Anlass: Veröffentlichung im Rahmen des B. Braun Arbeitskreises Krankenhaus- Ökonomie in der Zeitschrift f&w Führen und wirtschaften im Krankenhaus

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1 Thema: Privatisierung von Krankenhäusern: Erst die Veränderung schafft neuen Unternehmenswert autorisierter Artikel mit Zitaten von: Eugen Münch Vorstandsvorsitzender RHÖN-KLINIKUM AG Salzburger Leite 1, Bad Neustadt/Saale Termin: 06. November 2003 Anlass: Veröffentlichung im Rahmen des B. Braun Arbeitskreises Krankenhaus- Ökonomie in der

2 2 Seit mehr als 20 Jahren besteht der von der B. Braun-Stiftung geförderte Arbeitskreis Krankenhaus-Ökonomie mit seiner Vortragsreihe des Seminars für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung und des Instituts für Gesundheitsökonomie der Universität zu Köln. In mittlerweile über 200 Veranstaltungen stellten Führungspersönlichkeiten aus dem Gesundheitswesen ein aktuelles Thema vor. Im Oktober sprach Eugen Münch, Vorstandsvorsitzender der RHÖN-KLINIKUM AG über seine Erfahrungen mit der Akquisition von Krankenhäusern. Mit etwa 30 Krankenhäusern, Mitarbeitern und rund 8700 Betten verfügt die RHÖN-KLINIKUM AG über einen Marktanteil von 1,7 % (alle privaten Träger haben einen Anteil an der Bettenzahl von 7,9 %). Die Aktiengesellschaft erwirtschaftet heute einen Gewinn vor Steuern von etwa 70 Mio. und wächst jährlich um fünf bis 20 %. Das Aktionsfeld für das Unternehmen RHÖN Die Zahl öffentlicher Krankenhäuser, welche aufgrund mangelnder Investitionsfähigkeit keine Rationalisierungsreserven freisetzen können, nimmt zu. Der Privatisierungsdruck steigt. Wer im Akut-Krankenhausmarkt wachsen will, muss kaufen, so Münch, weil nur diejenigen Marktzutritt haben, die im Bedarfsplan stehen oder eine Ermächtigung haben. Allerdings bremse das Festhalten an staatlicher Vollversorgung auf der Grundlage derzeitiger Bedarfsplanung oder Versorgungsverträge für Akutbehandlung Wettbewerb und Organisationsentwicklung. Die Übernahme eines Krankenhauses bleibe verbunden mit den Vorteilen eines Quasi-Gebietsmonopols; denn Planungssicherheit ergebe sich für Krankenhauskäufer aufgrund stabilisierender Elemente der Versorgungsstrukturen wie durch die nach wie vor bestehende sektorale Trennung, durch Budgetierung und Mehr- und Mindererlösausgleiche in der Privatwirtschaft ist es undenkbar, dass man für Innovation bestraft wird oder Investitionsfinanzierung durch Subventionen und Budgetierung bzw. Mehr- und Mindererlösausgleiche. Wesentliche Veränderungen könnten die DRG bringen, indem Bettenmaßstäbe durch Indikationsmaßstäbe abgelöst werden. Hier stecke besonders in den teilstationären DRG Wachstumspotential, wie jahrelange Feldversuche der zum Verbund gehörenden Deutschen Klinik für Diagnostik (mit einer umfangreichen Tagesklinik) zeigten. Die Abgrenzung zur ambulanten Versorgung müsse deutlich sein, die im Gegensatz zur (teil)stationären nicht durch Prozesse gekennzeichnet sei, und deshalb weder Overhead-Vorhaltung noch medizinisches Prozessmanagement erfordere. Dagegen könnten die derzeitigen Versuche, teilstationäre Versorgung in auf vollstationäre Versorgung ausgerichtete OP-Strukturen einzubauen, kaum funktionieren, sondern benötigten spezielles Equipment, was Investitionen bedeute. Für teilstationäre DRG müsse eine gesetzliche Regelung geschaffen werden. Blieben die heutigen DRG-

3 3 Regeln bestehen und würden diese auf tagesklinische Patienten unter Anwendung der Grenzverweildauern durchgesetzt, sei ein Einnahmeverlust von etwa einem Drittel einzukalkulieren. Dem würde vermutlich, wenn es richtig gemacht würde, eine höhere Kostensenkung gegenüberstehen. Auch die Bildung von Gesundheitszentren sei eine Herausforderung. Krankenhäuser könnten diese führen, könnten Arztpraxen kaufen etc.: Dabei sei es schwierig, die Freiberuflichkeit zu erhalten und gleichzeitig die Einbindung in die Prozesse voranzutreiben. Problematisch sei auch die Zugangssicherung der Patienten, wenn das unternehmerische Moment der in dieser Ebene tätigen Ärzte verloren gehe, das zeigten die Erfahrungen aus den Niederlanden. Die jetzige Wohnbevölkerung als Patienten von morgen bilden den Markt Die Marktausrichtung eines Krankenhauses müsse sich an der Richtschnur der Bürger- bzw. Patientenerwartungen orientieren. Nicht die Krankenhäuser dürfe man für den Markt halten, sondern die Patienten von heute und die jetzige Wohnbevölkerung als Patienten von morgen bildten den Markt. Dabei schaffe eine kalkulierbare Versorgung das für die Bürgerbindung notwendige Vertrauen auf der Grundlage transparenter Strukturen und großer Fachkunde. Über die Angebotsmenge müsse Qualität gesichert werden, die Versorgung müsse so preiswert werden, dass sie niemanden ausschließe. Nicht alle Bürger würden den Wettbewerb nutzen, doch reichten fünf bis zehn Prozent der Patienten aus, um den Wettbewerb (aufgrund freier informierter Entscheidung) zu erzwingen indem sie sich bei überschneidenden Einzugsgebieten für ein Krankenhaus entscheiden, indem sie ein Spezialkrankenhaus aufsuchen, indem sie sich für eine Komplettversorgung entscheiden. Das Ziel sei die preiswerte, für jedermann erreichbare Qualitäts- Dienstleistung. Zukunftskonzept Tele-Portal-Klinik Die Tele-Portal-Klinik die neue Form der Arbeitsteilung entlang der Prozessketten zwischen einweisenden Ärzten und Krankenhäusern in gestufter Funktionalität führe dazu, dass sich Ärzte neu positionieren müssten. Durch Kooperation werde die Kombination von Einheiten der Hochleistungsdiagnostik (die jederzeit für jedermann verfügbare Hardware befindet sich im Einzugsgebiet des Patienten) mit dem 24 Stunden online verfügbaren Know-how für Diagnose und Handlungsempfehlung möglich. Die intranetbasierte Patientenkarte keine Bedrohung, sondern Stärkung der Patientenautonomie könne neben der Verbesserung der Patientenbeteiligung an Entscheidungen auch die Betreuungskompetenz von Hausärzten fördern. Die Selbstkontrolle in einem solchen arbeitsteiligen System werde gestärkt. Die Weiterentwicklung und Nutzung der genannten Möglichkeiten werde die Zukunftsfähigkeit von Krankenhäusern ebenso wesentlich mitbestimmen wie ein hohes Maß an Wissenskommunikation im Unternehmen.

4 4 Akquisition und Übernahme vorwiegend kommunaler Akutkliniken Aus Notlagen und nicht aufgrund individuellen Weitblicks eines Krankenhausträgers ergäben sich Notwendigkeit und Möglichkeit für die Privatisierung öffentlicher Einrichtungen. Der Wert oder die Position eines Krankenhauses bestimme sich nicht nach dem Krankenhaus selbst (schon gar nicht nach dem Kaufpreis, der bei defizitären Kliniken bei 0 bis negativ liegen könne), vielmehr lasse sich der Unternehmenswert erst über den Einsatz eigener Leistung und eigenen Kapitals des Erwerbers ermitteln in einer Musterrechnung müsse modellhaft skizziert werden, wie viel von der Chance aus eigener Arbeit abgegeben werden müsse, um den Zuschlag zu erhalten. Weiterhin gingen die zu übernehmenden Lizenzen (Schutzfunktionen) in die Wertermittlung ein, ein Grund, weshalb Universitätskliniken für eine Übernahme erst, wenn sie gestaltbarer werden, attraktiv seien. Die Preise für Grund- und Regelversorgungs-Kliniken befänden sich im Verfall. Kliniken, für die vor fünf Jahren beispielsweise 15 Mio. gezahlt wurden, gibt es heute vergleichsweise für drei bis fünf Millionen Euro, und manchmal werde der Verlust für das erste Betriebsjahr noch übernommen. Münch erläuterte Altlasten und Risiken einer Übernahme des Betriebes unter der Beschäftigtenschutzvorschrift des 613a BGB. Zeitlich befristete Verpflichtungen aus einem Betriebsübergang auf ein neues von der RHÖN-KLINIKUM AG beherrschtes Unternehmen seien einem Übernehmen lediglich der Geschäftsanteile an einer weiter bestehenden GmbH vorzuziehen. Dafür komme ein so genannter Asset-Deal zum Einsatz. Um nach einer Übernahme etwa zehn Prozent Gewinn zu erwirtschaften, seien Kostensenkungen in Form von Rationalisierungen von 25 % nötig, womit klar sei, dass eine Übernahme große Anpassungen verlange. Die RHÖN-KLINIKUM AG finanziert ihre Übernahmen durch den Cashflow über Eigenkapital. Die Übernahmen sind geprägt durch hohe Anfangsinvestitionen (im Wesentlichen für Neu- und Umbaumaßnahmen) und längere Reorganisationsphasen. Effizienzsteigerung wird durch optimierte Strukturen und Prozesse erreicht, durch Änderungen der Managementstrukturen, durch Zentralisierung der Information bei gleichzeitiger Dezentralisierung der Materialbeschaffung und Einrichtung besserer IT-Strukturen, aber auch durch Personalabbau und differenzierte Haustarifverträge einschließlich neu geregelter Altersversorgung. Das größte Effizienzsteigerungspotential, aber auch das größte Risiko, steckt in der Veränderung des Personals. Einerseits werde nur gekauft, was für die Versorgung gebraucht werde (Lage und Einzugsgebiet), an zweiter Stelle zählten die Bereitschaft und die Fähigkeit der Übernahmekandidaten zur konstruktiven Veränderung.

5 5 Die mentale Veränderung ist wesentlich für den Wandel Sie verlange einen Unternehmenskodex als absolute Richtschnur für den Umgang mit Mitarbeitern (und Aktionären). Kommunikationsstarke Persönlichkeiten müssten bei einer Übernahme eingesetzt werden, um dies im neuen Unternehmen zu vermitteln. Besitzstandswechsel müssten den damit verbundenen Kulturwechsel sensibel einleiten, um ohne Zerstörung von Identität und Selbstbewusstsein nachhaltig Unternehmenskultur prägen zu können. Von Vorteil sei die erfolgsabhängige Ergebnisbeteiligung zur Bindung (und zum Neugewinn) leistungsfähiger Mitarbeiter. Unternehmensprüfung Das Kernstück zur Vorbereitung einer Übernahme bilde die Due Diligence zur Unternehmensprüfung eine finanziell aufwendige (hier sind leicht etwa für ein 500-Bettenhaus nötig), aber absolute Verfahrensbedingung. Due Diligence erfolgt mit Hilfe fester Ansprechpartner, vertraulich, in systematischer Weise anhand einer Checkliste. **************************

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