KPIs im Service Desk. Dos & Don ts

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1 KPIs im Service Desk Dos & Don ts Autor: Jens Zange, ORBIT IT-Solutions

2 Abstract Eine verlässliche und störungsfreie IT ist für jedes Unternehmen das A & O. Umso wichtiger ist ein leistungsstarker Service Desk als zentrale Anlaufstelle für alle IT-Belange. Also Service Desk einrichten... und dann? Was sollte man beachten, was messen? KPI gehört in diesem Zusammenhang zu den gern genutzten Schlagworten, wenn es um Kennzahlen, Messung und Steuerung geht. Aber was verbirgt sich hinter dieser Abkürzung und vor allem wie nutze ich KPIs sinnvoll? Speziell innerhalb eines Service Desks spielen KPIs eine große Rolle, vollkommen unabhängig von der Größe dieser Einheit. Entsprechend der Unternehmens größe reicht die Spannbreite von einigen Mädchen für alles bis zu klar getrennten First-, Second- und Last-Level-Einheiten. Da diese Einheit das Gesicht Richtung Kunde (meist der interne Anwender) ist, ist es besonders wichtig, hier frühzeitig steuernd einzugreifen, wenn sich ein Trend abzeichnet, der sich in vermindertem Service bemerkbar machen könnte. Es hält sich das hartnäckige Gerücht, KPI stünde für Killing People in Charge. Gabler Wirtschaftslexikon ist folgender Ansicht: Als KPI werden in der Betriebswirtschaftslehre allg. Kennzahlen bezeichnet, die sich auf den Erfolg, die Leistung oder Auslastung des Betriebs, seiner einzelnen organisatorischen Einheiten oder einer Maschine beziehen. * Im Folgenden möchten wir Ihnen einen Einblick bieten, wie Sie basierend auf Ihrem Service Desk Ihre Erfolgsbeiträge zuverlässig messen, belegen und proaktiv steuern können. Sinnvoll, überlegt. * (Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Key Performance Indicator (KPI), online im Internet: ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 2

3 Inhaltsverzeichnis 1. Allgemeines zu KPIs Was sind KPIs? Wieso KPIs? KPIs in der Realität Dos Eingang Verarbeitung Qualität Don ts Mangelnde Aussagekraft Wann messe ich? Wie viel messe ich? Fazit...11 ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 3

4 1 1. Allgemeines zu KPIs 1.1 Was sind KPIs? KPIs sind Key Performance Indicators, also Kennzahlen, welche den aktuellen Zustand der Schlüsselfaktoren darstellen. Das Geheimnis ist, weder zu wenige noch zu viele Kennzahlen aufzustellen und diese so zu wählen (Twenty is plenty), dass eine Aussagekraft entsteht, ohne unnötig viele Zahlen ins Verhältnis setzen zu müssen. Entscheidend ist der Unterschied zwischen KPIs und reinen Reports. Auf den ersten Blick handelt es sich in beiden Fällen um statistische Werte. Reports enthalten oft tote Zahlen, spiegeln zum Beispiel die Durchlaufzeit eines erledigten Tickets wider. Auf diese Vorgänge kann nachträglich nicht mehr Einfluss genommen werden. KPIs sind Kennzahlen, die einen aktuellen Status berichten und die Chance geben, steuernd in den laufenden Vorgang einzugreifen und somit zum richtigen Zeitpunkt entgegenzuwirken. 1.2 Wieso KPIs? Die interne IT ist Servicedienstleister für Anwender, die Kunden. Das Dienstleistungsverhältnis ist formell vergleichbar mit dem von externen Kunden, die einen Serviceanbieter kontaktieren: Man hat ein Anliegen und möchte, dass dieses gelöst wird. Welche Person/Abteilung des Dienstleisters das Anliegen löst, ist dem Kunden egal. Für den Kunden spielen komplexe Prozesse und Abteilungskonflikte keine Rolle, für ihn zählt das Endergebnis, die Dienstleistung, die er subjektiv als guten oder schlechten Service empfindet. Um dieses Empfinden möglichst häufig auf die positive Seite zu lenken, ist es notwendig, möglichst kurzfristig auf negative Entwicklungen innerhalb des Gesamtkonstrukts Service Desk zu reagieren. Aussagekräftige Kennzahlen sind somit essenziell für die effiziente Steuerung der Abteilung. ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 4

5 2 2. KPIs in der Realität KPIs sind einerseits so individuell wie die Organisation, für die sie aufgestellt werden. Andererseits folgen Service Desks stets einem Grundprinzip, ähnlich wie die Grundanforderungen der Kunden. Entsprechend sollten die folgenden Beispiele als gute Basis für den Start dienen immer mit der Option, diese zu erweitern/zu verfeinern. 2.1 Dos Generell gibt es inhaltlich drei Hauptkategorien, in die KPIs eingeteilt werden können: Eingang Verarbeitung Qualität Die beiden ersten Punkte gehen klar in Richtung Zeitmessungen und sind recht einfach zu ermitteln, Qualität ist subjektiv und daher aufwändig zu messen, gleichzeitig aber der entscheidende Faktor. Was hilft es, dass jemand schnell ans Telefon geht und mein Anliegen in wenigen Minuten vermeintlich löst, aber die Störung danach weiter besteht? Incidents werden in ITIL mit Störungen übersetzt, wobei die wörtliche Übersetzung Vorfälle oft treffender ist. Aus Gründen der Konformität wird im Folgenden trotzdem der Begriff Störung genutzt. ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 5

6 Eingang Typische Eingangskanäle für Störungen an einem Service Desk sind: Anruf Mail Web Event Management (Monitoring-Systeme, Virenscanner,...) Außer beim Anruf findet die Erstellung eines Tickets automatisiert statt, daher wäre es zweckfrei, eine solche Durchlaufzeit zu messen. Bei allen vier genannten Punkten geht es immer um das, was dem Kunden am wichtigsten ist: Wann kümmert sich das erste Mal ein Mitarbeiter um meine Störung? Sinnvollerweise sollte also die Zeit vom automatischen Erstellungszeitpunkt bis zur ersten händischen Aktion am Ticket gemessen werden und sei es nur die Zuweisung (Dispatching) an den zuständigen Mitarbeiter. Beim Eingangskanal Telefon gibt es spezielle Faktoren, die von Interesse sind: Generelle Annahmequote (z. B.: Wie viele Calls wurden in den ersten 30 Sekunden angenommen?) Lost Calls (Wie viele Anrufer haben nach über 30 Sekunden Wartezeit aufgelegt?) Durchschnittliche Anrufdauer in Minuten 2.2 Verarbeitung Typische Messgrößen in Bezug auf die Verarbeitung eines Tickets nach der initialen Aufnahme und Bearbeitung sind: SLA-Konformität (falls SLAs definiert sind) Durchschnittliche Ticketlösungszeit (gestaffelt auf die vorhandenen Prioritäten) Wie schnell fand nach Weiterleitung die Wiederaufnahme in der nächsten Abteilung statt? Tickethops (über wie viele Stationen/Bearbeiter) lief ein Ticket? ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 6

7 2 Meantime to restore (Verhältnis zwischen der Gesamtlaufzeit des Tickets und dem tatsächlich geleisteten Arbeitsaufwand [Bsp.: drei Tage Laufzeit, eine Stunde effektive Arbeit]) Aufbau Backlog (Hat man pro Tag/Woche mehr Tickets eröffnet als geschlossen?) Qualität Besonders schwierig ist es, die Qualität zu messen, da dies oft nur durch manuelle Prüfung oder aktive Rückmeldung durch den Kunden möglich ist. Einige passende Werte, diese automatisiert zu erhalten, sind: Quote der reaktivierten Tickets in Relation zu allen gelösten Tickets (nach Lösung durch Service Desk eröffnet der Kunde das Ticket erneut, weil seine Störung immer noch besteht) Erstlösungsquote durch den First Level Support Rückläuferquote von nachbearbeitenden Abteilungen Richtung First Level Support (zum Beispiel wegen fehlender Mindestangaben zur weiteren Bearbeitung) Auch die Anzahl von ausgehenden Anrufen kann ein Indiz für häufige Nachfragen sein ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 7

8 2 2.3 Don ts In Kapitel 2.1 wurden bereits entscheidende Faktoren für den Erfolg genannt, hier wird diese Aufzählung gedreht und erweitert, um explizit darauf hinzuweisen, wie schnell aus möglichen Steuergrößen nutzloser Datenmüll wird. Typische Todsünden sind: Aussageschwache KPIs, die nur in Verbindung mit anderen KPIs Sinn ergeben KPIs, die zum falschen Zeitpunkt erstellt werden Zu viele KPIs (Twenty is plenty) Mangelnde Aussagekraft Ein besonders beliebtes Beispiel ist der Backlog. Dieser definiert sich aus der noch anstehenden Arbeitslast, also letztendlich allen Tickets, die noch nicht geschlossen bzw. gelöst sind. Dies reicht von einem eröffneten Ticket über Tickets in aktiver Bearbeitung bis zu Tickets im Wartemodus, weil man zum Beispiel auf eine Lieferung oder eine Rückmeldung vom Kunden wartet. Selbst viele ITSM-Tools bieten die Möglichkeit, von Haus aus diese Gesamtzahl zu messen (Bsp.: Microsoft System Center) *. Doch wie sinnvoll ist dieser Wert? Ist ein Backlog von 500 Tickets gut oder schlecht? Ab wann ist die Ampel für das Management in meiner Übersicht grün, ab wann gelb und ab wann rot? Dies ist situationsabhängig und kann variieren, weil es eindeutig von der Zahl der zur Verfügung stehenden Servicekräfte abhängt. Viele Helpdesks unterliegen einer hohen Fluktuation, z. B. stehen im August 20 Agents zur Verfügung, im September nur zwölf. Einzig und allein wenn der durchschnittliche Backlog pro Supporter ausgerechnet wird, erhält man einen aussagekräftigen Wert, der zur Steuerung beiträgt. * ( ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 8

9 Wann messe ich? Eingangs wurde bereits auf die Unterscheidung zwischen KPIs und Reports hingewiesen, welche als tote Werte bezeichnet wurden. Die Bearbeitungszeit eines erledigten Tickets zu messen, ist nur bedingt sinnvoll. Der Verantwortliche kann bei einer übermäßig langen Laufzeit eines Tickets zwar nachträglich zum Bearbeiter gehen und diesen Fall diskutieren, der Kunde wird dadurch aber nicht mehr zufriedener. Aber auch bei aktuellen Trends ist entscheidend, welche Zahlen ich zurate ziehe. Bei der Erstellung von Wochenberichten entsteht die Grundsatzfrage: Nehme ich die Tickets, die diese Woche eröffnet oder die geschlossen wurden? Dies ist fallabhängig und es gibt keine Grundregel. Allerdings ist eins zu beachten: Entscheidet man beim Design der KPIs falsch, kann es vorkommen, dass Wochenwerte sich nachträglich ändern. Das kann speziell bei der Steuerung eines Dienstleisters peinlich werden: Wenn der Auftraggeber z. B. im Januar beim Dienst leister eskalieren lässt, dass ein Wert ständig im roten Bereich ist, aber im Februar feststellt, dass die Zahlen nachträglich in den grünen Bereich gewandert sind. Grund: Im Februar wurden Tickets geschlossen, die nachträglich in die Januar statistik eingehen, weil man den Eröffnungszeitpunkt als Kriterium gewählt hat. In den ersten Wochen der Messung sollte man überprüfen, ob sich Werte rückwirkend ändern und hier sofort die Berechnungsgrundlage anpassen. ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 9

10 Wie viel messe ich? Die Aussage Twenty is plenty ist ebenso treffend wie: Wer viel misst, misst Mist. Ein klares Don t ist somit eine KPI- Tapete wie in der folgenden Ab bildung dargestellt. ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 10

11 3 3. Fazit KPIs sind frühzeitig zu definieren und besonders am Anfang genau zu beobachten. Zum einen, um die reale Aussagekraft zu überprüfen und die Sinnhaftigkeit der eigenen Messmethoden zu hinterfragen. Zum anderen werden KPIs meist im Rahmen einer organisatorischen Änderung aufgestellt und helfen zu messen, ob die Mitarbeiter diese Veränderung leben oder ignorieren und Umgehungslösungen nutzen. In vielen Projekten wird das Design von KPIs auf die lange Bank geschoben, und fängt man an zu messen, haben sich bei den Bearbeitern Verhaltensweisen etabliert und eingelebt, die man zu Beginn hätte unterbinden können, wenn man KPIs zur sinnvollen Steuerung gehabt hätte. Weniger ist oft mehr, da die KPIs keine Heilsbringer sind, sondern Mittel zum Zweck. Sie helfen dem Verantwortlichen (z. B. Teamleiter, Abteilungsleiter etc.), kurzfristige Maßnahmen zu definieren, um negativen Trends entgegenzuwirken und zeitnah den Effekt dieser Maßnahmen zu überprüfen. KPIs sollten immer vor Beginn der Messung mit den wichtigsten Stakeholdern abgestimmt sein, dazu gehören Gremien, die Betriebsräte und die betroffenen Mitarbeiter selbst. Andernfalls entsteht schnell die Befürchtung, dass durch die Kennzahlen ein Überwachungsstaat gegründet wird, mit dem Zweck der ständigen Kontrolle à la KPIs sind eine Wissenschaft für sich, die man allerdings nicht zu lange als theoretische Trockenübung ins Philosophische treiben darf, sondern man sollte zeitnah mit der Messung beginnen. Überprüft man im laufenden Betrieb die Sinnhaftigkeit und Aussagekraft der definierten Kennzahlen, erhält man bei ständiger Verbesserung und Feinjustierung ein wertvolles Mittel zur Optimierung des eigenen Services und im Endeffekt zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit. ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh 11

12 ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh (Bonn) ist seit 1985 kompetenter Ansprechpartner, wenn es um die umfassende und individuelle IT-Beratung geht. Kunden profitieren davon, dass Hard- und Software sowie Serviceleistungen aus einer Hand bereitgestellt werden. Als Komplettanbieter liefert ORBIT Lösungen und Dienstleistungen, die den Kunden- Anforderungen angepasst werden von der Prozess- und Strategieberatung über komplette Infrastrukturen, individuelle Collaboration- und Business Intelligence-Lösungen bis hin zu Mobility Management und Managed Services. ORBIT pflegt enge Partnerschaften zu ausgewählten Herstellern wie z.b. Microsoft, SAP und Oracle. ORBIT steht im Mehrheitseigentum der Detecon International GmbH, einem Unternehmen der Deutschen Telekom AG. ORBIT ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbh Mildred-Scheel-Str Bonn Tel Fax info@orbit.de