Mitarbeiterpotenzial und Mitarbeiterförderung

Transkript

1 Mitarbeiterpotenzial und Mitarbeiterförderung 1. Einleitung Die Themen Mitarbeiterpotenzial und Mitarbeiterförderung sind wesentliche Elemente der Personalentwicklung und damit des Talentmanagements einer Organisation. Sie bedeuten deren Zukunft. Mein Verständnis von Mitarbeiterpotenzial Potenzial bezieht sich nicht nur auf das Potenzial für Führung und Management, sondern für weitere Schlüsselrollen in der Organisation, etwa für Rollen in Projekten, oder für spezielle fachliche Schlüsselrollen. Das Potenzial einer Mitarbeiterin, eines Mitarbeiters ist keine objektivierbare oder gar objektive Größe, sondern bewusst inter-subjektiv: Es ist das Ergebnis der Interaktion von Menschen in Führungsbeziehungen. Es ist in seinem Wortsinn ein Konstrukt. Was könnte Potenzial als inhaltliches Konstrukt sein? Potenzial sehe ich in Verbindung mit Fähigkeiten und Stärken, auf die man zurückgreift, um die noch unbekannten Anforderungen einer neuen Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Die individuelle berufliche Motivation, das spezifische Interesse an der eigenen beruflichen Weiterentwicklung, ist eine weitere, gleich wichtige Facette des Konstrukts Mitarbeiterpotenzial. Zu den folgenden Seiten Ich schlage in diesem Text zum einen die Bogen von der Entwicklung der Organisation hin zur Identifikation von Potenzialträgern. Zum anderen gehe ich auf einige operative Schwerpunkte rund um das Thema Potenzialeinschätzung ein. Seite 1

2 2. Bestandsaufnahme, welche Mitarbeiterpotenziale gebraucht werden Unternehmensstrategie und Personalentwicklungsstrategie Im Zuge der Strategieentwicklung wird man sich auch darüber vertieft auseinandersetzen, inwieweit die strategischen Ziele als Gesamtorganisation auch neue Kompetenzen des Personals erfordern. Man wird sich die Frage stellen, wie die Ziele mit dem vorhandenen Personal zusammenpassen, wo und wodurch die Strategie durch dieses eher unterstützt und wo eher behindert wird. Beispielhaft einige grundsätzliche Fragen: Haben wir für unsere Ziele als Organisation die passenden Kompetenzen? Welche neuen Kompetenzen benötigen wir, um unsere Strategie umzusetzen? Was bedeutet dies für Personaleinstellungen von außen, was heißt dies für Personalentwicklung (interne Veränderungen, Mitarbeiterqualifizierungen)? Welche Änderungen in unserer Personalarbeit brauchen wir, um als Organisation zukunftsfähig zu sein? Wie sind unsere Schlüsselrollen zurzeit besetzt? Welchen kurzfristigen Bedarf an Potenzialträgern gibt es? Welche neuen Schlüsselrollen braucht es, um die Unternehmensstrategie umzusetzen? Welche Potenzialträger haben wir für diese neuen Rollen Um einen relevanten Beitrag zur Unternehmensentwicklung zu liefern, ist die Personalentwicklung immer eng mit der Unternehmens- und der Personalstrategie verzahnt. Förderstrategie und Förderarchitektur Zum einen geht es auf der Grundlage der Unternehmens- und Personalstrategie um die Ausgestaltung und Umsetzung einer veränderten Förderstrategie. Es wird erarbeitet, was in der Förderarchitektur verändert werden muss, welche neuen Elemente der Mitarbeiterförderung es braucht. Beispiel 1: Inwiefern braucht es einen speziellen Talentpool und/oder ein spezielles Entwicklungsprogramm für bestimmte Potenzialträger? Wie sollen diese aussehen? Wie sind die Details zu gestalten? Wie wird z.b. der Zugang geregelt? Seite 2

3 Beispiel 2: Auf welche Weise braucht es für fachliche Potenzialträger in der Organisation spezielle Entwicklungsmöglichkeiten? Wie könnte eine Art Expertenkarriere in der Organisation aussehen? Es wird ggf. auch zu klären sein, ob Engpässe bei der Besetzung der Schlüsselkräfte mit der Art und Weise zusammenhängen, wie Potenzialträger bisher erkannt und gefördert worden sind. Potenzialträger für einzelne Rollen Die Personalentwicklungsfunktion wird auch auf der operativen Ebene Beiträge leisten, so bei der Beantwortung der Frage nach den Anforderungen an konkrete Schlüsselrollen. Herausgegriffen seien zwei Varianten: bekannte Schlüsselrollen mit veränderten Anforderungen, neue Schlüsselrollen mit noch unklaren Anforderungen. Anforderungsanalysen Die erforderlichen Kompetenzen für eine bestimmte Schlüsselrolle werden konkretisiert. Die Personalentwicklung wird (zusammen mit einer eigens gebildeten Projektgruppe) ein realistisches wie pragmatisches Anforderungsprofil erarbeiten. Die Teilschritte: Welche Ergebnisse werden vom Inhaber der Rolle / der Position erwartet? Im Mittelpunkt dieses Teilschritts stehen Ziele, Nutzen, Output durch den Rolleninhaber. Welche Anforderungen muss der Inhaber erfüllen? Erarbeitet werden hier Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, aber auch Werte, Einstellungen und Haltungen, welche der Rolleninhaber einbringen muss. Woran erkennt man konkret, wann die Anforderungen erfüllt worden sind? Hier geht es um beobachtbare, handlungsbezogene Indikatoren für die einzelnen Anforderungen. Sinnvoll ist es auch zu unterscheiden, welche Kompetenzen die Rolleninhaber mitbringen müssen bzw. vorausgesetzt werden, und welche Kompetenzen noch gelernt werden können. Auf dieser Basis lassen sich zur Identifikation von Potenzialträgern konkrete Instrumente konstruieren und auch zielorientierte Lernprogramme gestalten. Aber man hüte sich vor der eierlegenden Wollmilchsau... Seite 3

4 3. Prozess, Methoden und Instrumente der Potenzialeinschätzung Gestaltung der Mitarbeiterförderung insgesamt Wie können die bereits bestehenden Vorgehensweisen und Instrumente im Führungsprozess für das Thema Potenzialeinschätzung erweitert werden? Beispiel 1: Wie kann das alljährlich im Rahmen des Performance Management stattfindende Mitarbeitergespräch weiterentwickelt werden, um hier wertvolle Informationen über das Mitarbeiterpotenzial zu erhalten? Beispiel 2: Wie kann die regelmäßig durchgeführte PE-Konferenz weiterentwickelt werden, um im Hinblick auf das gesamte Mitarbeiterpotenzial aussagefähiger zu werden? Methoden der Potenzialeinschätzung Auf welche Weise sprechen Organisationen ihren Mitarbeitern Potenzial für bestimmte Rollen und Aufgaben zu? Welche Formen gibt es? Ich beziehe mich hier auf die Ausführungen von Domeyer 1. Er spricht von vier verschiedenen Spielarten, in welcher Weise Organisationen beim Thema Potenzialeinschätzung zu Entscheidungen kommen. Da ist nach Domeyer erstens die intuitive Form: Ein Entscheidungsträger spricht auf der Grundlage seiner persönlichen Intuition (also aufgrund seiner persönlichen Lebens-Erfahrung) konkreten Mitarbeitern Potenzial zu (oder auch ab). Die evolutionäre Form: Verschiedene Entscheidungsträger sprechen ebenfalls aufgrund ihrer eigenen Intuition und Erfahrung in ihren Bereichen konkreten Mitarbeitern Potenzial zu. Dies macht jeder Entscheidungsträger in seinem Bereich für sich. Die expertenorientierte Form: Man geht von der objektiven Lösbarkeit der Potenzialdiagnose aus. Es werden deshalb objektivierbare Kriterien angenommen, diese Kriterien in Methoden und Messverfahren (Tests) übergeführt und diese Verfahren für das Diagnostizieren von Potenzial durch externe Experten verwendet. Dies ist nach Domeyer der wissenschaftlich geprägte Weg. Die gemeinschaftlich konstruierte Form: Man gibt die Annahme der wissenschaftlichen Lösbarkeit der Potenzialeinschätzung auf, man lässt die Idee objektiver Kriterien fallen. Man versucht stattdessen, unterschiedliche Sichtweisen und Informationsquellen in einen Austausch zu bringen und hierüber gemeinsame Vorstellungen zum Mitarbeiterpotenzial zu generieren. Bei dieser Spielart sind Fremdeinschätzungen und Selbsteinschätzungen prinzipiell gleichrangig. 1 Domeyer, E. Spielarten der Potenzialeinschätzung. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 3/2002, S Seite 4

5 In der Realität werden unterschiedliche Mischformen dieser Prototypen praktiziert. Auch hat jedes Vorgehen seine spezifischen Vorteile und Nachteile für die Organisation und für den einzelnen Betroffenen. Die Entscheidung für eine Spielart hängt implizit auch von der herrschenden Kultur der Organisation ab. Instrumente der Potenzialeinschätzung Um welche Instrumente geht es hier? Instrument ist gemeint in seiner Bedeutung als Werkzeug 2, als Hilfsmittel, um ein Ziel zu erreichen, einen definierten Zweck zu erfüllen. Nachfolgend einige Beispiele, unterschieden nach dem Ort der Durchführung: Da sind zum einen Instrumente im Rahmen des Führungsprozesses. Im Mitarbeitergespräch der Dialog der Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter zum seinem Entwicklungspotenzial, und in der Fortsetzung die Diskussion des Mitarbeiterpotenzials in einer PE-Konferenz. Grundlage sind hier klare und vergemeinschaftete Kriterien. Zum anderen sind es Instrumente, die für eigens geschaffene Potenzialeinschätzungsverfahren kriterienbezogen entwickelt worden sind. Hier kommen unterschiedliche Instrumente zu Einsatz: Interviewformen, situative Verfahren, ab und zu (wissenschaftliche) Tests. Sonderprojekte, Sonderaufgaben, im Rahmen derer sich ein Potenzialträger zu bewähren hat, dienen als Hilfsmittel, um Mitarbeiterpotenzial einschätzen zu können. Karriereberatungen dienen ebenfalls diesem Zweck. Je nach Auftrag und Berater kommen hier verschiedene Diagnoseinstrumente zum Einsatz. Was folgt? Für unterschiedliche Potenzialträger stehen in der Organisation differenzierte Wege der Entwicklung und Bewährung zur Verfügung. Flankiert werden diese Wege durch entsprechende zielorientierte Qualifizierungsmöglichkeiten. 2 Der Seite am entnommen Seite 5

6 4. Evaluation der Potenzialeinschätzungen Kurzfristig wird es darum gehen, die Reaktion der Betroffenen auf die Einführung neuer Methoden und Instrumente differenziert aufzunehmen. Sinnvollerweise wird man mehr als nur die allseits bekannten Zufriedenheitsmaße erheben. So bieten sich z.b. detaillierte Befragungen von Führungskräften und Mitarbeitern zum neu gestalteten Mitarbeitergespräch an. Ein zweites Beispiel ist ein Workshop mit den Absolventen eines Förderprogramms. Aufgrund dieser ersten Ergebnisse wird man die Methoden und Instrumente entsprechend weiterentwickeln. Mittelfristige Evaluation Zu welchem Zweck werden systematische Potenzialeinschätzungen in der Organisation durchgeführt? Aus Sicht der Geschäftsleitung wird man wohl mehr Potenzialträger für die zu besetzenden Schlüsselrollen zur Auswahl haben wollen, die in Frage kommenden Positionen schneller besetzen wollen, erfolgreiches Agieren dieser neuen Schlüsselkräfte feststellen wollen, und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation positiv beeinflussen können. Um die eigene Praxis der Potenzialeinschätzung über längerem Zeitraum überprüfen zu können, braucht man aussagefähige Kriterien für deren Erfolg. Auch benötigt man für diese Kriterien geeignete Indikatoren. Auch wird man festlegen, auf welche Weise zu diesen Indikatoren geeignete Daten erhoben werden können. Und schließlich wird auch definiert sein, wie und wem die Ergebnisse kommuniziert werden sollen. Klar ist natürlich, dass dies u.a. ein wenig Geduld erfordert, da brauchbare Aussagen erst nach einigen Jahren und dies nach und nach - möglich sind. Schlussbemerkung: Dies ist vielleicht einer der Gründe, warum man beim PE- Controlling außer kurzfristiger Zufriedenheitsaussagen oft nichts zu bieten hat. Es könnte ja sein, dass der PE ler, der vor einigen Jahren eine neue Potenzialeinschätzungsmethode mit in die Wiege gelegt hat, nun in dieser Organisation gar nicht mehr vorhanden ist Horst Zimmermann, Seite 6