Unternehmergespräche Regionalverband Sarneraatal Obwalden. Strategie zwischen Planung und Zufall

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1 Unternehmergespräche Regionalverband Sarneraatal Obwalden Strategie zwischen Planung und Zufall Prof. Dr. Erik Nagel Institutsleiter IBR Studienleiter Executive MBA Luzern Hochschule Luzern Wirtschaft, IBR

2 2

3 Das Unmögliche wird möglich Das Radio hat keine Zukunft, fliegende Maschinen, die schwerer sind als Luft, sind unmöglich, und Röntgenstrahlen werden sich als ein großer Schwindel herausstellen. W. T. Lord Kelvin, Präsident der Royal Society, 1895 Meines Erachtens gibt es einen Weltmarkt für vielleicht 5 Computer. IBM-Chef Thomas Watson, 1943 Wofür soll das gut sein? IBM-Ingenieurs zum Microchip, 1968 Der Verzicht auf Forschung ins Unbekannte bedeutet das Ende der Innovation Schweizer Nationalfonds 2009, Jahresbericht 3

4 Umweltdynamiken -> Anpassungen Globalisierung Ökologische Herausforderungen Nachfrage t Diskontinuitäten? Soziokulturelle Entwicklungen Technologiewandel Entwicklung des Informations-Management Intensivierung der Konkurrenz Human Ressourcen nehmen an Bedeutung zu (Kompetenz) 4

5 Allgemeine Trends - Denken in Wertschöpfungsketten, Kooperationen - Internationalisierung und Betonung der Herkunft - Preisdruck und Qualitätsstrategie - Bedeutung der Marke - Neue Medien Digital Naives müssen dazulernen - Flexibilisierung des Personals & flexibleres Personal - Unsicherheit und branchenspezifische Trends! -> Sie sind die Experten! Führungsaufgaben - Entwicklungen genau beobachten & bündeln - vorausdenken & rechtzeitig handeln -> strategisches Management 5

6 Strategie: was ist das? Fred und die Londoner U-Bahn, I Es gab einmal einen Schienen-Aufseher bei der Londoner U- Bahn, der Fred hiess. Fred arbeitete an der Victoria Linie. Über die Jahre bemerkte er eine zunehmende Abnützung der Eisenbahnschienen auf dem Abschnitt, den er beaufsichtigte. Er erhöhte die Schienen-Schmierung, um dieses zu kompensieren. Bei der Schienen-Schmierung wird auf der Innenseite des Schienenkopfes Schmierfett aufgetragen, was dazu führt, dass die Räder nicht direkt gegen die Schienen reiben; man hörte so das quietschende Geräusch nicht mehr. Als Fred in den Ruhestand ging, war der neue Schienen-Aufseher dieses Streckenabschnitts er wusste ja nichts von dem Problem ob des hohen Verbrauchs an Schmierfett alarmiert 6

7 Strategie: was ist das? Fred und die Londoner U-Bahn, II Die Abnützung an den Zugsrädern nahm plötzlich so stark zu, dass der Techniker, der für die Kontrolle der Räder zuständig war, sich gezwungen sah, auf einmal 13 Züge für den Abendverkehr zu annullieren. Die Londoner U-Bahn versank im Chaos! Es bedurfte einer 6-monatigen Untersuchung, um das Problem aufzuspüren. Letzten Endes fand man heraus, dass Freds operative Tätigkeit zur Strecken- respektive Schienen-Erhaltung vital für die Strategie der U-Bahn war, die darin bestand, einen effizienten und pünktlichen Pendler-Service sicherzustellen. (gefunden in Jarzabkowski 2005:12) 7

8 Transfer 1 - Handeln Sie strategisch? - Haben Sie eine niedergeschriebene Strategie? - Wenn ja: - Wie ist sie zustande gekommen? - Was ist das Hauptziel? - Wenn nein: - Wieso nicht? - Was ist Ihr Hauptziel? 8

9 Eine Vision stellt den geplanten Zustand respektive das angestrebte Selbstverständnis einer Unternehmung dar. Die Vision zeigt somit die Richtung auf, in die sich die Unternehmung entwickeln soll. 9

10 Vision - Beispiele Schindler: barrierefreie Architektur Das Ziel von Google besteht darin, die auf der Welt vorhandenen Informationen zu organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar zu machen. Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Helmut Schmid 10

11 Eine Mission bezeichnet den Auftrag, den sich die Unternehmensmitglieder selber geben. Die Mission bezeichnet somit die Selbstverpflichtung der Unternehmung. 11

12 Mission - Beispiele getabstract: Der schnellste Weg, ihr Wissen zu erweitern. Bodum: make taste not waste Willkommen bei der ZKB. Die nahe Bank Apple: Perfekt fürs Business und für alles andere 12

13 Beispiel: Geox Erfolg durch Einzigartigkeit, 1 Unternehmensaufbau rund um eine einzigartige Wertposition: Der Schuh, der atmet. atmende Schuhe, durch in der Sohle eingebaute Membranen Produkte: Schuhe (95 %) und Bekleidung (5 %) Ausgangslage: schwieriges Umfeld (Schuhmarkt ist gesättigt) 13

14 Beispiel: Geox Erfolg durch Einzigartigkeit, in Mio. EUR Shops Umsatz Anzahl Shops Jahre Neueröffnungsrate 2000 bis 2007: ~55 % Umsatzwachstum 2000 bis 2007: ~35 % 14

15 Beispiel: Geox Erfolg durch Einzigartigkeit, 3 Positionierung: Damen- und Herrenschuhe mit angenehmem Schuhklima zu einem relativ hohen Preise => "Der Schuh, der atmet". Geografisch in allen wichtigen internationalen Märkten präsent. Wettbewerbsvorteile: angenehmes Schuhklima dank luftdurchlässiger, jedoch Wasser abweisender Sohle (mittels eingebauter, patentierte Membrane). Image eines innovativen und komfortbewussten Schuhproduzenten => Preisprämie Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten: investiert 3% des Umsatzes in die Forschung/Patente. In eigenen Labors entwickeln Chemiker, Physiker und Ingenieure die Atmungstechnologie weiter. 10% der Einnahmen investiert Geox in die Bekanntmachung der Marke. Eigene "Brand-Stores zur Stärkung der Marke und des Produktimages. Strategische Faktoren: Fokussierung auf jene Aktivitäten und Fähigkeiten, die dank vorteilhaftem Standort im Montebelluna Schuh-Cluster besonders gefördert werden (dank regionalem Technologietransfer und breitem Angebot hoch qualifizierter Designer, Techniker, Mode- und Kommunikationsspezialisten). Eigene Produktionsanlagen in Osteuropa und Produktions-Abkommen mit Unternehmen in Vietnam und China. 15

16 Eine Strategie ist ein grundsätzlicher Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheide. Definition (Umfrage bei 269 Strategieprofessoren): - Geplante und ungeplante Initiativen (Projekte), - welche von den Führungskräften im Auftrag der Eigentümer unternommen werden und die - dank möglichst sinnvollem Einsatz von Ressourcen zu - möglichst hoher Rendite des Gesamtunternehmens in seiner externen Umwelt führen Eine Strategie gibt eine Antwort auf die grundsätzlichen Fragen - in welchen Geschäftsfeldern die Unternehmung tätig sein will. - wie der Wettbewerb in diesem Geschäftsfelder bestritten werden soll. - was die längerfristige Erfolgsbasis des Unternehmens ist (Kernkompetenzen). 16

17 ist nicht und ist! Strategic Thinking Vision und strategisches Denken Keeping to the Budget Forecasting of the Future Mehrjahresbudgets Orientierung an Erfolgspotenzialen Stärken/Schwächen- Analyse Interaktive strategische Planung Strategie-Kultur-Fit Jahres-Budgets- Controlling Vergangenheit als Planungsgrundlage Abweichungsanalyse Extrapolation der historischen Trends Aufbau von Fähigkeiten Antizipation von Trendbrüchen Change Management Issue Management Weak-Signal Krisenmanagement Finanz- Planung Langfristplanung Strategische Planung Strategisches Management Stabiles Umfeld vorhersehbare Entwicklungen Diskontinuitäten Überraschungen 17

18 Luzerner Ansatz des Strategischen Managements Strategie als Haltung und Kultur Strategie als Konzept Strategieprozess & -werkzeuge 18

19 Strategie- Konzepte, 1 geplante Strategie realisierte Strategie nicht realisierte Strategie sich ergebende Strategie (i.d.r. nicht bzw. nicht im Detail geplant) Mintzberg

20 Strategie- Konzepte, 2 Strategie entsteht - Entweder: von unten nach oben - Oder: von oben nach unten - Sowohl von oben als auch von unten Aber: - Strategie ist und bleibt immer auch Glaskugel - Erfolg haben heisst immer auch Glück haben - Strategien entwickeln heisst v.a. systematisch über Alternativen und deren Chancen nachzudenken - Strategien: when the rubber meets the road 20

21 Luzerner Ansatz des Strategischen Managements Strategie als Haltung und Kultur Strategie als Konzept Strategieprozess & -werkzeuge 21

22 Transfer 2 Einordnen bei den Dimensionen zur Kulturanalyse 22

23 Kulturdimension Richtung - Der Chef sagt sowieso, wohin die Reise geht. Unsere Meinung ist nicht (wirklich) gefragt. - Wir haben interne und externe Spezialisten und Experten, auf die wir uns verlassen. Auf das Urteil von Mitarbeitenden ist nicht zu vertrauen. - Wir können uns gemeinsam ein ein Bild davon machen, was die Chancen und Risiken am Markt sind. Wir beziehen verschiedene Leute mit ein. 23

24 Kulturdimension Sicherheit - Alles ist ungewiss. Und das ist ganz schwer zu ertragen. - Es wird einfach nicht wirklich entschieden, wohin die Reise geht. - Die Dinge sind nicht sicher. Das ist schon mal sicher. Wir müssen halt in Szenarien und Alternativen denken und uns sagen, dass wir heute nach bestem Wissen und Gewissen entscheiden. 24

25 Kulturdimension Geduld - Schon bevor man angefangen hat, muss man wissen, was genau dabei herauskommt. - Es entsteht schon eine gewisse Nervosität, wenn Deadlines nicht punktgenau eingehalten werden können. - Klar darf man das nicht überstrapazieren. Aber alle wissen, dass es manchmal halt gewissen Schlaufen braucht. 25

26 Kulturdimension Fehler - Fehler dürfen nicht passieren, sie deuten auf mein/unser Versagen hin - Fehler können jedem passieren, aber möglichst nicht zweimal - Fehler sind ein Hinweis auf Optimierungspotential 26

27 Die Geschichte von Mobgame Gründung - Start Januar Business Plan, Geld und sonst nichts 40 Mitarbeiter Wachstum - Sommer 2000: 60 Mitarbeiter September: 100 Mitarbeiter - IT-Branche kann nicht zugrunde gehen, weil es keine Blase ist. - Wir sind new economy. Wir sind die Elite! - Büros in London, Berlin, Paris, Rom, Singapur, Los Angeles Tragische Wende - Sommer 2001: erste Mitarbeiter entlassen - Kein Geld mehr Endkampf - Ende Frühling

28 Mobgame: Gründe des Scheiterns 1 - Inhalt der Strategie - Strategieprozess - Ressourcen & Technik - Führung - Rahmenbedingungen - Oder doch die (gemeinsame) Haltung & Kultur 28

29 Mobgame: Gründe des Scheiterns 2 Typische Schuldzuschreibung - Gründer: die Umwelt - Mitglieder der Organisation: das Management Hauptgründe - Der Glaube, dass es so ist - Widerspruch führt zur Ausgrenzung - Überoptimismus also die Haltungen & die Kultur 29

30 Was ist eine gute Kultur für Strategieentwicklung Gehen wir davon aus, dass an einem warmen Strandtag viele Leute im Meer schwimmen. Plötzlich rennt ein Kind schreiend aus dem Wasser. Es hat sich an einer Feuerqualle empfindlich verbrannt. Wie reagieren die Menschen? -An der Cala Roja geniessen die Leute, die sich am Strand in der Nähe aufhalten, weiterhin die Sonne, da sie sich nicht in das Leben anderer einmischen wollen. Das Schreien bei Kindern gehört einfach dazu. Sie mischen sich nicht in die Angelegenheiten anderer und vor allem anderer Eltern ein. Das würde die Privatsphäre verletzen. -An der Cala Millor kommen Leute zu dem Kind, bedauern es, versuchen es zu trösten. Sie sagen, es tue ihnen Leid, dass es sich weh getan hat. Nach einer Weile kommen weitere Leute hinzu und erzählen, dass sie sich ebenfalls verbrannt haben. Sie zeigen ihre Wunden und weisen darauf hin, dass eine Kinderhaut wohl wesentlich dünner und empfindlicher ist. -An der Cala Figuera suchen die Leute die Eltern und schreien diese an, weil sie das Kind an einem Tag im Wasser spielen lassen, an dem es erkennbar an den gehissten roten Fahnen Feuerquallen im Wasser gibt. Zudem streiten sie darum, was nun der beste Weg ist, um das Geschrei abzustellen: normales Wasser, Salzwasser, Ammoniak oder gar nichts auf die Verbrennungen. 30

31 Was ist eine gute Kultur für Strategieentwicklung -Am Platja de Palma wird umgehend der Lifeguard eingeschaltet. Der Notdienst mit neuster Ausrüstung rückt an. Nach der ersten Akutbehandlung kümmert sich ein Kinderpsychologe um das Trauma des Kindes und der Eltern. Die Küstenwache verbietet umgehend das Baden. -An der Cala Sa Nau stellen die Leute sofort fest, dass es sich um eine Verbrennung einer Feuerqualle handelt, die an diesem Tag schon häufiger vorkam; bislang wurde aber noch kein Kind verletzt. Eine Person tröstet das Kind, ein kundiger Strandgänger behandelt die Verbrennung schon mit Meerwasser und anschliessend mit mitgebrachtem Ammoniak und eine weitere Person bringt die schmerzlindernde Salbe, die sie als kundige Strandgängerin immer dabei hat. Als der Lifeguard zufällig vorbeikommt, hat sich das Kind schon wieder beruhigt. In Anlehnung an: March, James G. / Weil, Thierry (2005): On Leadership. Blackwell: Malden, Oxford, Victoria. 31

32 Luzerner Ansatz des Strategischen Managements Strategie als Haltung und Kultur Strategie als Konzept Strategieprozess & -werkzeuge 32

33 Kernelemente des strategische Managements - Positionierung & Ausrichtung einer Unternehmung auf der Basis einer ressourcen- und marktorientierten Analyse - Strategie = Ausrichtung, der einen Unterschied macht (Einzigartigkeit) 33

34 Kreativität fördern Brainstorming Alle Beteiligten können assoziativ Punkte und Meinungen einbringen, ohne dass diese durch Gestik, Mimik oder Aussagen kommentiert werden. Mindmapping Bei der Ideengenerierung, Analyse oder Planung kann mit Hilfe von Stichworten und strukturierten Themenbäumen das Wesentliche und für alle Diskussionsteilnehmenden sichtbar festgehalten werden. Bisoziation Nach der Klärung der Problemstellung werden Bilder (Stuhl, Berggipfel, Cabriolet) genannt, an denen die Gruppe Spass oder Interesse hat. Nach der Auswahl eines Bildes wird dieses genau charakterisiert und dann werden Verknüpfungen zwischen dem Bild und dem konkreten Problem gesucht. Die Bilder dienen so als überraschende Inspirationsquelle. Kopfstandtechnik Konkrete Problemstellungen (Wie lösen wir das technische Problem?) werden in ihr Gegenteil gewendet (Was muss getan werden, damit dieses Problem dauerhaft nicht gelöst wird)? Damit können eingeschliffene Sichtweisen und Diskussionsmuster humorvoll aufgelöst und einer Lösung zugeführt werden. 34

35 Strategieprozess 1. Situationsanalyse Lebenszyklen, SWOT, Modell der 5 Kräfte, Produkt-Markt-Analyse 2. Ausblick Szenariomanagement 3. Stossrichtung festlegen Vision, Mission, Strategie im engeren Sinne 4. Massnahmen definieren Operationalisierung, Projektmanagement mit Meilensteinen 5. Überprüfen und anpassen Controlling 35

36 Situationsanalyse: Lebenszyklen Beispiel Film-, Medienbranche

37 Situationsanalyse: SWOT Chancen Umweltanalyse Schwächen Unternehmensanalyse Stärken Gefahren 37

38 Situationsanalyse: SWOT, 2 Stärken Kompetenz Fertigungssysteme Moderner Werkzeugbau Gute Qualitätssicherung Gutes Image Engagierte Führungskräfte Schwächen Finanzielle Engpässe Position Drehmaschinen Aufwändige Organisation Führungswechsel Chancen Einsparungsmöglichkeiten bei Infrastruktur Kooperation mit XY Neue, engagiertes Führungsteam Risiken Absturz Maschinen Liquidität Kostenstruktur Nachfolgeplanung Generalunternehmer-Risiken 38

39 Situationsanalyse: SWOT, 3 Stärken und Schwächen beziehen sich auf die aktuelle Lage und müssen vor dem Markt Bestand haben (keine unternehmensbezogenen Eitelkeiten ) Chancen und Risiken beziehen sich auf die zukünftige Entwicklung sind nicht beeinflussbar! Sie können vom Unternehmen nicht geplant werden (they exist in the environment, not because of us) Das Urteil x kann eine Schwäche oder Stärke sein ist nicht zulässig, es heißt lediglich, dass die Analyse nicht ausreichend differenziert ist. Beispiel: wir sind ein alt-eingesessenes Unternehmen Mögl. Schwächen: - Inflexibel - Altmodisch - Keine Innovationen Mögl. Stärken: - Grosse Erfahrung - Hohes Kundenvertrauen - Hoher Bekanntheitsgrad 39

40 Situationsanalyse: Modell der 5 Kräfte Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung Lieferanten macht Verhandlungsstärke Wettbewerber in der Branche Verhandlungs- Abnehmer Bedrohung Ersatzprodukte 40

41 Situationsanalyse: Produkt-Markt-Analyse hoch Stars Cash-Cows? Selektionsstrategie Investitionsstrategie Abschöpfungsstrategie Desinvestitionsstrategie relativer Marktanteil? Dogs niedrig hoch zukünftiges Marktwachstum niedrig 41

42 Stossrichtung festlegen: Strategiearten Unternehmensstrategien (integrierte Gesamtstrategien) - z.b. - Wachstumsstrategien - Stabilisierungsstrategien - Schrumpfungsstrategien Geschäftsbereichsstrategien - z.b. - Marktdurchdringungsstrategien - Marktentwicklungsstrategien - Produktentwicklungsstrategien Funktionsbereichsstrategien - z.b. - Marketingstrategien - Finanzstrategien - Qualitätsstrategien Wachstumsstrategien Überlebensstrategien 42

43 Stossrichtung festlegen: Strategische Segmentierung, 1 Inside-Out-Methode (produktorientiert) Ausgangspunkt ist die Produkt- Markt-Kombination (PMK). Mögliche Kombinationen werden zu gemeinsamen Strategischen Geschäftsfelder verdichtet. SGF bestehen aus mehreren PMK, welche Gemeinsamkeiten sowie gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen. Outside-in-Methode (marktorientiert) Ausgangspunkt sind die Kundenbedürfnisse. Die Kundenbedürfnisse werden sodann durch die weitere Segmentierungsdimensionen ausdifferenziert und zu eigenen Strategischen Geschäftsfeldern verdichtet. Vgl. Abell, D. F.: Defining the Business, Englewood Cliffs

44 Stossrichtung festlegen: Strategische Segmentierung, 2 Inside-out: Produkte Märkte Inland Ausland (Europa) Ausland (Rest) Textil Bau Metall Textil Bau Metall Textil Bau Metall Maschinentyp A Maschinentyp B mechanisch elektrisch elektronisch mechanisch elektrisch elektronisch SGF 2 SGF 5 SGF 4 SGF 1 SGF 3 SGF 6 Maschinentyp C mechanisch elektrisch SGF 7 SGF 8 elektronisch 44

45 Stossrichtung festlegen: Strategische Segmentierung, 3 Outside-in: Markt für... Markt für... Markt für... Markt für... Markt für... Produktorientierte Segmentierung Eisenbahnen Strom Bücher Software Glühbirnen Kundenbedürfnisorientierte Segmentierung Transport Wärme Unterhaltung Textverarbeitung Beleuchtung 45

46 Stossrichtung festlegen: Wachstumsmöglichkeiten Möglichkeiten zum Wachstum aus dem Kern: Internet Direkt Indirekt Globale Expansion Neue geografische Märkte Neue Vetriebskanäle Aufsplittung gegenwärtiger Segmente Neue Kundensegmente Kaum oder gar nicht erschlossene Segmente Einzelne Länder/Regionen Neue Segmente Vorwärtsintegration Rückwärtsintegration Neue Stufen in der Wertschöpfungskette Echte Innovationen Neue Geschäftsfelder Verwertung von Kernkompetenzen im Markt (Zook 2004) Ganz neue Marktbedürfnisse Neue Ersatzprodukte Neue Produkte Neue Geschäftsmodelle Neue Produktgenerationen / Produktweiterentwicklungen Support / Dienstleistungen Produktergänzungen / Komplementärprodukte 46

47 Stossrichtung festlegen: Generische Strategien strategisches Zielobjekt branchenweit Beschränkung auf ein Segment Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Singularität aus Sicht eines Käufers Kostenvorsprung strategischer Vorteil 47

48 Strategie heisst immer auch sich festlegen Entscheiden als Dilemma - das eine ist dringend (Alltag), das andere ist aber auch wichtig (Strategie) - das eine scheint richtig zu sein, das andere könnte aber auch funktionieren - Unsicherheit zumuten, ohne den Eindruck zu vermitteln, die Verantwortung nicht übernehmen zu wollen - optimistisch und mutig in die Zukunft schauen und schreiten, ohne blauäugig zu sein - und so weiter 48

49 Empfehlungen zum Schluss - Keep it simple - Strategie ist häufig auch Intuition - Rationale Vorgehensweise (Strategieprozess) eröffnet neue Möglichkeiten 49

50 Bücher Lombriser, R. / Abplanalp, P.A. (2010): Strategisches Management : Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen. 5., vollst. überarb. und erw. Aufl., Zürich: Versus. Lombriser, R. / Abplanalp, P.A. (2007): Strategien für KMU: Entwicklung und Umsetzung mit dem KMU*STAR-Navigator. Zürich: Versus. Nagel, E. / Senn, P. / Kaudela-Baum. S. (2009): Das Management-Modell des Executive MBA Luzern. Arbeitsbericht IBR 001/2009. ISSN X 50

51 IBR: Wie wir Unternehmen unterstützen Weiterbildungsprogramme - EMBA, MBA, MAS, CAS - Lehrgänge Unternehmensinterne Weiterbildung / Bildungspartner - Konzeption und (Teil-)Realisierung Veranstaltungen - Foren & Grossevents Entwicklungsprojekte/Forschung - Kooperation mit Unterstützung des Bundes oder der EU - Vermarktung und Vertrieb über Umsetzungspartner Dienstleistungen - Unterstützung von Management- und Projektteams - Coaching einzelner Führungspersonen Studentische Arbeiten 51

52 IBR: Unsere Kompetenzen für Unternehmen Führung & Entwicklung Governance & Strategie 5 1 Geschäftsmodelle & Prozesse 4 2 Innovation & Wissen 3 Kunden & Dienstleistungen 52

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