Insights An Outlook Publication

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1 Insights An Outlook Publication 2011, Ausgabe 3 Digitale Vernetzung als Motor für Wachstum und Innovation Von den Besten lernen Nokia Siemens Networks, bwin.party, Japan Tobacco International Dr. Georg Debus, InnoCentive Wie Global Player Innovationen im Internet suchen und innerhalb kurzer Zeit zu Lösungen gelangen

2 Editorial Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz Vernetzte Kommunikation lässt völlig neue Märkte entstehen. High Performer nutzen hochleistungsfähige Technologien, um sich in diesen Märkten zu positionieren. Der Aufschwung ist gerade ein Jahr alt. Doch die Unsicherheit bezüglich der mittelfristigen Wachstumstrends ist hoch. Die Stimmung in der Weltwirtschaft wechselt rasch, selbst Megatrends wie Energiewende oder Mobili tät garantieren wenig Kontinuität. Unabhängig davon zeigt sich immer mehr ein Wachstumstreiber, der eine anhaltende Entwicklung verspricht: Die vernetzte Kommunikation nimmt mit atemberaubendem Tempo zu. Sie verändert nachhaltig die Zusammen ar beit zwischen Unternehmen, eröffnet ungeahnte Innovationschancen und lässt neue Märkte entstehen. Bosch beispielsweise macht seine Produkte konsequent internetfähig, damit sie automatisch Daten über das Netz tauschen können. So entwickelt Bosch Software Innovations in Singapur eine Internetplattform, die eine Kommuni kation mit Elektrofahrzeugen ermög licht. Das System lotst den Fahrer zur nächsten freien Stromzapfsäule, die es vorab für ihn reserviert hat. Das ist ein Beispiel dafür, wie das Internet der Dinge neue Geschäftsfelder eröffnet. Dabei zeichnet High Performance Unternehmen vor allem eines aus: Sie stärken ihre Kernkompetenzen und nutzen neue hochleistungsfähige Technologien, die sie schnell in bestehende oder neue Produkte und Angebote integrieren. So bestätigt auch die aktuelle Accenture Studie Deutschlands Top 500, dass sich Growth Champions vor allem durch hervor ragende IT differenzieren. 2 Insights 2011, Ausgabe 3

3 Wie sich Arbeitsweisen durch Vernetzung wandeln, zeigt das Beispiel Japan Tobacco International. Dessen Mitarbeiter tauschen Informationen nun über ein weltweites Intranet aus, das alle Projektbeteiligten auf aktuellem Stand hält. Auch bwin.party und Nokia Siemens Networks (NSN) profitieren vom weltweiten Austausch zwischen Teams, der im Fall von bwin.party ein hohes Umsetzungstempo in der Softwareentwicklung und bei NSN eine nahtlose Zusammenarbeit mit Accenture ermöglicht. Zunehmende Vernetzung führt aber auch dazu, dass die Menge an Daten immens wächst. In unserem Beitrag über Business Analytics lesen Sie, wie Daten dennoch strukturiert betrachtet und wie daraus konkrete Veränder un gen für die Zukunft abgeleitet werden können. Weichenstellungen erfolgen dann auf einer fundierten Basis und weisen so den besten Weg zu Wachs tum und Wettbewerbsfähigkeit. Wir wünschen viel Freude mit dieser Ausgabe, die den vielfältigen Chancen der digitalen Vernetzung gewidmet ist. 3 Insights 2011, Ausgabe 3

4 Inhalt Digitale Vernetzung Wer die Bedürfnisse der digitalen Nutzer genau kennt, kann zum Wachstumsführer aufsteigen 08 Cloud-Computing Am Bedarf der Fachabteilungen zeigt sich, welche Cloud-Lösungen man an externe IT-Provider übergeben sollte 14 Beziehungsmanagement Das Marketing muss IT als Kernkompetenz betrachten, wenn es Kunden in sozialen Netzwerken gewinnen will 16 Nachgefragt Dr. Georg Debus von InnoCentive erläutert, wie Netzwerke im Internet Problemlösungen beschleunigen 21 Zukunftsmanagement Business Analytics ermöglicht es, Daten gezielt auszuwerten, um strategische Entscheidungen zu untermauern 24 Managed IT-Services Um Kosten zu senken und effizienter zu sein, lässt Nokia Siemens Networks Teile seiner IT von Accenture betreuen Lesen Sie vergangene Insights- Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten: Interne Kommunikation Mitarbeiter aus 60 Ländern profitieren bei Japan Tobacco International von einem zentralen Intranet 18 Anwendungsentwicklung Mit einem hohen Tempo in der Softwareentwicklung sichert bwin.party seine Marktführerschaft 4 Insights 2011, Ausgabe 3

5 Digitale Vernetzung Wachstumsstrategie Menschen und Technik in Netzen Immer mehr Menschen kommunizieren und vernetzen sich über das Internet. Hier entstehen in enormer Geschwindigkeit neue Märkte, die Unternehmen als Motor für Wachstum und Innovation nutzen können. Dafür müssen sie jedoch ihre Kernkompetenzen neu nutzen und wegweisende Technologien einsetzen. 5 Insights 2011, Ausgabe 3

6 Digitale Vernetzung Wachstumsstrategie Digitale Demokratie ist unberechenbar Bewerberinnen traten an, als Versandhändler Otto auf Facebook einen Modelwettbewerb startete. Die Nutzer stimmten 1,2 Millionen Mal ab und wählten den Studenten Sascha, der sich als Frau verkleidet hatte. Otto machte mit Sascha alias Brigitte wie versprochen ein Fotoshooting, stellte sein Bild auf eine Facebook-Fanseite und wurde für so viel Mut von der Internetgemeinde belohnt: Die Zahl der Fans wuchs täglich um , am Ende waren es Das Unternehmen hatte sich erfolgreich als jugendlich und innovativ präsentiert. Die Episode zeigt: In der digitalen Welt gehen die Kunden eigene Wege. Sie diskutieren öffentlich in sozialen Medien wie Blogs, Wikis, Twitter und Facebook. Diese Netzwerke wachsen unaufhaltsam. 40 Millionen Deutsche sind laut Branchenverband Bitkom in sozialen Netzwerken aktiv, 50 Prozent der Gesamtbevölkerung. Bei den unter 30-Jährigen sind es sogar 96 Prozent. In diesen Netzwerken erfahren sie, wie andere Nutzer Angebote bewerten. So verlieren Unternehmen die Deutungshoheit über die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen. Offen sprechen Kunden ihre Bedürfnisse und Meinungen aus und bestimmen dadurch zunehmend die Spielregeln der Märkte. Kontakte führen zu Innovation Diese offene digitale Kommunikation stellt große Herausforderungen, eröffnet aber auch Chancen. Die amerikanische Kaffeehauskette Starbucks beispielsweise pflegt mit ihren Kunden einen intensiven Kontakt in sozialen Netzwerken und lädt sie in dem Webportal My Starbucks Idea ein, ihre Vorstellungen und Anregungen einzubringen. Dort bemängelten Kun den oft die langen Warteschlangen vor den Kassen der Starbucks-Filialen. Starbucks reagierte: Kunden können nun mit ihrem Smartphone bezahlen, statt lange nach Kleingeld kramen zu müssen. Dazu installieren sie auf ihrem Smartphone einmalig eine kostenlose Starbucks-App, die nach dem Prepaid- Prinzip funktioniert: Per Kreditkarte lädt man ein Guthaben auf seinen Account und bezahlt dann mittels eines Barcodes auf dem Handydisplay. Somit hat Starbucks als eines der ersten Unternehmen gezeigt, wie das Handy als elektronisches Portemonnaie funktionieren kann. Das kann der Beginn einer Revolution im Geldverkehr sein. Denn wenn Kunden künftig über ihr Handy bezahlen, wandern EC- und Kreditkarten in den Papierkorb. Damit erscheinen völlig neue Player auf diesem Markt. Wo vormals große Banken vorherrschten, positionieren sich nun Telefonkonzerne und ein Internetunternehmen wie Google mit seinem elektronischen Geldbeutel Google Wallet. Sie alle wollen künftig das Bezahlen per Smartphone anbieten und somit den klassischen Geldverkehr in ein digitales Geschäft verwandeln. Das zeigt, wie die Vernetzung neue Geschäftsfelder schafft, die den Umbruch ganzer Branchen einleiten. Wer die Digitalisierung und Vernetzung zu einem Wettbewerbsvorteil machen will, muss die Bedürfnisse der digitalen Nutzer genau im Auge behalten, Trends identifizieren und erkennen, in welchen Feldern er seine Stärken ausspielen kann. Angetrieben vom Wachstum der digitalen Märkte, können Unternehmen dann in kurzer Zeit zum Wachstumsführer aufsteigen. Amazon beispielsweise befand sich als führender Onlineshop in einer starken Marktposition. Dennoch öffnete Firmengründer Jeff Bezos seine Webseite auch für andere Händler, statt sie weiter abzuschotten. Amazon wurde damit noch interessanter für Besucher, die ein bestimmtes Produkt finden wollen. Das Handelsvolumen der Vertriebsplattform stieg von 2006 bis 2010 von geschätzten 25 auf 59 Milliarden Dollar. Weil er kleinen Anbietern einen besseren Zugang zum Kunden eröffnet, erhält Bezos für jeden ihrer Verkäufe eine Provision. Kernkompetenzen neu nutzen Bezos identifizierte weitere Kernkompetenzen, die Amazon anbieten konnte. So beherrscht Amazon die Prozesse für Onlineeinkäufe und hat hier eine effiziente Infrastruktur auf gebaut vom Kassensystem bis zur Logistik. Daher entschloss sich Bezos, anderen Händlern auch Services wie Lagerhaltung und Versand anzubieten. Inzwischen expandiert das Unternehmen in das nächste Segment: Amazon stellt Interessenten aus anderen Branchen seine IT-Infrastruktur gegen Gebühren zur Verfügung und gilt als weltweit führender Cloud-Anbieter. So entstehen aus der vernetzten Kommunikation neue Geschäftsmodelle. 6 Insights 2011, Ausgabe 3

7 Digitale High Performance Vernetzung Erfolgsstrategie Wachstumsstrategie Soziale Netzwerke ermöglichen es Unternehmen auch, Innovationen voranzutreiben. Dieser Ansatz heißt Open Innovation. Audi beispielsweise bat Kunden, die Bedienung eines Multimediasystems mitzugestalten. So konnten sie auf einer Webseite in der virtuellen Simulation eines Proto typs Design und Funktionen variieren. Über 6200 Autobegeisterte aus Deutschland, den USA und Japan investierten dabei bis zu 45 Minuten in Vorschläge und Kommentare. Das Konzept für das Multi Media Interface überzeugte. Der zentrale Bedienknopf auf der Mittelkonsole und die Tasten ließen sich mühelos bedienen, ihre Logik erschloss sich von selbst. Schließlich wurde das System im Audi A8 eingebaut. Mithilfe neuer IT revolutioniert die vernetzte Kommunikation auch die Zusammenarbeit in Unternehmen. Neue Formen der internationalen Arbeitsteilung sind entstanden, die vor Kurzem noch undenkbar waren. Teams von Softwareentwicklern etwa reichen sich ihre Zwischenergebnisse von Zeitzone zu Zeitzone weiter. Ergebnis ist eine Programmierung rund um die Uhr. Darüber hinaus ermöglichen es neue Collaboration-Lösungen, Teams zu bilden, die über weltweite Standorte verteilt sind, ihre Ideen aber trotzdem schnell und effizient besprechen können. Das verkürzt Entwicklungszeiten und senkt Kosten. Zukunftsweisende Aspekte zum Thema Vernetzung enthält auch die Studie Accenture Information 2015 von Accenture und Z_Punkt. Die Studie erhalten Sie als PDF-Download: 7 Insights 2011, Ausgabe 3

8 Cloud-Computing IT-Optimierung Evolution der Technik, Revolution im Business Viele Konzerne arbeiten an Strategien, um gezielt über Abteilungen und Regionen hinweg die Möglichkeiten der Cloud zu nutzen. High Performance Unternehmen erschließen dabei sogar mit minimalem Aufwand neue Geschäftsfelder. 8 Insights 2011, Ausgabe 3

9 Cloud-Computing IT-Optimierung Schluss mit dem Hochjubeln. Der Megatrend Cloud-Computing ist im Tal der Ernüchterung angelangt. So sehen es jedenfalls die Marktforscher von Gartner. Eine schlechte Nachricht ist das aber nicht. Denn es bedeutet einfach, dass Cloud-Computing inzwischen in den Unternehmen angekommen ist: 70 Prozent der deutschen Firmen verfolgen nach einer Umfrage der Marktforscher von IDC eine Cloud-Strategie, um die Vorteile der Technologie produktiv nutzen zu können. Nur 30 Prozent haben keine entsprechenden Pläne oder lehnen die Cloud für sich ab. Nur mit Strategie in die Cloud Es ist lediglich eine Frage der Zeit, bis die Skeptiker folgen. Denn oft bezieht die ein oder andere Fachabteilung bereits Dienstleistungen aus der Cloud, während sich die IT-Abteilung noch generell mit dem Thema auseinandersetzt. Cloud-Services sind oft binnen weniger Stunden und preisgünstig verfügbar. Das kann Abteilungen dazu verführen, nicht zu warten, bis die eigene IT-Abteilung ein entsprechendes Angebot bereitstellt. Dieses unkontrollierte Outsourcing gefährdet aber die Datensicherheit, da Public-Cloud- Lösungen von beliebigen Personen und Unternehmen genutzt werden. Daher verbieten die meisten CIOs den eigenmächtigen Einsatz von Dienstleistungen aus Public Clouds und ent wickeln eine tragfähige Cloud- Strategie für die ganze Organisation. Erst wenn die Bedürfnisse der Fachbereiche erfasst sind, lässt sich daraus ableiten, welche Arten von Cloud relevant sind und welche Anwendungen man externen IT-Providern überlassen sollte. So erhält das Management einen Überblick und kann das Thema Cloud umfassend angehen, um Synergien zu nutzen oder Dienstleistungen preiswert einzukaufen. Am häufigsten beziehen Unternehmen Mail- und Kommunikationslösungen für die Teamarbeit aus einer Public Cloud. Beim Autokonzern Daimler AG etwa werden die PC-Arbeitsplätze weltweit standardisiert. Künftig tauschen sich Mitarbeiter über einen Microsoft-Dienst aus, der vielfältige Arten der Kommunikation ermöglicht, von oder Instant Messaging bis zur Webkonferenz. Partner in die Lösung einbinden Eine Public Cloud lässt sich aber nicht ganz nach außen abschotten. Daher vertraut Daimler die Cloud-Infrastruktur einem externen IT-Dienstleister an, der sie in seinem Rechenzentrum betreibt. So wird die Public Cloud zur Private Cloud ein bewährtes Vorgehen, um Unternehmenslösungen optimal zu sichern. Zudem lassen sich so Entwicklungspartner und Zulieferer in die eigene Cloud einbinden. Inzwischen bietet sich die Technologie für den Einsatz in fast allen Unternehmensbereichen an. So lässt sich in einer Private Cloud eine neue Software ausprobieren, ohne sie sofort in die Unternehmens-IT integrieren zu müssen. Hat sie sich bei einer begrenzten Zahl von Nutzern bewährt, wird sie für alle eingeführt. Um diese umfassenden Vorteile einer Cloud zu nutzen, ist ein überlegtes Vorgehen erforderlich. Je nach Bedarf können Public und Private Clouds untereinander oder mit internen Anwendungen kombiniert werden. Daraus entsteht die sogenannte Hybrid Cloud, die künftig das bevorzugte IT-Modell sein dürfte. IT-Dienstleister genau wählen Sinnvoll sind solche Projekte nur mit einer durchdachten Sicherheitsstrategie. Hierbei profitieren Unternehmen von den Erfahrungen mit klassischem IT-Outsourcing, da sich beim Auslagern etwa nach Indien ähnliche Fragen stellen. Wichtig sind Kenntnisse über die Arbeitsweise des Dienstleisters, betont Christian Tüffers, Experte im Bereich Cloud-Computing bei Accenture. Ein Unternehmen müsse beispiels weise sicherstellen, dass es jederzeit umfassend über seine Daten verfügen kann. Wer CRM-Daten an einen Cloud- Dienstleister übergibt, sollte von Anfang an wissen, in welchem Format er sie nach Vertragsende zurückbekommt. Will man dann nämlich wechseln, ist es deutlich leichter, wenn der neue Provider die gleiche Datenstruktur bereitstellt, merkt Tüffers an. Grundsätzlich wäre es wichtig, dass sich im Bereich Datenmodellierung bestimmte Standards durchsetzen. Aber davon sind wir noch einige Jahre entfernt. 9 Insights 2011, Ausgabe 3

10 Cloud-Computing IT-Optimierung Trotzdem rentiert sich Cloud-Computing, zumal es sogar neue Einnahmequellen eröffnen kann etwa durch Services, die sich im eigenen Betrieb bewährt haben. Führende Unternehmen feilen laufend an ihren Prozessen und ent wickeln daraus IT-Lösungen, die sich oft als hocheffizient erweisen und Grundlage für High Performance sind. Solche Programme lassen sich ebenfalls in eine Cloud übertragen. So hat Accenture beispielsweise über Jahre hinweg branchenspezifisches Know-how im Versicherungswesen aufgebaut und daraus eine IT-Lösung für optimale Schadensregulierung entwickelt, die es so nicht gab. Nun plant Accenture, die Schadensregulierung als Cloud-Dienst anzubieten. Somit können weitere Unternehmen von dieser effizienten Branchenlösung profitieren. Diese Spezialisierung schreitet zunehmend voran und sorgt dafür, dass sich Cloud-Computing noch weiter verbreitet. Ein Unternehmen muss sicherstellen, dass es immer umfassend über seine Daten verfügen kann 10 Insights 2011, Ausgabe 3

11 Interne Kommunikation Japan Tobacco International Plattform für weltweite Kommunikation JTI Japan Tobacco International hat für seine Mitarbeiter in 60 Ländern ein Intranet aufgebaut, das den Informationsfluss im Unternehmen erheblich vereinfacht. Auch die Konzernzentrale kann nun Nachrichten und Informationen leichter verteilen. Somit hat JTI mit Unter stützung von Accenture eine einheit liche technische Basis für die weltweite interne Kommunikation geschaffen. 11 Insights 2011, Ausgabe 3

12 Interne Supply Kommunikation Chain Management Japan Panalpina Tobacco International AG Beiträge in der Mitarbeiterzeitschrift, Videos auf unternehmensinternen Businesskanälen und Mails zum Projektfortschritt an alle Mitarbeiter: Nur wenige Unternehmen informieren ihre Beschäftigten so umfassend über den Relaunch des Intranets wie JTI Japan Tobacco International. Nicht ohne Grund, wie Fabrice Eggly betont. Der Wert des Netzes steigt mit seiner Nutzung, so der Director Corporate Publishing. Die Mitarbeiter sollen es erkunden und aktiv fortentwickeln. Eggly hofft, dass die offensive Kommu nikation ihren Zweck erfüllt: Sie sollte die Beschäftigten wieder für das Intranet begeistern. Wachstum erschwert Kontakte Denn die Beziehung zum Intranet war angespannt erstaunlicherweise gerade durch das außerordentliche Wachstum von JTI. In dieser Tochter, die aus mehreren kleineren Unternehmen und ehemaligen Staatsmonopolisten besteht, hat Japan Tobacco Inc. das Tabakgeschäft außerhalb Japans zusammengeführt. Japan Tobacco Inc. ist mit elf Prozent Marktanteil der weltweit drittgrößte Konzern in der Tabakindustrie. Diese Position wurde unter anderem durch Zukäufe erreicht: 1999 erwarb Japan Tobacco das internationale Tabakgeschäft des US-Konzerns R. J. Reynolds, 2007 den Mitbewerber Gallaher mit Sitz in Großbritannien. Heute konsumieren volljährige Raucher in über 120 Ländern Produkte von JTI, unter anderem Camel, Winston, Benson & Hedges und Mild Seven. Hinter diesen Kultmarken stehen Mitarbeiter. Die Zentrale des Konzerns sitzt in Genf, ein Werk liegt in Dagmersellen/Schweiz. JTI sieht sich ähnlichen technischen Herausforderungen ausgesetzt wie andere schnell wachsende Anbieter im Konsumgütermarkt. Eine Voraussetzung, um darauf die richtigen Antworten zu finden, ist effektive Kommunikation. Aber die Beschäftigten konnten sich kaum via Intranet austauschen. Dessen Infrastruktur war im Kern über zehn Jahre alt und wurde mit jeder Übernahme komplexer. Jede Landesgesellschaft hatte ein eigenes Netz aufgebaut, ohne Links zu anderen JTI Regionen. Wurden Mitarbeiter in einem anderen Land eingesetzt, konnten sie via Intranet kaum Kontakt mit den Kollegen in der Heimat halten. Und die Zentrale in Genf musste Informationen für jede Region einzeln einstellen, statt sie einmal für alle hochzuladen. So wuchs das Intranet auf über Seiten an. Mitarbeiter, Projekte, Serviceangebote und Wissensquellen mussten einfach besser verknüpft werden, so Eggly. Unser damaliges Intranet konnte das nicht mehr leisten. Die Geschäftsleitung beschloss, eine zentrale Plattform aufzubauen. Mit Accenture wurde ein Partner an Bord geholt, der umfassendes Knowhow in der Auswahl der geeigneten technischen Basis und im Management eines kontinentübergeifenden Projekts besitzt. Im künftigen Intranet sollten sich Informationen zentral publizieren lassen, etwa Werbekampagnen, Unternehmenszahlen und Dokumente zur Corporate Governance. Gewünscht waren auch eine intuitive Nutzeroberfläche und zentral vorgegebene Designund Formatvorlagen, die es Mitarbeitern aus allen Abteilungen ermöglichen, Themen ins Intranet zu stellen. Die einheitliche Technik musste zudem das reibungslose Navigieren im Intranet zwischen den Regionen sicherstellen ein finnischer Mitarbeiter sollte nach wenigen Klicks mit einem Kollegen in Japan kommunizieren können und wissen, dass keine Informationen verloren gehen. Einfache Bedienung garantiert Nach intensiver Diskussion mit den Experten von Accenture wählte das JTI-Projektteam Microsoft SharePoint als technische Basis. Ein Team von Programmierern in der Schweiz und in Indien entwarf ab Ende 2009 eine Architektur, die so viel Zentralisierung wie nötig und für die Nutzer so viel Freiraum wie möglich bietet. Da JTI das Intranet auch als Wissens- und Supportplattform für Marken wie Camel oder Winston nutzt, schuf die Accenture Media Agentur in Mailand zehn Intranetdesigns für die führenden JTI-Marken. Über 30 Fachleute von JTI und Accenture haben bis Mitte Februar 2011 intensiv an dem Projekt gearbeitet, berichtet Marieve Thouin, Accenture Senior Executive. 12 Insights 2011, Ausgabe 3

13 Interne Kommunikation Japan Tobacco International Wichtig war auch eine hohe Bedienfreundlichkeit, denn jeder Mitarbeiter sollte Informationen ohne besondere Vorkenntnisse ins Intranet stellen beziehungsweise dort finden können. Obwohl das neue Intranet einfach zu bedienen ist, lohnt es sich, ein Grundverständnis für Sinn und Funktionsweise zu wecken, so Thouin. Das kam gut an, viele Mitarbeiter haben diesen Ansatz gelobt. Business-Network soll wachsen Accenture unterstützt JTI weiter dabei, High Performance zu erreichen. Nach der Konzernzentrale und dem Schweizer Markt werden bis Ende 2012 weitere Länder ins Intranet integriert, sobald regionale Anpassungen und Anwenderschulung abgeschlossen sind. Um die Nutzer verstärkt zu motivieren, will das Accenture-Team weitere Communitys und Social- Media-Funktionen integrieren. Zur Spielerei wird die Plattform dadurch aber nicht: Möglicherweise entstehen künftig Dutzende oder sogar Hunderte Businessnetzwerke innerhalb von JTI, meint CIO Diego de Coen. Das könnte sich langfristig als größter Wert des neuen Intranets erweisen. Steckbrief JT International SA Unternehmenssitz: Genf, Schweiz Mitarbeiter: über aus 90 Nationalitäten in 120 Ländern Umsatz: 10,2 Milliarden US-Dollar (2010) Branche: Tabakwaren Muttergesellschaft: Japan Tobacco Inc., Tokio, Japan Webseite: 13 Insights 2011, Ausgabe 3

14 Beziehungsmanagement Digitales Marketing Digitale Schatzsucher Die wachsende Bedeutung von sozialen Netzwerken und digitalen Kanälen stellt Marketingverantwortliche vor große Herausforderungen: Wie lassen sich die verfügbaren Daten optimal sammeln und auswerten, um daraus neue Angebote zu entwickeln? Das wird nur gelingen, wenn CMO und CIO lernen, lösungsorientiert zusammenzuarbeiten. 14 Insights 2011, Ausgabe 3

15 Beziehungsmanagement Digitales Marketing Es sind unglaubliche Zahlen bot Google erstmals seine Dienste an, 2010 gab es allein in den USA im Dezember 18 Milliarden Anfragen; 2004 schaltete Facebook seine Webseite frei, sieben Jahre später zählt das soziale Netzwerk weltweit 750 Millionen Nutzer. Diese Virtualisierung von Meinungsaustausch und Informationsbeschaffung ändert die Art, wie Menschen kommunizieren und Kaufentscheidungen fällen. Deshalb muss das Marketing künftig auch IT als Kernkompetenz betrachten. In vielen Konzernen gibt es aber noch keine enge Zusammenarbeit beider Bereiche, zeigt die Studie The CMO-CIO Alignment Imperative: Driving Revenue Through Customer Relevance von Accenture und CMO Council. Nur jeder vierte Chief Marketing Officer (CMO) und Chief Information Officer (CIO) sagt: Wir wissen genug darüber, wie Kunden unsere digitalen Kanäle nutzen. Keine Botschaft ohne Technik Grundsätzlich glauben CMOs wie CIOs, dass Marketing in sozialen Netzwerken und die Auswertung von Kundendaten essenziell sind. Im operativen Geschäft aber ziehen sie selten an einem Strang, da sie ihrem Bereichsdenken verhaftet sind. Ein Marketingmanager bringt es auf den Punkt: CMOs und CIOs kommen von unterschiedlichen Planeten. Daraus resultieren Missverständnisse, die Zeit und Geld kosten etwa bei Marketingaktionen, die durch fehlende Absprachen zu spät und mit ungeeigneter Software laufen. Solche Pannen hat Irmgard Glasmacher, bei Accenture zuständig für CRM und digitales Marketing, schon oft beobachtet: Hier treffen Welten aufeinander. Das fängt schon damit an, dass CMO und CIO andere Auffassungen haben, welche Daten gesammelt und wie sie ausgewertet werden sollten. So lieben IT-Vorstände ihr Data-Warehouse, wo sie Kundeninformationen sammeln und sicher vor unbefugtem Zugriff aufbewahren. Oft verhindert das aber die Analyse der Daten auf Verhaltensmuster von Kunden. Dabei könnten die Ergebnisse daraus bei Marketingexperten die Entwicklung neuer Angebote anstoßen. Andererseits speichern viele CMOs Daten für die schnelle Abfrage mit einer IT-Insellösung auf dem eigenen Server, statt mit dem CIO eine Strategie zur Auswertung und Lagerung der Daten zu diskutieren, die das ganze Unternehmen voranbringen würde. Welche Dimension das Marketing über soziale Netzwerke bereits hat, belegt das Beispiel Adidas. Der Sportartikelhersteller nutzt seine Präsenz bei Facebook, um junge Leute über Sport, Musik und Mode sowie eigene Angebote auf dem Laufenden zu halten und diese Zielgruppe für Aktionen zu gewinnen. Jeder Nutzer kann sich die Informationen individuell zusammenstellen, wodurch der Konzern viel über dessen Denkweise und Vorlieben lernt. Inzwischen hat Adidas auf Facebook 16 Millionen Anhänger. So ein Erfolg ist nur möglich, wenn CMO und CIO gemeinsam dafür sorgen, dass Netzwerke, Multimediaseiten sowie andere Digitalkanäle stringent mit personalisierten Informationen gefüllt werden. Um das zu erreichen, müssen Marketingverantwortliche ihre fragmentierten Webinhalte auf einer einzigen Plattform konsolidieren. Zudem hilft ihnen das Know-how von IT-Fachleuten, systematisches Wissen über die Kunden zu bekommen, um ihnen bedarfsgerechte Inhalte anbieten zu können. Marketing und IT verschmelzen Deshalb gilt es, Marketing und IT so umzubauen und zu verzahnen, dass daraus eine neue Kernkompetenz entsteht. Das erfordert Investitionen in Marketingsysteme, die künftig für den wirtschaftlichen Erfolg maßgebend sein werden. Als wichtigen Schritt in diese Richtung sieht Irmgard Glasmacher die Integration aller Marketing- und Vertriebsbereiche in ein IT-System. Offline- und Onlineaktionen müssten künftig ein Gesamtbild ergeben, im Idealfall als Echtzeitanalyse. Das erfordert auch ein Umdenken bei den Mitarbeitern. Hier kennt die Accenture- Expertin einen guten Ansatzpunkt für Veränderungsmanagement: Am besten ist es, den Erfolg von Marketing- und IT-Abteilung an konkreten gemeinsamen Zielen zu messen. Spätestens dann sind die beiden Fraktionen gezwungen, miteinander zu sprechen. Die Studie The CMO-CIO Alignment Imperative erhalten Sie per PDF-Download: 15 Insights 2011, Ausgabe 3

16 Nachgefragt Innovation Erfolgreiche Querdenker Mitglieder sozialer Netzwerke können Antworten auf jede Frage finden. Dieser Ansatz heißt Open Innovation. Die Webplattform InnoCentive zählt sogenannte Lösungsgeber, die sich in den verschiedensten Disziplinen auskennen. Sie bearbeiten Probleme aus allen Themenbereichen ohne Blick durch die Unternehmensbrille und haben so oft geniale Ideen jenseits der ausgetretenen Pfade. Dr. Georg Debus promovierte in Biologie und trieb die Entwicklung neuer Geschäftsfelder für mehrere Konzerne voran. Seit Gründung der europäischen InnoCentive- Tochter ist er Deutschlandchef und Business Development Manager Europe. INSIGHTS: Wie profitieren Unternehmen von InnoCentive? DEBUS: InnoCentive betreibt Problemlösungsmanagement. Wir sprechen mit Open Innovation ebenso Experten an wie interessierte Personen aus anderen Sachgebieten. Diese Vielfältigkeit ist eine der Stärken unseres Ansatzes. Und wie wird zusammengearbeitet? Wer ein Problem hat, erhält Antworten in einer festgelegten Zeit für eine feste Erfolgssumme. Die NASA etwa wollte wissen, wie sich die Vorhersage von Sonneneruptionen verbessern lässt. Sie konnte diese für vier Stunden mit einer Wahrscheinlichkeit von 60 Prozent berechnen. Unsere Lösung ermöglicht ein Zeitfenster von acht Stunden, die Wahrscheinlichkeit beträgt 80 Prozent. Die Idee hatte ein pensionierter Ingenieur aus dem Mobilfunkbereich. 16 Insights 2011, Ausgabe 3

17 Nachgefragt Innovation Wie schnell können die Forscher denn im Schnitt Antworten liefern? Die Zeitspanne zwischen der Definition der Aufgabe und der Festlegung des Gewinners liegt je nach Fragestellung zwischen 90 und 150 Tagen. Wie belohnen sie die Ideengeber? Wer eine Lösung sucht, legt einen Betrag für die beste Antwort fest. Dabei berät InnoCentive. Enthält die Gewinnerlösung Patentrechte, gehen sie exklusiv auf das Unternehmen über; alternativ kann es eine Exklusivlizenz auf das Patent wählen. Manchmal gibt es mehrere Gewinner mit Volloder Teillösungen. Bei Wikipedia liefern fünf Prozent der Nutzer 80 Prozent der Inhalte. Gibt es bei Open Innovation auch besonders engagierte Teilnehmer? Für uns sind alle gleich wichtig. Wir bieten allerdings besonders erfolgreichen Antwortern die Chance, sich auf unserer Homepage zu präsentieren. Zu Ihren Kunden zählen viele sehr erfolgreiche Unternehmen. Warum nutzen die InnoCentive? Es geht ihnen um Risikomanagement, Diversifikation sowie eine Beschleu nigung der Entwicklung. Gibt es Probleme dabei, externe Ideen ins Unternehmen zu holen? Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind genau definiert. Dazu zählt etwa, dass der Ausschreibende binnen 30 bis 60 Tagen die eingereichten Antworten bewertet. So erhalten die Problemlöser rasch das Ergebnis ihrer Bemühungen. Weil Open Innovation etwas Neues ist, bieten wir bei unseren Klienten auch Workshops an, um alle Ebenen des Unternehmens einzubinden und es mit dem nötigen Know-how zu versorgen. Viele Forscher wollen keine Lösung von außen. Wie ist dieses Not invented here -Problem zu lösen? Dazu dienen die Workshops. In ihnen lernen Mitarbeiter, dass keine Verantwortung nach außen verlagert wird, sondern ihnen mehr freie Kollegen zuarbeiten. Not invented here muss einer Mentalität des Proudly found elsewhere weichen. Das ist für beide Seiten eine Herausforderung. Auch das Senior Management muss sich zu solchen Projekten bekennen, damit sie auf einer breiten Basis stehen. Enthüllen öffentliche Fragen nicht, mit welchen Zukunftsthemen sich ein Unternehmen beschäftigt? Es wird immer anonym gefragt. Wir formulieren Aufgaben so, dass sie keinen Rückschluss auf das Unternehmen zulassen. Seit unserer Gründung 2001 wurde kein Kunde identifiziert. Weitere Informationen gibt es unter: 17 Insights 2011, Ausgabe 3

18 Anwendungsentwicklung Online-Plattform Entwicklungsexperten garantieren den Erfolg Digitale Geschäftsmodelle funktionieren nur mit intelligenten Lösungen, die rasch umgesetzt werden. bwin.party digital entertainment sichert seine Marktführerschaft durch eine intensive Kooperation mit Accenture. Der börsennotierte Weltmarktführer für Onlinewetten lässt sich bei der Software entwicklung innovativ und mit hohem Tempo aus Indien unterstützen und erreicht so High Performance. 18 Insights 2011, Ausgabe 3

19 Anwendungsentwicklung Online-Plattform Zum 1. Juli 2010 öffnete die französische Regulierungsbehörde den Markt für Onlinepoker. Schon eine halbe Stunde später veranstaltete Norbert Teufelberger das erste Turnier. Gemeinsam mit seinem Co-CEO Jim Ryan leitet er die bwin.party digital entertainment plc. Seine nächtliche Blitzaktion machte den Wettkonzern zum ersten Anbieter auf dem frisch liberalisierten französischen Markt für Onlinepoker und sicherte ihm ein großes Stück vom Umsatzkuchen. Innovationstempo maßgebend Für Anbieter von Onlinewetten ist es entscheidend, als Erster am Markt zu agieren als Internet-Start-up gegründet, gilt bwin.party heute als größter an der Börse notierter Konzern in diesem Segment und mit Aktivitäten in 25 Ländern als weltweit führend. Damit der Spielspaß durch keinerlei technische Probleme getrübt wird, investiert das Unternehmen viel Geld in den Betrieb und die Weiterentwicklung seiner IT-Plattformen. Mit Erfolg: Über 30 Millionen registrierte Kunden wagen Einsätze bei Karten- oder bei Roulettespielen und platzieren täglich rund eine Million Wetten in über 90 verschiedenen Sportarten. Um die starke Marktposition auszubauen, beschloss das Management um Teufelberger und Ryan, die Onlineplattform innovativ weiterzuentwickeln und neue Spielideen umzusetzen. So wollten sie ihren Kunden auch unterwegs das Spielen ermöglichen und mobile Anwendungen ihrer Produkte konzipieren. Teufelberger und Ryan hatten erkannt, dass ihre Expansion in diesen vielversprechenden Markt nicht schnell genug passierte, um mit den raschen Veränderungen in diesem Segment Schritt zu halten. Daher beschlossen sie, die Softwareentwicklung in den Bereichen Spieleapplikationen und Unternehmens- IT künftig gemeinsam mit einem Outsourcing-Partner voranzubringen. Ziel war es, die Kosten zu senken sowie für das Onlinegeschäft wettbewerbsentscheidende Innovationen zu forcieren, um High Performance zu erreichen. Accenture erhielt deshalb den Auftrag, bwin.party bei der Softwareentwicklung und Wartung zu unterstützen. Entscheidend für den Zuschlag war die in den Accenture Innovation Centers gebündelte Innovationskraft. Weil sich diese quasi als Entwicklungshochburgen fungierenden Zentren fortlaufend austauschen, profitieren Auftraggeber von den Erfahrungen, die Accenture in unterschiedlichsten Branchen macht. Im Fall bwin.party beispielsweise ließ sich das Know-how aus dem Aufbau einer IT-Plattform für die London Stock Exchange übertragen. Börsen sind technisch ähnlich anspruchsvoll wie eine Wettplattform, weil sie enorm viele Transaktionen und hohe Volumina online abwickeln und ebenso hohe Sicherheitsstandards gelten. Darüber hinaus kooperiert Accenture eng mit allen relevanten IT-Anbietern und kann bwin.party Innovationen aus verschiedensten Bereichen zugänglich machen. Schlagkräftiges Global Network Ein Beispiel für die Innovationskraft von Accenture ist die Bereitstellung von mobilen Lösungen für bwin.party. Hier zahlt sich das Accenture Global Network aus. Ein Spezialistenteam in Indien entwickelt und testet für große Kunden weltweit mobile Anwendungen und betreut den Betrieb. Hochwertige mobile Spiele wie die von bwin.party müssen zudem sorgfältig in Echtzeit vor Ort getestet werden. Durch eine eigene Präsenz in jedem Land, wo bwin.party bereits Kunden hat oder noch aktiv werden will, ist Accenture der beste Partner, um die erforderlichen Praxistests durchzuführen. Beim Besuch der Entwicklungszentren in Delhi und Bangalore erlebte das Management des Wettanbieters, wie bwin.party von Accenture unterstützt werden kann. Der CTO des Unternehmens bekam dort ein genaues Bild von der strukturierten Arbeitsweise und Leistungsfähigkeit der Accenture Innovation Center. Dabei entstand das Vertrauen, dass man heute wie auch in Zukunft mit dem Outsourcing-Partner große Projekte über Tausende Kilometer hinweg zielgerichtet und erfolgreich als ein Team bearbeiten kann. Damit die Partnerschaft gefestigt wird, stimmen die Offshoreentwickler von Accenture sich täglich über Videokonferenzen und Messenger eng mit den Entwicklungsteams von bwin.party ab. Das garantiert das im Onlinegamingmarkt erforderliche hohe Umsetzungs tempo ein wichtiges Kriterium für High Performance. 19 Insights 2011, Ausgabe 3

20 Anwendungsentwicklung Online-Plattform Aber ein so hohes Entwicklungstempo erfordert auch eine Struktur, auf deren Basis sich die Ergebnisse fortlaufend überwachen lassen. Accenture hat daher genau definiert, wie Über gaben vor sich gehen und wer die erforderlichen Trainings erhält. Es finden regelmäßig Statusmeetings mit dem C-Level-Management statt. Steering- Komitees sorgen für ein kontinuierliches globales Monitoring des Projekts. Dazu meint Joachim Baca, COO von bwin.party: Accenture hat seine Ressourcen optimal in den Entwicklungsprozess von bwin.party integriert. Das hat unseren Transaktionsaufwand gering gehalten und uns geholfen, die Kosten zu reduzieren sowie den Zeitaufwand für Markteinführungen zu reduzieren. Steckbrief bwin.party digital entertainment plc Unternehmenssitz: Gibraltar Unternehmensleitung: Jim Ryan und Norbert Teufelberger, CEOs Mitarbeiter: 3100 Umsatz weltweit: 830 Millionen Euro (2010) Branche: Medien und Unterhaltung Webseite: 20 Insights 2011, Ausgabe 3

21 Zukunftsmanagement Business Analytics Neuer Blick auf strategische Optionen Viele Unternehmen sammeln zahllose Infor ma tionen, um sie dann im Data-Warehouse abzuspeichern. Mit Business Analytics versetzt Accenture seine Kunden in die Lage, diese Daten gezielt auszuwerten. Die Ergebnisse dienen dann als belastbare Basis für wegweisende operative und strategische Entscheidungen. 21 Insights 2011, Ausgabe 3

22 Zukunftsmanagement Business Analytics Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß mit diesem Spruch prägte der damalige Vorstandschef Heinrich von Pierer im Oktober 2000 die Pressekonferenz Siemens The E-Driven Company. Sein Satz wirkte wie ein Aufbruchssignal: Von Pierer war sich bewusst geworden, dass in einem Konzern an den überraschendsten Stellen wertvolle Informationen über Technologie, Produkte sowie Kunden liegen, die meist ungenutzt bleiben. Aus dieser Erkenntnis entstanden in vielen Unternehmen Wissensmanagement projekte. Und mit der sogenannten Business-Intelligence (BI) wurden Verfahren und Prozesse populär, die Daten in elektronischer Form syste matisch sammeln und auswerten sowie darstellen, um daraus Erkenntnisse für bessere operative und strategische Entscheidungen zu erhalten. Was vor einem Jahrzehnt für Aufsehen sorgte, gehört heute zum kleinen Management-Einmaleins: Ausgefeilte Computerprogramme tragen so gut wie alle Details über Kunden und deren Umgang mit Produkten sowie Kontakte zum Unternehmen zusammen, die verfügbar sind. Moderne Digitaltechnologien ermöglichen es, Daten in einem Umfang zu speichern, der anno 2000 unvorstellbar war. Wer heute als CIO in seinem Data-Warehouse keine Geschäftsinformationen im Petabytebereich verwaltet, gilt als rückständig. Relevante Fragen entscheidend Und doch hat dieser Speicherwettbewerb viele Unternehmen nicht wettbewerbsfähiger gemacht, weil entsprechende Programme oft falsch angelegt sind und keine fundierte Datenanalyse folgt. Denn es geht gar nicht darum, möglichst viele Informationen zu sammeln und zu lagern. Vielmehr ist entscheidend, die wirklich wichtigen Fragen zu stellen und dafür die richtigen Daten auszuwerten. Oft lassen sich dann unterschiedliche, bisher voneinander getrennte Informationen sinnvoll zu neuen Erkenntnissen zusammenführen. Bei dieser Aufgabe unterstützt Accenture mit seinem umfassenden Know-how seit Jahren High Performance Unternehmen in aller Welt. Durch das ausgefeilte Konzept Business Analytics können sie aus großen Datenmengen die Kerninformationen destillieren, die bei Weichenstellungen den Unterschied machen und den besten Weg zu mehr Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit weisen. Alle Bereiche profitieren Die Kunst bei Business Analytics besteht darin, Muster zu erkennen und Zusammenhänge zu verstehen. Daraus ergeben sich Ansätze, um Kundenbeziehungen zu verbessern, interne Prozesse zu optimieren, Produkte zu entwickeln und als Unternehmen umfassend besser zu werden. Wie das geht, zeigt die US-Fluglinie Continental Airlines. Zehn Terabyte an Informationen aus 25 IT-Systemen wurden in einem Data-Warehouse zusammengeführt, in dem jetzt alle Daten gesammelt und für verschiedenste Zwecke zentral ausgewertet werden. In Echtzeit eingehende Daten über sich abzeichnende Verspätungen werden beispielsweise mit den Passagierlisten der Maschinen sowie mit der Frequent- Flyer-Datenbank abgeglichen. Eine Spezialsoftware bucht die für eine Airline besonders wertvollen Vielflieger automatisch so um, damit diese ohne große Widrigkeiten ihr Ziel erreichen. Außerdem wertete Continental alle Informationen, die das Buchungsverhalten der Passagiere und die Auslastung der Maschinen betreffen, über einen längeren Zeitraum detailliert aus. Daraus ergaben sich Erkenntnisse für Preisgestaltung und Marketingaktionen ebenso wie für die Routenplanung. Der Flugplan wurde so umgeschrieben, dass Crews und Maschinen optimal eingesetzt und mehr Plätze belegt werden können. Damit erhöhte Continental durch Business Analytics den Kundenservice und den Profit. In nur fünf Jahren wurden 250 Millionen Dollar eingespart ein Return on Investment von über 1000 Prozent. 22 Insights 2011, Ausgabe 3

23 Zukunftsmanagement Business Analytics Weil in einem volatilen Umfeld der Geschäftserfolg zum großen Teil von aussagekräftigen Daten abhängt, die schnelllebige Märkte berechenbarer machen, investieren führende Unternehmen verstärkt in Analysewerkzeuge. Die Accenture-Marktforschung zeigt, dass sie überdurchschnittlich gut am Markt bestehen, wenn sie Daten nicht nur für beschreibende Analysen, sondern auch für Vorhersagen nutzen. Diese liefern Erkenntnisse, wie eine durchgängige Effizienz der Geschäftsprozesse und des operativen Betriebs zu erreichen ist. Solche Prognosen zeigen zudem, welche Innovationen besonderen Erfolg versprechen. Damit ermöglicht Business Analytics einen völlig neuen Blick auf Unternehmen. Denn dauerhaft wachsen werden nicht die Unternehmen, die Daten nur analysieren, um den Wert der Kunden für ihre Organisation zu ergründen. Wachsen werden die, die aus den Daten herauslesen können, welchen Wert ihr Unternehmen seinen Kunden bieten kann, und die entsprechende Produkte entwickeln. Weiterführende Informationen finden Sie unter: Die Kunst besteht darin, Muster zu erkennen und Zusammenhänge zu verstehen 23 Insights 2011, Ausgabe 3

24 Managed IT-Services Nokia Siemens Networks Zwei-Säulen-Modell für nachhaltigen Erfolg High Performance Unternehmen konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft, um die Effizienz zu steigern. Daher hat Nokia Siemens Networks (NSN) den Support und die Entwicklung für Teile seiner IT an Accenture übergeben. Eine partner schaftliche Zusammenarbeit legt die Basis dafür, dass Accenture diese Applika tionen im Sinne von NSN betreut. 24 Insights 2011, Ausgabe 3

25 Managed IT-Services Nokia Siemens Networks Die Zahlen versprechen lukrative Geschäfte: Weltweit nutzen über fünf Milliarden Menschen Mobilfunkgeräte. Und der Markt wächst durch Smartphones und Tablet-PCs. Nach Angaben des Marktforschungsunternehmens IDC werden dieses Jahr 450 Millionen Smartphones verkauft ein Plus von 50 Prozent. Damit steigt auch der Bedarf an mobiler Datenübertragung. Nur über Netze mit hohen Bandbreiten lassen sich Videos, Details zur Routenplanung oder Informationen von sozialen Plattformen wie Facebook auf die smarten Endgeräte herunterladen. Outsourcing senkt die Kosten Trotz des Booms stehen die Netzwerkausrüster aber unter Druck. Vor allem neue chinesische Anbieter heizen den Konkurrenzkampf an. Das spürt auch Nokia Siemens Networks (NSN), ein Joint Venture der Elektronikkonzerne Nokia und Siemens. NSN ist als ein führender Anbieter von Mobilfunk und Festnetzinfrastruktur in 150 Län dern aktiv. Das Portfolio umfasst Hard und Softwarekomponenten für Mobilfunk, Festnetz und konvergente Netze. Hinzukommen Wartung und Managed Services für die Netze. Um erfolgreich zu bleiben, muss NSN die IT-Kosten senken und den Mehr wert der IT für geschäftskritische Funktionen steigern. Gleichzeitig ist technische Kompetenz gefragt, um die globalen Netze zu modernisieren. Das erfordert eine moderne und leistungs fähige, aber gleichzeitig schlanke IT. Deshalb entschied der NSN Vorstand, die Unterstützung für Applikationen auszulagern, da Programmentwicklung und Betreuung der Geschäfts anwendungen kein Kerngeschäft der NSNinternen IT sind. Um Effektivität und Effizienz der IT-Services zu verbessern sowie IT-Kapazitäten für Produkt entwicklung freizusetzen, wurde festgelegt, den IT-Support für die Anwendungen aus den Bereichen Finance & Reporting, Human Resources sowie Enterprise Content Management nach außen zu geben. Ein externer Partner sollte sich sowohl um den laufenden Betrieb der Systeme als auch deren Weiterentwicklung kümmern. Accenture erhielt von Nokia Siemens Networks den Auftrag, die Betreuung für diese Softwareanwendungen zu übernehmen. Beide Unternehmen verbindet eine lange und erfolgreiche partnerschaftliche Zusammenarbeit. Außerdem agiert Accenture mit seinem Global Delivery Network ebenso weltweit wie NSN. Das garantiert unter anderem die nötige Flexibilität für atmende IT-Kapazitäten. Zwei Account-Teams in Deutschland und Finnland ergänzen das Delivery-Mo dell. Sie betreuen den Kunden vor Ort, um agil auf sich ändernde Bedürfnisse der Anwender eingehen zu können. Größte Herausforderung für Accenture war es, die IT-Services von NSN binnen drei Monaten in eigene Teams einzugliedern. Um in Programmlogik oder Datenbanken eingreifen zu können, war ein Wissenstransfer von insgesamt 84 Anwendungen unterschiedlichster Technologien erforderlich. Sie wurden ursprünglich von 14 Dienstleistern aus zehn Ländern betreut und verteilten sich darüber hinaus auf verschiedene Geschäftseinheiten von NSN. Dienstleister liefert Flexibilität Viel Teamarbeit war nötig, um alle Ansprechpartner zu koordinieren. Daher besuchte das NSN-Team einige der Accenture Delivery Center, um die partnerschaftliche Zusammen arbeit zu betonen und direkten Kontakt her zu stellen. Die NSN-Experten erläuterten ihr Geschäft und formulierten Er wartungen an den neuen Partner. Das schaffte ein Verständnis dafür, was man gemeinsam umsetzen möchte. Bei der Transition bewährte sich das Global Delivery Model von Accenture. Das Mobilization Team sorgte dafür, dass die Anforderungen und das Know-how von NSN sowie seinen Dienstleistern detailliert an das Delivery Team übergeben wurden. Danach kamen zwei Delivery Center in Indien und eines in Brasilien zum Einsatz, die darauf spezialisiert sind, komplexe Outsourcingprojekte in ihrer frühen Phase zu stabilisieren. Heute erhält NSN durch das Outsourcing an Accenture ein transparentes Kostenmanagement, das die Ausgaben zur Betreuung der IT zudem nach haltig reduziert ein wichtiger Schritt auf dem Weg in Richtung High Perfor mance. Die Anforderungen an Mess barkeit und Skalierbarkeit sind exakt festgeschrieben, genaue Service-Level- Agreements garantieren NSN weitest gehende Transparenz und Einsatzsicherheit. 25 Insights 2011, Ausgabe 3

26 Managed IT-Services Nokia Siemens Networks Die Flexibilität der Delivery Center sichert eine rasche Umset zung: Anfragen gehen automatisiert an Accenture, und das Team bearbeitet die Wünsche entsprechend. Dazu Rita Henning, Program Transition Lead bei Nokia Siemens Networks: Das direkte Treffen der Teams hat Vertrauen geschaffen und die Basis für nach haltige IT Services gelegt. So ermöglicht es uns das Global Delivery Model von Accenture, mehr Nutzen aus den IT-Services zu ziehen und gleichzeitig die Kosten für den IT-Support zu reduzieren. Andreas Gillhuber, Global Head of IT End User Services und Chair des Outsourcing Steering Board bei Nokia Siemens Networks, ergänzt: Ein wichtiger Erfolgsfaktor war die offene und vertrauensvolle Zusam menarbeit der Accenture und NSN-Teams auf allen Ebenen und über die Ländergrenzen hinaus. Steckbrief Nokia Siemens Networks B. V. Unternehmenssitz: Espoo (Finnland) Unternehmensleitung: Rajeev Suri, CEO Mitarbeiter: (2010) Umsatz weltweit: 12,6 Milliarden Euro (2010) Branche: Telekommunikation Webseite: 26 Insights 2011, Ausgabe 3

27 Über Accenture Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit mehr als Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Spezialist für große Business- Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2011) einen Nettoumsatz von 25,5 Mrd. US-Dollar. Die Internetadressen lauten Copyright 2011 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Exit

28 Insights An Outlook Publication 2011, Number 3 Drive Growth and Innovation With Digital Networking Learning from the Best Nokia Siemens Networks, bwin.party, Japan Tobacco International Dr. Georg Debus, InnoCentive How Global Players Search the Internet for Innovation and Quickly Discover Solutions

29 Editorial Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Germany Klaus Malle Country Managing Director Accenture Austria Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Switzerland Networked communication creates entirely new markets. High performers utilize the most effective technologies to position themselves in these markets. The economic upswing is merely a year old, yet uncertainty about mediumterm growth trends remains high. The global economic mood changes quickly, and even megatrends such as green energy or mobility cannot guarantee continuity. Aside from that, however, there is a driving growth factor that promises ongoing development: networked communication, which is growing at a breathtaking rate. It has a lasting effect on how businesses relate, opens up previously unimaginable innovation opportunities and creates new markets. Bosch, for example, makes all of its products web-enabled, so the products can automatically exchange data online. Bosch Software Innovations in Singapore is developing an Internet platform that enables communication with electric vehicles. The system guides drivers to the next available charging station, while reserving a spot for them in advance. That is one example of how the Internet of Products is opening up new business segments. In this regard, high-performance businesses stand out primarily because they are strengthening their core competencies and utilizing new and sophisticated technologies that they can integrate quickly into existing or new products and offerings. The current Accenture study Germany s Top 500 confirms that growth champions stand out primarily because of excellent IT. 2 Insights 2011, Number 3