Der technisch-organisatorische Wandel verändert die Rollen im Arbeitssystem

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1 Dr. Wolfgang Höfling Die Rolle der Meister im Wandel Entwicklung + Training Hintergrund Wir stehen mitten in einem industriellen Wandlungsprozess, der eine tiefgreifende Veränderung der technischen, organisatorischen und personellen Bedingungen der Produktion mit sich bringt. Der Veränderungsprozess zeichnet sich durch zunehmende Automatisierung, weltweite Märkte, vor allem aber durch neue Informationstechnologien und von daher durch universelle Information aus. Die universelle Information ermöglicht eine internationale Verteilung der Arbeit, zwingt damit aber auch zu einer internationalen Zusammenarbeit. Damit verändert sich das Paradigma der Arbeit. Arbeit wird vor allem zur Zusammenarbeit in transnationalen Organisationen. Und es wandelt sich gleichzeitig die Arbeitsorganisation. Auf internationale Zusammenarbeit angewiesene Unternehmen können sich im Innern keine tayloristische Arbeitsorganisation leisten. Sie brauchen Strukturen, die dem Modell der Zusammenarbeit genügen,... die gekennzeichnet sind durch den Austausch von Informationen, Kooperation und Teamarbeit. Damit verändert sich die Rolle und Funktion des klassischen deutschen Industriemeisters, vom Wissensträger des technischen Know-hows zum Organisator von kooperativen und informativen Prozessen, die den produktiven Warenfluss begleiten. Diese Erkenntnis nötigt zum Umdenken und Umgestalten der Meisterfunktion. Der technisch-organisatorische Wandel verändert die Rollen im Arbeitssystem Die Arbeitsorganisation ist durch einen grundlegenden Wandel geprägt. Zur bisherigen tayloristischen Arbeitsgestaltung finden sich inzwischen Alternativen, die durch die Flexibilitätserfordernisse in der Produktion notwendig und durch neue Techniken auch möglich werden. Neue Formen der Arbeitsorganisation und somit auch des Lernens sind zumeist mit einem Team- oder Gruppenansatz verbunden. Zudem werden in diesem Trend auch Wertvorstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach einer anderen Art und Weise des Zusammenarbeitens und Zusammenlebens als auch neue Formen der Mitwirkung artikuliert und in industrielle Praxis umgesetzt, wie z.b. verbesserte Kooperation bis hin zur selbständigen Teamarbeit oder Mitwirken im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die charakteristischen Tendenzen einer sich wandelnden Arbeitswelt sind: Die Fertigung wird zunehmend automatisiert. Die Hierarchie wird flacher. Die Arbeit verrichten Teams, oder teilautonome Arbeitsgruppen, in denen jeder jede Arbeit ausführen kann. Die Teams werden von Gruppensprechern geleitet. Die Rolle der Mitarbeiter verändert sich - vom Einzelkämpfer zum Teamarbeiter - und natürlich auch die Anforderung an die sogenannte soziale Kompetenz der Werker. In den Arbeitsteams spielen stärker als bisher soziale Aspekte eine Rolle. Von Mitarbeiter und Teams wird weitgehend selbständiges eigenverantwortliches Arbeiten erwartet. Arbeitnehmer werden zu Auftragnehmern, die nach vereinbarten Zielen und deren Erreichung beurteilt werden. Dr. Wolfgang Höfling 2004, Die Rolle des Meisters im Wandel Seite 1 von 5

2 Die Ansprüche an die Arbeitsleistung ändert sich von einfachen, partiellen und auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zugeschnittenen Anforderungen (tayloristisches Profil) zu komplexen Tätigkeitsanforderungen, die Koordination und Teamfähigkeit verlangen. Die Flexibilitätsanforderung erhöht sich. Die Produktionseinheiten arbeiten stärker kundenorientiert und sind näher am Markt. Die Produktionsteams übernehmen teilweise bisher delegierte Tätigkeiten, wie Qualitätssicherung, Qualifizierung, Planung und Steuerung. Ausgebaute Mitwirkungsmöglichkeiten auf Betriebsebene in Projekt- und Problemlösegruppen (CIP), Qualitätszirkel, Lernstatt (BMW) usw. werden selbstverständlich und stärken die Position, aber auch die Verantwortung jedes einzelnen. Die beschriebenen Tendenzen verändern die Führungaufgaben: Beratung, Training und Coaching anstatt direktiver Steuerung und Kontrolle durch untere und mittlere Führungskräfte. Dies setzt ein weitgehendes Umdenken voraus: vom Anordnen zum Fördern der Selbständigkeit der Gruppen und der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Der Wandel, wird über die Automation und andere technische Entwicklungen ermöglicht. Er wird aber auch durch die Globalisierung von Märkten und Produktionen und den damit einhergehenden zunehmenden Wettbewerb erzwungen; und nötigt zum Umdenken und zum Umgestalten. Um ihm gerecht zu werden, scheint es wesentlich, sowohl Wege zu einer veränderten Produktionsweise und Arbeitsorganisation zu gehen als auch neue Produkte und Anwendungen zu erfinden: Das eine setzt andauernde Verbesserungsfähigkeit der Organisation, der Arbeitsweisen und der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, das andere die Innovationsfähigkeit des Unternehmens voraus. Das heißt: Zukünftig sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit allen ihren Fähigkeiten gefragt. Sie werden zunehmend ganzheitlich gefordert. Statt segmentierter, partieller Arbeitstätigkeiten geht der Trend sowohl zur Beherrschung komplexer Arbeitsprozesse und flexiblem Einsatz als auch zu einer Verbindung haptischer, affektiver und mentaler Anforderungen. In etlichen Firmen zeichnet sich das schon seit mehreren Jahren ab, so z.b. in der Tendenz zur Einrichtung von Produktionszellen und Gruppenarbeit. Die traditionelle Rolle der Meister verändert sich Die Meister werden die traditionelle Rolle als Know-how-Träger und Steuerer des Tagesgeschäftes an selbständig arbeitende Gruppen, die von Teamsprechern geführt werden abgeben. Auch wenn es ihnen schwer fällt, werden die Meister beispielsweise folgende Veränderungen und neue Aufgaben und Rollen akzeptieren: Das Führungsverhalten wird sich verändern Betreiber der Kommunikation Ausbildungs- und eine Trainerfunktion weniger Anweiser wie Unterstützer der Mitarbeiter Delegation von Aufgaben und Verantwortung zu delegieren weniger Kontrolle - mehr Vertrauen Dr. Wolfgang Höfling 2004, Die Rolle des Meisters im Wandel Seite 2 von 5

3 Die traditionelle Rolle der Meister verändert sich in diesem Prozess. Sie gewinnen neue Aufgaben. Sie werden beispielsweise Koordinatoren. Sie sind für mehrere Arbeitsgruppen zuständig und verständigen sich mit den Sprechern der Teams (vormals die Vorarbeiter, Schichtführer, Erstleute...). Sie sind selbst Multiplikatoren im Lernprozess oder unterstützen die Teamsprecher bei deren Bemühen, die Gruppen selbständig und lernfähig zumachen. In einem gewissen Sinne werden sie Förderer und Coach. Sie fördern die Eigeninitiative, neuer Verantwortlichkeit und Selbständigkeit der Gruppen und der Mitarbeiter. Sie sind Coach, indem sie Eigenverantwortung an die Gruppen und die Teamsprecher abgeben und statt dessen Orientierung (Leitbilder, Ziele, Maßstäbe, Spielregeln etc.) liefern. Sie bleiben Wissens- und Informationsvermittler und Methodenspezialisten. Als Kowhow-Träger kennen sie die Prozesse und können sie instruieren. Als Methodenspezialisten kennen sie Methoden des Informationsvermittelns, geben diese weiter und machen die Gruppen fit. Sie werden Motor im lernenden Betrieb. Sie nehmen neue Ideen auf und entwickeln sie mit der Gruppe weiter. Sie hinterfragen Bestehendes, sind offen für neues und probieren es. Sie verwerten Erfahrungen. In diesem Sinne halten sie den Betrieb lernfähig. Die Meister lösen sich damit von einer Rolle, die sie in den letzten Jahrzehnten innehatten; nämlich in einem paternalistischen Sinne für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Probleme des Alltagsgeschäfts zu lösen. Sie werden die Motoren im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Eines ist aber unabdingbar notwendig: Die Meister werden sich vom Tagesgeschäft verabschieden müssen. Dafür widmen sie sich Aufgaben und Problemen, die dringend angegangen und gelöst werden müssen. Diese sind: Die Einführung neuer Technologien, insbesondere der Schlüsseltechnologien in der DV-Kommunikation Die Implementierung und Pflege von Betriebsdaten und Steuerung der Daten Eine verstärkte Verantwortung für die Produkte Die Lösung von Aufgaben und Problemen in der Prozesskette Ein eigenständiges Erstellen und Pflege von Betriebsvorschriften Die Koordination der betrieblichen Arbeiten, Prozesse und Informationen Initiieren und Koordinieren des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Betreuen und Weiterentwickeln des betrieblichen Datensystems (SAP) Aufgaben der Qualifizierung (Bedarf, Koordinierung, Schulung) Personalaufgaben (Beschaffung, Organisation, Koordination, Einsatz) Warum ein Seminar Die Rolle der Meister im Wandel? Die oben beschriebenen Veränderungsprozesse gehen momentan schleichend vor sich. Unserer Erfahrung nach sind viele Betriebe aber davon betroffen. Es gibt wenige Firmen, die nicht unter der Einführung neuer betrieblicher DV-Informations-Systeme leiden, in denen sich nicht der Zwang zu einer besseren Kenntnis der Prozesskette und dem Arbeiten in ihr aufträte oder in denen die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Technologien nicht überlebenswichtig wäre. Dr. Wolfgang Höfling 2004, Die Rolle des Meisters im Wandel Seite 3 von 5

4 In dieser Situation arbeitet eine Gruppe von Mitarbeitern, die höher qualifiziert ist, unter ihrem Niveau. Bewußt überspitzt gesagt, beschäftigt sie sich mit dem Tagesgeschäft, das die Mitarbeiter, Teams und Teamsprecher eigenständig bearbeiten könnte. Die Fähigkeiten der Gruppe der Meister werden aber dringend für oben genannten anstehende Aufgaben gebraucht. Der Workshop gibt in dieser Situation eine erste Orientierung und Bewusstsein für die Veränderungsprozesse und die Anforderungen an die Meisteraufgabe. Der Workshop thematisiert: Das Bewusstsein für den Wandel. Die Teilnehmer diskutieren die Veränderungsprozesse und die damit einhergehenden Anforderungen an die Meisterfunktion. Die Veränderung von Rolle und Aufgabe der Meister. Konkret werden neuen Rollen, Aufgaben und Funktion der Meisterposition thematisiert. Die Delegation von Aufgaben und Verantwortung. Den Teilnehmer machen sich bewusst, dass Mitarbeiter und Teams zukünftig eigenverantwortlicher und eigenständiger arbeiten müssen. Sie erarbeiten sich Strategien dazu, wie sie das selbständige Arbeiten der Arbeitsteams insgesamt und Mitarbeiter im besonderen fördern können. Sie erreichen diese Ziele über die Delegation von Verantwortung und Aufgaben bzw. der Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der Teams. Die Teambildung. Den Meistern ist bewusst, wie sie zur besseren Zusammenarbeit in ihrem Betrieb und Team beitragen können. Sie beschreiben ansatzweise Aktionen, die sie diesem Schritt näher bringen. Das Teamgefühl und Verantwortung für das Team wird im Workshop gestärkt. Den Führungsstil. Die Teilnehmer des Workshops setzen sich mit ihrer Führungsaufgabe, der Führungskultur und einem den Veränderungsprozessen entsprechenden Führungsstil auseinander. Kommunikative Instrumente eines partnerschaftlichen Führungsstils. Die Teilnehmer erfahren, dass die Veränderungen vor allem auch mit veränderten Anforderungen an Information (in jeder Hinsicht) zu tun haben und fördern von daher das kommunikative Verhalten der Mitarbeiter. Sie erkennen die Vorteile eines dialogischen Stils im Umgang mit den Mitarbeitern. Sie erlernen kommunikative Führungsinstrumente, wie die Gesprächsführung von Mitarbeiterbesprechungen und von Anerkennungs-, Kritik- und Konfliktgesprächen. Zusammenarbeit in der Prozesskette. Die Zusammenarbeit in der Prozesskette ist thematisiert. Es soll erkannt werden, welche Leistungen interne Kunden und Lieferanten erwarten. Die Fähigkeit zum Vernetzten Denken wird gestärkt. Dr. Wolfgang Höfling 2004, Die Rolle des Meisters im Wandel Seite 4 von 5

5 Programm 1. Anforderungen des Wandlungsprozesses 2. Zukünftige Funktion, Aufgabe und Rolle von Meistern 3. Delegation von Aufgaben und Verantwortung 4. Führung, Führungsstil, Führungsaufgaben und Führungsinstrumente 5. Teamarbeit und Zusammenarbeit im Betrieb 6. Zusammenarbeit in der Produktionskette Zu I) Globalisierung und damit einhergehende Veränderungsprozesse Veränderungen der Arbeitsorganisation Veränderte Aufgaben von Mitarbeitern Welche Anforderungen stellt der Wandel im Betrieb an die Meister? Zu II) Meisteraufgaben bisher Meisteraufgabe zukünftig Rolle Funktion und Selbstverständnis der Meister Zu III) Delegation von Aufgaben und Verantwortung Delegationsplan von Aufgaben und Verantwortung Zu IV) Führungsziele, Führungskultur, Führungsstil Elemente des partnerschaftlichen Führungsstils Kommunikation und Gesprächsführung Gesprächsführung als Führungsinstrument: Moderation von Mitarbeiterbesprechungen Einzelgespräche mit Mitarbeitern: Führen von Anerkennungs-, Kritik-, Konfliktlösung Das Mitarbeitergespräch: Führen mit Zielvereinbarungen Zu V) Förderung des Teamgedankens und des Teamwork Ziele und Aufgaben im Team - Aufbauorganisation in der Gruppe Kundenanforderungen an die Qualität der Arbeit im Team Qualifikation der Mitarbeiter in der Gruppe Arbeitsweise und Selbstorganisation der MA, Umgang miteinander Dr. Wolfgang Höfling 2004, Die Rolle des Meisters im Wandel Seite 5 von 5

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