam nach den fünf Schritten der allgemeinen VK-Prozessanalyse beobachten, skizzieren, messen, verstehen. Auf Basis dessen wird vom Lernenden das nächste angestrebte Arbeitsmuster (Ziel- Zustand) festgelegt Seite 8

9 Die fünf Schritte der allgemeinen VK-Prozessanalyse Schritt Kundennachfrage und geplante Zykluszeit Was ist eine Aufgabeneinheit und wie viel Zeit haben wir, sie abzuschließen? (Berechnen) Schritt Merkmale des aktuellen Prozesses Was sind die typischen Arbeitsmuster? (Diagramm) Wie läuft der Prozess aktuell? (Daten) Schritt Kapazität der Ausrüstung Haben wir irgendwelche maschinellen Beschränkungen? Wenn ja, welche? (Daten) Schritt Schritt Notwendige Anzahl der Mitarbeiter (wenn der Prozess stabil wäre) Wie viele Mitarbeiter sind nötig? (Berechnen) Kennzahlen Wie ist die Prozessleistung im Zeitverlauf? (Daten) Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach Seite 9

10 DIE VK-PROZESSANALYSE WIRD AUF DER INDIVIDUELLEN PROZESSEBENE DURCHGEFÜHRT Großes Optimierungspotential schlummert in der Verbesserung der team- und abteilungsübergreifenden Prozesse! Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach Seite 10

11 Hindernisparkplatz 2: VK in Office- und Servicebereichen Also dieser Ansatz eignet sich m.e. nur für kurzzyklische, begrenzte Prozesse, wie z.b. in der Buchhaltung. Prozesse in der Administration sind meistens nicht transparent und auch durch Beobachtung oft nicht zu klären. Zudem wissen die Mitarbeiter zum Teil nicht genau, was der direkte Nachbar macht. Lösungsidee 2: Lassen Sie die Lernenden ihre Prozesse mit LEPAK (SIPOC) und Makigami sichtbar machen. Auf Basis des Ist-Zustands wird vom Lernenden der Makigami-Ziel- Zustand festgelegt Seite 11

12 Hindernisparkplatz 2: VK in Office- und Servicebereichen Da die fünf Schritte der allgemeinen VK-Prozessanalyse auf viele Bereiche/Aufgaben nicht angewendet werden können, werden andere Möglichkeiten zur Festlegung von sinnvollen Ziel-Zuständen benötigt. Aus einer Makigami-Analyse lassen sich gut Prozesskennzahlen ableiten, die die Grundlage für Ziel-Zustände sein können Seite 12

13 Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich Die Verbesserungs-KATA funktioniert auch bei gleichzeitiger Arbeit von einem Lernenden an mehreren Hindernissen, sofern sich diese nicht beeinflussen ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben. Sie funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt Seite 13

14 Die neue Lehrerrolle im bayerischen Lehrplan plus Praxisbeispiel zur universellen Anwendung der Verbesserungs-KATA von Tanja Schleußinger-May

15 Experte Trainer/Coach Initiator Organisator und Moderator Veränderte Lehrerrolle Berater und Helfer

16 Soziales Lernen in der Grundschule Realisierung selbsternannter Monatsziele mit der Verbesserungs-KATA Von der Vision über die Herausforderung zum Ziel-Zustand Vision z.b. Schulvision Herausforderungen z.b. Klassenordnung Ziel-Zustände z.b. Gefühle der anderen nicht verletzen. In Ruhe arbeiten können. Nicht so wild sein.

17 Schulvision Grundschule Lehrberg Ich habe einen Traum von (m)einer Schule in der sich LehrerInnen, SchülerInnen und deren Eltern wohlfühlen, in der es Spaß macht, zu lernen, die Raum lässt für Gefühle und Bewegung, die Fehler und Schwächen zulässt und wo man lernt, damit umzugehen, die die Fähigkeiten eines jeden berücksichtigt, die Hilfen gibt und Leben zulässt, die ein Teil des Lebens ist und zum Leben beiträgt die Erziehung und Bildung vermittelt, ohne Anspruch auf Vollkommenheit, die Zeit lässt für eigene Wege, Versuche und Handlungen, die beschützt und stark macht, in der Gemeinschaft und Miteinander großgeschrieben werden... Nur ein Traum? Ich glaube an das Soziale in uns, an die Vielfalt unserer Ressourcen und Kompetenzen, an die Kraft des Engagements und die Bilder aus meinem Traum. Viele Kinder, Eltern und LehrerIinnen verspüren diese Sehnsucht, und gemeinsam können wir sie erfüllen. Dazu brauchen wir zunächst nicht mehr Material, keine neuen Gebäude, nicht mehr Geld oder Vorschriften. Vielmehr brauchen wir und unsere SchülerInnen nur Freiräume, Verständnis, Mut, Lebensfreude, offene Augen, Sensibilität, Offenheit, Ehrlichkeit und Humor - und vor allem: Liebe zu den uns anvertrauten Kindern. Andreas Pyczak, Schulleiter Klassenordnung Wäre es nicht schön, wenn

18 Der Beginn Die Entwicklung zunächst nicht wie gewünscht

19 1:1 Coaching Training von Verhaltensroutinen

20 Positive Entwicklung erreicht!

21 Neue Ziel-Zustände für November

22 Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich Die Verbesserungs-KATA funktioniert auch bei gleichzeitiger Arbeit von einem Lernenden an mehreren Hindernissen, sofern sich diese nicht beeinflussen ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben. Sie funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt. ist geeignet, um Innovationsprozesse zu unterstützen. lässt sich nicht nur bei Tätigkeiten auf individueller Prozessebene anwenden, sondern auch zur Abstimmung von Prozessen aufeinander. lässt sich gut mit Team-Meetings kombinieren, um ein ganzes Team auf die Herausforderungen auszurichten Seite 22

23 Vom Skeptiker zum überzeugten Coach Erste Eindrücke 2. KATA-Tag Einführung im CETPM geplant: Skepsis bis Ablehnung Ausbildung zum KATA- Manager Einführung der KATA im CETPM, Anwendung als Coach und Zweiter Coach Keine Ahnung von KATA 2013 Seite 23

24 Irrglauben aus Unwissenheit/Halbwissen KATA funktioniert nicht in der Administration, weil: die Prozesse nicht kurzzyklisch sind die Prozesse oft nicht messbar sind die Mitarbeiter sowieso immer um Prozessverbesserung bemüht sind die Mitarbeiter viele sehr unterschiedliche Prozesse haben, die sich nicht für KATA eignen Ziel-Zustände nicht eindeutig definiert werden können KATA ist nicht meine Vorstellung von Führung, weil: das tägliche Treffen einer Kontrolle gleicht das statische Fragen der 5 Fragen stupide wirkt ich keine Zeit dafür habe mich der tägliche Zeitaufwand unflexibel macht 2013 Seite 24

25 Einführung am CETPM 06-07/2013 Start von 5 Pilot-Projekten 06/2013 KATA-Kick-off Ende 05/2013 Mitarbeitergespräche Mitte 05/2013 Mitarbeiterbefragung 04/2013 Vision fixieren Anfang 05/2013 Vorstellung Vision im Team 02-04/2013 Ausbildung KATA-Manager 2013 Seite 25

26 Ausbildung zum KATA-Manager 2013 Seite 26

27 Einführung am CETPM 06-07/2013 Start von 5 Pilot-Projekten 06/2013 KATA-Kick-off Ende 05/2013 Mitarbeitergespräche Mitte 05/2013 Mitarbeiterbefragung 04/2013 Vision fixieren Anfang 05/2013 Vorstellung Vision im Team 02-04/2013 Ausbildung KATA-Manager 2013 Seite 27

28 Vision überarbeitet und um Herausforderungen ergänzt 2013 Seite 28

29 Einführung am CETPM 06-07/2013 Start von 5 Pilot-Projekten 06/2013 KATA-Kick-off Ende 05/2013 Mitarbeitergespräche Mitte 05/2013 Mitarbeiterbefragung 04/2013 Vision fixieren Anfang 05/2013 Vorstellung Vision im Team 02-04/2013 Ausbildung KATA-Manager 2013 Seite 29

30 Mitarbeiterbefragung vor dem Kick-off 4 Fragen: 1. Einschätzung deiner KATA-Kenntnisse jetzt gerade von 0-10? 2. Was denkst Du Dir, wenn Du hörst, dass wir bei uns die Verbesserungs-KATA einführen werden? 3. Was sagt Dein Bauchgefühl? 4. Rechnest Du mit Schwierigkeiten bei der Einführung? 1. 2/10 2. Wird interessant! 3. Könnte uns weiterbringen. 4. Bei mir nicht, aber vielleicht im Team. 1. 4/10 2. Anhand der bisherigen Informationen nicht 100%ig überzeugt, vielleicht kommt das noch 3. Stündliche Kontrolle, keine Hilfestellung. 4. Thema ist sehr abgehoben /10 2. Oh Gott! 3. Schlechtes Gefühl 4. Verbesserung mache ich meist spontan, wenn mir halt gerade was einfällt. Jetzt muss ich mir jeden Tag dazu Gedanken machen. So viel Gerede 1. 2/10 2. Versuche mich sowieso immer zu verbessern. 3. Mal gucken, was das gibt Seite 30

31 Einführung am CETPM 06-07/2013 Start von Pilot-Projekten 06/2013 KATA-Kick-off Ende 05/2013 Mitarbeitergespräche Mitte 05/2013 Mitarbeiterbefragung 04/2013 Vision fixieren Anfang 05/2013 Vorstellung Vision im Team 02-04/2013 Ausbildung KATA-Manager 2013 Seite 31

32 Pilot-Projekte Pilot- Projekte Innovationsprozess Repetitiver Prozess (Takt) Messbares Ziel Individueller Ziel-Zustand (Prozesseigner) Abstimmungs -Prozesse Senta x - - x - Julia x - - x - Janine - x x x (nächster Ziel- Zustand) Thomas x - x - x Alexander x - x - x 2013 Seite 32

33 Beobachtungen in der Anfangsphase Beobachtungen bei Lernenden: Erst wenn die tatsächliche Intention der KATA-Systematik vermittelt und angekommen ist, kann ein sinnvoller und fruchtbarer Prozess stattfinden. Umgang mit den KATA-Begrifflichkeiten sehr schwierig, da Begriffe anders belegt sind. Analyse des Ist-Zustands fällt bei abstrakten Prozessen (z.b. Innovationsprozessen) schwerer Methoden und Werkzeuge fehlen Viele persönliche Entwicklungsprozesse, die mit dem eigentlichen Coaching-Thema nichts zu tun haben. Begrenzung auf nur einen Schritt bis zum nächsten Coaching und die strukturierte Vorgehensweise fällt enorm schwer, da bisherige Routine anders. KATA hilft, Themen die vor dem Mitarbeiter hergeschoben werden, endlich anzupacken und in kleinen Schritten umzusetzen. Das Formulieren für die Eintragung ins Coaching-Blatt fällt sichtlich schwer und wird eher als Last als Hilfestellung empfunden Seite 33

34 Beobachtungen in der Anfangsphase Beobachtungen als Coach: Einschätzen von benötigter Zeit für die Schritte fällt schwer Zu Beginn zu schwammige Formulierungen und Definitionen zugelassen so konkret wie möglich formulieren Sehr lockeres Terminmodell trägt zu Beginn zur Akzeptanz bei, birgt aber auch die Gefahr der Beliebigkeit. Wenn der Coach nicht firm in der Thematik des KATA-Prozesses ist, kann der Prozess auf der Stelle treten. Lösungsfreiheit ist für den Coach anfangs sehr schwierig. Beobachtungen als Zweiter Coach oder Außenstehender: Auf der Meta-Ebene erscheint das Formulieren und der Gesprächsaufbau sehr viel selbstverständlicher, als wenn man selbst in der Rolle des Coachs ist. Beobachten anderer Coachs hilft bei Reflektion und Verbesserung des eigenen Coachings Seite 34

35 Wo stehen wir jetzt? 5 von 9 Mitarbeitern im Office arbeiten in der KATA-Systematik Ziel-Zustand: 100% 2 Coaches und gleichzeitig Zweite Coaches Aktuelle Hindernisse: Tagesgeschäft hat z.t. die KATA-Schritte übermannt Auswahl geeigneter KATA-Themen Kapazitäten der Coaches 2013 Seite 35

36 Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich Die Verbesserungs-KATA ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben. Sie funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt Seite 36

37 Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich Die Verbesserungs-KATA ist geeignet um Innovationsprozesse zu unterstützen. Bsp. E-Book 2013 Seite 37

38 Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich Die Verbesserungs-KATA? lässt sich nicht nur bei Tätigkeiten auf individueller Prozessebene anwenden, sondern zur Abstimmung von Prozessen aufeinander. noch nicht abschließend verifiziert: bisher Übung vorwiegend auf individueller Ebene, um Routine mit der KATA zu erlangen. grundsätzliche Beobachtung: Arbeit an Prozessen mit mehreren Prozesseignern erschwert dem Lernenden die Verbesserung, da Wechselwirkungen/Änderungen an den Prozessen immer mit den anderen abgestimmt werden müssen 2013 Seite 38

39 Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich Die Verbesserungs-KATA lässt sich gut mit Team-Huddles (Stehungen)/ Shopfloor-Meetings kombinieren, um ein ganzes Team auf die Herausforderungen auszurichten. Transparenz im Team wird hergestellt, Synergien treten besser zu Tage, allerdings arbeiten nicht alle an den gleichen Herausforderungen neue Lernerfahrung: zugehörige Herausforderungen sind nicht mehr per se transparent, da diese im Rahmen der Coachings nicht mehr thematisiert werden, sobald der Ziel-Zustand definiert ist Seite 39

40 Lessons learned Lernergebnisse und Mitarbeiterentwicklung findet während den Coachings auch vollkommen vom Thema losgelöst statt. Formulare und Prozess auf Firmenkultur und Lernende anpassen (z.b. Ergänzung um Herausforderung und Hindernis-Parkplatz) Gesprächsablauf umstellen, wenn es so für Coach und Lernenden schlüssiger wird Ziel-Zustände müssen nicht numerisch messbar sein KATA geht auch, wenn man schon sicher ist, dass das Ziel erreicht werden kann, aber der Weg dahin für den Lernenden völlig unklar ist. KATA eignet sich auch, um vor einem hergeschobene Themen aufzugreifen und systematisch in kleinen Schritten anzugehen. Es steht und fällt mit der Konsequenz der Führungskraft! Aller Anfang ist schwer und mühsam, aber es lohnt sich! 2013 Seite 40

41 Empfehlungen Etwas mehr Zeit in die Einführungsveranstaltung aufwenden spart Zeit zur Klärung von Begrifflichkeiten etc. in der Anfangsphase! Simulation oder Übung vor dem ersten Coaching erleichtert den Einstieg Verlieren Sie die Herausforderung nicht aus den Augen. Vorsicht vor Halbwissen zur KATA voreilige Schlüsse möglich, die den Zugang zur KATA erschweren Nicht jeder Schritt muss an der Wissensgrenze entlang gehen. Kein Quereinstieg neuer Lernender in bereits laufende KATA- Prozessverbesserungen. Lassen Sie unerfahrene Coaches nur Themen Coachen, die er auch grundsätzlich bedienen kann. Formulare oder Verlaufsdokumentation auf Firma bzw. Lernenden anpassen. Der Zweite Coach ist für die Anfangsphase äußerst wichtig! 2013 Seite 41

42 Mitarbeiter-Feedback Ich stand dem KATA-Projekt zunächst sehr skeptisch gegenüber. Ich fand es sehr schwer meine Vorgehensweise auf die KATA-Schritte zu übertragen und zu formulieren, was sich aber durch die häufigen Coachings verbesserte. Positiv finde ich an der KATA, dass man konsequent und zielorientiert zusammen mit dem Vorgesetzten an einem Projekt arbeitet und seine eigenen Ideen einbringen kann. Die KATA-Methode ist an und für sich eine gute Sache, da hierbei ein strukturiertes Arbeiten Grundvoraussetzung ist und man dadurch seinem Ziel schrittweise näher kommt. Allerdings gilt es zu beachten, dass man für die Schritte meist doch mehr Zeit einplanen muss, als ursprünglich gedacht. Des Weiteren ist es notwendig und zielführend, dass alle Vereinbarungen auch durch beteiligte Kollegen eingehalten werden müssen, um das nächste Hindernis erfolgreich zu bewältigen Seite 42

43 Mitarbeiter-Feedback Nach einigen Monaten der Durchführung / Übung stehe ich der KATA nicht mehr skeptisch gegenüber. Ich finde, Sie ist ein gutes Führungsinstrument. Durch die konsequente und regelmäßige Durchführung der Coachings, können Projekte / Aufgaben sehr zielführend vorangetrieben werden. KATA ist in der Tat eine strukturierte Herangehensweise zum Lösen von Problemen. Problematisch ist der Ansatz von ca. 30min Zeitaufwand pro Tag meistens wird dieser gesprengt und es besteht die Gefahr, dass dadurch das Tagesgeschäft zu kurz kommt. KATA kennen zu lernen und anwenden zu können erleichtert mir nicht nur meinen Arbeitsalltag, sondern auch die Planung und Organisation im privaten Bereich. Meine anfängliche Skepsis wurde im Laufe der Coachings immer mehr in Begeisterung umgewandelt. Kurz um: KATA ist toll Seite 43

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