Change Management 2.0

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1 Digicomp 1 Change Management 2.0 Markus Schweizer, Digicomp Trainer Senior Consultant, AWK Group

2 Markus Schweizer - Steckbrief Lic. phil. I, EMBA HSG IT Beratung und Engineering seit 1989 IBM, PwC, CA, Protiviti, USU Consulting, AWK Highlights: Grosskunden: Allianz, AXA Winterthur, CS, SwissRe, Novartis, T-Systems, Helsana, BAFU, armasuisse USA : AON, MetLife, Dept. of the Treasury, State of California, General Electric, Aegon, Delphi Automotive, VISA, CGI, SunTrust, Convergys Beratungsschwerpunkte: Service Management, IT Asset Management, Lizenz Management, IT Financial Management, IT Strategie, Programm Management, strategische Verbesserungsprogramme, Governance etc. Digicomp Trainer für ITIL und Cobit ITIL Service Manager seit 2000, Expert seit

3 Digicomp 3 Agenda Ausgangslage Vor- und Nachteile eines strikten Change Managements Zielkonflikte Business-Anwendungsentwicklung-Betrieb Alte und neue Silos Lösungsansätze? ITIL V3 Service-Orientierung IT der verschiedenen Geschwindigkeiten Ein Lösungsansatz Zusammenfassung und Diskussion

4 Digicomp 4 Change Management ist eine Erfolgsstory! Verbesserung der Betriebsstabilität bei einer Versicherung: Investitionen in das Prozessfeld Incident-, Problem-, Change und Configuration Management Verbesserung der Betriebsstabilität Prio 1 Störungen gingen um 85% zurück Prio 2 Störungen konnten seit Messbeginn ebenfalls um 66% gesenkt werden.

5 Digicomp 5 IT-Ziel Dilemma Nach Eli Goldratt: «Theory of constraints»

6 Change & Release Management Verschiedene Prioritäten führen zu Zielkonflikten 6 Ziele der Anwendungsentwicklung Rasche Auslieferung neuer Funktionalitäten Leistung und Qualität Kundenzufriedenheit Projekt Management Ziele des IT-Betriebs Stabilität Sicherheit Architekturen Prozesse Rascher, schneller, besser Sicher, steuerbar, planbar

7 Change & Release Management Zielkonflikte übersetzen sich häufig in getrennte «Change-Prozesse» Anwendungs -entwicklung Release Management «Anwendungsentwicklung» Business Req. Eng. Planung Entwicklung & Test Deployment Abschluss Freigabe IT-Betrieb & Infrastruktur Change Management «IT Betrieb» Erfassung RfC Review Freigabe Deployment Abschluss Anwendungsentwicklung und IT Betrieb haben eigene Prozesse für Change & Release Management Prozesse sind nicht durchgängig Wenig Kommunikation zwischen beiden wichtigen Abteilungen IT-Betrieb erfährt häufig sehr spät von Change (=Auftrag zum Deployment) Auf der anderen Seite wird IT-Betrieb-Abteilung als umständlich und verzögernd empfunden 7

8 Change & Release Management Durchgängiger Change, Release & Deployment Management Prozess für eine Applikation sieht typischerweise 2 Bewilligungsstufen vor Change Management RFC erfassen, prüfen und bewerten RfC planen und koordinieren RfC bewilligen (Business) End-to-End Change, Release & Deployment Management RfC bewilligt? Realisierung koordinieren Deployment freigeben Deployment freigegeben? Change Deployment koordinieren Change überprüfen & schliessen Release & Deployment Management Release planen Release entwickeln Release testen und abnehmen Rollout / Deployment planen Ready? Release kommunizieren und vorbereiten Pilot durchführen Rollout / Deployment durchführen Release abschliessen 1. Stufe Bewilligung der Entwicklung Fokus: Wollen wir den Change wirklich machen? Zusammensetzung des Autorisierungsgremiums (CAB) ist typischerweise abhängig vom jeweiligen Service bzw. Applikation 2. Stufe Freigabe des Deployments Fokus: Schutz der Produktivumgebung / Minimieren der Risiken Zusammensetzung des Autorisierungsgremiums (CAB) ist unabhängig vom jeweiligen Service, und mehrheitlich ein Betriebsgremium 8

9 Digicomp ITIL : Aufbrechen der Silos in Ops durch Prozessorientierung und Matrixorganisation 9 Dev?

10 Neue Silos in der IT Organisation Die starke Ausrichtung auf Risikominimierung hat starke Mauern zwischen Dev und Change und IT-Betrieb kreiiert. 10 Business Anwendungs -entwicklung Change-, Release, Test & Deployment Betrieb

11 Digicomp 11 Agenda Ausgangslage Vor- und Nachteile eines strikten Change Managements Zielkonflikte Business-Anwendungsentwicklung-Betrieb Alte und neue Silos Lösungsansätze? ITIL V3 Service-Orientierung IT der verschiedenen Geschwindigkeiten Ein Lösungsansatz Zusammenfassung und Diskussion

12 Digicomp 12 Trends mit Einfluss auf Change Management Herausfoprderungen Chancen Business fordert mehr Flexibilität und schnellere Auslieferung neuen Funktionen Ablösung von Legacy -Anwendungen: Hunderte von Schnittstellen zu Umsystemen stellen enorme Anforderungen an das Test- und Release-Management Neue Technologien wie Virtualisierung, Cloud Services, agile Entwicklungsmethoden und eine Generation ganz neuer Tools erlauben mehr Automatisierung und dadurch höhere Auslieferungsgeschwindigkeit bei geringerem Risiko Service-Orientierung und damit einhergehend die Service-Verrechnung bringt die Budgets für Änderung und Betrieb eines Service in die Verantwortung des Kunden: Run-the-business und Change-the-business aus einer Hand

13 Herausforderungen und Lösungsansätze Für eine höhere Agilität muss die Applikationsarchitektur modernisiert werden und End-to-End-Prozesse auf schnellere Release-Zyklen ausgerichtet werden Business Herausforderungen IT Lösungsansätze 13 Agiler Demand Schnelle Marktänderungen Produktinnovationen Komplexe Applikationslandschaften Fehlende End-to-End Prozesse Entwicklung Betrieb Applikationslandschaft weist viele Schnittstellen untereinander auf Alte Technologien/Plattformen Ein Business-Change benötigt viele Applikations-Changes Langsame Release-Zyklen Agiler Business-Demand kann nicht befriedigt werden Anwendungsentwicklung und IT Betrieb haben eigene Prozesse Prozesse sind nicht durchgängig Geringe Kommunikation zwischen beiden wichtigen Abteilungen IT-Betrieb erfährt häufig sehr spät von Change IT-Betrieb-Abteilung wird als umständlich und verzögernd empfunden Technologische Fähigkeiten Aufbrechen bzw. Erneuerung der Architektur Modularisierung Einsatz moderner Technologien/ Plattformen Technologische Fähigkeiten für schnellere Release-Zyklen schaffen Organisatorische Fähigkeiten Etablieren von End-to-End Change & Release Prozessen 2 Prozessausprägungen unterstützen: klassisch und agil Stärken der Kommunikation zwischen Dev & Ops Organisatorische Fähigkeiten für schnellere Release-Zyklen schaffen

14 Digicomp 14 ITIL V3: Verbindung zwischen Anwendungsentwicklung und IT Betrieb «Based on AXELOS ITIL material. Reproduced under license from AXELOS»

15 Budgeting Service Operation (Consumption) Budgeting Service-Orientierung bedingt strategisches Change Management 15 Budgets für Change-the-business und Run-the-Business werden vom selben Gremium beschlossen Geschäftsanforderungen Geschäfts- Entwicklung Geschäftsbereich 1 Project Portfolio Kapazität s-plan Change Advisory Board Change the business Run the business New Services Additional Capacity Service Portfolio Geschäftsanforderungen Geschäfts- Entwicklung Geschäftsbereich 2 Project Portfolio Kapazität s-plan Change Advisory Board Change the business Run the business New Services Additional Capacity Service Catalog

16 Automatisierung erlaubt mehr Standard-Changes Beispiel einer Change-Steuerung über eine zentrale Triage-Funktion 16 Budget notwendig Änderungs -Dienst Beschaffung Projekt Delegation Abgekürzter Änderungsdienst Release Mngmt Operationelles Change Management Change Requestor Instandhaltung Ungeplant Geplant RfC Triage Standard Changes Ausführung in SAP Delegation Standard Change Risiko Dringlichke it Prio Freigabe Go Live? Prozess Management Struktur Inhalt Dok. Mgmt Inhaltlich Formal Update durch Prozess Owner Update durch Dok-Owner Prozess Ende PIR

17 Digicomp 17 Starke Governance muss verschiedene Change-Modelle einheitlich steuern Unterschiedliche Anwendungsentwicklungsmethoden verlangen unterschiedliche Change Modelle

18 Digicomp 18 Agenda Ausgangslage Vor- und Nachteile eines strikten Change Managements Zielkonflikte Business-Anwendungsentwicklung-Betrieb Alte und neue Silos Lösungsansätze? ITIL V3 Service-Orientierung IT der verschiedenen Geschwindigkeiten Ein Lösungsansatz Zusammenfassung und Diskussion

19 Eine integrierte Wertschöpfungskette der Änderung muss als Umsetzungsprozess die Silos überwinden Lean Methoden können den Speck aus den eingefahrenen Silo -Prozessen entfernen helfen 19 Traditional Managers have all the answers Managers do the thinking, workers concentrate on doing Activities are done, because they are asked to be done A certain rate of defects is unavoidable Lean Manager should ask the right questions, employees should have the answers as a team Managers facilitate the workers to add value Activities are only done if they add value Defects can be eliminated

20 4 Change-Modelle für die IT der verschiedenen Geschwindigkeiten Je nach Change-Modell sind unterschiedliche Schritte der Wertschöpfungskette wichtiger 20 Projektpo rtfolio- Kapazitäts - IT Financialmngmt. Requirements Mngmt- Code- & Dev QA & Test Deploymn t. Systems Service Legacy Projektpo rtfolio- Kapazitäts - IT Financialmngmt. Requirements Mngmt- Code- & Dev QA & Test Deploymn t. Systems Service Packaged App Projektpo rtfolio- Kapazitäts - IT Financialmngmt. Requirements Mngmt- Code- & Dev QA & Test Deploymn t. Systems Service Web/Cloud Projektpo rtfolio- Kapazitäts - IT Financialmngmt. Requirements Mngmt- Code- & Dev QA & Test Deploymn t. Systems Service Techn. Change

21 Felxibles End-to-End-Change Management Change Modelle 4 Geschwindigkeiten 2x Fokus auf Projekt- und Programmmanagement 2x Fokus auf Automatisierung und Geschwindigkeit 21 Change Management Programm- und Projekt-Management, PMO Triage Kunde «Ich will» Automatisierung, DevOps

22 Bewertung der Realisierbarkeit von Nutzenpotentialen Steigerung der Agilität wird erst mit Umsetzung der neuen Architektur breit möglich 22 Nutzenpotentiale Massnahmen Realisierbarkeit P1 Steigerung Qualität Etablierung eines End-to-End Change & Release Management Prozesses Etablierung einer übergreifenden Prozess-Ownership (Cross-Unit) Steigerung Kommunikation zwischen Entwicklung und Betrieb Besseres Management der Schnittstellen - dadurch kommt es zu weniger Fehlern während Prozess Der Prozess-Owner hat die End-to-End Verantwortung und kann somit ganzheitlich Qualität steigern P2 Steigerung Effizienz Etablierung des Prozesses nach Lean- Gedanken Vermeidung von Verschwendung Automatisierungen entlang der gesamten Prozesskette Schnittstellen-Verluste können minimiert werden und somit Effizienz gesteigert werden Automatisierung erst mit Erneuerung der Applikationslandschaft sinnvoll P3 Steigerung Agilität / Time-to-Market Modularisierung der Applikationslandschaft als Basis für kleinere Release-Packages und schnellere Zyklen Etablierung des Prozesses nach DevOps-Gedanken neue Prozessausprägung «Agil» Ziel kann erst mit Erneuerung der Applikationslandschaft vollständig erreicht werden Aktuell ist dies wahrscheinlich nur für wenige isolierte Applikationen möglich

23 Vorgehensvorschlag zur Realisierung der Nutzenpotentiale Ein neues Change Management Paradigma ist auch eine Änderung der Kultur sie muss deshalb gut begleitet und Schritt für Schritt angegangen 23 werden Vorgehensvorschlag Aktuellen Projektfokus auf Etablierung eines Endto-End Change & Release Management für Applikationsbereich mit agilem Demand legen Etablieren des Prozesses für mindestens eine Applikation im Bereich «Agil» Etablieren einer Kommunikationskultur zwischen den Abteilungen Identifikation von Chancen für Modularisierung, Beschleunigung und Automation Aufzeigen von weiteren Chancen für die Ausbreitung der DevOps -Kultur Definition einer Roadmap für die Prozess- Vertiefung (z.b. Continuous Delivery ) und - Verbreiterung (zusätzliche Anwendungen)

24 Digicomp 24 Agenda Ausgangslage Vor- und Nachteile eines strikten Change Managements Zielkonflikte Business-Anwendungsentwicklung-Betrieb Alte und neue Silos Lösungsansätze? ITIL V3 Service-Orientierung IT der verschiedenen Geschwindigkeiten Ein Lösungsansatz Zusammenfassung und Diskussion

25 Digicomp 25 W. Edwards Deming

26 Sozialkompetenzen 26 Herzlichen Dank! ITIL Kursportfolio: https://www.digicomp.ch/de/weiterbildung/management/itil-und-it-service-management ITIL is a registered trade mark of Axelos Limited.

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