Cash-Management in der Praxis und an der Schnittstelle zur Krise Kundenrisiken frühzeitig erkennen und beherrschen. Köln, 12.

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1 Cash-Management in der Praxis und an der Schnittstelle zur Krise Kundenrisiken frühzeitig erkennen und beherrschen Köln, 12. Juni 2014

2 Agenda Die BayWa AG und die Anforderungen an das Credit Management Eine These und deren Umsetzung Instrumente des Kreditmanagements Schnittstelle zur Krise

3 Die BayWa AG Handelsunternehmen Sitz München Gründung 1923 Aktien im M-DAX rund Beschäftigte 3 Geschäftsbereiche Umsatz 2013 rd. 16,0 Mrd. (AG rd. 5,7 Mrd. )

4 Die BayWa AG Überblick Segmente Unsere Struktur BayWa Agrar Energie Bau Agrarhandel Technik Obst Klassische Energie BayWa r.e. Baustoffe Die Kernsegmente Agrar, Energie und Bau decken menschliche Grundbedürfnisse ab.

5 Anforderungen Verknüpfung Sparten Kunden (alles auf einem Kundenkonto) Sparten Kundengruppen Agrar Betriebsmittel / Erzeugnisse Technik / Obst Baustoffe Fachhandel Bau- und Gartenmärkte Energie Mineralöle / Schmierstoffe Brennstoffe Erneuerbare Energien Landwirtschaft Ernährungsindustrie Internationaler Handel Bauindustrie Private Bauherren Transportgewerbe Verbraucher Großabnehmer

6 Anforderungen Organisation dezentrale Organisation Forderungen sind nicht klassisch Kredit versichert rd. 1,5 Mio. aktive Kundenkonten Forderungsbestand von 350,0 Mio. im Durchschnitt alle mit dem Lieferantenkredit zusammenhängenden Prozesse und Funktionen werden inhouse abgewickelt Wir sind Herr des Verfahrens mit allen Konsequenzen Wir kennen unsere Kunden

7 Eine These Bestes Inkasso ist vermiedenes Inkasso

8 Umsetzung Credit Management Philosophie wir wollen Veränderungen im Zahlungsvermögen (Zahlungsfähigkeit) der Kunden und dem Zahlungsverhalten ( Zahlungsmoral ) aktiv begegnen von der statischen, Zeitpunkt bezogenen Bonitätsbeurteilung zur dynamischen Bonitätsbeobachtung der Veränderungen beim Kunden kommen

9 Umsetzung Informationen... In der richtigen Menge einholen... zusammenfassen, bewerten, gewichten und zu klaren Aussagen verdichten Auskunftei Auskunftei Bank BWI, Crefo, Schufa BankOnline Kreditsachbearbeiter Außendienst Fibu/WWS Umsatz Zahlungserf. D&B, Scoring Business Line Scoring Scoring Scoring Scoring Intern-Info Kredit- limit Kunden- befragung Datenbanken Bonität Struktur Struktur

10 Instrumente des Credit Managements (Auswahl) Informationsbeschaffung Prozesssteuerung

11 Instrumente des Kreditmanagements Informationsbeschaffung Quellen Kunde (Kontoeröffnungsantrag) Vertrieb Kreditsachbearbeiter eigene Zahlungserfahrungen (Kundenbewertungsmatrix) (Kundenbewertungsmatrix) (automatische Übernahme aus FiBu) Bankauskünfte Handelsauskünfte Hoppenstedt) (elektronisch Deutsche Bank) (Bürgel, Creditreform, DD-Monitor, D&B,

12 Instrumente des Kreditmanagements Informationsbeschaffung Quellen Versicherungsinformationen Grundbuch Sachsen, Thüringen) Bilanzen (online Bayern, Baden-Württemberg, (elektronisch GenoRisk) Klassische Verbraucherauskünfte (SCHUFA, InFoScore)

13 Instrumente des Kreditmanagements Prozesssteuerung Beschaffung aller externen Informationen unmittelbar aus dem System mit direktem Zugriff auf die Datenbanken der Auskunfteien Automatische Lieferung von Tagesroutinen zu definierten Vorgängen als Arbeitsvorrat für jeden Sachbearbeiter Automatisierte Buchung der Zahlungseingänge aus dem Bankkonto auf die Kundenkonten Täglicher Start der Mahnläufe Permanente Verzugszinsenberechnung mit Buchung auf das Kundenkonto Bildung von eigenen Scorewerten und Risikoklassen

14 Instrumente des Kreditmanagements A B C D N KO Sehr gut Gut Schwach Gefährdet Neu KO- Kriterium Ohne relevante Risikowarn zeichen Wenig relevante Risikowarn zeichen Einige Risikowarn zeichen Zahlreiche Risikowarn zeichen Informationsdichte zu gering Harte Negativ merkmale GV ausweiten GV aufrecht erhalten GV beobachten Wie D Voraus kasse Barzahlung Sicherheiten Maßnahmen einleiten

15 Instrumente des Kreditmanagements Konsequentes Verhalten klare Regeln klare Entscheidungsbefugnisse sinnvolle Systemunterstützung nicht jammern sondern handeln Zahlungsmoral ist auch das, was wir zulassen

16 Schnittstelle zur Krise Wann beginnt die Krise des Kunden? muss gemahnt werden? (welche Mahnstufe? zahlungsfähig aber nicht zahlungswillig?) zahlt Teilbeträge? will Zahlzielveränderung? skontiert nicht mehr? hat gelegentliche Zielüberschreitungen? hat gelegentliche Rücklastschriften? reklamiert Lieferungen? (häufiger?) bietet Gegenleistungen an?

17 Schnittstelle zur Krise Ist die Krise des Kunden temporär? saisonal bedingt? branchenbedingt? leistungsabhängig? Auftraggeberabhängig? nachvollziehbar?

18 Schnittstelle zur Krise Unsere Aktion(en) Ratenzahlung per Policy grundsätzlich nicht erlaubt die Fragestellungen schnell und konsequent klären frühzeitig mit dem Kunden in den Dialog gehen ggf. nur vorübergehende Zahlungsstockung bestätigen lassen ggf. bestätigen lassen, dass Hilfestellung dazu dient, gerade auch die anderen Gläubiger befriedigen zu können Versuch der zeitlichen Abschätzung des Insolvenzantragsrisikos keine unbegrenzten Weiterlieferungen bei Unsicherheit Ausstieg aus der Geschäftsbeziehung

19 Schnittstelle zur Krise Unsere Aktion(en) Jeder Kunde ist anders, deshalb: immer Einzelentscheidung des zuständigen Mitarbeiters gestaffelt nach Risikoumfang Ergebnis: saubere Konten meist deutlich vor Krisenausbruch Forderungen im gerichtlichen Mahnverfahren bzw. Insolvenzverfahren liegen unter 1% aller Forderungen Forderungsverluste liegen unter 0,1% vom Umsatz

20 Herzlichen Dank für Ihr Interesse! Ich freue mich auf Ihre Fragen!

Forderungsausfälle der letzten 10 Jahre ca. um 70 % gesunken. Forderungsverluste in den letzten 5 Jahren < 0,1% des Umsatzes

Forderungsausfälle der letzten 10 Jahre ca. um 70 % gesunken. Forderungsverluste in den letzten 5 Jahren < 0,1% des Umsatzes Forderungsausfälle der letzten 10 Jahre ca. um 70 % gesunken Forderungsverluste in den letzten 5 Jahren < 0,1% des Umsatzes Rückgang der Klagekonten in den letzten 10 Jahren ca. um 40% DSO-Wert bei 25

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