Interdisziplinäres Fernstudium Umweltwissenschaften - infernum. Strategisches Management & nachhaltige Unternehmensentwicklung

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1 Interdisziplinäres Fernstudium Umweltwissenschaften - infernum Strategisches Management & nachhaltige Unternehmensentwicklung

2 Interdisziplinäres Fernstudium Umweltwissenschaften - infernum Strategisches Management & nachhaltige Unternehmensentwicklung von Holger Petersen

3 Impressum Titel: Strategisches Management & nachhaltige Unternehmensentwicklung Autor: Holger Petersen 2009 CSM, Leuphana Universität Lüneburg & FernUniversität in Hagen, Hagen Alle Rechte vorbehalten. Studienangebot: Interdisziplinäres Fernstudium Umweltwissenschaften (infernum) Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung der FernUniversität reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

4 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... III Autor... V Was Sie in dieser Kurseinheit erwartet... VI 1 Grundfragen zum strategischen Management Was bedeutet Strategie und strategisches Management? Welchem Zweck dient das strategische Management? Strategisches Management aus Unternehmenssicht Strategisches Management aus Sicht von Unternehmern Strategisches Management aus Sicht von Managern Strategisches Management aus Sicht von Expertenstäben Strategisches Management aus Sicht von Beratern Wovon geht die strategische Managementlehre aus? Strategie als Berechnung Strategie als Anpassung Strategie als Entwicklung Strategie als Schöpfung Was regelt das strategische Management? Inhaltliche Darstellung strategischer Problemstellungen Prozess des strategischen Managements Organisation zur Umsetzung strategischer Entscheidungen Managementsysteme Unternehmensstrategien Finanzwirtschaftliche Grundlagen Klärung handlungsleitender Werte und Absichten Analyse externer und interner Einflussfaktoren Umfeldanalyse Unternehmensanalyse Verknüpfung von Umfeld- und Unternehmensanalyse Beurteilung und Auswahl strategischer Optionen Wettbewerbsstrategien Güterwirtschaftliche Grundlagen Wettbewerbsvorteile Innovationsvorsprung Kundennähe Reputation Preisvorteile...88

5 II Inhaltsverzeichnis 3.3 Übersetzung von Stärken in Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsstrategien im Nachhaltigkeitskontext Marktabsicherungsstrategien (clean) Kostenstrategien (effizient) Differenzierungsstrategien (innovativ) Marktentwicklungsstrategien (progressiv) Wettbewerbsstrategien in der Entwicklung Einbindung des Nachhaltigkeitsmanagements Organisatorische Grundlagen Bestellung von Beauftragten Von der Verwaltung zum Management Einrichtung einer Organisation Nachhaltigkeitsmanagement im Team Organigramme des Nachhaltigkeitsmanagements Anstöße zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung Managementsysteme Marktmechanismen Mikropolitik Soziale Vernetzung Literaturverzeichnis...XI

6 Abbildungsverzeichnis III Abbildungsverzeichnis Abbildung 0-1: Inhalte und Anschlussstellen der vorliegenden Kurseinheit...VIII Abbildung 1-1: Regelkreislauf des strategischen Managements...4 Abbildung 1-2: Perspektiven strategischer Managementansätze...9 Abbildung 1-3: Akteure des strategischen Managements...10 Abbildung 1-4: Marktwachstums-/Marktanteilsportfolio der BCG...17 Abbildung 1-5: Strömungen der Betriebswirtschafts- und Managementlehre...20 Abbildung 1-6: Erfahrungskurve...21 Abbildung 1-7: Inhalte, Strukturen und Prozesse des strategischen Managements...29 Abbildung 1-8: Formaler Prozess des strategischen Managements...32 Abbildung 1-9: Arten von Strategien...34 Abbildung 2-1: Idealtypische Zuordnung von Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie...44 Abbildung 2-2: Zusammensetzung des Unternehmenswerts...46 Abbildung 2-3: Konzept des parenting advantage...47 Abbildung 2-4: Phasen der strategischen Planung...50 Abbildung 2-5: SWOT-Analyse...54 Abbildung 2-6: Das Unternehmen als Stakeholder-Netzwerk...55 Abbildung 2-7: Einfluss gesellschaftlicher Entwicklungen auf den Markt...56 Abbildung 2-8: Faktoren der Wettbewerbsattraktivität...59 Abbildung 2-9: Stärken-/Schwächenprofil...62 Abbildung 2-10: SWOT-Matrix zur Unterstützung strategischer Entscheide...65 Abbildung 2-11: Marktwachstums-/Marktanteilsportfolio der BCG...66 Abbildung 2-12: Marktwachstums-/Marktanteilsportfolio der BCG...67 Abbildung 2-13: Beispiel für Marktattraktivität, bewertet nach Scoring-Verfahren...68 Abbildung 2-14: Strategische Optionen auf Konzernebene...70 Abbildung 2-15: Matrix zur Definition von Basisstrategien...73 Abbildung 3-1: Gegenüberstellung von Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie...78 Abbildung 3-2: Ebenen des Wettbewerbs...79 Abbildung 3-3: Wettbewerbsstrategisches Dreieck...80 Abbildung 3-4: Ansatzpunkte für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen...82 Abbildung 3-5: Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile...90 Abbildung 3-6: Typologie nachhaltigkeitsorientierter Wettbewerbsstrategien...96 Abbildung 3-7: Gesellschafts- und marktorientierte strategische Schwerpunkte Abbildung 4-1: Entwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements Abbildung 4-2: Einflussfaktoren auf die Betriebsorganisation Abbildung 4-3: Rechtlich Beauftragte im Umweltschutz Abbildung 4-4: Beispiel für einen jährlichen Managementzyklus im Zuge der Ablauforganisation...120

7 IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 4-5: Teamtypen im betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagement Abbildung 4-6: Linienorganisation, integriert Abbildung 4-7: Organisation mit Stabstellen für Nachhaltigkeit Abbildung 4-8: Organisation mit verschiedenen Teamtypen Abbildung 4-9: Regelkreis als Ablaufmuster eines Managementsystems Abbildung 4-10: Audits als Elemente des Stakeholdermanagements Abbildung 4-11: Center-Arten...140

8 Autor V Autor Holger Petersen, gelernter Bankkaufmann, arbeitete nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Oldenburg zunächst freiberuflich für die Urban Umwelt-Management-Beratung. Von 1998 bis 1999 war er Referent für Umweltfragen bei der Landesbank Berlin und von 1999 bis 2002 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Centre for Sustainability Management (CSM) der Universität Lüneburg. Er promovierte zum Thema Wettbewerbsstrategien zur Verbreitung ökologischer Innovationen. Von 2003 bis 2006 war Holger Petersen als Vermögensberater für die UmweltBank AG in Nürnberg tätig. Seit 2007 arbeitet er für den MBA-Studiengang sustainament am CSM als wissenschaftlicher Programmleiter. Holger Petersen

9 VI Was Sie in dieser Kurseinheit erwartet Was Sie in dieser Kurseinheit erwartet Strategisches Management stellt die Weichen zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung und kann die Integration ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele im betrieblichen Leistungsprozess maßgeblich vorantreiben. Dieser Eindruck drängt sich zu Recht auf, wenn man den Lehrplan der infernum-module zum Nachhaltigkeitsmanagement näher betrachtet. Explizit oder implizit werden strategische Konzepte und Instrumente in einer ganzen Reihe von Kurseinheiten aufgegriffen und erläutert. verwandte Studienbriefe Angefangen mit der Einführung in das Nachhaltigkeitsmanagement (Modul 1) skizziert dort Kapitel 4 Basis-, Wettbewerbs-, Risiko- und Mikrostrategien. Während das Interessenpolitische Nachhaltigkeitsmanagement im Modul 1 viel über strategisches Verhalten von Unternehmen und Interessengruppen verrät, beleuchtet das Kooperative Nachhaltigkeitsmanagement die strategische Auswahl von Partnern. Das Marktorientierte Nachhaltigkeitsmanagement gibt schließlich einen Überblick über den Prozess des strategischen Marketings und auch die nachfolgenden Kurseinheiten stellen immer wieder Bezüge zum strategischen Management einzelner Funktionsbereiche her. Die vorliegende Kurseinheit soll zunächst dazu anregen, grundlegender über Strategien und strategisches Management nachzudenken. Zu diesem Zweck werden in Kapitel 1 vier Ausgangsfragen zur Bedeutung, zum Sinn und zur Ausgestaltung des strategischen Managements beleuchtet: Was bedeutet Strategie und strategisches Management? Welchem Zweck dient das strategische Management? Wovon geht die strategische Managementlehre aus? Was regelt das strategische Management? Im Anschluss an die Diskussion dieser allgemeinen Grundlagen gibt die Kurseinheit in den Kapiteln 2 bis 4 einen Überblick über Inhalt und Prozess des strategischen Managements bezüglich der Herausforderung, ökologische und soziale Belange der Nachhaltigkeit in die übergeordnete Planung und Umsetzung strategischer Vorhaben zu integrieren. Es geht also weniger um die Strategie eines für das Nachhaltigkeitsmanagement zuständigen Stabs oder Funktionsbereichs als um die Integration der Nachhaltigkeit in die allgemeine Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie. Dies geschieht nachfolgend auf drei unterschiedlichen Ebenen, die dem üblichen Aufbau größerer Unternehmen entsprechen. Der obersten Ebene des Gesamtunternehmens oder einer Konzernzentrale sind einzelne Geschäftsbereiche untergeordnet, die bestimmte Marktsegmente eigenständig mit ihrem spezifischen Produktprogramm bearbeiten. Auf der dritten Ebene sind sowohl die Zentrale als auch die Geschäftsbereiche nach Funktionsbereichen gegliedert. Auf allen drei Ebenen werden Strategien formuliert: Die Unternehmensstrategie bestimmt im Ganzen gemäß Kapitel 2 als Aufgabe der Zentrale die Zusammensetzung, Abgrenzung und Ausstattung einzelner Geschäftsbereiche.

10 Was Sie in dieser Kurseinheit erwartet VII Die Wettbewerbstrategie auf der Ebene einzelner Geschäftsbereiche zeigt an, wie eine bestimmte Produktsparte im Geschäftsfeld zu positionieren ist, um eigene Wettbewerbsvorteile darin zur Geltung zu bringen. Dem ist Kapitel 3 gewidmet. Als Geschäftsbereich gilt eine organisatorisch eigenständige Einheit die ein bestimmtes Geschäftsfeld wie zum Beispiel Mobilfunk oder Kreuzfahrttourismus bearbeitet. Funktionale Strategien werden schließlich davon abgeleitet, um einzelne Funktionsbereiche wie zum Beispiel das Marketing oder Personalwesen an den Zielen und Vorgaben einer Wettbewerbstrategie auszurichten. Wie sich Nachhaltigkeitsziele in funktionalen Strategien niederschlagen können, ist in anderen Kurseinheiten zu einzelnen Funktionsbereichen ausführlich dargelegt, etwa in den Kurseinheiten zum Nachhaltigkeitsmarketing, zur Nachhaltigkeitskommunikation oder zum Öko-Controlling. In Kapitel 4 dieser Einheit soll hingegen erörtert werden, wie das Nachhaltigkeitsmanagement als Querschnittaufgabe organisatorisch zu verankern ist, um funktionsübergreifend Einfluss auf die Gestaltung von Strategien der verschiedenen Geschäfts- und Funktionsbereiche zu nehmen. In dieser Kurseinheit lassen sich viele Überschneidungen zu den oben angesprochenen Kurseinheiten, insbesondere zum Kapitel 4 der Kurseinheit Einführung in das Nachhaltigkeitsmanagement aus Modul 1, feststellen. Dieser Rückgriff hat zunächst einen bewusst repetitiven Charakter. Wiederholungen betreffen insbesondere die bereits bekannten Basis- und Wettbewerbsstrategien. Der vorliegende Text greift diese Inhalte jedoch auch auf, um sie zu vertiefen. Insbesondere finden Wettbewerbsstrategien in dieser Kurseinheit besondere Beachtung. Wie die Inhalte dieser Kurseinheit im Rahmen Ihres Studiums dann weiter vertieft werden können, zeigt Abbildung 0-1:

11 VIII Was Sie in dieser Kurseinheit erwartet Kapitel 1 Grundfragen Direkt an das Kapitel 2 zu Unternehmensstrategien schließt die Kurseinheit zum Finanzmarktorientierten Nachhaltigkeitsmanagement an. Unternehmensstrategien werden heute maßgeblich unter der finanzwirtschaftlichen Fragestellung betrachtet, inwiefern das Gefüge einzelner Geschäftsbereiche, sowie deren Erschließung, Ausbau oder Aufgabe den Unternehmenswert steigern kann. Unter diesem Blickwinkel auf den Shareholder Value wird in der genannten Kurseinheit umfassend gezeigt, wie das Nachhaltigkeitsmanagement den Unternehmenswert steigern kann. Wettbewerbsstrategien, behandelt in Kapitel 3, betreffen dann die Positionierung eigener Angebote in ausgewählten Geschäftsfeldern. Daran schließen sich insbesondere Aufgaben der Markterschließung und -durchdringung an, die in der Kurseinheit zum Nachhaltigkeitsmarketing eingehend erörtert werden. Schließlich thematisiert Kapitel 4 die Integration des Nachhaltigkeitsmanagements in strategische Prozesse. Der Schwerpunkt wird dabei auf organisatori- Kurseinheit Finanzmarktorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement Kapitel 2 Unternehmensstrategien Kurseinheit Nachhaltigkeitsmarketing Kapitel 3 Wettbewerbsstrategien Kapitel 4 Kurseinheit Sustainability Balanced Scorecard Einbindung des Nachhaltigkeitsmanagements Kurseinheiten Öko und Sozio-Controlling Abbildung 0-1: Inhalte und Anschlussstellen der vorliegenden Kurseinheit

12 Was Sie in dieser Kurseinheit erwartet IX sche Vorgaben gelegt, die eine Teilhabe des Nachhaltigkeitsmanagements an Managemententscheidungen und -abläufen ermöglichen sollen. Neben der organisatorischen Einbindung unterstützen weitere Faktoren die Integration. Diese liegen einerseits im Bereich der Soft Skills, andererseits werden harte Fakten benötigt, um den Beitrag des Nachhaltigkeitsmanagements zum Unternehmenserfolg zu messen und damit steuern zu können. Konzepte hierzu liefern die Kurseinheiten dieses Moduls über die Sustainability Balanced Scorecard und über Öko- sowie Sozio-Controlling.

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