Rechts- und Organisationsformen

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1 Rechts- und Organisationsformen 1. Fremdenverkehrsamt als reiner Regiebetrieb Allgemeine Merkmale Verwaltungseinheit ohne jegliche institutionalisierte Selbständigkeit (rechtlich und wirtschaftlich unselbständig) Rechtsgrundlagen: Gemeindeordnung, Gemeindehaushalts-VO, Gemeindekassen-VO Haushaltsbetrieb / Non-Profit -Betrieb (Leitung nach kommunalem Haushaltsrecht), Fremdenverkehrshaushalt ist Teil des Gemeindehaushaltes Bürgermeister ist Vorgesetzter, ausschließlich Einflussmöglichkeiten der Kommune volle Einbindung in die Kommunalverwaltung mit öffentlich-rechtlichen Vorschriften (Einfluss des Hoheitsbereiches unbeschränkt) Entscheidungskompetenz Finanzierung - Entscheidungsorgane: Stadt- bzw. Gemeinderate; Verwaltungsausschuss - Beratungsorgan: Ausschuss Haushalt der Stadt bzw. Gemeinde Erstellung Haushaltsplan aufgrund von Bedarfsanmeldungen Buchführung Kameralistische Rechnungsführung (keine klare Kostenrechnung) Defizit / Unterdeckung wird in voller Höhe von Haushalt getragen Kommunal- und Parteipolitik bestimmen die gesamte Tourismus- und Kurortpolitik Komplizierte Entscheidungs- und Informationswege (Verwaltung, Ausschüsse, Stadt- bzw. Gemeinderat) Aufgabenerfüllung nur im Rahmen der Daseinsvorsorge (zunächst Erfüllung der Pflichtaufgaben; Tourismus ist freiwillige Aufgabe) Öffentliches Dienstrecht, keine Erfolgsorientierung streng reglementiertes öffentliches Vergabewesen Gebühren- und öffentliche Abgabenpolitik Fehlende Flexibilität, Reagieren auf veränderte Marktbedingungen nicht möglich 2. Fremdenverkehrsamt als Regiebetrieb mit Sonderrechnung Nach der Gemeindehaushaltsverordnung ist der Sinn einer kostenrechnenden Einrichtung für ein Fremdenverkehrsamt dann gegeben, wenn es selbst mit einem großen Anteil aus Entgelten für erbrachte Dienstleistungen zur Kostendeckung beitragen kann. kaufmännische Buchführung Wirtschaftsplan, kaufmännisches Rewe mit Bilanz- und Ergebnisrechnung, Jahresbericht, Geschäftsbericht 1

2 3. Kommunaler Eigenbetrieb Allgemeine Merkmale Wirtschaftsunternehmen der Stadt bzw. Gemeinde ohne eigene Rechtspersönlichkeit verselbständigter kommunaler Wirtschaftsbetrieb mit geringer organisatorischer Selbständigkeit (wirtschaftlich selbständig, aber rechtlich unselbständig) aus der Gemeindeverwaltung ausgegliedertes Sachvermögen Rechtsgrundlagen: Gemeindeordnung, Eigenbetriebs-VO, Betriebssatzung, HGB Organe: - Werkleitung - Werkausschuss - Stadt- bzw. Gemeinderat Einbindung in Kommunalverwaltung mit öffentlich-rechtlichen Vorschriften Bürgermeister ist Dienstvorgesetzter Trägerkörperschaft ist Arbeitgeber (Tarifgebundenheit) und Öffentliches Vergabewesen Möglichkeit der Bildung eines Personalrates (Arbeitszeitregelungen, Personalentscheidungen) Finanzierung Einbindung in Haushaltswirtschaft der Stadt bzw. Gemeinde Erstellung Wirtschaftsplan Buchführung Kaufmännisch-wirtschaftliche Betriebsführung / kaufmännische doppelte Buchführung Zielstellung: höchste Wirtschaftlichkeit Erstellung Jahresabschluss (Bilanz, GuV, Anhang) eigenes, nach kaufmännischen Prinzipien aufgebautes Rechnungswesen Wirtschaflichkeitskontrolle Privatwirtschaftliche Handlungsweisen Höhere Flexibilität Einbindung in die Trägerkörperschaft (Kommune bestimmt Kurortpolitik) Verantwortung der kommunalpolitischen Führungsgremien Keine Einbindung / Nutzung privater Initiativen / Gesellschafter Unternehmerische Zielsetzungen nur zum Teil möglich (z.b. kostendeckende Kalkulation und Preispolitik) Verknüpfung mit Gemeindehaushalt (Wirtschaftsplan als Steuerungs- und Kontrollmittel der Trägerkörperschaft) Zwang zur öffentlichen Vergabe 2

3 4. Kur-GmbH oder Tourismus-GmbH 4.1 GmbH als Eigengesellschaft Allgemeine Merkmale selbständige juristische Person des Privatrechts in Form einer Kapitalgesellschaft (Eintragung im Handelsregister) Gesellschaft schließt auf eigene Rechnung Verträge ab und ist im Geschäftsleben tätig Handeln kann auf bestimmten Gesellschaftszweck beschränkt werden Organe: - Gesellschafterversammlung (Stadt/Gemeinde) - Aufsichtsrat - kurze Entscheidungswege im Rahmen der Kompetenzen der Geschäftsführung Flexibilität, Anpassung an Markt Einfluss des Hoheitsbereiches nur über Gesellschafterversammlung bzw. Aufsichtsrat klare Ergebnisverantwortung, kaufmännische Buchführung und Bilanzierung flexible Personalpolitik durch Tariffreiheit freie Vergabe- und Bewirtschaftungsmöglichkeiten, freie und unternehmerische Preispolitik selbständiges Steuersubjekt; steuerlicher Aufwand (Umsatzsteuer, Körperschaftssteuer, Gewerbesteuer), steuerliche Begünstigungen (Investitionszulage, Vorsteuer) Finanzierung Gesellschaftsvermögen (mind ) Einnahmen der Gesellschaft Zuschüsse der Stadt/ Gemeinde Buchführung kaufmännische Buchführung und Bilanzierung Jahresabschluss keine Einschränkungen durch haushaltsrechtliche Prinzipien Satzungsfreiheit / Entscheidungsfreiheiten Geschäftsführer Flexibilität in Personalfragen Erfolgskontrolle Flexibilität / Anpassung an Markt nur formale Privatisierung (privatwirtschaftliches Management mit der Stadt/Gemeinde als Alleingesellschafter kaum durchsetzbar) Trägerkörperschaft hat Haupteinfluss auf Tourismus- und Kurortpolitik 3

4 4.2 GmbH als Beteiligungsgesellschaft Beteiligung privater Gesellschafter / Einbindung unternehmerische Kontrollfunktion und Druck durch Privatkapital Kompetenzen des Geschäftsführers Flexible und schnelle Reaktion auf Marktveränderungen Flexibilität im Personaleinsatz Keine direkte Einbindung in Kommune (politisch unabhängig) Steigerung der Koooperation in Stadt/Gemeinde Größere Akzeptanz Kommunalverwaltung und Stadt bzw. Gemeinderat geben ihre Kompetenzen auf Gründungsaufwand Private Gesellschafter müssen sich engagieren Gewinnerwirtschaftung steht im Vordergrund (Problem öffentliche Aufgaben, Gesamtsteuerung) Handlungsunfähigkeit bei Unstimmigkeiten der Gesellschafter Schlechtes Image der Gesellschaft kann zu Imageproblemen der Destination führen 5. Verein juristische Person des Privatrechts (Eintragung im Vereinsregister) Haftung mit Vereinsvermögen persönliche Beteiligung steht im Vordergrund (nicht kapitalmäßige) Grundfinanzierung über Mitgliedsbeiträge (Finanzschwäche) Zielstellung ist die Interessenvertretung der Mitglieder, i.d.r. keine nachhaltig wirtschaftlichen Aktivitäten; demokratisches Mehrheitsprinzip Entscheidungsstrukturen und Kompetenzen durch Satzung geregelt eigenständiges Rechnungswesen, i.d.r. einfache Überschussrechnung breite Beteiligung von privaten Initiativen und n, Einbindung ehrenamtlicher Tätigkeit offene Mitgliederzahl Zusammenarbeit und Bevölkerung Gutes Innenmarketing Kaum Einfluss der Kommune, keine Haushaltsbindung eingeschränkte Handlungsfähigkeit (Ehrenamtlichkeit; Mehrheitsprinzip in Mitgliederversammlung) fehlende finanzielle Verknüpfung der Mitglieder mit dem Erfolg des Vereins (geringe Leistungsmotivation) Gefahr mangelnder Transparenz, unübersichtliche und schwerfällige Vereinsstrukturen 4

5 lange Kommunikations- und Entscheidungswege (ehrenamtlicher Vorstand) beschränkte Vertretungsmacht der Leitungsorgane, bei ehrenamtlichen Vorständen lange Kommunikations- und Entscheidungswege, Gefahr der gehemmten Flexibilität durch hohe Interessenvielfalt, persönliches Engagement der ehrenamtlichen Mitglieder notwendig Akzeptanzprobleme in der Öffentlichkeit 6. Kommanditgesellschaften in Form von GmbH & Co. KG s Schaffung einer breiten Kapitalgrundlage durch Beteiligung mehrerer Kommanditisten (keine uneingeschränkte Haftung) Haftung der Komplementär-GmbH für die Verbindlichkeiten der KG viele Kommanditisten haben Anspruch auf Mitgestaltung und Mitsprache aufwendige Unternehmensform 7. Kleine Aktiengesellschaften Seit 1994 gibt es die speziell für kleine und mittelständige Unternehmen gesetzlich eingeführte Rechtsform Kleine AG Nutzung der einer AG (einfache Beschaffung von Eigenkapital, hoher Beteiligungsgrad durch Aufteilung des Grundkapitals; anonyme Anteilseigner) und der einer GmbH (vereinfachte Publizitäts- und Kontrollvorschriften; geringer bürokratischer Gründungsaufwand) Gründungsaufwand Flexibilität in Gestaltungsvarianten (Gründung kann auch durch eine Person erfolgen) Imagewirkung (Sicherheit und Professionalität) 5

6 Vor- und Fremdenverkehrsamt / Regiebetrieb und Eigenbetrieb Aus Sicht der Kommune (gemeinwirtschaftlich) aus Sicht der Destination (gewinnwirtschaftlich) Fremdenverkehrsamt / Regiebetrieb Hohe politische Einflussmöglichkeiten und optimale Kontrollfunktion durch Gemeindegremien zentralisierte Buchführung, d.h. wenig bzw. kein Arbeitsaufwand für Rechnungswesen Deckung des gemeinnützigen Bedarfs gesichert einfache Gründung, Beschluss der Trägerkörperschaft ausreichend keine Entlastung des kommunalen Haushaltes, da keine kostendeckende / gewinnwirtschaftliche Ausrichtung (keine Vermarktungsaktivitäten) Zweckbindung der finanziellen Mittel jährlicher Aufwand für touristische Aktivitäten nicht messbar / klar abgrenzbar langatmige, fachlich nicht fundierte Entscheidungsprozesse fehlende fachliche Ausbildung des Personals keine leistungsbezogene Vergütung möglich keine Benachteiligung von kleinen bzw. nicht marktfähigen Anbietern kostenlose Imagearbeit der Kommune kostenlose Informationsarbeit der Kommune keine vertriebsorientierte Arbeit und damit keine Vertriebsstrukturen für Angebote der Destination keine oder nur unzureichende Koordination des Angebotes leistungsfähige Anbieter müssen sich selbst professioneller vermarkten, dass führt zu höheren Kosten Qualität der Imagearbeit und Werbung ist abhängig von Möglichkeiten des Gemeindehaushaltes und Qualifikation der Mitarbeiter Schwerpunkt liegt auf operativer Arbeit und Verwaltungstätigkeit Eigenbetrieb Möglichkeit der Führung kommunaler touristischer Einrichtungen als Sondervermögen Betrachtung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmung wird ermöglicht durch eigenen Jahresabschluss Einbindung touristisch sachkundiger Bürger in Entscheidungsgremien möglich Keine Gründungskosten Haftung liegt vollständig bei der Gemeinde geringe Akzeptanz bei touristischen n keine Übertragung von Verantwortung auf touristische begrenzte Möglichkeiten des flexiblen - marktkonformen Handelns keine leistungsbezogene Vergütung möglich geringes bzw. kein Risiko des Wegfalls der kommunalen touristischen Einrichtungen (z.b. Kurbad), dass bedeutet relative Planungssicherheit für Investoren teilweise professionellere Arbeit des Eigenbetriebes hat positive Auswirkungen auf Image der gesamten Destination keine Kosten für Kommune konzentriert Angebots- und Marketingfunktion stärker auf eigene Einrichtung ggf. Wettbewerbsvorteile für kommunale Einrichtungen gegenüber privaten n keine oder nur unzureichende Interessenfunktion 6

7 Vor- und GmbH als Eigengesellschaft und Eingetragener Verein Aus Sicht der Kommune (gemeinwirtschaftlich) aus Sicht der Destination (gewinnwirtschaftlich) GmbH als Eigengesellschaft Haftung ist begrenzt und liegt außerhalb der Kommune leistungsorientierte Gestaltung der Vergütung und aufgabenbezogene Auswahl des Personals möglich aktiveres Agieren am Markt möglich durch rechtliche Eigenständigkeit innere Struktur durch Satzungsfreiheit flexibel gestaltbar hoher Einfluss der Kommune bei Regelung der Zuständigkeiten der einzelnen Organe fehlende finanzielle Beteiligung der touristischen ggf. ist Personal aus vorher bestehenden Ämtern zu übernehmen, das führt zur Einschränkung bei der leistungsorientierten Gestaltung von Arbeitsverträgen weiterhin hohe finanzielle Abhängigkeit von der Kommune hoher Gründungsaufwand und relativ hohe Gründungskosten Angebots- und Marketingfunktion wird erfüllt Zuschüsse der Gemeinde werden optimaler genutzt Erstellung und Vertrieb von destinationsbezogenen Pauschalen wird ermöglicht bessere Akzeptanz bei n und Kunden flexiblere Entscheidungen auf Marktgegebenheiten möglich keine Interessenfunktion für die eigentliche Möglichkeiten der Kapitalgesellschaft werden nicht ausgeschöpft Planungs- und Leitbildfunktion nicht vollständig erfüllbar Eingetragener Verein (e.v.) leichte Einbindung engagierter Bürger und Unternehmer und damit Förderung der Eigeninitiative und der Selbstverantwortung flexible Gestaltung der inneren Struktur Haftungsbeschränkung auf Vereinsvermögen einfaches Gründungsverfahren geringer Einfluss der Kommune bei hoher finanzieller Einbindung Interessenausgleich beeinträchtigt die Handlungsfähigkeit und Flexibilität beste Interessenfunktion aller Rechtsformen optimal für Erfüllung der Leitbild- und Planungsfunktion in der Destination Innenmarketing - Funktion wird erfüllt in allen Entwicklungsstufen der Destination anwendbar fehlende Professionalität und Akzeptanz im Außenmarketing erfolgsorientiert ausgerichteter Wirtschaftsbetrieb nur eingeschränkt möglich, geringe ökonomische Motivation inflexible Entscheidungsstruktur 7

8 Vor- und der GmbH als Beteiligungsgesellschaft und der Aktiengesellschaft aus Sicht der Kommune (gemeinwirtschaftlich) aus Sicht der Destination (gewinnwirtschaftlich) GmbH als Beteiligungsgesellschaft siehe Tabelle 1, GmbH als Eigengesellschaft: alle Punkte, allerdings wird der Einfluss der Kommune reduziert finanzielle Beteiligung touristischer höherer Eigenfinanzierungsgrad durch professionellere Marktaktivitäten Gefahr der Verselbständigung kommunaler Einrichtungen durch sinkende Einflussmöglichkeiten Zuschüsse weiter erforderlich komplizierte Ausgliederungsverfahren stark gewinnwirtschaftlich orientiert und damit professioneller Leitbild- und Planungsfunktion wird erfüllt Interessenfunktion wird zum Teil erfüllt Angebots- und Marketingfunktion wird optimal erfüllt Erweiterung des Gesellschafterkreises problematisch nicht leistungsfähige bleiben unberücksichtigt, gemeinwirtschaftliche Ausrichtung entfällt fast vollständig Aktiengesellschaft (Kleine AG) hohes Integrationsvermögen touristischer Neutralisation zu vieler Eigeninteressen leichter Zugang zum Kapital durch finanzielle Beteiligung Dritter führt zur Entlastung des Gemeindehaushaltes geringe Einflussmöglichkeiten der Kommune, nur reine Überwachungsfunktion Gefahr der Loslösung von der Trägerkörperschaft hohe Gründungskosten aus kommunalrechtlicher Sicht ist die Wahl der AG als Rechtsform stark eingeschränkt; der GmbH ist daher der Vorzug zu geben optimale Trennung von Führung und Kontrolle, professionelles Management und hohe Entscheidungsgeschwindigkeit auf Wachstum und Entwicklung ausgerichtet hohe Akzeptanz bei regionalen und überregionalen Partnern Beteiligung der Kapitalgeber am Erfolg gute Finanzierungsmöglichkeiten hohe Imagewirkung nach innen und außen durch reine Gewinnorientierung treten soziale Aspekte in den Hintergrund, keine Gemeinwirtschaftlichkeit mehr vorhanden 8

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