Procurement Der Beschaffungsprozess

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1 Procurement Der Beschaffungsprozess Vortrag fürf Fachhochschule Salzburg Dip.-Ing. Dr. Anton Ferner Stand: Jänner 2008 Tel: , Mail:

2 Agenda Procurement Status Begriffsdefinitionen Grundlagen der Beschaffung Der Beschaffungsprozess Potentiale im Beschaffungsprozess 2

3 Strategische Fragestellungen der Beschaffung Zu den häufig diskutierten Themenbereichen der Beschaffung zählen: Procurement-Lösungen in der Beschaffung (Zentrale oder dezentralen Beschaffung) VMI (Vendor Managed Inventory - Lieferantenkooperationen einzugehen und operative Tätigkeiten in den Verantwortungsbereich der Lieferanten zu verlegen) Lagerhaltung oder Just in Time Lieferungen Make or Buy 3

4 Statistik Austria, ecommerce 2006 Österreichischen Unternehmen mit mehr als 9 Beschäftigten, mindestens 1% der Einkäufe/Verkäufe mittels e-commerce (Untersuchungsbasis: Unternehmen, 335 Mio Umsatz e-commerce Verkaufsumsatz) E-Commerce-Verkäufe 22,3% der Unternehmen: 19,9% über Internet, 4,1% über EDI 10,8% des Umsatzes: 2,6% über Internet, 8,2% über EDI E-Commerce-Einkäufe 58% der Unternehmen: 56,3% über Internet, 6,6% über EDI (Im Jahre 2004 haben 21% der Unternehmen über Internet eingekauft!) Über das Internet kauft eine große Anzahl von Unternehmen, welches jedoch wertmäßig nur einen geringen Anteil ausmacht. Über EDI verfügt nur ein kleiner Anteil der Unternehmen, die aber wertmäßig einen großen Anteil ihres Einkaufsvolumens auf diesem Wege abwickeln! Quelle:Statistik Austria: http: // [Stand: ] Quelle: Statistik Austria: [Stand: ] 4

5 Agenda Procurement Status Begriffsdefinitionen Grundlagen der Beschaffung Der Beschaffungsprozess Potentiale im Beschaffungsprozess 5

6 Der Begriff Beschaffung Beschaffung (Procurement) kann als Oberbegriff für alle Tätigkeiten verstanden werden, die der Versorgung einer Organisation mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus betriebsexternen Quellen (Güter- und Dienstleistungsmärkte) und teilweise auch mit Rechten und Informationen dient Quelle: Klaus P./ Krieger W. (2004): Gabler Lexikon Logistik, A-Z, 3. Auflage, Wiesbaden 6

7 Ziele der Beschaffung Die Grundanforderung der Beschaffung ist die optimale Versorgung eines Unternehmens mit externen Waren und Dienstleistungen, die zur Erreichung der Geschäftsziele benötigt werden und nicht selbst produziert werden können Quelle: Tripp, H. (2002): Electronic Procurement Services, Lohmar-Köln 7

8 Beispiel: Einfluss Senkung der Beschaffungskosten auf den Unternehmensgewinn Das folgende Beispiel zeigt die Auswirkung einer Einsparung im Einkauf auf die Gewinnsituation des Unternehmens Stellt man eine Umsatzsteigerung einer Kostenreduzierung im Einkauf gegenüber wird man feststellen, dass eine Umsatzsteigerung um 5% einen geringeren Anstieg des Unternehmensgewinns erzeugt als eine Reduzierung des Einkaufs um 5% Ausgangssituation: Umsatz % - Kosten % = Gewinn % In diesem Beispiel wird als Jahresumsatz 10 Millionen Euro angenommen, die Kosten machen 97 % des Umsatzes aus, somit bleiben 3 % des Jahresumsatzes als Gewinn. Quelle: Grossmann M.: (2005), Einkauf leicht gemacht. 2005, S 16 S 17 8

9 Beispiel: Einfluss Senkung der Beschaffungskosten auf den Unternehmensgewinn Erhöhung des Umsatzes um 5 %: Umsatz % - Kosten ,61 % = Gewinn ,39 % Wird der Umsatz um 5 % erhöht, muss berücksichtigt werden, dass die variablen Kosten entsprechend mit steigen, da mehr Material sowie mehr Betriebsstunden der Maschinen und mehr Mitarbeiter notwendig sind um der Erhöhung des Absatzes nachkommen zu können. Da die Fixkosten nicht berührt werden wird eine Verteilung von 70 % für variable und 30 % für Fixkosten angenommen, da diese Verteilung für Produktionsunternehmen anzunehmen ist. Die Kosten werden nun wie folgt berechnet: EUR + ( EUR * * ) = EUR Als Ergebnis erhält man eine Steigerung des Gewinns von 3 % auf 4,39 %. Nicht berücksichtigt sind all jene Kosten wie zum Beispiel jene für Marketing, welche zur Steigerung des Absatzes führen. Quelle: Grossmann M.: (2005), Einkauf leicht gemacht. 2005, S 16 S 17 9

10 Beispiel: Einfluss Senkung der Beschaffungskosten auf den Unternehmensgewinn Reduzierung der Beschaffungskosten um 5 %: Umsatz % - Kosten ,58 % = Gewinn ,43 % Werden dagegen die Beschaffungskosten, welche mit 50 % angenommen werden, um 5% reduziert erhält man folgende Kosten: EUR ( EUR * * ) = EUR Als Ergebnis der Reduzierung der Beschaffungskosten erhält man einen um 5,43 % erhöhten Gewinn. Er hat sich somit fast verdoppelt. Quelle: Grossmann M.: (2005), Einkauf leicht gemacht. 2005, S 16 S 17 10

11 Die Fakten, Beschaffung heute 80% der Lieferanten liegen im Umkreis von km ein Buchungsvorgang im Lager kostet im Durchschnitt mind jede Einzelbestellung kostet im Durchschnitt zumindest 73.- im Durchschnitt hat ein Unternehmen Lieferanten mit Lieferanten werden 90% des Umsatzes abgewickelt A-Artikel sind meist zu 100% in Rahmenvereinbarungen geregelt 70% und mehr der Unternehmensleistung sind Zukaufsanteile 70% des Zeitbudgets im traditionellen Einkauf sind non-strategic ca % des Einkaufsvolumens sind non-product related über 70% des Zeitbudgets sind für C & B-Artikel Bestellungen über 70% der Artikelanzahl sind C & B-Artikel bis zu 90% der Lieferanten sind C & B-Artikel Lieferanten Quelle: BMÖ-Bundesverband Bundesverband Einkauf Österreich, Dkfm. Pechek,,

12 Agenda eprocurement Status Begriffsdefinitionen Grundlagen der Beschaffung Der Beschaffungsprozess Potentiale im Beschaffungsprozess 12

13 Beschaffungsstrategie: Single Sourcing Einlieferanten-Prinzip: ein Unternehmen bezieht das gleiche Beschaffungsobjekt von einem einzigen Lieferanten Vorteile: Durch Bündelungseffekte (größere Mengen) können bessere Preise erzielt werden Prozesse können einfacher automatisiert werden Nachteile: starke Abhängigkeit von einem einzelnen Lieferanten Versorgungssicherheit Preis 13

14 Beschaffungsstrategie: Dual Sourcing Zweilieferanten-Prinzip: ein Unternehmen bezieht das gleiche Beschaffungsobjekt von zwei Lieferanten Vorteile: Versorgungssicherheit (gegen Kapazitätsengpässe d. Lieferanten, Naturkatastrophen,..) Preissicherheit durch Konkurrenz der Lieferanten Nachteile: Mehr Lieferanten erfordern mehr Koordination Prozessautomatisation wird aufwändiger (Schnittstellen) 14

15 Beschaffungsstrategie Multiple Sourcing Mehrlieferanten-Prinzip: Beschaffungsstrategie, bei der ein Unternehmen die gleichen Beschaffungsobjekte von mehr als einem Lieferanten bezieht. Dabei soll der Preis sowie der Leistungswettbewerb zu den Lieferanten stimuliert werden. Vorteile Theoretisch Einkauf zum jeweils günstigsten Marktpreis möglich Versorgungssicherheit maximiert Nachteil: hohen Kommunikations- und Logistikaufwand und damit verbunden hohe Beschaffungsprozesskosten Splittung des Einkaufsvolumens (dadurch ist ein erhöhter Einkaufspreis möglich) 15

16 Beschaffungstrategie Global Sourcing Global Sourcing: Einkauf von Beschaffungsobjekten an den weltweit vorhandenen Beschaffungsmärkten. Achtung: Strategische Entscheidung eines Unternehmens. Der Ausbau eines weltweiten Lieferanten Netzwerkes erfordert intensive Planung. Vorteile: Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten auf ein sehr kleines Maß reduziert Konjunktur-, Wachstums- und Inflationsunterschiede können mithilfe von Global Sourcing optimal ausgenützt werden Nachteile: Erhöhtes Versorgungsrisiko (größere Distanzen, steigende Lieferzeit, höhere Logistikkosten, ) Wechselkursrisiko Andere Rechtsvorschriften, Zölle, andere Sprachen, Mentalitäten, 16

17 Beschaffungsstrategie Modular Sourcing (System Sourcing) Konzentration auf wenige Lieferanten, die komplexe Komplettsysteme (vormontierte Baugruppen) liefern, anstatt des Bezuges vieler Einzelteile von vielen Lieferanten. Vorteil: Kostenvorteile durch reduzierte Anzahl an Lagerstufen und die Anzahl der Transporte Nachteil: Abhängigkeit von Lieferanten (Preis und Firmen Know-how) kurzfristiger Lieferantenwechsel ist sehr schwierig (hohe Kosten) Abstimmungsaufwand (weniger Lieferanten aber intensivere Koordination, ) 17

18 Agenda eprocurement Status Begriffsdefinitionen Grundlagen Der Beschaffungsprozess Potentiale im Beschaffungsprozess 18

19 Prozesskette der Versorgung Quelle: Baumgartner, H.; Darkow, I. (2003): Controlling für die Versorgung, in: Boutellier, R.; Wagner, S. M.; Wehrli, H. P. (2003): Handbuch Beschaffung, Strategien Methoden Umsetzung, Wien 19

20 Kunde Der Beschaffungsprozess Strategischer Einkauf Operativer Einkauf Lieferant 20 Bedarfsspezifikation Anfrage Angebot Verhandlung Lieferantenauswahl Vertrag Bestellung Lieferung Rechnung Bezahlung Focus auf A-Produkte A bzw. Investitionen und Lieferantenmanagement Quelle: Zlabinger, 2003, S. 223.

21 Verstärkte Verschiebung der Tätigkeiten in den strategischen Einkauf Strategischer, taktischer Einkauf Operativer Einkauf Gestalten der Prozesse Sicherstellen der Prozessanwendung Richtlinien für die Beschaffung; Organisation des Einkaufs; Strategie für eprocurement-portfolio Controlling der Beschaffungsleistungen (operative Erfolgsmessung) Training/Fortbildung Mitarbeiter und Lieferanten; Lieferantenmanagement (Auswahl) Rahmenverträge, Verkaufsverhandlungen für Bestellvorgänge, Artikel mit hohem Beschaffungswert Pflege der Stammdaten Forecasts, Bedarfsplanung, Terminierung Angebotsabwicklung Bestellabwicklung Optional: Wareneingang abwickeln (Buchung) Rechnungskontrolle Unterstützung der Zahlungsabwicklung Lieferantenbeurteilung 21

22 Übung: Der Beschaffungsprozess heute Beschaffung direkter, lagerbestandsgeführter Materialien (Rohstoff) Beschaffung indirekter, investitionspflichtiger Materialien (Großinvestition) Beschaffung indirekter, lagerbestandsgeführter Materialien (C-Material) Beschaffung indirekter Materialien (Büromaterial, geringw.. Betriebsmittel) 22

23 Beispiel: Beschaffung auf Kostenstelle z.bsp. Instandhaltungsmaterial BANF ausfüllen Rechnungsprüfung, Buchhaltung Kostenstellenverantwortlicher Einkauf Magazinarbeiter interner Transport Bedarfsträger Lieferant Bedarf ermitteln BANF genehmigen Angebote einholen Angebote vergleichen Lieferant bewerten Lieferant auswählen Bestellung durchführen Ware übernehmen Reklamation durchführen Ware verteilen Rechnung erstellen Ware einlagern Ware ausliefern Bestellung bearbeiten Ware übernehmen Reklamation durchführen Rechnung prüfen Zahlungsverkehr Ware verbrauchen Bestellver folgung Mögliche Verbesserungspotentiale

24 Agenda eprocurement Status Begriffsdefinitionen Der Beschaffungsprozess Potentiale im Beschaffungsprozess 24

25 Optimierungspotentiale Senkung der Prozesskosten Verkürzen der Prozessdurchlaufzeiten Reduktion der Lagerbestände Senkung der Materialeinstandspreise 25

26 Ineffizienzen im Einkauf heute Manuelle Schritte, Medienbrüche und Genehmigungsverfahren hohe Durchlaufzeiten und komplexe Abläufe viele Fehlerquellen, da viele Prozessschnittstellen existieren Papier oft zentrales Medium f. den gesamten Beschaffungsprozess, (Angebot, Bestellung, Rechnung,... ) Zentrale Abwicklung alle Beschaffungsaktivitäten werden operativ über den Einkauf abgewickelt Hierarchie- und Abteilungsschnittstellen für einfache Bestellungen Maverick Buying (unerlaubte Beschaffung durch Umgehung des Einkaufs), wodurch dem Unternehmen zusätzliche Kosten in der Form verlorener Preisrabatte, verringerter Beschaffungsvolumina und erhöhter Prozesskosten bei Rechnungsprüfung entstehen,.. Operativer Fokus des Einkaufs zu wenig Zeit für strategische Aufgaben im Einkauf wie Auswahl neuer Lieferanten oder Aushandlung neuer Rahmenverträge Unterschiedliche technische Standards zwischen Kunden und Lieferanten und fehlende Beschaffungsstandards verursachen Zusatzkosten 26

27 Direkte Materialien: typische Charakteristik und Prozessschritte Regelfall bestandsgeführtes Lagermaterial Artikelstammsätze im ERP-System gepflegt Rollierende Absatzplanung durch Vertrieb (planbare Bedarfe) Bedarfsermittlung über plangesteuerte Materialbedarfsplanung Stücklistenauflösung Nettobedarfsermittlung unter Berücksichtigung der Lagerbestände Losgrössenbestimmung automatisierte Bestellvorschläge (BANF) auf Basis der Bedarfsermittlung Umwandlung der Bestellvorschläge in Bestellung Wareneingangsprüfung (Ziel: Ablöse durch Warenausgangsprüfung des Lieferanten) Wareneingangsbuchung (Lieferschein enthält als Bezug die Bestellnummer) Rechnungsprüfung Vergleich Rechnungspositionspreis zu Bestellpositionspreis Der Preis ergibt sich pro Bestellposition aus des Preises am Artikelstammsatz x Bestellmenge Rabatte Automatisierung möglich elektronische Rechungsübermittlung (EDIFACT, cxml, ) und automatischer Abgleich im ERP-System Gutschriftsverfahren (Auf Basis des Preises am Artikelstammsatz wird aufgrund der Wareneingangsbuchung eine automatische Gutschriftsbuchung an den Lieferanten ausgelöst) hohe Automatisierung wenige Lieferanten, hohe Beschaffungsvolumen werden für das zu erzeugende Produkt benötigt: Rohstoffe, zugekaufte Halbfabrikate 27

28 Welche Beschaffungsobjekte sind nun besonders für B2B eprocurement-lösungen geeignet? Insbesondere die indirekten Materialien (Hilfs-, Betriebsstoffe und Betriebsmittel, im englischen Sprachgebrauch spricht man von MRO- Products: Maintenance, Repair and Operating-Products), sind für ein Reengineering des Beschaffungsprozesses interessant. Es zeigt sich nämlich, dass diese Produkte den größten Teil aller Artikel ausmachen, die Personalressourcen des Einkaufs verhältnismäßig stark belasten und zahlreiche Lieferanten binden, jedoch von geringem materiellen und strategischen Wert sind. Das Instrument der ABC-Analyse spricht hierbei von sogenannten C-Artikeln. Im englischen Sprachgebrauch wird für C-Artikel häufig auch der Ausdruck low-impact, high-volume-products verwendet, was die Eigenart dieser Produkte recht treffend charakterisiert. 28

29 Bestandsgeführte indirekte Materialen: typische Charakteristik und Prozessschritte Bestandsgeführtes Lagermaterial: Artikelstammsätze im ERP-System Bedarfsermittlung über verbrauchsgesteuerte Bedarfsermittlung Unterschreitung des Meldebestands im Lager bewirkt einen Bestellvorschlag Losgrössenbestimmung automatisierte Bestellvorschläge (BANF) auf Basis der Bedarfsermittlung Umwandlung der Bestellvorschläge in Bestellung Wareneingangsprüfung (Ziel: Ablöse durch Warenausgangsprüfung des Lieferanten) Wareneingangsbuchung (Lieferschein enthält als Bezug die Bestellnummer) Rechnungsprüfung Vergleich Rechnungspositionspreis zu Bestellpositionspreis Der Preis ergibt sich pro Bestellposition aus des Preises am Artikelstammsatz x Bestellmenge Rabatte Automatisierung möglich elektronische Rechungsübermittlung (EDIFACT, cxml, ) und automatischer Abgleich im ERP-System Gutschriftsverfahren (Auf Basis des Preises am Artikelstammsatz wird aufgrund der Wareneingangsbuchung eine automatische Gutschriftsbuchung an den Lieferanten ausgelöst) Lagerbestandsführung (Wareneingangs,- Warenausgangsbuchungen) hoher Automatisierungsgrad möglich Wenige, definierte Lieferanten Problematik der hohen Lagerbestände (Kapitalbindung, Lagerhaltungskosten) Indirekte Materialien werden nicht unmittelbar für das Erzeugnis benötigt: z.bsp. Hilfs- u. Betriebsstoffe 29

30 Nicht bestandsgeführte, indirekte Materialien, typische Charakteristik und Prozessschritte nicht bestandsgeführte Materialien: häufig keine Artikelstammsätze im ERP-System Bedarfe müssen spezifiziert werden, häufig keine Standardisierung keine regelmäßige, planbare Bedarfe, keine EDV-Bedarfsermittlung kein Bestellvorschlag, teilw. keine EDV-Bestellung Häufig keine Wareneingangsbuchung Rechnungsprüfung Bedarfsträger muss häufig erst ermittelt werden hohe Anzahl an Lieferanten viele unterschiedliche Materialien keine Automatisierung (Bestellung, Rechnungsprüfung) Problem: Wer ist der Bedarfsträger (Kontierung für Buchhaltung) Problematik des unkontrollierten Anstiegs der Anzahl an Lieferanten eher geringe Beschaffungsvolumen, viele Bestellvorgänge oft hohe interne Prozessaufwände Indirekte Materialien werden nicht unmittelbar für das Erzeugnis benötigt: z.bsp.: Hilfs- u. Betriebsstoffe, Betriebsmittel 30