6. Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug (Make or Buy) Anlässe und Wandel von MoB-Entscheidungen

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1 6. Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug (Make or Buy) Anlässe und Wandel von MoB-Entscheidungen Make-or-Buy-Entscheidungen in Unternehmen gehören zu jeder, von hoher Arbeitsteilung geprägten Wirtschaft. Die wissenschaftliche Begründung dieser Entscheidungen ist daher ein klassisches Thema der Betriebswirtschaftslehre und der Praxis. Anlässe Gründung eines Unternehmens im Verlaufe der Unternehmensentwicklung sind getroffene Entscheidungen zu überdenken Wandel Make- or- Buy- Entscheidungen waren früher eher kurzfristig und vorwiegend an Kostenvorteilen orientiert. Typische Beispiele fremdbezogener Leistungen eines produzierenden Unternehmens der Industrie: Wach-und Sicherheitsdienste Reinigungsleistungen Kantinenbetrieb Büro-Service IT-und Kommunikationsdienste Außerbetrieblicher Transport Ende der 80er bzw. Anfang der 90er Jahre wurde ein Wandel von Make- or - Buy- Entscheidungen hinsichtlich Inhalten und Motiven international deutlich. Diese Entscheidungen erhielten zunehmend strategischen Charakter, d.h. sie wurden verstärkt zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen genutzt. Typische Beispiele fremdbezogener Leistungen unter strategischen Aspekt: Produkte Baugruppen Einzelteile il Logistische Dienstleistungen i t 1

2 Abgrenzung von MoB-Entscheidungen- Definition des Leistungsumfangs Der Leistungsumfang (Output) eines Unternehmens besteht aus Produkten und / oder Dienstleistungen. Er ist mit dem Produktionsprogramm (Leistungsprogramm) festgelegt. Leistungsbreite und -tiefe sind Dimensionen des Leistungsumfangs von Unternehmen. Mit der Variation von Leistungsbreite und tiefe (Make- or- Buy- Entscheidungen) optimieren Unternehmen ihren Leistungsumfang mit dem Ziel der Konzentration auf Kerngeschäfte. 2

3 Abgrenzung von MoB-Entscheidungen- Variation des Leistungsumfangs Wachsende e Leistungstie efe (Vertikale In ntegration) Teilefertigung der Stufe k Bau- gruppenmontage Endmontage Leistungsumfänge der Produktion Produkt- variante 1 Produkt- variante 2 Produkt- variante m Wachsende Leistungsbreite (Horizontale Integration) 3

4 Abgrenzung -Strategisch orientierte und operative Make-or-Buy-Entscheidungen Kriterium Entscheidung Strategisch-orientierte Make-or-Buy - Entscheidung Operative Make-or-Buy - Entscheidung Zielorientierung grundsätzlich, langfristig, existenzsichernd, kerngeschäftsbezogen kurzfristig, vorwiegend kostenorientiert, kapazitätausgleichend Hauptinhalt Dauerhafte bzw. längerfristige Übernahme bzw. Ausgliederung von Leistungen Zeitweilige Übernahme bzw. Ausgliederung von Leistungen Komplexität hoch bis mittel mittel bis gering Know-how und Kompetenzen Aufbau notwendig bzw. Verlust keine Veränderung Korrigierbarkeit der relativ schwierig relativ leicht Entscheidung 4

5 Ziele des strategisch-orientierten Fremdbezugs Kostensenkung und -flexibilisierung Nutzung von Know-how- und Leistungsvorteilen Externer Marktpartner Konzentration auf Kerngeschäfte zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Erhöhung der Flexibilität Beschleunigung der Produktentwicklung und der Produktion Senkung der Risiken des Kapitaleinsatzes Engpassbeseitigung bei aus- und überlasteten Kapazitäten 5

6 Ziele-Definition Kerngeschäft Kerngeschäfte besitzen wettbewerbsdifferenzierende Wirkung, sie sind nicht fremdvergabefähig. Erfolgskritische Geschäfts- prozesse Technologische + Kernprozesse Kernleistungen + Kerngeschäft = Produkte und Dienstleistungen 6

7 Voraussetzungen für den Fremdbezug Zu den wichtigsten Voraussetzungen für einen erfolgreichen Fremdbezug (Outsourcing) gehören: Geeignete Lieferanten-Angebote am Beschaffungsmarkt Das Fehlen geeigneter Angebote ist häufig bei Leistungen gegeben, die eine hohe Spezifik aufweisen. Sind entsprechende Angebote am Markt nicht vorhanden, können Fremdbezugs- Projekte abgebrochen werden. Die Überprüfung sollte daher in einer frühen Phase von Outsourcing-Überlegungen erfolgen. Verfügbarkeit und Anwendung praktikabler Instrumente bzw. Modelle zur Unterstützung der Entscheidungsvorbereitung Eine vordergründige Orientierung an kurzfristig wirkenden Kostenvorteilen trägt erhebliche Risiken in sich und kann zu Fehlentscheidungen mit erheblichen negativen Kostenwirkungen führen. 7

8 Vorgehensweise zur Vorbereitung einer Make-or-Buy-Entscheidung Leistungsumfänge des Unternehmens 1 2 (Produkte, Prozesse) Unternehmensziele Systematisierung von Leistungsumfängen g unter Berücksichtigung zweckmäßiger Schnittstellen 3 Bestimmung von Entscheidungskriterien für Eigenfertigung g gund Fremdbezug; Wichtung wesentlicher Entscheidungskriterien Abgegrenzte Leistungsumfänge Gewichtete Entscheidungskriterien Qualitative Bewertung betrieblicher Leistungsumfänge hinsichtlich Make-or-Buy auf der Grundlage gewichteter Entscheidungskriterien (Scoring-Modell), die vor allem folgende Aspekte berücksichtigt: * strategische t Bedeutung der Leistung * Spezifik der Leistung * Risikofaktoren 4 Qualitativ bewertete Outsourcing-Vorschläge Quantitative Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Vorschlägen zu Eigenfertigung und Fremdbezug unter Einbindung der Prozesskosten im Rahmen von Kosten-, Erlös-, Erfolgsund Finanzanalysen Transformation Monetäre Kriterien Ausgewogene Make-or Buy- Entscheidungen erfordern die Berücksichtigung qualitativer ti und quantitativer Entscheidungskriterien! 5 Monetär bewertete Outsourcing-Vorschläge Entscheidung der Make-or-Buy - Vorschläge auf Basis qualitativer und quantitativer Bewertungsergebnisse 8

9 Vorgehensweise -Portfolio zur Abgrenzung von Outsourcing-Entscheidungen Stra ategisches Erfolgsp potential der Leistun ng gering mittel Leistungsumfänge der Entscheidungsfeld Eigenerstellung, z.b. zwischen * Strategische Make-or-Buy Produkt- und Prozessplanung (F/E) Leistungsumfänge des Fremdbezuges, zb z.b. * Produktion von Produktbaugruppen (Unifizierte Baugruppen, Exoten) * Instandhaltungsleistungen * Logistik-Leistungen Leistungsumfänge aus * Werkschutz * Gebäudereinigung Kerngeschäftsfeldern sind prinzipiell p nicht hoch * Montage von Produkten und erzeugnisprägenden Baugruppen fremdvergabefähig! * Controlling * Marketing Kernkompetenz gering mittel hoch Risiko, Spezifität, Prozesskosten Marktverfügbarkeit der Leistung 9

10 Ausgewählte Gestaltungsalternativen von Outsourcing - Fertigung Vorfertigung (VF) Komponentenfertigung (KF) Baugruppen- Montage(BGM) Endmontage (EM) VF KF BGM EM Eigenfertigung Fremdleistungen P 1 P 2 P 3... P n... P m Modul Eigenfertigung Fremdleistungen Modul Alternative A: Ersatz von Fertigungsbreite durch Montagebreite Alternative B: Reduzierung der Montagetiefe durch Modular-Sourcing Fertigungstie efe Fertigungsbreite VF KF BGM EM Eigenfertigung Fremdleistungen Alternative C: Reduzierung von Montage- und Fertigungsumfängen nach Breite und Tiefe durch Komplett-Zukäufe von Produkten, Baugruppen, Komponenten und Teilen 10

11 Ausgewählte Gestaltungsalternativen -Instandhaltung Fremdvergabespektrum von Instandhaltungsleistungen bzw. -aufgaben Komplexe Instandsetzungsaufgaben 23% Ersatzteilbereitstellung Planung u. Beratung 11% 6% Steuerung u. Kontrolle 3% Einfache Hilfsdienste 10% 14% 33% Einfache Instandsetzungsaufgaben Geplante Instandhaltungsaufgabe (Zahlenmaterial entnommen aus einer Studie von Dankl/Stöger, Köln) Unternehmen entschließen sich vorwiegend für ein Outsourcing planbarer, einfacher und komplexer Leistungen der Instandhaltung. Die Planung und Steuerung des Instandhaltungsprozesses ist häufig nicht Gegenstand der Fremdvergabe. 11

12 Ausgewählte Gestaltungsalternativen-Fremdvergabe von Logistikleistungen Transport/Umschlag/Lagerung Bestands- und Materialdisposition Beschaffung/Lieferantenmanagement g Produktionssteuerung Auftragsmanagement Anlaufmanagement Netzwerkgestaltung Innovationsgenerierung % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vollständig fremdvergeben Teilweise fremdvergeben Inhouse-Logistik 12

13 Ausgewählte Entscheidungshilfen-Kostenvergleich Kostenersparnis Einmalige Kosten des Fremdbezugs Anteilige indirekte Kosten werden wie Investi- (Gemeinkosten-Umlagen) tionen, d. h. wie zusätzliche fixe Kosten des Abnehmers + behandelt. Fixe und variable Kosten des Abnehmers (direkte Kosten) + Preis der fremdbezogenen Leistungen (Kosten + Gewinn des Zulieferers) Zusätzliche laufende Kosten des Fremdbezugs erhöhen anteilig die Einstandskosten. t Summe der relevanten fixen und variablen, der direkten und Indirekten Produktionskosten Gesamtkosten des Fremdbezugs (Gesamteinstandskosten) Relevante Produktionskosten der Eigenfertigung 13

14 Relevante Kosten bei Make-or-Buy - Entscheidungen Entscheidungssituation Make - or -Buy - Entscheidung Kriterium Operative MoB-Entscheidung Strategisch-taktische MoB- Entscheidung (Outsourcing / Insourcing) Beschäftigungssituation Unterbeschäftigung Vollbeschäftigung Unterbeschäftigung Vollbeschäftigung Angestrebte Veränderung des EF FB EF FB EF FB EF FB Bereitstellungsweges: EF FB oder FB EF FB EF FB EF FB EF FB EF Auswirkungen auf die keine Desinvestition keine Investition Bereitstellung bzw. den Veränderung betrieblicher Kapazitäten Auswirkungen Abbau von Kapazitäten Vergleich entscheidungsrelevanter Kosten Nutzung entstanden er freier Kapazitäten Opportunitätskosten Variable Kosten der Eigenfertigung zusätzliche Engpassbezogene Deckungsbeiträge (Mehr-) durch Kosten, Abbaufähige Fixkosten zusätzliche Fixkosten Fremdbezugskosten Legende: EF Eigenfertigung FB Fremdbezug 14

15 Nutzwertanalyse zur Vorbereitung einer Make-or-Buy-Entscheidung -Beispiel für eine Ergebnistabelle- Kriterium Bezeichnung Kriterien- Aus- Grad der Erfüllung des Kriteriums Eigenfertigun g Gewichtete Punktwerte (K i ) gewicht prägung Fremdbezug Fremdbezug Eigenfertigun g K 1 Strategische Hoch Bedeutung 0,20 Gering 3 0,6 K 2 Wettbewerbs- Stark position 0,15 Schwach 2 0,3 K 3 Anzahl mögl. Hoch Zulieferer 010 0,10 Gering ,4 K 4 Spezifik der Hoch 3 0,3 Leistung 0,10 Gering K 5 Änderungs- Hoch häufigkeit 0,05 Gering 4 0,2 K 6 Abhängigkeit Hoch 3 0,3 von Zulieferern 0,10 Gering K 7 Groß Qualitätsrisiko 0,15 Klein 3 0,45 K 8 Know-how- Hoch Verlust 0,15 Gering 4 0,6 Summe der Kriteriengewichte: 1,00 Punktwertsumme: 2,15 1,0 Legende: Ausprägungsform g des Kriteriums K i unterstützt tendenziell den Fremdbezug oder die Eigenfertigung Nutzwerte für Eigenfertigung und Fremdbezug 15

16 Nutzschwellenanalyse ohne Rabattierung-Prinzipbild K n G = K K FEF / K PFB / PEF / K FB K EF Legende: K Gesamtkosten K P/EF Eigenfertigung: K EF Gesamtkosten K F/EF Fixe Kosten K P/EF Mengenproportionale Kosten Fremdbezug: K FB Gesamtkosten Fremdbezug n G Eigenfertigung K F/EF n N Produktionsstückzahl n G Grenzstückzahl (Nutzschwelle, Break-Even-Punkt) 16

17 Nutzschwellenanalyse mit Rabattierung K K FB K FB * K EF Legende: K K EF K FB K * FB n n G n * G n G n G ' Gesamtkosten Kosten der Eigenfertigung Kosten des Fremdbezuges, ohne Rabatt Kosten des Fremdbezuges, mit Rabatt Produktionsstückzahl Grenzstückzahl (Nutzschwelle,) ohne Rabatt Grenzstückzahl, mit Rabatt Rabattschwelle Vergleichsstückzahl n G ' n G n G * n G n Stückzahlbereich für FB Stückzahlbereich für FB Stückzahlbereich mit erhöhten Bereitstellungskosten im Vgl. zu einem FB von Stck. 17

18 Weitere Aspekte bei Outsourcing-Entscheidungen Neben den bereits in den vorangegangenen Abschnitten diskutierten Entscheidungskriterien können bei konkreten Outsourcing-Projekten vor allem folgende Aspekte bedeutsam sein:! Organisatorische Aspekte zum Beispiel: Anpassung der Aufbau-und Ablauforganisation, Definition von Schnittstellen zwischen Unternehmen, Einsatz eines Projekt- Teams, Anpassung der IT-Systeme Rechtliche Aspekte! zum Beispiel: Datenschutz und-sicherheit, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte von Gesellschaftern und Personalvertretungen, Fragen des Arbeitnehmerüberganges, innerbetriebliche Personalumsetzungen, Inhalt des Outsourcing-Vertrages! Bilanz- und steuerliche Aspekte zum Beispiel: Erfassung bilanzieller und steuerlicher Wirkungen aus Übergaben! Soziale Aspekte von Betriebsmitteln, Hard- und Software an den Outsourcing-Partner, Sonderzahlungen und Abfindungen bei Arbeitnehmerübergang zum Beispiel: Definition neuer Tätigkeitsfelder, Qualifizierungsmaßnahmen, innerbetriebliche Personalumsetzungen, Interessenausgleich, Sozialplan 18

19 Weitere Aspekte-Mögliche Kooperationsformen des Fremdbezugs Hierarchieorientierte Koordination Marktbezogene Koordination Dienstleistungs-/ Zulieferunternehmen (rechtlich, ökonomisch selbständig) Profit-Center Joint - Ventures Eigene Tochter- Strategischet Funktionalorgane unternehmen Allianzen Dienstleistungs- Unternehmen (mit Kapitalbeteiligung) Reine Eigenfertigung Reiner Fremdbezug 19

20 Demonstrationsbeispiel-Kostenvergleich beim Outsourcing einer PKW- Schweißbaugruppe Aufgabe: Ein Hersteller von Personenkraftwagen plant die Produktionseinführung eines neuen Modells. Im Rahmen der Produktionsvorbereitung ist auf Basis eines Kostenvergleichs die Entscheidung zu treffen, ob die zur Karosserie gehörende Schweißbaugruppe (vgl. Bild), bestehend aus Radhäuser hinten links/rechts-boden-federbeinquerträger und Stirnwand eigengefertigt oder fremdbezogen werden soll. Stirnwand Radhaus Rahmenbedingungen Die Produktionsperiode des neuen Modells beträgt voraussichtlich 5 Jahre. Es wird eine Produktionsstückzahl von Stück / Jahr erwartet. Querträger Boden Quelle: Werbematerial MAZDA, 2006 Teile der Baugruppe müssen funktionell bedingt zusammenhängend gefertigt werden (Fertigungsinsel) Bei Wettbewerbern wurde Eigenfertigung wie auch Fremdbezug einer analogen Baugruppe beobachtet Nutzwertanalyse ergab die prinzipielle Eignung der Schweißbaugruppe für den Fremdbezug. Ergebnisse der Erfassung relevanter Kosten siehe Tabellen 1 bis 5 des Anhanges. 20

21 Beispiel- Kostenvergleich -Tabellen relevanter Kosten Kosten Preis Preis ab Werk in / Stck. Boden Radhaus hinten/ li k Radhaus hinten/ ht Federbeinquertä links rechts träger Stirnwand 51,60 51,35 35,60 60,05 59,80 Behälterkosten 0,75 0,75 0,70 0,45 0,45 je Teil in / Stck. Transport- kosten 6,80 6,80 7,30 4,20 4,20 je Teil in / Stck. Preis frei Werk 59,15 58,90 43,60 64,70 64,45 je Position in / Stck. Summe der Einstandskosten: 290,80 / Baugruppe (BG) Durch Inanspruchnahme der Fremdleistung entstehen mengenproportionale Kosten. Tabelle 1: Einstandskosten der Schweißbaugruppe entsprechend Angebot 21

22 Beispiel- Kostenvergleich -Tabellen relevanter Kosten Kosten Proportionale Kosten in / Stck. Radhaus hinten/ links Radhaus hinten/ rechts Boden Feder- bein- Querträger Stirnwand 40,05 41,20 36,00 59,15 87,75 Summe: 262,15 / BG Tabelle 2: Materialkosten t und Fertigungslohn-Kosten als mengenproportionale Kosten der Schweißbaugruppe bei Eigenfertigung g g Kostenart Betrag in Periode T / Periode Betrag im Jahr T / Jahr Miete Gehalt für Gruppenleiter Schweißausrüstungen Diverse Werkzeuge und Vorrichtungen Tabelle 3: Kosten für die Sicherung der Produktionsbereitschaft bei Eigenfertigung -Fixe Kosten- Gesamt-Fixkosten: T /Periode 22

23 Beispiel- Kostenvergleich -Tabellen relevanter Kosten Lfd. Nr. Kostenkategorie Betrag in T 1 Schulung der Mitarbeiter/ -innen des Wareneingangs 45 Tabelle 4: 2 Baumaßnahmen zur Errichtung Einmalige zusätzliche Kosten des Fremdbezuges und Ausrüstung eines Lagers für die Warenbereitstellung 3 Detaillierung und Zusammenstellung der 280 technischen Produktdokumentation 4 Lieferantenauswahl (Vertragsanbahnung, 180 -abstimmung und -abschluss) 5 Sicherung der Qualitätsfähigkeit des Lieferanten (Beteiligung an Investitionen, Anpassung des Qualitätssicherungssystems) 6 Erweiterung/ Anpassung der Hard- und Software des PPS - Systems 125 Einmalige zusätzliche Kosten des Fremdbezuges gehen in den Kostenvergleich als Investitionen ein. Summe der einmaligen Kosten des Fremdbezuges

24 Beispiel- Kostenvergleich -Tabellen relevanter Kosten Pos. Zusätzliche lfd. Kosten Gesamtkosten Planungsperiode in T / Periode Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr 1 Qualitätssicherungskosten (Fehleranalysen, operative Maßnahmen der Fehlerabstellung) 2 Auditierungs- kosten (zweimal jährlich) 3 Kosten für Bestände des Bereitstellungslagers Tabelle 5: Laufende Kosten des Fremdbezuges 4 Anteilige Kosten der Produktions überwachung Summe der laufenden Kosten

25 Beispiel des Kostenvergleichs bei Outsourcing... - Ergebnis Fremdbezugskosten der Periode T = Zusätzliche einmalige Kosten: T + Zusätzliche einmalige Kosten des Fremdbezugs gemäß Tabelle 4 Zusätzliche laufende Kosten des Fremdbezugs gemäß Tabelle 5 Kosten der Eigenfertigung In der Periode T Kosten der Eigenfertigung gemäß Tabellen 2 und 3 Zusätzliche lfd.kosten: T + Einstandskosten gemäß Tabelle 1 Einstandskosten: T Gesamtkosten des Fremdbezugs (Gesamteinstandskosten) Relevante Produktionskosten derder Eigenfertigung 25

26 Übung 1-Kostenvergleich / Aufgabe 2 Blätter (Blatt1) In nachfolgender Tabelle sind stückzahlbezogene Kosteninformationen für zwei Varianten zur Herstellung von Wellen enthalten. Variante I wird durch Fremdbezug der Welle realisiert. Variante II wird in Eigenfertigung durchgeführt. Es sollen höchstens Wellen hergestellt werden, wobei die genaue Stückzahl noch nicht bekannt ist. Der in Eigenfertigung g g zu realisierende Produktionsauftrag soll in 4 Losen zu jeweils Stück realisiert werden. Variante Lfd. Technologische Basisinformationen V I V II Nr. (Fremdbezug) (Eigenfertigung) 1 Betriebsmittelskosten in ,00 2 Preis für Reparatur der Betriebsmittel Nicht ausgewiesen! ,00 in 3 Lohnkosten für das Einrichten der Betriebsmittel (Rüstkosten) in / Los Nicht ausgewiesen! 1 625,00 4 Lohnkosten für die Bearbeitung in / Stck. - 1,10 5 Materialkosten in / Stck. - 1,30 6 Standmenge des Betriebsmittels in Stck Einstandskosten in /Stck. 7,80 26

27 Übung 1-Kostenvergleich / Aufgabe (Blatt 2) Berechnen Sie zunächst die Kostengünstigste Variante (Make or Buy) für eine Produktionsstückzahl von Stück. Geben Sie darüber hinaus die jeweils kostengünstigste Variante für den Stückzahlbereich von 1 bis an. Weisen Sie Ihre Aussage durch graphisches Markieren oder Berechnen markanter Stückzahlen innerhalb der Kostenverläufe von V 1 und dv 2 nach. Für die Lösung der Aufgabe werden folgende Vereinbarungen getroffen: EF FB Eigenfertigung g g Fremdbezug K Gesamtkosten der Variante mit K = K F + n K P K F Fixe Kosten K P Mengenproportionale Kosten n Produktionsstückzahl n G Grenzstückzahl; sie ergibt sich aus dem Gleichsetzen der Gesamtkosten beider Varianten n G = K F / EF / ( K p / FB K p / EF ) V I Variante I (Fremdbezug) VII Variante II (Eigenfertigung) Annahme: Gleiche Gemeinkostensätze für V 1 und V 2 27

28 Übung 2- Nutzschwellenanalyse / Aufgabe In Vorbereitung für die Produktion eines neuen Erzeugnisses soll für ein prinzipiell i i fremdvergabefähiges fähi Stufenprodukt eine Make-or-Buy- (MoB-) Entscheidung getroffen werden. Die Produktionsperiode für das neue Erzeugnis wird mit 5 Jahren geplant. Für diesen Zeitraum soll ein möglicher Fremdbezug realisiert werden. Es liegen für die zu treffende Entscheidung folgende relevanten Kosten und Preise vor: Eigenfertigung Abschreibungen für Betriebsmittel (anteilig) ,00 / Periode Stücklohn-Kosten 15,00 / Stück Gehälter für Leitung (anteilig) ,00 / Jahr Materialkosten 32,00 / Stück Durchschnittliche Kosten für div. Werkzeuge und Vorrichtungen ,00 / Jahr Fremdbezug Preis für das beste Lieferanten-Angebot: 69,50 / Stück Die genaue Produktionsstückzahl für das Stufenprodukt ist noch nicht bekannt; sie beträgt jedoch für die Planungsperiode nach Erfahrungen der vergangenen Jahre ca Stück. a) Treffen Sie eine begründete Aussage, für welchen Stückzahlbereich ein Fremdbezug kostengünstig ist (rechnerischer Nachweis erforderlich). b) Welche Entscheidung sollte getroffen werden, wenn der Lieferant bei einer Mindestabnahme-Menge von Stück ein Rabatt-Angebot in Höhe von 62,55 / Stück unterbreitet und ein Bedarf zwischen und Stück prognostiziert i t wird? id? 28

29 Deckungsbeitragsrechnung Neben dem Kostenvergleich eignet sich als Instrument zur Vorbereitung von Make -or -Buy- Entscheidungen u.a. auch die Deckungsbeitragsrechnung. Unter der Voraussetzung, daß die stückbezogenen Deckungsbeiträge für Eigenfertigung und Fremdbezug vorliegen bzw. ermittelt werden können, kann hierzu folgender Ansatz gewählt werden. Ansatz Stückbezogener Deckungsbeitrag bei Eigenfertigung DB (FB) = Stück-Erlöse Variable Kosten je Stück Stückbezogener Deckungsbeitrag bei Fremdbezug DB (FB) = Stück Erlöse Kaufpreis des Materials Deckungsbeitragsdifferenz Δ DB = DB (EF) DB (FB) Δ Legende: FB Fremdbezug EF Eigenfertigung DB Deckungsbeitrag DB Deckungsbeitrags- differenz Der vorgestellte Ansatz kann mit Rechnungen zur Kapazitätsüberprüfung gekoppelt werden (vgl. hierzu SOMMERER; Unternehmenslogistik; 1998) 29

30 Deckungsbeitragsrechnung-Übungsbeispiel-1 Ein Modulproduzent steht vor der Entscheidung, ein prinzipiell fremdvergabefähiges Teiiespektrum eigen zu fertigen oder fremd zu vergeben. Von diesen Teilen wurden die in nachfolgender Tabelle aufgeführten Wertgrößen ermittelt. Ausgangswerte Til Teile- Nr. Erlöse bei EF [ / Stück] Variable Kosten EF [ / Stück] Kaufpreis bei FB Bemerkungen [ / Stück] T 1 450,- 400,- 350,- T 2 300,- 200,- 250,- T 3 300,- 250,- 250,- T 4 300,- 300,- 200,- T 5 150,- 100,- - kein FB z.zt. mgl. T 6 600,- 500,- 600,- Erarbeiten Sie bitte einen Entscheidungsvorschlag zu Eigenfertigung oder Fremdbezug mittels Deckungsbeitragsrechnung! 30

31 Deckungsbeitragsrechnung-Übungsbeispiel-2 Ergebnistabelle Teile- Nr. DB (EF) [ / Stück] DB (FB) [ / Stück] DB-Differenz [ / Stück] Empfehlung zu EF oder FB T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 31

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