Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren Kerstin Liehr Paul Peters Ansgar Zerfaß

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1 Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren Kerstin Liehr Paul Peters Ansgar Zerfaß

2 Inhalt 1. Zusammenfassung Grundlagen und Anwendungsbereiche Vorgehensweise Messansätze und Kennzahlen Anwendungsbeispiel: The Global Pulse Fallstudie 1: Reputationsmessung bei Sparkassen Fallstudie 2: Reputationsmessung bei der Telekom Austria Glossar Literatur und Verweise...16 Herausgeber...17 Impressum Liehr, Kerstin / Peters, Paul / Zerfaß, Ansgar: Reputationsmessung: Grundlagen und Verfahren. (communicationcontrolling.de Dossier Nr. 1). Berlin / Leipzig: DPRG / Universität Leipzig, Herausgegeben von: Mark-Steffen Buchele, Jörg Pfannenberg, Christopher Storck, Ansgar Zerfaß Diese Publikation ist online unter verfügbar. April 2009 ISSN: Reputationsmessung 2

3 1. Zusammenfassung Reputation gilt als zentrale Zielgröße des Kommunikationsmanagements. PR-Abteilungen und Berater nehmen für sich in Anspruch (und ihre Auftraggeber erwarten es von ihnen), dass sie den guten Ruf eines Unternehmens bei wichtigen Anspruchsgruppen beeinflussen. Doch Steuerung ist ohne Messung nicht möglich, und dies wiederum setzt ein klares Verständnis davon voraus, was überhaupt unter dem schillernden Begriff»Reputation«zu verstehen ist. Methoden sind nicht vergleichbar An Konzepten und Methoden mangelt es heute nicht mehr. Doch sie sind in unterschiedlicher Weise geeignet und nicht unbedingt miteinander kompatibel. Ein näheres Hinsehen lohnt sich. Dieses Dossier bietet einen Leitfaden durch die Debatte in der Branche und in der Wissenschaft. Es erläutert die Bedeutung der Reputation, die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Messung, stellt gängige Verfahren vor und skizziert Fallbeispiele. Unternehmensreputation bezeichnet in diesem Zusammenhang die kollektive Einschätzung eines Unternehmens durch seine Stakeholder als Ergebnis des Austauschs persönlicher und vermittelter Wahrnehmungen, Erfahrungen und Bewertungen zwischen Unternehmen, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf. Das Management der Reputation zielt darauf, durch direkte oder indirekte Informationsvermittlung die Wahrnehmung der Organisation seitens aller Stakeholder so zu beeinflussen, dass deren interessengeleitetes Handeln so weit wie möglich im Einklang mit den unternehmerischen Zielen steht. Demzufolge Reputation wird fassbar und steuerbar besteht die Aufgabe der Reputationsmessung darin, Reputation nicht nur fassbar, sondern auch steuerbar zu machen. Dazu muss man erkennen, wessen Reputation bei wem in welchen Bereichen durch welche Faktoren beeinflusst wird und wie sich dies auf das Verhalten der Stakeholder und damit auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Praxisgängige Messkonzepte wie der RepTrak, das Integrated Reputation Management System, der Media Reputation Index, das Reputationsmodell von Schwaiger und der Reputation Performance Manager unterscheiden sich sowohl durch ihre Methodik (Medienresonanzanalyse vs. Befragung) als auch durch die Operationalisierung von Reputation. Dieser Unterschied ist wichtig für die Praxis, da mit ihnen verschiedene Sachverhalte gemessen werden. Aus Medienresonanzanalysen kann allenfalls eine Reputationseinschätzung abgeleitet werden. Dagegen wird mit Befragungen die Reputation direkt bei den Stakeholdern erhoben. Allerdings sind letztlich Befragungs- und Auswertungsmethoden ausschlaggebend dafür, ob die Reputation lediglich gemessen oder auch gesteuert werden kann. Die Autoren Dr. Kerstin Liehr-Gobbers Dr. Kerstin Liehr ist Director bei HERING SCHUPPENER Consulting, Düsseldorf. Sie berät auf internationaler Basis Kunden u. a. in Reputationsmanagement und Kommunikations-Controlling. Sie hat in Münster Betriebswirtschaftslehre studiert und über EU-Lobbying promoviert. Paul Peters B.A. Paul Peters hat Kulturwissenschaften an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt / Oder studiert. Er verfügt über umfangreiche Praxiserfahrungen in PR-Agenturen und in der politischen Kommunikation. Derzeit absolviert er den Master- Studiengang Communication Management an der Universität Leipzig und wird dort Anfang 2010 graduieren. Prof. Dr. Ansgar Zerfaß Ansgar Zerfaß ist Professor für Kommunikationsmanagement an der Universität Leipzig, Herausgeber des Portals communicationcontrolling.de und Verfasser zahlreicher Standardwerke zur Unternehmenskommunikation und zum Kommunikations-Controlling. Er verfügt über langjährige Führungserfahrung in der Kommunikation. Reputationsmessung 3

4 2. Grundlagen und Anwendungsbereiche Was ist Reputation? Sie ist die generalisierte, kollektive Einschätzung eines Objekts (z.b. eines Unternehmens) durch seine Stakeholder. Reputation (synonym»der gute Ruf«) setzt sich aus deren Vorstellungsbildern vom und ihrer Einstellung zum Objekt zusammen, die sie durch direkte und indirekte Erfahrungen mit ihm sammeln sowie über Medien und Multiplikatoren wahrnehmen. Sie drückt aus, wie groß die Unterstützungspotenziale der Stakeholder sind, die sie dem Reputationsobjekt entgegenbringen. Die Güte der Reputation beeinflusst demnach das Ausmaß der Unterstützungspotenziale. Diese wiederum prägen maßgeblich das Handelnbzw. Verhalten der Stakeholder gegenüber dem Objekt. Daraus folgt: Über Reputation lässt sich das Handeln der Stakeholder beeinflussen. Damit lässt sich die Bedeutung der Reputation für Unternehmen und deren Kommunikationsabteilungen erklären. Reputation differenziert und legitimiert Reputation ist das wesentlichste Differenzierungsmerkmal von Unternehmen in Zeiten sich angleichender Produkte und Dienstleistungen. Über Reputation bauen Unternehmen Unterstützungspotenziale bei ihren Stakeholdern auf, um aus ihnen wirtschaftliche Erfolge (Rentabilität und Liquidität) zu erzielen und gesellschaftspolitische Legitimität (licence to operate) zu erlangen (vgl. Zerfaß 2007). Praktisch bedeutet das, dass beispielsweise Kunden bereit sind, Produkte auch zu höheren Preisen zu kaufen. In diesem Fall nutzt das Unternehmen die wirtschaftlichen Unterstützungspotenziale seiner Kunden, um ökonomischen Erfolg zu erzielen. In gleicher Form vollzieht es sich bei den gesellschaftspolitischen Unterstützungspotenzialen. Umso mehr das Handeln des Unternehmens in der Gesellschaft auf Akzeptanz stößt, desto größer ist sein Handlungsspielraum, den es beispielsweise in Krisen nutzen kann. Mit Aufbau, Pflege und Steuerung von Reputation leisten Kommunikationsabteilungen einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. Umgesetzt wird dies über die kommunikative Einflussnahme auf die Vorstellungsbilder und Einstellungen der Stakeholder. Um diesen Prozess steuern und den immateriellen Wert Reputation bewerten zu können, muss er fassbar gemacht werden. Dies geschieht mithilfe von Reputationsmessungen. Wie wird Reputation gemessen? Bei der Reputationsmessung wird erfasst, wer (Reputationsabsender, z. B. Kunde) wem (Reputationsobjekt, z. B. Unternehmen) in welchen Dimensionen (z. B. Produktqualität, Leadership, Arbeitsbedingungen) welche Reputation zuschreibt. Dabei wird auf verschiedene Methoden (Medienresonanzanalyse vs. Stakeholderbefragung) zurückgegriffen. Allen Messansätzen gemein ist die Ableitung von (zumeist mehreren) Kennzahlen, die Aussagen über die Höhe der Reputation geben und damit Rückschlüsse auf die Unterstützungspotenziale der betrachteten Stakeholdergruppen zulassen (Erkenntnis). Steuern lässt sich die Reputation jedoch nur, wenn die Messung auch den Unternehmenserfolg bestimmenden Reputationstreiber identifiziert. Eine solche Messung kann Kommunikationsverantwortlichen helfen, die Reputationsentwicklung im Vergleich zum Wettbewerb zu evaluieren, sie mit diesen Erkenntnissen aktiv zu steuern und im besten Fall einen Nachweis für ihren Wertschöpfungsbeitrag zu erbringen. Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV 2009) Input Ressourcen Personaleinsatz Finanzaufwand Organisation Interner Output Prozesseffizienz Qualität Output Externer Output Reichweite Inhalte Direkter Outcome Wahrnehmung Nutzung Wissen Outcome Indirekter Outcome Meinung Einstellung Emotion Reputation beeinflusst den Unternehmenserfolg Verhaltensdisposition Verhalten Reputationswerte erfassen Outcome und Outflow Wo lassen sich Reputation und ihre Messung im Kommunikationscontrolling (Abb. 1) verorten? Beide betreffen u.a. die Wahrnehmungen und Einstellungen der Stakeholder. Sie sind somit auf der Outcome-Ebene zu verorten und betreffen die strategischen Kommunikationsziele. Demgegenüber beeinflussen die Unterstützungspotenziale, die sich aus der Reputation ergeben, den wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Erfolg. Können diesen Verhaltensabsichten verschiedener Stakeholder konkrete Reputationstreiber zugeordnet werden, kann der Wertschöpfungsbeitrag des Reputationsmanagements und damit die Wirkung auf der Outflow-Ebene festgestellt werden. Outflow Wertschöpfung Einfluss auf Zielgrößen (Leistungsprozess) Einfluss auf Ressourcen (Kapitalbildung) Medien/Kanäle Bezugsgruppen Organisation Abb. 1: Wirkungsstufen der Kommunikation, reduzierte Darstellung (DPRG/ICV 2009) Reputationsmessung 4

5 3. Vorgehensweise Wie muss konkret vorgegangen werden, um Reputation valide zu messen? Wichtig ist: Vor der Messung steht die Definition und Operationalisierung der Reputation! Erst mit der Erstellung des Reputationsmodells wird die Grundlage für die anschließende Planung und Umsetzung der Reputationsmessung gelegt. Definition und Operationalisierung von Reputation Vor der Messung gilt es, drei Bestandteile zu bestimmen: das Reputationsobjekt, die Operationalisierung des Reputationsobjekts und die Reputationsabsender (vgl. Abb. 2). Reputationsobjekte können Unternehmen oder Organisationen, Abteilungen, Gruppen, Individuen, aber auch Produkte oder abstrakte Systeme wie das Internet sein. Für die Vorgehensweise heißt das: Es muss klar sein, wessen Reputation gemessen werden soll. Der vorliegende Beitrag fokussiert exemplarisch auf das Reputationsobjekt Unternehmen. Reputation ist kein Konstrukt das ohne Weiteres erfasst werden kann. Vor einer Messung muss sie deshalb operationalisiert werden. Das bedeutet: Es müssen beobachtbare Facetten identifiziert werden, die stellvertretend für Reputation stehen und gemessen werden können. In diesem Zuge muss auch geklärt werden, in Bezug auf welche Aspekte die Reputation gemessen werden soll. Mit anderen Worten: Es müssen Reputationsdimensionen (z. B. finanzielle Leistungsfähigkeit, die Arbeitsumgebung oder die Produkt- und Servicequalität) definiert werden (vgl. Abb. 2: a d). Diese Untergliederung dient dazu, die spezifische Reputation in den einzelnen Bereichen / Dimensionen zu messen, um dadurch differenziertere Ergebnisse zu erhalten. Doch selbst die Dimensionen sind oftmals noch zu pauschal, um hieraus klare Handlungsempfehlungen abzuleiten. Deshalb sollten auch Abb. 2: Idealtypische Vorgehensweise einer Reputationsmessung (eigene Darstellung) Reputationsmessung 5

6 die Dimensionen operationalisiert, d. h. auf verschiedene Facetten bzw. Indikatoren,»heruntergebrochen«werden. Die Indikatoren stellen die potenziellen Erfolgsfaktoren dar, auf Basis derer die Handlungsempfehlungen abgeleitet werden sollten. Bei der Modellentwicklung sollte deshalb darauf geachtet werden, dass sie sowohl die Markendefinition und -architektur des zu untersuchenden Unternehmens als auch die Herausforderungen und Ziele des Unternehmens auf strategischer und operativer Ebene reflektieren. Anschließend geht es um die Frage, bei wem die Reputation gemessen werden soll. Für jede Anspruchsgruppe sind andere Aspekte von Relevanz. Deshalb fällt die Reputation bei verschiedenen Anspruchsgruppen auch unterschiedlich aus. Das heißt, es müssen die relevanten Reputationsabsender bestimmt werden. Dabei wird grundsätzlich zwischen Mittlern (z. B. Journalisten bzw. Medien) und Stakeholdern unterschieden (vgl. Abb. 2: M1 M3 und S1 S3). Planung und Umsetzung der Reputationsmessung Im Bereich der Reputationsmessung müssen Entscheidungen in zwei Bereichen getroffen werden: Welche Messgrößen sollen mit welchen Messmethoden erhoben werden (vgl. Abb. 2)? Messgröße Gesamtreputation: Diese drückt aus, wie die Gesamtheit der untersuchten Reputationsabsender zum Reputationsobjekt (hier: Unternehmen) steht. Das Ergebnis ist stark verdichtet und bietet nur eine geringe Aussagekraft. Werden solche Urteile aggregiert gar über Ländergrenzen hinweg besteht die Gefahr, dass für das Unternehmen kritische Reputationsverschiebungen unbemerkt bleiben, wenn sich die Verantwortlichen Reputation ist nicht nur eine Top-Kennzahl auf die Beobachtung einer Top-Kennzahl beschränken. Nichts destotrotz sind solche Kennzahlen beim Vorstand beliebt. Auch sind sie Voraussetzung dafür, die Kommunikationsaktivitäten standardisierten Zielen zuordnen zu können, den Grad der Zielerreichung zu quantifizieren und so die Anschlussfähigkeit an das Management-Reporting des Gesamtunternehmens zu garantieren. Effektiv steuern lässt sich damit allein aber noch nicht. Messgröße Teilreputation: Internationale Reputationsstudien haben gezeigt, dass sich die Unternehmensreputation nicht nur von Stakeholder- zu Stakeholdergruppe, sondern auch von Land zu Land unterscheiden kann. Darüber hinaus werden die gleichen Stakeholder (z. B. Arbeitnehmer) verschiedene Dimensionen der Reputation unterschiedlich bewerten. Differenzierte Erkenntnisse über verschiedene Reputationsabsender, Dimensionen und Märkte sind daher essenziell. Messgröße Dimensions-Reputation: Mit dieser Messgröße wird die Unternehmensreputation in den einzelnen vorher bestimmten Dimensionen bei den verschiedenen Reputationsabsendern erfasst. Das Ergebnis lässt eine differenzierte Erkenntnis darüber zu, welcher Stakeholder bzw. welches Medium das Reputationsobjekt in welcher Dimension wie bewertet. Daraus lassen sich Stärken und Schwächen des Reputationsobjekts in den einzelnen Dimensionen und in Bezug auf die einzelnen Reputationsabsender ablesen. Messgröße Stakeholder- / Medienreputation: Diese verdichtet die einzelnen Dimensions-Reputationen für verschiedene Medien bzw. Stakeholder und gibt an, wie groß die Reputation ist, die die untersuchten Medien (z. B. die internationale Wirtschaftspresse, die TV-Berichterstattung in Deutschland) oder bestimmte Stakeholder (z. B. Kunden, Arbeitnehmer) insgesamt dem Reputationsobjekt (hier: Unternehmen) zusprechen. Messgröße Unterstützungspotenzial: Um das Unterstützungspotenzial diverser Stakeholdergruppen zu erfassen, muss deren zukünftiges Verhalten gegenüber dem Unternehmen identifiziert bzw. abgefragt werden. Das Unterstützungspotenzial drückt beispielsweise aus, inwieweit Kunden bereit sind, höhere Preise für Produkte zu bezahlen oder inwieweit Politiker das Vorhaben eines Unternehmens unterstützen. Je nachdem, mit welchem Ziel die Reputationsmessung durchgeführt wird, bieten sich die nachfolgend beschriebenen Messmethoden und -instrumente an: Die Medienevaluierung lässt keinen Rückschluss auf die Einstellung oder das Verhalten von Stakeholdergruppen zu. Lediglich das Verhalten von Journalisten wird offenbar. Allerdings gibt die Medienevaluierung keinen Aufschluss darüber, welche Faktoren ursächlich für das Verhalten des Journalisten waren. Mit klassischer Medienarbeit allein lässt sich Unternehmensreputation weder aufbauen noch sichern. Eine wertvolle Ergänzung zum Methoden erfüllen unterschiedliche Ziele Stakeholder Research liefert sie aber dann, wenn sie frühzeitig hilft, Themen zu identifizieren, auf die das Reputationsmanagement reagieren muss, um Positionierungschancen zu nutzen oder um Reputationsrisiken entgegenzuwirken. Reputationsmessung 6

7 Ein solches systematisches Themen-Management ist möglich, wenn die Medienberichterstattung alle relevanten Themen über das Unternehmen und seine Wettbewerber erfasst und den Reputationsdimensionen zuordnet, auf die sie sich jeweils auswirken. wenn aus der Themenerfassung nachvollziehbar ist, welche Einzelaussagen im Berichtszeitraum prägend waren und welche Industrievertreter bzw. Stakeholder im Aussagenkontext erwähnt oder zitiert wurden. wenn die Ergebnisse der Medienanalyse in einer Form zur Verfügung gestellt werden, die Data Mining und Korrelation mit Wirkungsdaten anderer Messinstrumente ermöglicht (vgl. Storck / Liehr 2008). Um Einstellungen und Verhalten von kritischen Stakeholdergruppen zu erheben, sind direkte Befragungen unverzichtbar. Doch auch Stakeholderbefragungen sind nicht gleich Stakeholderbefragungen. Viele Erhebungen (z. B. Rankings, wie die von»fortune«und»manager Magazin«) beschränken sich auf das pauschale Abfragen weniger Dimensionen mit dem vorrangigen Ziel, Unternehmen im Wettbewerbumfeld einzuordnen. Eine Ableitung von Gründen für die Platzierung oder Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Reputation lassen solche Wasserstandsmeldungen nicht zu. Um die Unternehmensreputation nicht nur zu messen, sondern sie auch effektiv steuern zu können, müssen andere Anforderungen erfüllt werden. Erstens müssen die Indikatoren der Dimensionen bzw. die potenziellen Erfolgsfaktoren und stakeholderspezi- Ungeachtet von Messmodell oder -methodik sollte vor einer ersten Reputationsmessung der Ist-Zustand in Form einer Nullmessung erfasst werden. Nur dadurch lässt sich die Reputationsentwicklung darlegen und der Wertschöpfungsbeitrag nachweisen. Daneben sollte analog zur eigenen (Unternehmens-)Reputation auch die der Konkurrenten gemessen werden. Daraus lassen sich Rückschlüsse über die eigene Position im Markt bzw. Wettbewerb ziehen (Benchmarking). Reputationsmanagement verlangt aussagekräftigen Research fische Verhaltensabsichten berücksichtigt werden. Die Ableitung erfolgskritischer Treiber verlangt außerdem den Einsatz multivariater Analysemethoden der sogenannten zweiten Generation, wie dem Partial-Least-Squares (PLS) Verfahren (vgl. Götz / Liehr-Gobbers 2004). Nur so ist langfristig ein lückenloser Anschluss der Outcome- an die Outflow-Ebene möglich. Von Ergebnissen zu Handlungsempfehlungen Die Aussagekraft der individuell erhobenen Messgrößen ist zunächst relativ beschränkt. Erst durch die Definition ihrer Ursache-Wirkungsbeziehungen (die z. B. im Reputationsmodell bestimmt und mithilfe des PLS-Ansatzes analysiert werden) gewinnen sie an Wert: Die hierdurch identifizierten spezifischen Stellschrauben für jede Stakeholdergruppe und jeden Markt ermöglichen es, Kommunikationsstrategien, -maßnahmen und -budgets konsequent am Unternehmenserfolg auszurichten. In der Praxis werden die verschiedenen Messkonzepte der Reputation häufig getrennt voneinander erhoben und ausgewertet. Dadurch gehen wertvolle Informationen für die Kommunikation und Evaluation verloren. Um Reputation a) sinnvoll evaluieren zu können und b) durch zielgerichtete Kommunikationsmaßnahmen zu steuern, sollten die Messkonzepte integriert und Teilreputationen über die Grenzen von Unternehmensfunktionen, Kommunikationsdisziplinen und Ländergrenzen Definition und Abgrenzung von Ursachen und Wirkungen hinweg orchestriert werden. Die lückenlose Verzahnung unterschiedlicher Messinstrumente funktioniert allerdings nur für ganz bestimmte Stakeholdergruppen. Untersuchungen zeigen, dass für viele Zielgruppen kein Zusammenhang zwischen dem Tenor der Medienberichterstattung und der Bewertung der Unternehmensreputation festgestellt werden kann (vgl. Emre 2008, Einwiller et al. 2008). Reputationsmessung 7

8 4. Messansätze und Kennzahlen Das idealtypische Vorgehen kann als Orientierung für die folgenden konkreten Messkonzepte und Kennzahlen aus der Praxis dienen. Populäre Messungen wie die des Fortune und Manager Magazins werden hier aufgrund ihrer beschränkten Aussagekraft nicht berücksichtigt. Vorgestellt werden nur Konzepte, die eine wissenschaftliche Basis aufweisen und bereits in der Praxis angewendet werden. RepTrak Zu den bekanntesten und am weitesten verbreiteten Konzepten in der Praxis gehört der Harris-Fombrun-Reputation-Quotient (RQ) (vgl. Wiedmann et al. 2007). Er wurde von Fombrun (Reputation Institute) und Harris Interactive (Marktforschungsinstitut) erarbeitet begann das Reputation Institute mit der Entwicklung des RepTrak (vgl. Abb. 3), einer geringfügigen Erweiterung des RQ, da die Rechte an ihm 2006 an Harris Interactive fielen. Unterschieden werden muss zwischen dem generischen Global RepTrak Pulse, einer syndizierten Studie, und dem Rep- Trak-Modell. Der RepTrak Pulse ist ein Indexwert. Er wird gebildet, indem die breite Öffentlichkeit in ver schiedenen Ländern ein Unternehmen Standardlösung mit Fokus auf die breite Öffentlichkeit in sieben Dimensionen bewertet und die entsprechenden Aussagen aggre giert werden. Das Ergebnis ist eine Kennzahl auf einer Skala von Das Reputation Institute veröffentlicht diese beispielsweise in Studien wie dem Global Pulse (vgl. Anwendungsbeispiel 1). Für eine detailliertere Bestimmung der Unternehmensreputation bietet das Reputation Institute auch eine erweiterte Befragung und Auswertung an. Im Mittelpunkt des Rep- Trak-Modells steht der RepTrak. Er gibt die Gesamteinschätzung eines Unternehmens durch dessen Stakeholder wieder, die nach Fombrun (1996) als»net affective reactions«zum Ausdruck kommen. Diese werden durch vier direkte Fragen gemessen. In ihnen werden die Achtung, die Bewunderung, das Vertrauen und das Gefühl der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen abgefragt. Im Rahmen des Modells werden die sieben Dimensionen aus dem RepTrak Index durch verschiedene Indikatoren pro Dimension verdichtet und mit dem RepTrak in Beziehung gesetzt. Analog zu solchen Stakeholderbefragungen gibt es auch eine Medienresonanzanalyse mit dem Namen Media RepTrak. Abb. 3: Das RepTrak -Modell betrachtet vier Wahrnehmungsbereiche in sieben Dimensionen (Reputation Institute) In dieser wird die Medienberichterstattung in Beziehung zu den sieben Dimensionen gesetzt und untersucht, wie die Berichterstattung die Unternehmensreputation beeinflusst und in welchem Umfang dies geschieht. Im RepTrak-Konzept werden folglich sowohl die Medien als auch die Stakeholder als Reputationsabsender untersucht. Erfasst werden die Messgrößen Dimensions-Reputation, Stakeholder- und Medien-Reputation sowie die Gesamtreputation der Stakeholder. Vorteile dieses Konzepts sind die weite Verbreitung und die damit verbundenen guten Möglichkeiten des internationalen Benchmarking. Hinter dieser Bewertung steht allerdings die Befragung lediglich einer sehr einfach und günstig zu erreichenden Stakeholdergruppe: der»breiten Öffentlichkeit«. Andere Stakeholdergruppen kommen nicht zu Wort. Eine weitere Kritik ist methodischer Natur: Die sieben abgefragten Dimensionen haben unabhängig von Branchen und Ländern das gleiche Gewicht. Außerdem bleibt die Frage, wo konkret und in welchem Maß die Kommunikationsabteilung Einfluss auf die Reputation nimmt, unbeantwortet. Grund ist in beiden Fällen, dass kein Verfahren angewandt wird, dass die statistische Ableitung von Erfolgsfaktoren erlaubt. In der Praxis müssen zudem die standardisierten Reputationsdimensionen branchentypisch angepasst werden. Reputationsmessung 8

9 Kognitive und affektive Komponenten Reputationsmodell von Schwaiger Ein weiteres Messkonzept stammt von Schwaiger (2004). Reputation ist hier zweidimensional operationalisiert und setzt sich aus kognitiven und affektiven Komponenten zusammen. Bei der kognitiven Komponente geht es um das subjektive Wissen und / oder die subjektive Wahrnehmung und eine rationale Bewertung der Unternehmenseigenschaften durch die relevanten Stakeholder. Die affektive Komponente drückt die Einschätzung des Unternehmens und dessen Tätigkeit aus. Die kognitive Bewertung des Unternehmens wird dem übergeordneten Konstrukt Kompetenz und die affektive Einschätzung dem der Sympathie zugeordnet und durch jeweils drei Indikatoren operationalisiert. Über diese insgesamt sechs Indikatoren wird die Reputation für alle DAX-30-Unternehmen als Indexwert gemessen und in Form des Corporate Reputation Monitors an Auftraggeber der Befragungen weitergeleitet. Zu Beginn wurde diese Status-Quo Bestimmung lediglich durch die breite Öffentlichkeit in Deutschland bestimmt. Seit 2008 besteht die Möglichkeit auch das Feedback anderer Stakeholdergruppen zu erheben. Über diese»wasserstandsmeldung«hinaus bietet auch Schwaiger mit seinem Reputationsmodell eine erweiterte Variante der Reputationsmessung an. In diesem Reputationsmodell werden verschiedene Dimensionen (z. B. Qualität, Leistung, Verantwortung und Attraktivität mit ihrer jeweiligen Operationalisierung) mit den beiden Reputationsdimensionen Sympathie und Kompetenz in Beziehung gesetzt. Je nachdem, welche Zielsetzung mit der Reputationsmessung verfolgt wird, kann man das Reputationsmodell mit weiteren Außenkriterien verknüpfen, wie z. B. der Kundenbindung, der Mitarbeitermotivation oder dem Commitment. Positiv hervorzuheben ist, dass Schwaiger das PLS-Verfahren zur Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Dimensionen heranzieht. Hierdurch ist die Ableitung von Erfolgsfaktoren möglich. Allerdings kommt dieser Vorteil nicht beim Corporate Reputation Monitor zum Tragen. Hier wird auf Basis von sechs Aussagen pro Unternehmen lediglich ein Index gebildet. Über eine Gesamteinschätzung geht der Monitor daher nicht hinaus. Doch auch beim erweiterten Reputationsmodell ist zu bedenken, dass mit einer steigenden Anzahl von zu untersuchenden Dimensionen im Modell auch die Zahl der zu befragenden Stakeholder erhöht werden muss, um verlässliche Ergebnisse ableiten zu können. Die Anzahl der relevanten Entscheidungsträger innerhalb wichtiger Stakeholdergruppen, wie Finanzanalysten, NGOs oder Politiker, ist für viele Branchen jedoch sehr überschaubar. Integrated Reputation Management System In dem von Ingenhoff (2007) entwickelten Integrated Reputation Management System (IReMS) wird Reputation nicht nur wie von Schwaiger in zwei, sondern sogar in drei Sub-Faktoren zerlegt. Es gibt eine funktional-kognitive, eine soziale und eine affektiv-emotionale Dimension (Abb. 4). Es wird davon ausgegangen, dass sich Reputation aus den direkten und indirekten Erfahrungen der Stakeholder mit dem Unternehmen bildet und durch die Medien und die in ihnen diskutierten Themen vermittelt wird. Aus diesem Grund werden im IReMS Stakeholderbefragungen und Medienresonanzanalysen integriert. Dadurch werden die häufig isoliert betrachteten Messansätze zusammengeführt. Diese Form der integrierten Reputationsanalyse zeigt a) wie Reputation in solchen Anspruchsgruppen zustande kommt, die medienaffin sind und welche Wirkungen sich für deren Verhalten ableiten lassen (vgl. hierzu S. 7), b) welche Faktoren die Reputation treiben, c) wie Issues auf die verschiedenen Reputationsdimensionen wirken und d) welchen Einfluss die Medienberichterstattung auf die Bildung der Reputation in den Anspruchsgruppen hat. Abb. 4: Integrated Reputation Management System (IReMS) (Deutsche Public Relations Gesellschaft 2007: 12) Reputation bei Stakeholdern und Medien Der Vorteil dieses Konzepts ist insbesondere die Integration der Stakeholder- und Medien-Reputation. Dadurch ergeben sich Synergien bei der Messung und ein Mehrwert auf Ebene der Messgrößen. Das für die Messung der Stakeholderreputation herangezogene Reputationsmodell wird ebenfalls mithilfe des PLS-Verfahrens analysiert. Dies erlaubt grundsätzlich das Ableiten von Treibern zur Steuerung der Reputation. Erfolgsfaktoren können aufgrund ihrer Operationalisierung jedoch nur für die funktional-kognitiven Reputationsdimensionen abgeleitet werden. Reputationsmessung 9

10 Da das Modell von Ingenhoff den wissenschaftlichen Anspruch erhebt, Reputation nicht nur als zwei- (wie bei Schwaiger) sondern sogar als dreifaktorielles Konstrukt messbar zu machen, steht der Messansatz noch größeren Anforderungen hinsichtlich des Stichprobenumfangs gegenüber, als dies bereits bei Schwaiger der Fall ist, dessen Ansatz weitergeführt wird. Nicht selten erfordert dies eine Aufweichung der Stakeholderdefinition, um genügend Personen zur Teilnahme an der Studie gewinnen zu können. An dieser Stelle muss sichergestellt werden, dass keine irrelevanten Ergebnisse entstehen und einer Große Stichproben erforderlich der Vorteile des PLS-Verfahrens nämlich auch mit kleinen Stichproben reliable und valide Ergebnisse zu erzielen verloren geht. Reputation Performance Manager Auf der PLS-Methode beruht auch das Mess- und Steuerungskonzept von Hering Schuppener, das seit 2005 im Unternehmenseinsatz ist. Dahinter steht ein Management-Ansatz, der darauf zielt, Unternehmensstrategie und Stakeholderverhalten so weit wie möglich in Einklang zu bringen. Das Messmodell ist darauf ausgerichtet, vom Zielbild (z.b. einer Unternehmensmarke) abweichende Außenwahrnehmungen zu identifizieren, und zu klären, welche davon verhaltensrelevant sind. Um strategisch planen und operativ steuern zu können, werden Erfolgs- und Risikofaktoren verursachungsgerecht abgeleitet. Damit leistet der Reputation Performance Manager zweierlei: Zum einen bildet er den Status quo ab und ermöglicht es, die Reputationsstärke eines Unternehmens zielgruppen- und länderspezifisch mit Wettbewerbern zu vergleichen. Zum anderen geht es darum, Ansatzpunkte zu finden, wie und wodurch die Wahrnehmung des Unternehmens bei seinen Anspruchsgruppen beeinflusst wird und welche Konsequenzen das auf ihre Verhaltensabsichten hat. Das ist folglich die zentral zu erfassende Zielvariable. Orchestriert stakeholderspezifische Erwartungen Kunden und Investoren sind relativ gut untersuchte Anspruchsgruppen; andere den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussende Stakeholder wie Mitarbeiter, High Potentials, Journalisten, NGOs, Lobbys (z. B. Verbände), politische Akteure, Sozialakteure (z. B. Gewerkschaftsvertreter) dagegen kaum. Im Einzelnen geht es um die Beantwortung folgender Fragen (Storck / Liehr 2008): a) Welche Stakeholder können mit dem, was sie tun oder lassen, Einfluss darauf nehmen, ob die Strategie des Unternehmens erfolgreich umgesetzt werden kann?; b) Welches Verhalten dieser Gruppen ist für das Erreichen der Geschäftsziele wichtig?; c) Welche Wahrnehmung des Unternehmens begünstigt dieses Idealverhalten?; d) Wie nehmen die Stakeholder das Unternehmen aktuell wahr?; e) Welche Botschaften muss das Unternehmen vermitteln, um Lücken zwischen Soll und Ist bei der Reputation Indikatoren (industrie-spezifisch) Reputations- Dimensionen (allgemein) Zielvariablen (industrie-spezifisch) (modell-spezifisch) Stakeholder- Gruppen (industrie-spezifisch) No financing of businesses that harm environment No financing of projects with negative impact No misleading ads or claims Provide risk policies Sell the right product to the right customer Actively foster ethnic/gender/age diversity among workforce Best Practice Solutions Business Performance Innovativeness Marketing & Sales Effectiveness Corporate Responsibility Management Quality & Leadership People Management & Engagement Ethical Business Practices Transparency & Governance Trust Behavorial Intentions Give CLIENT the benefit of the doubt, when writing an article Inform CLIENT and hear their side of story, before reporting on critical issue Follow an invitation to participate in an event organized by CLIENT Proactively contact CLIENT to learn more about the company Recommend CLIENT products to family/friends Business Partners Competitors Future Talents General Public Investors & Financial Advisors Business Medical Journalists Doctors NGO Representatives Communities Institutions Policy Makers Performance Benchmarks + Dimension Importances + Reason Why + Improvement Drivers/Risk Factors Abb. 5: Reputationsmessung mit dem Reputation Performance Manager (Hering Schuppener Consulting) Reputationsmessung 10

11 zu schließen?; f) Über welche Kanäle und mit welchen Maßnahmen kann diese Vermittlungsleistung erbracht werden? Aufbauend auf qualitativer Forschung und quantitativen Studien wurden für das Modell neun weitgehend branchenunabhängige Reputationsdimensionen entwickelt (vgl. Abb. 5). Diese haben aus der Perspektive der Anspruchsgruppen einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensreputation. Operationalisiert sind sie durch Indikatoren bzw. konkrete Einzelwahrnehmungen, die branchenund unternehmensabhängig angepasst werden. Identifiziert Reputationsrisiken Der Reputation Performance Manager verzichtet bewusst auf eine weitere Unterteilung des Reputationskonstrukts in z. B. eine funktional-kognitive oder affektiv-emotionale Komponente, wie das bei Schwaiger, Ingenhoff oder Eisenegger der Fall ist. Hintergrund ist zweierlei: Das Modell erlaubt die verursachungsgerechte Identifikation von reputationsrelevanten Wahrnehmungen auf den Unternehmenserfolg beeinflussende Größen. Zur Steuerung der Reputation sollte demnach der direkte Einfluss einzelner Indikatoren bzw. Dimensionen auf Zielvariablen wie Vertrauen und Verhaltensabsicht gemessen werden. Teil- oder Gesamtreputation(en) können mithilfe eines gewichteten Index bestimmt werden. Hering Schuppener vertritt ferner die Auffassung, dass mit der Zunahme von Variablen innerhalb eines Reputationsmodells auch die Anforderungen an den Stichprobenumfang steigen und das Messinstrument dadurch an Praktikabilität verliert. Ergänzend zur Analyse der Anspruchsgruppen erfolgt eine Medienanalyse auf Aussagenebene. Sie dient zur frühzeitigen Erkennung von Positionierungschancen und Reputationsrisiken. Diese Analyse ist abgestimmt auf die Reputationsdimensionen der Anspruchsgruppenbefragung, was eine integrierte Messung und Steuerung der Unternehmensreputation ermöglicht. Diese Schnittstelle erlaubt auch die Integration von Ergebnissen weiterer Quellen wie zum Beispiel Rankings. Der Reputation Performance Manager stellt damit eine umfassende Methode dar, die allerdings auch mit einem entsprechenden Aufwand für Vorbereitung, regelmäßige Durchführung und Analysen verbunden ist, der nicht unterschätzt werden sollte. Dies gilt jedoch für alle PLS-basierten Verfahren. Media Reputation Index Ein weiterer Ansatz zur Reputationsmessung stammt von Eisenegger / Imhoff (2007). Auch hier wird Reputation dreidimensional verstanden. Sie setzt sich aus funktionaler, sozialer und expressiver Reputation zusammen. Bei der funktionalen Reputation geht es um die Frage, ob Akteure bestimmte Ziele erfolgreich erreicht haben und ob sie die dafür adäquaten Mittel ergreifen. Manager oder Unternehmen beispielsweise erhalten funktionale Reputation wenn sie Gewinne oder Börsenkurse steigern. Die soziale Reputation bemisst sich daran, inwieweit ein Akteur in seinen Handlungen gesellschaftliche Normen befolgt. Sie bewertet folglich die Legitimität und Integrität. Die emotionale Attraktivität und Wahrhaftigkeit eines Akteurs bilden die Basis seiner expressiven Reputation. In diesem Konzept wird Reputation als Media Reputation Index (RI) gemessen, da davon ausgegangen wird, dass sie maßgeblich medienvermittelt ist. Fokussiert auf Medien beiträge Methodisch handelt es sich folglich um eine Medienresonanzanalyse in der untersucht wird, ob ein Reputationsobjekt in einem Medienbeitrag eher positiv oder negativ bzw. kontrovers oder neutral dargestellt wurde. Die Untersuchungseinheit ist nicht die einzelne Aussage, sondern die Tonalität des gesamten Beitrags. Der Media Reputation Index kann maximal die Werte -100 (nur negativ) bis +100 (nur positiv) annehmen. In einem weitergehenden Schritt kann der Index auch auf die drei Reputationstypen aufgegliedert werden. Wurden einem Unternehmen beispielsweise gute Verkaufs- und Bilanzzahlen oder ein guter Aktienkurs attestiert, fällt das in die Kategorie der funktionalen Reputation. Wurde jedoch die soziale Integrität oder Legitimität des Unternehmens bewertet, so geht es um die soziale Reputation. Erfolgen die funktionale und / oder soziale Bewertung stark emotionalisiert, so werden die Beiträge zusätzlich der expressiven Reputation zugeschrieben. Im Konzept des Media Reputation Index (RI) werden nur die Medien als Reputationsabsender untersucht. Erfasst wird nur eine Messgröße, die Gesamtreputation in den Medien. Von Vorteil an diesem Konzept ist die differenzierte Möglichkeit der Medienresonanzanalyse. Von Nachteil ist insbesondere die ausschließliche Beschränkung des Konzepts auf die Medien. Reputationsmessung 11

12 5. Anwendungsbeispiel: The Global Pulse 2008 The Global Pulse 2008 ist eine vom Reputation Institute weltweit durchgeführte Studie. Deren Ziel ist es, die Reputation der weltweit größten Unternehmen zu messen und zu vergleichen. Entwickelt wurde diese Studienreihe, um Führungskräften in Unternehmen eine Momentaufnahme der Unternehmensreputation aus Sicht der Konsumenten (breite Öffentlichkeit) zu geben. Methode Die Messung basiert auf dem bereits vorgestellten Konzept des RepTrak. Dementsprechend wird das Ausmaß der sieben Dimensionen Products / Services, Innovation, Workplace, Governance, Citizenship, Leadership und Performance auf Dimensionsebene erhoben (vgl. Abb. 3). Die Ergebnisse werden durch Mittelwertbildung zu einer Kennzahl verdichtet, dem Global Pulse. Er liegt auf einer Skala zwischen Vorgehen In 27 Ländern (mit Ausnahme von Südafrika) wurden im Zeitraum von Februar bis März 2008 Onlinebefragungen von Konsumenten durchgeführt Unternehmen wurden auf diese Weise in über Interviews bewertet. Die weltweit größten Unternehmen wurden anhand ihrer Gewinne ermittelt. Gemessen wurde die Reputation der Unternehmen in ihren jeweiligen Heimatländern. Aus diesem Grund war eine Voraussetzung, dass die teilnehmenden Unternehmen der Öffentlichkeit in ihren jeweiligen Herkunftsländern bekannt waren. Die Ergebnisse wurden standardisiert, um länderübergreifende Vergleiche anzustellen um mehr als acht Punkte. Damit verbesserte sich das Unternehmen insgesamt um mehr als 100 Plätze. Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass die Top-10-Plätze fast zur Hälfte von Nahrungs- und Lebensmittelunternehmen belegt werden. Die Top-20-Unternehmen stammen aus 13 der 27 untersuchten Länder. Sechs davon kommen aus den USA, zwei jeweils aus Indien und Japan und jeweils ein Unternehmen stammt aus Brasilien, Kanada, China, Dänemark, Italien, Mexiko, Norwegen, Spanien, Schweden und der Schweiz. Die hohen Werte dieser Unternehmen zeigen, wie hoch die Anerkennung ist, die ihnen in ihren Heimatländern entgegengebracht wird. Der Erkenntnisgewinn, der aus den öffentlich zugänglichen Ergebnissen dieser globalen Reputationsmessung für Kommunikationsverantwortliche hervorgeht, ist beschränkt. Es zeigt sich, wie im Abschnitt 3 angedeutet, dass zu stark verdichtete Kennzahlen in jedem Fall weitere Maßnahmen wie die Erhebung von Teilreputationen erfordern. Aus Unternehmensperspektive eignen sich die Ergebnisse jedoch gut für Benchmarks. Allerdings werden nur Unternehmen berücksichtigt, die über eine hohe Bekanntheit und gleichzeitig einen hohen Aktivierungsgrad verfügen (Helm 2007). Die gesamten Ergebnisse der Studie stellt das Reputation Institute kostenlos als Download zur Verfügung (www. reputationinstitute.com). Ergebnisse Zu den Unternehmen mit dem höchsten Global Pulse und damit der größten Reputation gehören Toyota (86.53) gefolgt von Google (85.23) und Ikea (84.14). Insbesondere Toyota sticht als Ergebnis heraus, da das Automobilunternehmen weit vor seinen Konkurrenten liegt (Volvo: Platz 30, BMW: Platz 80 und Daimler: Platz 96). Aufgegliedert in die sieben Dimensionen wird deutlich, dass Toyota in fünf von ihnen an erster Stelle der öffentlichen Wahrnehmung liegt. Im Bereich Performance hat Toyota die größte Stärke gefolgt vom Bereich Leadership und Governance. Nur im Bereich Citizenship findet sich Toyota nicht unter den Top 5 Unternehmen. Zu den Unternehmen mit der besten Entwicklung zählt die indische Tata Group. Ihr Indexwert stieg im Vergleich zu Reputationsmessung 12

13 6. Fallstudie 1: Reputationsmessung bei Sparkassen Ausgangslage und Ziele Sparkassen leben wie alle Unternehmen vom Vertrauen das ihnen ihre Kunden entgegenbringen. Dieses wird insbesondere durch die jeweilige Reputation geprägt. Eine Besonderheit ist die regionale Verankerung der Sparkassen, die große Reputationschancen und -risiken mit sich bringt. Das übergeordnete Ziel war, ein spezifisches Messinstrument zu entwickeln, das diese Anforderungen integrierte. Zudem sollte aus den Ergebnissen die betriebswirtschaftliche Wirksamkeit der Reputation für die Sparkassen deutlich werden. Ebenso ließen sich Reputationseinflüsse auf die härteste und am stärksten ertragswirksame erhobene Größe nachweisen: die durchschnittliche Produktnutzung. Die durchschnittliche Nutzungsquote bei guter / sehr guter Reputationseinschätzung lag bei 2,5 Produkten, während sie bei weniger guter / schlechter Einschätzung nur bei 1,8 rangierte. Erfahrung und Perspektiven Im Anschluss an die Messung stand fest, dass der Kundenbindungserfolg der Institute zu 53 Prozent auf deren Reputation besteht. Dies ist ein erstaunlich direkter Zusammenhang, weil neben der Reputation auch weitere Faktoren die Kundenbindung beeinflussen. Bezüglich des Zusammenhangs von Reputation und Preisbereitschaft wurde mit 50 Prozent ein ebenso deutlicher statistischer Zusammenhang berechnet. Lediglich die Nutzungsquote ist weniger von der Reputation abhängig. Umsetzung Wiedmann et al. (2004) setzten diese Anforderungen auf Basis des Reputation Quotient um, indem eine neue Dimension (regionale Bedeutung) ins Messinstrument aufgenommen wurde (vgl. Abb. 6). Dadurch wurde der Tatsache Rechnung getragen, dass in Deutschland regionalisier te Branchenstrukturen existieren. Die zweite Besonderheit des Messinstruments ist die Erfassung ertragsrelevanter Zielgrößen bei den Befragten. So wurden bei den Kunden der Institute u. a. die Kundenbindung und Preisbereitschaft erhoben. Ergebnisse Die zentrale Frage hinter der Reputationsmessung war, ob sich die Reputation auf das Denken und Handeln der Kunden auswirkt. Die Ergebnisse der Messung beantworteten die Frage mit einem klaren»ja«. Die Kundenbindung der Kunden, die eine gute / sehr gute Reputationseinschätzung ihrer Hausbank hatten, war doppelt so hoch wie die bei Kunden mit weniger guter / schlechter Einschätzung. Kundenbindung ist eine unabdingbare Voraussetzung für Kundenintensivierungs- und Kundenextensivierungsstrategien. Hohe Reputation wirkt sich also über starke Bindungswirkungen auf Abschluss- und Ertragsziffern aus. Auch hinsichtlich der Preisbereitschaft konnte ein deutlicher Einfluss guter Reputation gemessen werden. 43 Prozent der Kunden mit guter / sehr guter Reputationseinschätzung gaben an, auch dann nicht das Geldinstitut zu wechseln, wenn ihre Sparkasse nicht die günstigsten Preise anböte (im Vergleich: 13 Prozent bei Kunden mit weniger guter / schlechter Rufeinschätzung). Abb. 6: Reputationsmessung bei Sparkassen und Banken Hinsichtlich einzelner Reputationsfaktoren ließen sich einige Handlungsempfehlungen ableiten. In den Dimensionen»Emotionale Attraktivität«und»Wirtschaftlichkeit«wurden generell hohe Werte und geringe Unterschiede zwischen den Wettbewerbern gemessen. Für die Kommunikation bedeutete dies: Durch Konzentration auf»emotionale Attraktivität«ließen sich kaum noch entscheidende Vorteile aufbauen, dennoch bleibt sie ein Muss. Chancen zur Etablierung und Differenzierung boten dagegen Faktoren wie»vertrauenswürdigkeit«und»regionale Bedeutung«. Kritisch bleibt der Ansatz des Reputation Quotient jedoch in zweierlei Hinsicht: Erstens werden unterschiedliche Ebenen (qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen sind Voraussetzung für Begeisterung) zu einem gemeinsamen Index gefasst. Zweitens werden die Reputationsdimensionen immer gleich gewichtet unabhängig von Ländern oder Branchen. Reputationsmessung 13

14 7. Fallstudie 2: Reputationsmessung bei der Telekom Austria Ausgangslage und Zielsetzung»Was man nicht messen kann, kann man nicht bewerten. Damit hat unsere Branche einen schlechten Stand«, beschreibt Martin Bredl, Leiter Unternehmenskommunikation der Telekom Austria Festnetz, die Situation vieler Kommunikationsprofis (Telekom Austria-Business Solutions 2007: 1). Aus diesem Grund wurde 2005 ein Studienprojekt»Integriertes Reputationsmanagementsystem«in Zusammenarbeit mit dem Institut für Medien- und Kommunikationswissenschaft der Universität Fribourg unter der Leitung von Diana Ingenhoff gestartet. Ziel war es, das im Abschnitt 4 vorgestellte Integrated Reputation Management System (IReMS) erstmals in größerem Rahmen praktisch umzusetzen. Dabei ging es insbesondere darum, Stakeholderbefragung und Medienresonanzanalyse zusammenzubringen und den Einfluss bestimmter Themen auf die Reputation belegen zu können. Darüber hinaus sollten Möglichkeiten der Einflussnahme des Kommunikationsmanagements auf die Reputation aufgezeigt werden. Umsetzung Die Reputation der Telekom Austria wurde bei vier Anspruchsgruppen untersucht: Mitarbeiter, Finanzberater, Early Adopters (als wichtige Konsumentengruppe) und Politiker. In einem Pretest wurde analysiert, welche Medien die ausgewählten Anspruchsgruppen am meisten nutzen. Die Ergebnisse bildeten die Grundlage für die Auswahl der Medien für die Medienresonanzanalyse. Die in Abbildung 7 dargestellten Reputationsdimensionen wurden dann operationalisiert. Gleiches wurde bei vier Issues vorgenommen, die für das Unternehmen als zentral erachtet wurden. Gemessen wurden die Zusammenhänge mithilfe verschiedener statistischer Verfahren. Ergebnisse Beispielhaft konnte ein signifikanter Einfluss der Themen»Stellenabbau«und»Leistung des Kundendiensts«auf die soziale und funktionale Reputationsdimension gezeigt werden (vgl. Abb. 7). Es konnte belegt werden, dass sich eine positive Einschätzung des Unternehmens in Bezug auf die Issues in einer guten funktionalen und sozialen Reputation niederschlägt. Erfahrungen und Perspektiven Durch die integrierte Erhebung von Daten bei den Stakeholdern und in den Medien ließ sich analysieren, welche Anspruchsgruppen welche Medien intensiv nutzen und wie sie die Reputation des Unternehmens einschätzen. Unter den Early Adopters wurde beispielsweise die»neue Kronen Zeitung«als ein häufig genutztes Printmedium identifiziert. Es ließ sich feststellen, dass ein sehr großer Teil der Leser dieser Zeitung das Unternehmen gut bis sehr gut kannte. Jedoch hatten nur etwas mehr als die Hälfte dieser Leser auch einen guten bis sehr guten Eindruck vom Unternehmen. Einen Erklärungsansatz für diese Diskrepanz lieferte die vergleichende Medienresonanzanalyse. Diese ergab für die»neue Kronen Zeitung«in der Bewertung der für die Gruppe der Early Adopters wichtigen Reputationsdimension»Produkt- und Dienstleistungsqualität«nur unterdurchschnittliche Werte. Das Wissen um derartige Zusammenhänge lässt sich zur Optimierung der Kommunikationsstrategie nutzen. Zentrale Faktoren der Reputationsbildung lassen sich durch diese integrierte Reputationsanalyse genauso identifizieren wie die für die verschiedenen Stakeholder wichtigen Medien. Dadurch ist es möglich, medienaffine Anspruchsgruppen über die passenden Medien zielgerichtet zu erreichen und die relevanten Werttreiber der Reputation zu bearbeiten. Abb. 7: Einflüsse der Issues auf die Reputation (Ingenhoff 2007: 56) Reputationsmessung 14

15 8. Glossar Dimensions-Reputation drückt aus, wie die Unternehmensreputation in den einzelnen vorher bestimmten Dimensionen durch die verschiedenen Reputationsabsender eingeschätzt wird. Gesamtreputation drückt aus, wie die Gesamtheit der untersuchten Reputationsabsender zum Reputationsobjekt (hier: Unternehmen) steht. Medien- und Stakeholderreputation verdichtet die einzelnen Dimensions-Reputationen der jeweiligen Medien / Stakeholder und gibt an, wie groß die Reputation ist, die die untersuchten Medien / Stakeholder insgesamt dem Reputationsobjekt (hier: Unternehmen) zusprechen. Reputationsobjekt können Unternehmen oder Organisationen, Abteilungen, Gruppen, Individuen, aber auch Produkte oder abstrakte Systeme wie das Internet sein. Unterstützungspotenziale werden auch Verhaltensabsichten genannt und sind die handlungswirksame Komponente der Reputation. Sie drücken aus wie und welchem Umfang die Stakeholder beispielsweise ein Unternehmen in seinem ökonomischen und gesellschaftspolitischen Handeln unterstützen. Dementsprechend lassen sich zwei Formen von Unterstützungspotenzialen unterscheiden: wirtschaftliche und gesellschaftspolitische. Unterstützungspotenziale bestehen in jedem Fall. Sie variieren aber auf einer Skala von negativ über neutral bis positiv entsprechend der Reputationseinschätzung durch die Stakeholder. Das heißt: Umso besser die Reputation ist, desto größer die Unterstützungspotenziale. Reputation ist die generalisierte, kollektive Einschätzung eines Objekts (z.b. eines Unternehmens) durch seine Stakeholder. Reputation (synonym»der gute Ruf«) setzt sich aus deren Vorstellungsbildern vom und ihrer Einstellung zum Objekt zusammen, die sie durch direkte und indirekte Erfahrungen mit ihm sammeln sowie über Medien und Multiplikatoren wahrnehmen. Sie drückt aus, wie groß die Unterstützungspotenziale der Stakeholder sind, die sie dem Reputationsobjekt entgegenbringen. Reputationsmessung Bei der Reputationsmessung wird erfasst, wer (Reputationsabsender; z. B. Kunde) wem (Reputationsobjekt; z. B. Unternehmen) in welchen Dimensionen (z. B. Produkte, Leadership, Arbeitsbedingungen) welche Reputation zuschreibt. Dabei wird auf verschiedene Methoden (Befragungen und / oder Medienresonanzanalysen) zurückgegriffen. Das Ergebnis ist eine Kennzahl oder sind mehrere Kennzahlen, die Aussagen über die Reputation machen und Rückschlüsse auf die Unterstützungspotenziale zulassen. Reputationsabsender sind diejenigen Personen und / oder Medien, die dem Reputationsobjekt Reputation zusprechen. Reputationsdimensionen sind spezielle Teilbereiche, in denen die Reputation des Reputationsobjekts gemessen werden soll. Reputationsmessung 15

16 9. Literatur und Verweise Bücher und Fachbeiträge Deutsche Public Relations Gesellschaft e.v. (2007): Der Deutsche PR-Preis 2007 Dokumentation der Finalisten, Frankfurt am Main: F.A.Z.-Institut. Einwiller, Sabine / Liehr-Gobbers, Kerstin / Renner, Markus / Waenke, Michaela (2008): The role of reputation to engender trust in the pharmaceutical industry, in: Proceedings of the 37th EMAC Conference, Brighton. Eisenegger, Mark / Imhoff, Kurt (2007): Das Wahre, das Gute und das Schöne: Reputations-Management in der Mediengesellschaft, in: fög Forschungsbereich Öffentlichkeit und Gesellschaft (Hrsg): fög Discussion paper , URL: grundlagen. Emre, Sirin (2008): Der Einfluss der Medienberichterstattung auf die Wahrnehmung der Unternehmensreputation von verschiedenen Stakeholdern Ansätze für ein integriertes Messmodell für Unternehmensreputation in der Pharmaindustrie, unveröff. Diplomarbeit, Düsseldorf: Universität Düsseldorf. Fombrun, Charles (1996): Reputation: Realizing value from the corporate image, Boston (Massachusetts): Harvard Business School Press. Götz, Oliver / Liehr-Gobbers, Kerstin (2004): Analyse von Strukturgleichungsmodellen mithilfe der Partial-Least- Squares(PLS)-Methode, in: Die Betriebswirtschaft, 64. Jg., S Helm, Sabrina (2007): Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Ingenhoff, Diana (2007): Integrated Reputation Management System (IReMS): Ein integriertes Analyseinstrument zur Messung und Steuerung von Werttreibern der Reputation, in: PR Magazin (2007), Nr. 7, S Schwaiger, Manfred (2004): Components and Parameters of corporate reputation an empirical study, in: Schmalenbach Business Review (2004), Nr. 56, S Storck, Christopher / Liehr, Kerstin (2008): Reputationsmanagement Business case, Anforderungen, Erfolgsfaktoren, Vortrag bei der Konferenz PROFILE 2008 in Münster, URL: communicationcontrolling/sonst_files/hsc-cpm_vortrag_storck_profile_ pdf. Telekom Austria-Business Solutions (2007): Forschungsprojekt zur Entwicklung eines neuen Reputationsmanagementsystems: Mit einem guten Ruf zum Unternehmenserfolg, in: BizMail Ein Informationsservice der Telekom Austria- Business Solutions, Nr. 96, URL: at/pdf/bizmail/biz96/bizmail96_inside2.pdf. Wiedmann, Klaus-Peter / Fombrun, Charles J. / Van Riel, Cees B. M. (2007): Reputationsanalyse mit dem Reputation Quotient, in: Piwinger, Manfred / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden: Gabler, S Wiedmann, Klaus-Peter / Boecker, Clemens / Buckler, Frank (2004): Reputation als Erfolgsfaktor von Sparkassen. Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag. Zerfaß, Ansgar (2007): Unternehmenskommunikation und Wertschöpfung: Grundlagen, Wertschöpfung, Integration, in: Piwinger, Manfred / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden: Gabler, S Internetquellen communicationcontrolling.de Aktuelles Portal der Universität Leipzig und der Deutschen Relations Gesellschaft (DPRG) mit Meldungen und Dienstleistern, u. a. zum Reputationsmanagement. URL: www. communicationcontrolling.de Corporate Reputation Review Internationales Journal zum Thema Reputationsmanagement und -messung. Erscheint in Verbindung mit dem Reputation Institute. URL: European Centre for Reputation Studies Kooperation zwischen der Universität Zürich, der Ludwig- Maximilians-Universität München und der Agentur PLE- ON. Bietet ausgewählte aktuelle Studien und ECRS-nahe Beiträge zum Thema. URL: Reputation Institute Privates Beratungs- und Forschungsnetzwerk mit akademischem Hintergrund. Bietet einen Überblick über seine Analyseinstrumente wie den RepTrak und veröffentlicht die jährlich weltweit durchgeführte Reputationsmessung Global Pulse. URL: Reputationsmessung 16

17 Herausgeber Dr. Mark-Steffen Buchele, aexea Jörg Pfannenberg, JP KOM Dr. Christopher Storck, HERINGSCHUPPENER Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, Universität Leipzig DPRG-Arbeitskreis»Wertschöpfung durch Kommunikation«Der Arbeitskreis»Wertschöpfung durch Kommunikation«der Deutschen Public Relations Gesellschaft e. V. (DPRG) wurde 2002 gegründet, um die Professionalisierung des Kommunikationsmanagements voranzutreiben. Seitdem haben Unternehmensvertreter, Berater und Wissenschaftler neue Ansätze diskutiert und praktische Erfahrungen ausgetauscht. Ergebnis ist ein umfassendes Instrumentarium für die Kommunikationssteuerung. Arbeitspapiere, Praxisbeispiele und Kennzahlenkataloge bietet die Plattform www. communicationcontrolling.de. Seit 2005 macht der jährliche Fachtag Kommunikations-Controlling das verfügbare Expertenwissen einem breiteren Publikum zugänglich haben sich die Arbeitskreise von DPRG und Internationalem Controller Verein (ICV) auf ein gemeinsames Grundmodell verständigt. Die DPRG ist mit mehr als Mitgliedern der Berufsverband der Kommunikationsmanager und PR-Fachleute in der Bundesrepublik Deutschland. Universität Leipzig Die Universität Leipzig, Nr. 1 im Handelsblatt Karriere- Ranking 2006 der Medien-Studiengänge in Deutschland und Nr. 1 unter den von deutschen PR-Entscheidern empfohlenen Studienprogrammen (»Pressesprecher«-Umfrage Herbst 2008) gilt als einer der führenden Think Tanks für Kommunikationsmanagement und Public Relations in Europa. Das Spektrum der Kompetenzfelder und Forschungsgebiete reicht von Vertrauen und Reputation in der Mediengesellschaft über Themen wie Wertschöpfung durch Kommunikation, Kommunikations-Controlling, Interaktive Medientechnologien, Innovations-/Technologiekommunikation und Politischer Kommunikation bis hin zu Corporate Publishing sowie Fragen des Berufsfelds und der PR- Ethik. Über 50 deutschsprachige und internationale Buchpublikationen der Universitätsprofessoren Prof. Dr. Ansgar Zerfaß und Prof. Dr. Günter Bentele und zahlreiche empirische Studien sowie Anwendungsprojekte mit namhaften Unternehmen, Organisationen und Verbänden stehen für die Innovationskraft und Praxisverankerung des Leipziger Instituts. Das Portal rund um Wertschöpfung und Evaluation von Kommunikation communicationcontrolling.de Das Portal communicationcontrolling.de ist ein Gemeinschaftsangebot der Universität Leipzig und des Arbeitskreises»Wertschöpfung durch Kommunikation«der Deutschen Public Relations Gesellschaft e. V. (DPRG). Es bietet breites Wissen rund um die Themen Steuerung, Evaluation und Wertschöpfung von Kommunikation in deutscher und englischer Sprache: Aktuelles. Meldungen und Interviews rund um das Thema Kommunikations-Controlling; Vorschau auf wichtige Termine; Rezensionen. Kennzahlen und Value Links. Thesenpapiere des DPRG- Arbeitskreises»Wertschöpfung durch Kommunikation«zu Kennzahlen der Kommunikation. Wissen. Grundlagen und Definitionen des Kommunikations-Controllings; typische Kennzahlen für einzelne Bereiche der Unternehmenskommunikation; Referenzmodelle für die Umsetzung in der Praxis. Methoden. Definition der Methoden und Verfahren; zentrale Anwendungsbereiche; Umsetzungsanforderungen/ Vor- und Nachteile; Kostenrahmen; relevante Dienstleister. Ressourcen. Fallstudien und weiterführende Materialien, Präsentationen oder Artikel; Literatur; Links zu relevanten Blogs, Foren, Informationsdiensten, Standards und internationalen Websites. Titelbild: Matthis Dierkes, Arnsberg Layout: Mark-Steffen Buchele, Kenny Melzer Kontakt: Reputationsmessung 17

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