Akzente Big Data. Consumer Industries & Retail Group. Wert schöpfen aus dem Datenmeer

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1 Consumer Industries & Retail Group Akzente 1 13 Big Data Wert schöpfen aus dem Datenmeer Marketing Werttreiber ins Zentrum stellen: Wie Konsumgüterhersteller ihre Strategie richtig umsetzen Online-Handel Überblick behalten: Das e-commerce Observatory beobachtet Wettbewerb und Markt Interview Was sich Fressnapf-Gründer Torsten Toeller von den Markenartikelherstellern wünscht Benchmarking Studie Kundenmanagement: Die Erfolgsfaktoren der besten Konsumgüterunternehmen Energieeffizienz Auf die Filialen kommt es an: Neue Energiesparstrategien für den Einzelhandel Kommentar Gut ist nicht gut genug: Jeff James vom Disney Institute über exzellenten Kundenservice

2 2 Inhalt 4 McKinsey News Deutschlands Goldene Zwanziger ; Luxuskonsum in China; Spitzenwerte für duale Ausbildung; Zeitschriftenverlage im Fokus der Werbekunden; B2B-Marken; Buchneuheit: Retail Marketing and Branding 8 Titelthema: Big Data Wert schöpfen aus dem Datenmeer Wie Sie Daten richtig analysieren und wertsteigernd nutzen können Titelthema: Big Data wie Informationen zu echten Erträgen umgemünzt werden. Seite 8 16 Strategie zum Leben erwecken Ein integrierter Ansatz richtet das Operating Model auf die wichtigsten Werttreiber aus 22 Ein Radar für den e-commerce-markt Das e-commerce Observatory behält neue Wettbewerber und Angebote im Visier 28 Das Geheimnis der Gewinner Eine Benchmarking-Studie untersucht, wie erfolgreiche Konsumgüterunternehmen ihre Beziehung zum Handel organisieren 34 Ich rufe die Markenartikler auf: Bringt uns innovative Sortimente und treibt den Markt Interview mit Torsten Toeller, Gründer und Chef von Fressnapf, Europas größtem Händler für Tierfutter und -zubehör Die Umsetzung macht s: So erwecken Sie anspruchsvolle Strategien zum Leben. Seite Handel(n) unter Strom Wie Einzelhändler mit klugen Energiestrategien Wert schaffen 46 Guter Service ist nicht gut genug... kommentiert Jeff James, Vice President und General Manager des Disney Institute 48 Werkstatt Aktuelle McKinsey-Themen 49 Impressum Interview: Fressnapf-Chef Torsten Toeller ist stolz auf seine hochpreisigen Eigenmarken. Seite 34

3 Akzente Editorial Big Data jetzt aber richtig Die Daten ut ist Realität. Unternehmen können entweder darin untergehen oder auf der Welle zum Erfolg surfen. Viele Manager sind nach hohen IT-Investitionen und ausbleibenden Erfolgen beim Thema Big Data skeptisch. Gerade sie sollten unsere Titelgeschichte in dieser Ausgabe von Akzente lesen. Meine Kollegen stellen darin einen ganzheitlichen Ansatz vor, vom Sammeln der relevanten Daten über deren Auswertung mit Advanced Analytics bis zum Bestimmen der richtigen Vertriebsmaßnahmen. Und sie zitieren erstaunlich erfolg reiche Vorbilder, die so ihren Datenschatz geborgen und zu Umsatz und Ertrag umgemünzt haben. Genau das hat auch unser Interviewpartner Torsten Toeller vor, Gründer und Chef von Fressnapf. Um noch besser zu verstehen, was seine Kunden bewegt und was sie erwarten, baut Europas größter Händler für Tierfutter und -zubehör ein ausgefeiltes Data-Mining- Programm auf. Dabei beweist die Fressnapf-Mannschaft schon lange Gespür für Kundenwünsche: Das Unternehmen wächst dynamisch und systematisch. Und Fressnapf hat etwas geschafft, wovon alle Einzelhändler träumen: Es verkauft seine Premiumeigenmarke Moments doppelt so teuer wie die konkurrierenden Spitzenprodukte der Markenartikler. Lesen Sie selbst, es lohnt sich. Klaus Behrenbeck, Herausgeber von Akzente, Leiter des europäischen Konsumgüter- und Handels sektors von McKinsey Mit einer Daten ut auch wenn sie gewiss noch nicht die Bezeichnung Big Data verdient sind auch meine Kollegen umgegangen, als sie unsere jüngste Leserbefragung ausgewertet haben. Wir freuen uns über die rege Teilnahme und durchweg gute Noten. Jedes einzelne Heft hat im Schnitt drei Leser, besonders beliebt sind die Artikel unserer Berater, die häu g weiterempfohlen werden. Stolze 70 Prozent bevorzugen Akzente in gedruckter Form, von den 30 Prozent, die es lieber elektronisch hätten, wünschen sich die meisten eine PDF-Version. Unter nden Sie alle Artikel zum Download. Allen Lesern, die sich die Mühe gemacht haben, den Fragebogen aus zufüllen, sagen wir unseren herzlichsten Dank. Anregende Lektüre wünscht Ihnen

4 4 News Deutschlands Goldene Zwanziger Diesmal können sie wirklich golden werden wenn zentrale Herausforderungen bewältigt sind. Wachstumsmotor Export: Eine zukunftsfähig aufgestellte Industrie kann vom Nachfrageboom in den Schwellenländern erheblich pro tieren. Es ist nicht alles Gold, was glänzt: Die viel zitierten Goldenen Zwanziger des vergangenen Jahrhunderts erwiesen sich rasch als Talmi eine Scheinblüte, auf Pump finanziert. In diesem Jahrhundert allerdings haben die Deutschen die Chance, tatsächlich wirtschaftlich goldene Zwanzigerjahre zu erleben. Dies ist die zentrale These der neuen McKinsey-Studie mit dem programmatischen Titel Die Goldenen Zwanziger. Die Startbedingungen sind günstig: Innovative und flexible Industrien profitieren von der Nachfrage der wachstumsstarken Schwellenländer, noch stehen gut ausgebildete Arbeitskräfte zur Verfügung und die Bewertung des Euro wirkt begünstigend auf den Export. Ein Weiter so reicht nicht Damit allerdings die deutsche Wirtschaft die günstigen Voraussetzungen in reales Wachstum überführen kann, müssen vier zentrale Herausforderungen bewältigt werden. Eurokrise. Bislang hat das Krisenmanagement nur Zeit erkauft. Eine nachhaltige Lösung kann nicht allein durch monetäre Maßnahmen erzielt werden, sondern nur durch eine starke Realwirtschaft, auch in den Krisenländern der Eurozone. Ziel sollte eine wachstumsorientierte Trans- formationsunion sein an Stelle einer bloßen Transfergemeinschaft. Ein EU-Investitionsprogramm von jährlich 20 Milliarden Euro würde helfen, private Investitionen anzuschieben. Mit den in der Studie identifizierten Maßnahmen können die Krisenländer Irland, Portugal und Spanien schon 2017 ein stabiles Schuldenniveau erreichen. Innovationskraft stärken Weiterentwicklung der Industriestruktur. In den vergangenen Jahren profitierte die deutsche Wirtschaft vor allem von der Exportstärke der Schlüsselindustrien Chemie, Automobil- und Maschinenbau. Der Importbedarf gerade der Schwellenländer an Gütern aus diesen Branchen wird auch in den kommenden Jahrzehnten kräftig wachsen. Doch die globale Konkurrenz technologisch leistungsfähiger Anbieter wächst und die zuletzt abflachende Produktivitätskurve gefährdet die deutsche Wettbewerbsfähigkeit. Die deutsche Wirtschaft muss produktiver werden, auch indem sie ihre Industriestruktur zu neuen Wachstumssegmenten mit deutlich höherer Pro-Kopf- Wertschöpfung hin weiter entwickelt. Energiewende. Bei der Umsetzung der Energiewende gilt es einerseits, eine stabile Versorgung zu garantieren, an- dererseits, die damit verbundenen Kostensteigerungen zu begrenzen. Hierzu sollten der Ausbau von Solar-Photovoltaik-Anlagen eingeschränkt, Transportnetze ausgebaut und konventionelle Kraftwerke erhalten werden. Nicht zuletzt bietet die Energiewende den deutschen Schlüsselindustrien auch Chancen, mit intelligenten Produkten im Energieeffizienzmarkt zu punkten. Kräftiges Wachstum möglich Fachkräftemangel. Bis 2025 entsteht eine demografisch bedingte Lücke von 4 Millionen Fachkräften. Gezielte Arbeitsmigration, eine höhere Frauenerwerbsquote und die stärkere Aktivierung älterer Fachkräfte können die Lücke schließen. Weiteres Potenzial entstünde durch eine noch stärker am Arbeitsmarkt ausgerichtete Ausbildung und die Qualifikation von Mitarbeitern. Eurokrise, Industrieentwicklung, Energiewende, Fachkräftemangel: Gelingt es Deutschland, diese Herausforderungen zu meistern, kann das deutsche Bruttoinlandsprodukt bis 2025 um 2,1 Prozent pro Jahr wachsen. Dem Export kommt dabei einmal mehr eine Schlüsselrolle zu. Die komplette Studie kann kostenlos bestellt werden auf

5 Akzente Ausbildung in Deutschland: Top mit kleinen Schwächen Grenzenloser Luxus China avanciert zum Wachstumsmotor des weltweiten Luxuskonsums. Chinesen geben mehr Geld für Luxusprodukte aus als jede andere Konsumnation weltweit. Bereits heute machen chinesische Premiumkäufe sowohl innerhalb als auch außerhalb des Landes ein Viertel der globalen Luxusausgaben aus. Damit hat China den bisher größten Luxusmarkt Japan überholt und ist nun der stärkste Wachstumsmotor in diesem Segment mit weiter zunehmender Kraft: Schon 2015, so prognostiziert eine aktuelle McKinsey-Studie, wird der Anteil Chinas am weltweiten Luxuskonsum mehr als ein Drittel betragen. Mittelschicht mit Ambitionen Um genauere Erkenntnisse über die Gründe für diesen Trend zu gewinnen, hat McKinsey mehr als Luxus- Shopper in 14 chinesischen Städten befragt. Umfangreiche Datenanalysen und Einschätzungen von Brancheninsidern vervollständigten das Bild vom jüngsten Luxusboom in China. Auslöser des Trends sind laut Studie zum einen die stetig steigende Zahl wohlhabender Chinesen mit hoher Affinität zu Luxusgütern, zum anderen die stark wachsende chinesische Mittelklasse, die mit steigendem Einkommen neu in das Premiumsegment vorstößt. Die Freude am Luxuskonsum geht hier einher mit einem großen Vertrauen in die eigene finanzielle Zukunft: Drei Viertel der Befragten sind überzeugt, dass ihr Einkommen in den nächsten fünf Jahren noch beträchtlich steigen wird. Shopping rund um die Welt Sprunghaft angestiegen ist bereits die Zahl der Konsumenten, die ihre Luxuseinkäufe ins Ausland verlagern: Rund die Hälfte der chinesischen Luxusausgaben werden außerhalb Chinas getätigt wegen der oft günstigeren Preise nutzen Chinesen ihre Reisen zunehmend für Shoppingtouren in den Metropolen der Welt. Umso wichtiger wird für Markenartikler eine über alle Ländergrenzen hinweg konsistente Markenkommunikation. Allerdings zeigen sich chinesische Luxuskonsumenten durchaus nicht homogen in ihren Vorlieben: Während erfahrenere Premium-Shopper immer häufiger auf dezentes Understatement setzen, bevorzugen Luxuseinsteiger weithin bekannte Marken mit auffälligen Logos, um ihren Status zu unterstreichen. Beide Zielgruppen bedienen zu wollen, so warnen die Autoren der Studie, könnte mittelfristig das Markenprofil verwässern. Mehr zur Studie Luxury Without Borders : Chinesen lieben Luxus: 2015 werden sie ein Drittel der globalen Ausgaben für Luxusgüter und -dienstleistungen bestreiten. Spitze: das duale System. Das deutsche Ausbildungssystem schneidet im internationalen Vergleich sehr gut ab. In keinem anderen Land ist die beru iche Ausbildung gegenüber akademischen Abschlüssen so hoch angesehen. Die Jugendarbeitslosigkeit liegt unter 10 Prozent und damit um die Hälfte niedriger als der OECD-Schnitt. Bei der Vorbereitung auf das Berufsleben allerdings zeigt Deutschlands Jobnachwuchs Schwächen. Das sind die Resultate der Vergleichsanalyse Education to Employment, die McKinsey in neun Ländern durchgeführt hat. An der repräsentativen Studie nahmen junge Menschen, Arbeitgeber und Mitarbeiter von Bildungseinrichtungen teil. Als wesentlicher Erfolgsfaktor Deutschlands gilt die duale Berufsausbildung, die besser als jedes andere System in die Arbeitswelt integriert: 70 Prozent der befragten jungen Leute hatten drei Monate nach ihrer Ausbildung einen Anstellungsvertrag international liegt der Mittelwert lediglich bei 54 Prozent. Allerdings sehen nur 43 Prozent der Arbeitgeber die Berufseinsteiger wirklich gut auf das Arbeitsleben vorbereitet. Deutschland schneidet hier schlechter ab als Indien, die USA und die Türkei. McKinsey-Experte Kai von Holleben sieht hierin ein Signal an die Bildungseinrichtungen, Personal und Lehrinhalte noch stärker an den Ansprüchen des Arbeitsmarkts auszurichten.

6 6 News Neue Medien, neue Ansprüche Zeitschriftenverlage überprüfen das Leistungsangebot an ihre Werbekunden. Mit integrierten Kommunikationskonzepten können Zeitschriftenverlage die Anzeigenkrise bekämpfen. Werbungtreibende Unternehmen in Deutschland erwarten von Zeitschriftenverlagen neue Angebote und Kompetenzen, um auf die veränderte Mediennutzung der Konsumenten zu reagieren. Den Verlagshäusern bietet sich dadurch die Chance, mittelfristig neue Einnahmequellen von bis zu 500 Millionen Euro pro Jahr zu erschließen. Das sind Kernaussagen einer Studie des Verbands Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ) in Kooperation mit McKinsey. Für die Untersuchung wurden erstmals explizit Werbekunden, Agenturen und Verlage befragt. Multikanallösungen gefordert Aus den Umfrageergebnissen zeichnet die Studie ein Zukunftsbild der Zusammenarbeit von Werbungtreibenden und Verlagen. Um im Kerngeschäft erfolgreich zu bleiben, müssen Verlage übergreifende Lösungen für Paid-, Ownedund Earned-Kanäle anbieten, sagt Adam Bird von McKinsey. Das Leistungsangebot müsse dabei über das klassische Duo Print plus Online-Display hinausgehen und zusätzliche Lösungen für so genannte Owned-Kanäle wie Corporate Publishing, Kampagnenseiten und Apps bereitstellen und auch Social Media einschließen. Die neue Kanalvielfalt gilt es zudem stärker als bisher in den klassischen Anzeigenvertrieb zu integrieren. Dazu müssen die Vermarktungshäuser der Studie zufolge noch gezielter integrierte Kommunikationskonzepte entwickeln und individueller auf die Bedürfnisse der Werbekunden eingehen. Nur als Mehrwertdienstleister können Verlage mittelfristig dem Preisdruck durch Mediaagenturen entgehen und ihre starke Position in der Wertschöpfungskette beibehalten, so Adam Bird. Die Zeitschriftenverlage verfügen nach Einschätzung der Befragten über eine gute Ausgangsposition für die neuen Herausforderungen. Ihre größte Stärke ist aus Sicht der werbenden Unternehmen ihre Glaubwürdigkeit und Autorität in den Themenbereichen ihrer Titel: 93 Prozent bewerten diese als hoch. Dass Zeitschriften starke Zielgruppen anbieten können, gilt als weiterer Pluspunkt. Neugeschäft aus alten Stärken Setzt man das Stärken-Schwächen-Profil in Relation zur veränderten Werbe- und Kommunikationslandschaft, so zeigt sich, in welche Richtung sich Verlage in den kommenden Jahren weiterentwickeln sollten: Während 71 Prozent der Werbungtreibenden die Verlage für ihre hochwertigen Print-Werbeumfelder loben, sehen 59 Prozent Raum für Innovationen in der digitalen Werbung. Verlage sollten demnach ihre vorhandenen Kompetenzen bei der Erstellung redaktioneller Inhalte in neue Geschäftsmodelle einfließen lassen: Insbesondere im Angebot qualitativ hochwertiger Lösungen für die eigenen Kampagnenauftritte von Werbungtreibenden besteht noch ungenutztes Potenzial. Big Data für die digitale Welt Nicht zuletzt können die Verlage ihr Know-how in puncto Datenverwertung weiterentwickeln. Nur knapp 28 Prozent der werbungtreibenden Unternehmen glauben, dass Verlage ihr starkes datenbasiertes Kundenverständnis im Printbereich bereits vollständig in die digitale Welt transferiert haben. Alexander von Reibnitz, Geschäftsführer Anzeigen und Digitale Medien im VDZ, betrachtet die Umfrageergebnisse als Ansporn für den Verlagssektor: Klassische Werbung wird sich zunehmend in eine inhaltlicher orientierte, plattformübergreifende Kommunikation verwandeln. Dabei können Zeitschriftenverlage ihre Werbekunden unterstützen. Die Studie Veränderte Medienlandschaft veränderte Media Spendings ist als kostenloser Download erhältlich unter

7 Akzente Retail Marketing: Neues Wissen für den Handel Was B2B-Kunden von Marken erwarten Sie schätzen starke Marken genauso wie Konsumenten aber aus anderen Gründen. Wer von Marken spricht, denkt fast immer ans Endkundengeschäft. Die Macht der Marke im B2B-Bereich dagegen wird durchgängig unterschätzt obwohl einige der weltweit stärksten Marken auf Firmenkunden zielen: IBM, SAP und Goldman Sachs sind ausschließlich im B2B-Geschäft engagiert, andere Marken wie Siemens, Microsoft, Allianz und MasterCard haben immerhin einen sehr starken Firmenkundenbereich. Was erwarten Geschäftskunden von Marken? Und wie beeinflussen sie ihre Kauf entscheidungen? Diese Fragen beantwortet jetzt die Studie Business branding von McKinsey. Einkaufsmanager wollen Sicherheit Das wichtigste Ergebnis: Starke Marken zählen auch im B2B-Geschäft. Doch die Kunden in den Einkaufsabteilungen der Unternehmen legen auf andere Markenleistungen wert als Konsumenten. Während dort oft Image und Emotion im Mittelpunkt stehen, zählen für Einkaufsmanager vor allem Risikoreduzierung und Informationseffizienz. Die Studie zeigt allerdings deutliche Unterschiede in der Wertschätzung von Marken nach Regionen und Branchen. Am meisten zählen sie im Maschinenbau und im Geschäft mit Komponenten, Asiaten schätzen sie im Schnitt höher ein als Europäer und Nordamerikaner. Markenstärke zahlt sich aus Die Studie hat eine hohe Korrelation zwischen der Markenstärke und dem Finanz erfolg von B2B-Unternehmen festgestellt. Im Schnitt liegt ihre EBIT- Marge um 20 Prozent höher als die von Unternehmen mit schwachen Marken. Die Entscheider im Einkauf sind offensichtlich bereit, ein Preis-Premium zu akzeptieren, wenn sich eine B2B-Marke positiv auf ihr eigenes Geschäft auswirkt. Beim Einsatz der eigenen Marke zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb sehen die Autoren noch einigen Spielraum für Verbesserungen die meisten Unternehmen betonen derzeit Stärken, die den Käufern wenig wichtig sind. Die Ergebnisse der Studie finden Sie unter dem Suchbegriff Business branding auf Business-Marken betonen oft die falschen Stärken Was B2B-Marken Was Kunden interessiert kommunizieren 1. Corporate Social Ehrlicher und offener Dialog Responsibility 2. Nachhaltigkeit Verantwortliches Handeln über die gesamte Supply Chain 3. Globale Reichweite Fachexpertise 4. Marktprägend Passt zu unseren Werten 5. Innovation Segmentführerschaft Mehr als 40 Experten haben an der Neuau age mitgewirkt. Die Welt des Einzelhandels dreht sich immer schneller: Fragmentierte Konsumgruppen, multiple Kanäle, innovative Formate und Big Data fordern die Unternehmen heraus. Neue Marktteilnehmer, viele davon reine Online-Anbieter, verändern die Spielregeln. In diesem Umfeld starke Marken aufzubauen und dabei einen hohen Marketing-ROI zu erzielen, gestaltet sich für Händler schwieriger denn je. Wer mit den Entwicklungen Schritt halten will, muss sein Wissen stetig ausbauen. Aus diesem Grund haben die McKinsey-Partner Jesko Perrey und Dennis Spillecke ihren ROI-Guide Retail Marketing and Branding runderneuert. Ergänzt um aktuelle Themen und Fallstudien liegt das Kompendium jetzt in erweiterter Neuau age vor. Mehr als 40 Spezialisten für Retail-Marketing haben ihre Expertise eingebracht. Die neue Ausgabe enthält unter anderem Kapitel über Formatentwicklung und Promotion Management sowie aktuelle Zahlen und Fakten zum digitalen Marketing. Neue Einsichten aus der Praxis liefern Interviews mit SevenOne Media, Altagamma und OWM sowie mehr als ein Dutzend Fallbeispiele, darunter Amazon und Asos. Retail Marketing and Branding. A De nitive Guide to Maximizing ROI ist im Verlag Wiley-VCH erschienen und im Buchhandel erhältlich.

8 8 Informationsmanagement

9 Akzente Big Data Wert schöpfen aus dem Datenmeer Die wachsende Informationsfl ut wird zur entscheidenden Waffe im Kampf um Kunden und Marktanteile. Gewinnen wird, wer die Daten richtig analysieren und wertsteigernd nutzen kann. Ein strukturierter Ansatz und Strategien aus der Praxis helfen dabei.

10 10 Informationsmanagement Von Peter Breuer, Lorenzo Forina und Jessica Moulton Konsumgüter- und Handelsunternehmen sitzen auf einem wahren Datenschatz. Sie haben Zugriff auf unzählige Informationen über ihre Kunden und deren Transaktionen nicht erst seit gestern, sondern schon seit geraumer Zeit. So kommt es, dass viele Unternehmen dem gegenwärtigen Hype um diese Datenmengen, kurz Big Data, eher skeptisch gegenüberstehen. Andere wiederum sehen das Profitpotenzial, scheuen aber die hohen IT-Investitionen auch eingedenk manch teurer Kundenmanagementsysteme, deren Anschaffung sich schon in der Vergangenheit nicht ausgezahlt hat. Zwei Fragen treiben die Unternehmen um: Können Big Data und deren leistungsfähige Analysen (Advanced Analytics) wirklich mehr verwertbare Informationen liefern als die jetzigen Quellen und Methoden? Und zahlen sich Investitionen in große Data-Warehousing- und IT- Systeme wirklich aus? Die Antwort lautet Ja. Untersuchungen in großen B2C- Unternehmen zeigen: Datenpools und leistungsfähige Verfahren zu ihrer Analyse gehören derzeit zu den wichtigsten Waffen im Kampf um Wachstum und Wettbewerbsvorteile. Gewinnen werden diejenigen Unternehmen, die in die richtigen Fähigkeiten investieren, um den Datenschatz zu heben, und dabei eine Reihe von Erfolgsfaktoren berücksichtigen. Immenses Potenzial Mit Big Data können Unternehmen das Verhalten ihrer Kunden in jeder Kaufprozessphase entschlüsseln (Gra - fik 1). Schon die Analyse von Browserverlauf und Online- Suchanfragen gibt Aufschluss darüber, welche Produkte Kunden in Betracht ziehen, welche Kaufkriterien sie anlegen und wie sie ihren Warenkorb zusammenstellen. Anhand dieser Informationen lassen sich wertvolle Up- und Cross-Selling-Potenziale ermitteln. Als weitere Informationsquelle dienen Produktdiskussionen in Social Media: Wer sie genau verfolgt, erfährt Gründe und Umstände von Kaufentscheidungen und weiß, welche Produktmerkmale beim Kunden gut oder schlecht ankommen. Mit diesen Analysen können Händler detailliertere Kaufentscheidungsbäume zeichnen als bisher für ihren Webshop ebenso wie für ihr stationäres Geschäft. Auch Kundenreaktionen auf Werbekampagnen und Verkaufsaktionen lassen sich leichter nachverfolgen, so dass Unternehmen ihre Mediabudgets gezielter einsetzen und Promotions profitabler gestalten können. Derlei Daten und Analysen sind für Unternehmen eine wichtige Hilfe im Tagesgeschäft. Sie ermöglichen schnellere und vor allem bessere Entscheidungen über Produkt - innovationen, Sortiment, Preise und Promotions ebenso wie bei Verhandlungen mit Lieferanten. Untersuchungen von McKinsey und dem Massachusetts Institute of Technology zeigen, dass Unternehmen, die mit Big Data und Analytics arbeiten, um 5 Prozent produktiver und um 6 Prozent profitabler sind als ihre Wettbewerber. Für den Handel und die Konsumgüterbranche dürfte das Potenzial sogar noch höher sein. Die europäische Supermarktkette Tesco zum Beispiel verdankt ihren Erfolg zu einem Gutteil den Erkenntnissen, die sie durch Big Data und Advanced Analytics gewinnt. Bereits Anfang 1995 hatte das Unternehmen seine Clubcard eingeführt, eine Kundentreuekarte, mit der es seither systematisch Käuferdaten für Analysen sammelt. Auch Online- und Social-Media-Informationen wertet Tesco aus. Mehr als 20 Tools umfasst heute das Advanced-Analytics-Set, mit dem das Unternehmen seine täglichen Entscheidungen absichert. Die datengestützte Vertriebsstrategie macht sich bezahlt: Seit 2000 hat Tesco seine Profitabilität Jahr für Jahr gesteigert und seinen Gewinn bis 2011 auf das Sechsfache erhöht (Grafik 2, Seite 12). Wege zum Datenschatz Wie können Unternehmen vorgehen, die es Vorreitern wie Tesco gleichtun und das enorme Wertschöpfungspotenzial von Big Data und Advanced Analytics heben wollen? McKinsey hat die erfolgreichsten Wege zum Datenschatz ausgemacht: Erstens braucht es Mittel und Methoden, die richtigen Daten auszuwählen und mehrere Informationsquellen gleichzeitig zu managen. Zweitens gilt es, aus den Daten relevante Erkenntnisse abzuleiten, also analytische Expertise mit Geschäftssinn zu kombinieren. Drittens muss das Management die Prozesse im Unternehmen so verändern, dass die Erkenntnisse in effektive Vertriebsmaßnahmen übersetzt werden können. 1. Daten richtig managen Viele Unternehmen, die sich für Big Data und Advanced Analytics entscheiden, fischen nach allen Daten, die ihnen nützlich erscheinen. Auch bestehende Bestände werden herangezogen in der Hoffnung, sie könnten zu wertvollen Erkenntnissen verhelfen. Big-Data-Initiativen sind jedoch keine Fischereiexpeditionen mit dem Schleppnetz. Stattdessen empfiehlt sich ein Ansatz, der die Verbesserung von Entscheidungen in den Mittelpunkt stellt und

11 Akzente Über neue Datenquellen gewinnen Unternehmen tiefere Einsichten in die Entscheidungsprozesse der Kunden Big-Data-Quellen in der Customer Decision Journey Internetrecherche Website- Navigationsmuster Erwägung Kaufauslöser Shoppingimpuls Bindung Loyalitätsschleife Informationsbeschaffung Produktbewertungen von Nutzern Social Media Mobile Anwendungen Daten zur Sortimentsoptimierung Website-Navigationsmuster Kauf Syndizierte, laufend verfeinerte Daten von Dritten Transaktionsdaten von Kreditkarten Quelle: McKinsey Daten aus Treueprogrammen Produktbewertungen von Nutzern Social Media Internetbasierte Marktforschung dabei auf allen Ebenen strukturierten Fragestellungen folgt (Grafik 3, Seite 13). Die Anwendung in der Praxis kann dann so aussehen: Ein Einzelhändler möchte bessere Entscheidungen über seine Promotionausgaben treffen. Er fragt sich: Wollen wir das Design unserer Verkaufsbeilagen ändern, etwa die Anzahl der Produkte pro Seite? Wollen wir die Distribution neu gestalten welchen Zeitungen sollten sie beiliegen? Sollten wir den Produktmix in unseren Beilagen überprüfen? Für jede einzelne Entscheidungsoption benötigt das Unternehmen spezifische Datensätze und Analyseverfahren. Bei der Identifizierung, Beschaffung und Verwaltung aller relevanten Daten sind dann mehrere Herausforderungen zu meistern: Datenvolumen und Analyseaufwand. Tag für Tag häuft der Einzelhandel Berge von Transaktionsdaten an. Wer Trends verstehen will, muss sie über Jahre hinweg auswerten und zu diesem Zweck in leistungsfähige Datenbanken investieren, die Entscheidern leichten Zugriff auf die benötigten Daten geben. Zum Glück für die Unternehmen sinken die Preise für Speicherkapazitäten stetig. Mancher Händler greift bereits zu Software as a service -Angeboten von externen Dienstleistern, um seinen steigenden IT-Bedarf zu decken. Abgleich von Daten aus verschiedenen Beständen. Nicht alle Bestände beinhalten dieselben Daten. Der Kundenkartenspeicher eines Händlers zum Beispiel enthält ganz andere Informationen als seine Produkt kosten- Datenbank. In einem solchen Fall lassen sich zwar Aussagen über den Umsatz treffen über die Gewinnmargen jedoch nicht. Führende Unternehmen nutzen neuartige Programme, die Daten verschiedenster Art und Herkunft per Mustererkennung abgleichen können.

12 12 Informationsmanagement 2. Die Supermarktkette Tesco zählt zu den Pionieren bei der Nutzung von Big Data im Einzelhandelsmarketing Maßnahmen und Gewinnentwicklung seit den 1990er Jahren Nettogewinn Indexiert (1991 = 100) 600 Auswertung aller Promotions Sortimentsprüfungen anhand von Substituierbarkeitsanalysen Wertindex als Kombination aus Preis- und Promotionindex Optimierung von Makroflächen Gründung Promotions um 25% reduziert, Kundenwahrnehmung verbessert Ermittlung von Lücken Sortimentstool in Warenkörben Start Einführung Tesco.com Tesco Clubcard Einführung Start Tesco der Produktlinie Baby Club, Finest gefolgt von Wine Club Lifestyle-Segmentierung Coupons des Panel Promotiondaten Relaunch der Clubcard mit Schlüsselanhänger Quelle: Experteninterviews; Geschäftsbericht; Analystenberichte Datenhygiene und Aktualität. Ob Verpackungsgrößen, Produktbeschreibungen oder Warengruppenangaben: Nicht immer sind die Informationen in den Datenbänken auf dem neuesten Stand. Die Gründe dafür sind vielfältig. Mit ausschlaggebend dürfte jedoch die große Anzahl von Artikeln sein bei Großunternehmen oft nicht weniger als , deren Daten zeit- und arbeitsintensive Pflege brauchen. Umgang mit Datenlücken. Oft fehlt es an historischen Daten, die für die Interpretation und Analyse von entscheidender Bedeutung sind. So hängt der Erfolg von Promotions in hohem Maße davon ab, ob die Ware prominent auf einer Aktionsfläche präsentiert wird oder unauffällig am Regalende ausliegt. Einzelhändler dokumentieren jedoch nicht immer ihre Produktplatzierungen und gelangen infolgedessen zu einer fehlerhaften

13 Akzente Ein entscheidungsbasierter Managementansatz maximiert den Wert von Big-Data-Investitionen Strukturiertes Vorgehen zur Verbesserung von Big-Data-Entscheidungen Entscheidung Strategie Prozess Personen Systeme Analyse Daten Typische Fragen auf den verschiedenen Managementebenen Wie sieht eine gute Entscheidung aus? Welche Ziele sollen mit ihr erreicht werden? Wie wird die Entscheidung getroffen und umgesetzt? Wer ist an der Entscheidungsfindung beteiligt? Haben die Personen genügend Zeit und sind sie angemessen qualifiziert? Welche Hilfsmittel und Tools werden gebraucht, um die Entscheidung treffen zu können? Welche Analysemethoden werden für die Entscheidungsfindung benötigt? Welche Daten sind für die Analyse relevant? Quelle: McKinsey oder unvollständigen Einschätzung ihres Umsatzerfolgs aus der Promotion. Manche Unternehmen machen den Mangel an Daten durch Crowdsourcing wett: Über spezielle Apps werben sie Konsumenten an, die für sie in den Filialen vor Ort Fotos machen oder Daten sammeln und diese dem Unternehmen dann online übermitteln. 2. Aus Daten Erkenntnisse gewinnen Sind die Daten systematisch erfasst und abgeglichen, gilt es, aus der Flut an Informationen sinnvolle Erkenntnisse zu schöpfen. Komplexe Algorithmen und Analysetools können dabei helfen, bringen für sich gesehen jedoch noch keinen Wettbewerbsvorteil. Nur wer die Werkzeuge effektiv einzusetzen versteht, kann sich einen Vorsprung vor anderen Marktteilnehmern verschaffen. Hier ist zunächst qualifiziertes Personal gefragt Analysten, die in der Lage sind, relevante von irrelevanten Daten zu unterscheiden, Schlussfolgerungen zu ziehen und nutzbringende Einsichten zu gewinnen. Doch gute Analysten sind nur die halbe Miete. Analyseverfahren sollten den Geschäftsfunktionen nur als Hilfsmittel dienen und nicht Selbstzweck sein. Ein Beispiel: So mancher Händler vertraute schon zu sehr auf einen Preiselastizitäts algorithmus, ohne Alternativen auch nur zu prüfen. Die Folge: Er erhöhte die Preise, verlor prompt Marktanteile und war vom vermeintlich geringen Nutzen seiner Tools so enttäuscht, dass er sie komplett abschaffte. Ein weiteres Problem, vor dem Unternehmen häufig stehen, ist der so genannte Blackbox-Effekt. Big-Data- Initiativen liefern zuweilen Resultate, mit denen die Verantwortlichen nicht gerechnet haben und die sie gegenüber ihren Stakeholdern in Erklärungsnot bringen. So können die Analysen ergriffene Maßnahmen auch

14 14 Informationsmanagement schon mal als falsch entlarven mit der Folge, dass die Verantwortlichen bei dem Versuch, ihre Arbeit zu verteidigen, durch die neu gewonnenen Daten an Glaubwürdigkeit verlieren. Dies lässt sich umgehen, wenn analytisches Know-how und Businesskompetenz Hand in Hand gehen. Allerdings ist die Nachfrage nach Fachkräften, die beides beherrschen, deutlich größer als das Angebot. Einfacher und ebenso effektiv dürfte es daher für viele Unternehmen sein, Teams zu bilden, in denen beide Fähigkeiten vertreten sind. 3. Erkenntnisse in Aktionen übersetzen Ihren vollen Nutzen entfalten Big Data erst dann, wenn es den Unternehmen gelingt, relevante Erkenntnisse aus Daten in effektive Vertriebsmaßnahmen umzuwandeln. Dabei kommt es vor allem darauf an, die Analyseergebnisse vollständig in die täglichen Entscheidungsprozesse von Managern und Mitarbeitern einzubetten. Software und Tools sollten selbsterklärend und skalierbar sein und die Prozesse so klar definiert, dass alle Beteiligten sie mitvollziehen können. Neue Tools entwickeln Unternehmen am besten unter der Leitfrage: Welches ist das einfachste Modell, das unser Geschäftsergebnis verbessert? Bei der Implementierung komplexerer Entscheidungstools ist besondere Sorgfalt geboten; anspruchsvolle Analyse-Algorithmen, etwa zur Prognose der Nachfrage, bergen die Gefahr, von Mitarbeitern nicht verstanden und infolgedessen nicht genutzt zu werden. In jedem Fall sollten Führungskräfte ihre Organisation auf einen grundlegenden Kulturwandel einstimmen: Die Mitarbeiter müssen bereit sein, Re sul tate neu zu interpretieren, Fehler einzugestehen und Kurskorrekturen vorzunehmen, wenn die Datenana lysen ergeben, dass frühere Entscheidungen nicht zielfüh rend waren. Wie wichtig außerdem die Schaffung der richtigen Anreize für den Umsetzungserfolg ist, zeigt das Beispiel eines Konsumgüterunternehmens. Es brachte ein Programm auf den Weg, um seine Promotionausgaben profitabler zu machen, und führte dazu im Vertrieb ein neues Tool zur Analyse von Verkaufsaktionen ein. Das obere Management übernahm sogar die Leitung der Trainings. Doch die Mitarbeiter ließen sich weder auf das Programm noch auf das Tool ein, da die Unternehmensanreize und Berichtsprotokolle auf den Umsatz fokussiert waren, nicht auf den Gewinn. Nach mehreren Gesprächen mit den Vertriebsleitern wurde das Programm neu gestartet dieses Mal mit gewinnorientierten Anreizen und Berichten. Erfolgsrezepte aus der Praxis Es ist ein langer Prozess, bis eine Organisation von Big Data und Advanced Analytics in vollem Umfang profitiert. Er kann sich in jeder Phase auszahlen oder aber Frustration auslösen, wenn sich die Investitionen nicht rentieren. Einige Erfolgsrezepte aus der Praxis helfen Unternehmen, ihre Big-Data-Initiativen auf Kurs zu halten. Pilotprojekte als Türöffner. Ein europäisches Konsumgüterunternehmen wollte in einer reifen Produktkategorie weiteres Wachstum generieren. Bis dahin hatte es versucht, den Umsatz mit Innovationen anzukurbeln ein ebenso teures wie riskantes Unterfangen. Nun ermittelte der Hersteller mit Hilfe von Kundendaten und Advanced Analytics, welche Artikel in welchen Handelsformaten hohen Absatz fanden, und tauschte gezielt Waren aus, um den Verbrauchervorlieben gerecht zu werden. Die Datenauswertung brachte ein Umsatzwachstum von 10 Prozent in der an sich wachstumsarmen und hoch kompetitiven Kategorie. Der rasche Erfolg dieser Initiative löste im Unternehmen eine Welle weiterer Maßnahmen aus und bewirkte, dass sich die Mitarbeiter den neuen Ansatz vollständig zu eigen machten. Das Beispiel zeigt: Hat ein Pilotprojekt erst den Erfolgsnachweis geliefert, können größere und langfristig angelegte Investitionen in Big Data folgen. Topmanager als Wegbereiter. Jede Big-Data-Initiative braucht einen tatkräftigen Förderer aus dem Vorstand, der mindestens 5 Prozent seiner Zeit in ihren Erfolg investiert. Er ist von Anfang an Teil der Initiative und stellt sicher, dass das Projekt einem entscheidungsbasierten Ansatz folgt. Im Verlauf wirkt er weiter an der Entwicklung mit, prüft die Ergebnisse und nutzt seine Autorität dazu, die Geschäftsprozesse den neuen Anforderungen anzupassen. Externe Vorbilder. Die wenigsten Unternehmen verfügen über genügend hauseigene Ressourcen, um Big- Data-Potenziale zu ermitteln und zu bewerten. Für sie könnten sich Open Source -Angebote auszahlen Kooperationen mit externen Experten und Netzwerken, die sie bei den größten analytischen Herausforderungen unterstützen. Eine weitere Inspirationsquelle sind Erfolgsgeschichten aus anderen Industrien: Das Ge-

15 Akzente sundheitswesen, der öffentliche Sektor und die Finanzdienstleistungsbranche warten mit einer Fülle wegweisender Big-Data-Initiativen auf, die Händlern und Konsumgüterunternehmen als Vorbild für ihre eigenen Vorhaben dienen können. Zahlreiche Klientenstudien belegen: Unternehmen, die Big Data und Advanced Analytics als Schlüssel zu mehr Wachstum verstehen und nutzen, bietet sich ein immenses Potenzial. Zu Beginn können sie definieren, welche Geschäftsentscheidungen sie verbessern möchten, um dann schrittweise ihr Vorgehen festzulegen und schließlich jenen Wandel anzustoßen, der Big Data in ihren täglichen Prozessen verankert. Richtig und vollständig umgesetzt, führen Big-Data-Programme zu Umsatz- und Gewinnsteigerungen, deren Höhe die Investitionskosten mehr als kompensieren Tesco hat es vorgemacht. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Kernaussagen 1. Big Data und Advanced Analytics zählen derzeit zu den wichtigsten Instrumenten, mit denen Konsumgüter- und Handelsunternehmen ihren Kampf um Wettbewerbsvorteile austragen. 2. Drei Fertigkeiten braucht es, um den Datenschatz zu heben: ein umfassendes Datenmanagement, die Ableitung verwertbarer Informationen und die Übertragung in effektive Vertriebsmaßnahmen. 3. Richtig umgesetzt, generieren Big-Data-Initiativen Wertschöpfung in beträchtlicher Höhe, die den Investitionsaufwand mehr als wettmacht. Autoren 1 Dr. Peter Breuer ist Partner im Kölner Büro von McKinsey. Er leitet den deutschen Konsumgüterund Handelssektor sowie das europäische Consumer and Marketing Analytics Center in Retail. In seiner Arbeit konzentriert er sich auf Strategieentwicklung und operative Verbesserungsprogramme. 2 Lorenzo Forina ist Partner im Mailänder Büro und gehört dem europäischen Konsumgüter- und Handelssektor von McKinsey an. Er berät im Schwerpunkt Klienten aus dem Lebensmitteleinzelhandel zu Strategie- und Verkaufsfragen. 3 Jessica Moulton ist Partnerin im Londoner Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors. Hersteller und Einzelhändler berät sie vornehmlich zu Strategieund Organisationsthemen.

16 16 Marketing und Vertrieb Strategie zum Leben erwecken Wie setzen Konsumgüterhersteller ihre Strategie für Marketing und Vertrieb am besten um? Indem sie sich auf die wichtigsten Werttreiber konzentrieren. Von Raphael Buck, Roland Harste, Stefan Rickert, René Schmutzler und Alexander Thiel Stetig wechselnde Kundenbedürfnisse, veränderte Lieferketten, kürzere Innovationszyklen, gesamtwirtschaftliche Risiken für Konsumgüterhersteller ist das Leben in den vergangenen Jahren schwerer geworden. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Strategie, Organisation und Arbeitsweise ständig anzupassen, ist mittlerweile eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb. Doch wie schwierig es sein kann, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen, zeigt das Beispiel der Eastman Kodak Company. Strategie allein garantiert nicht den Erfolg Nach über 100 Jahren musste Kodak Anfang 2012 Konkurs anmelden der ehemalige Technologieführer hatte mit der digitalen Revolution nicht Schritt halten können. Dabei hatte das Management schon 1980 erkannt, dass die analoge Fotogra e keine Zukunft versprach, und in den folgenden Jahren eine neue Strategie beschlossen: Kodak entwickelte, produzierte und vertrieb die erste Digitalkamera. Doch letztlich gelang die Strategieumsetzung nicht: Zum einen fehlte das Verständnis für die Mechanismen im veränderten Markt. Zum anderen tat das Unternehmen zu wenig, um Strukturen und Prozesse an die neuen Realitäten anzupassen. Ein neuer McKinsey-Ansatz macht Werttreiber sichtbar und hilft Unternehmen, ihr Operating Model darauf auszurichten. Praxisbeispiel: Mit neuem Operating Model zu profitablem Wachstum Der Vorstand eines führenden globalen Konsumgüterunternehmens hatte einen Strategiewechsel beschlossen. Aus einem stagnierenden sollte ein wachstumsorientiertes Unternehmen werden. Das Ziel: Marktführerschaft in der relevanten Kategorie. Das Unternehmen nutzte den von McKinsey entwickelten Ansatz, um seine Organisation und Arbeitsweise entsprechend umzustellen. Zunächst wurden die erfolgsentscheidenden Werttreiber identifiziert. Dazu gehörten verbraucherorientierte Innovationen, effiziente Lieferketten und eine Leistungs-

17 Akzente kultur. In den Länderorganisationen galt es insbesondere, kategoriebestimmende Marken aufzubauen und einen erstklassigen Vertrieb sicherzustellen. Zu diesem Zweck richtete das Unternehmen eine Trade-Marketing-Abteilung ein, die sich gezielt um Themen wie Kategorieoptimierung, Kanalsteuerung, Promotion und Platzierung kümmert. Dabei wurde die Abteilung auf der gleichen Hierarchieebene angesiedelt wie Marketing und Vertrieb. Auch andere Elemente aus dem bisherigen Operating Model mussten an die neue Strategie und ihre Werttreiber angepasst werden. Neue Prozesse und Zuständigkeiten wurden entwickelt und in Handbüchern und Checklisten festgehalten. Noch in der Konzeptionsphase wurden wichtige Elemente des neuen Operating Model getestet und pilotiert. So half etwa ein neu entwickeltes Tool zur Beurteilung von Promotions, die Ausgaben besser zu kontrollieren und zu senken. Um die Abstimmung zwischen allen Marketing- und Vertriebsfunktionen zu vereinfachen und Entscheidungen zu beschleunigen, wurden monatliche Entscheidungssitzungen und vierteljährliche Business-Review-Meetings eingeführt. Schließlich galt es, die Mitarbeiter auf die Veränderungen vorzubereiten und die Akzeptanz zu erhöhen. Zu diesem Zweck wurden unter anderem Change Agents geschult. Anhand eines neuen standardisierten Business-Intelligence-Systems konnte die Organisation Fortschritte und Effekte des Transformationsprogramms weltweit verfolgen.

18 18 Marketing und Vertrieb 1. Ein auf Werttreiber ausgerichtetes Operating Model führt zu höherem Ertrag Anstieg Total Return to Shareholders in Prozent Vergleichsgruppe Konsumgüterhersteller Das Neue daran: Zwischen Strategieentwicklung und Umsetzung in der Organisation sieht der Ansatz einen wichtigen und oftmals vernachlässigten Zwischenschritt vor nämlich die Analyse, welche Werttreiber (Commercial Value Drivers) für die Strategie des Unternehmens den größten Nutzen versprechen. Das können Markenportfolio-Management, Innovation, Pricing oder Route to Market sein. Das Operating Model in Marketing und Vertrieb wird dann exakt auf diese Werttreiber ausgerichtet. Das Unternehmen kann sich ganz auf die wirklich relevanten Erfolgsfaktoren konzentrieren, statt sich auf Nebenkriegsschauplätzen zu verlieren. Aktivitäten ohne strategischen Mehrwert werden transparent und können zurückgestellt werden. Coca-Cola bei- 0 Jan Jan Quelle: Datastream India; McKinsey Ganz anders Fuji lm. Wie Kodak hatte auch der Konkurrent die Zeichen der Zeit erkannt und eine ähnliche Strategie beschlossen: heraus aus der analogen Fotogra- e, hinein in neue Wachstumsfelder. Fuji setzte jedoch die neue Strategie konsequenter um. Das Management richtete das gesamte Unternehmen Strukturen, Prozesse und Kultur auf Innovationen und ihre Kommerzialisierung aus. So gelang es Fuji, Standbeine in der Pharma-, Chemie- und Kosmetikindustrie aufzubauen. Wie der Fall Kodak zeigt, reicht die richtige Geschäftsstrategie allein also nicht aus, um erfolgreich zu sein. Die größte Herausforderung liegt darin, die Strategie in die DNA des Unternehmens zu überführen. Wie gut ist das eigene Unternehmen auf diese Aufgabe vorbereitet? Um das herauszu nden, sollten sich Manager vier kritische Fragen stellen: Läuft die Implementierung unserer Marketing- und Vertriebsstrategie planmäßig? Sind die Werttreiber der Strategie in unserer Organisation hinreichend bekannt? Sind die Strukturen und Prozesse auf diese Werttreiber ausgerichtet? Hat unsere Organisation die Fähigkeiten und Instrumente, um das Strategieziel zu erreichen? Wer eine oder gleich mehrere dieser Fragen mit Nein beantwortet hat, sollte weiterlesen. Integrierter Ansatz stellt Umsetzung sicher Denn McKinsey hat eine Methodik entwickelt, die Unternehmen dabei hilft, Strategien erfolgreich umzusetzen. Der integrierte Marketing- und Vertriebsansatz stützt sich auf zahlreiche Beratungsprojekte bei großen Konsumgüterunternehmen unterschiedlicher Branchen und Regionen.

19 Akzente Die Werttreiber werden anhand vorgegebener Kriterien priorisiert Hypothesenbasierte Liste möglicher Werttreiber Aufbau globaler Marken Entwicklung lokaler Markenportfolios Innovation Markenaktivierung Sortimentsmanagement Kategorieoptimierung Pricing Route to Market, Kundenmanagement Umsetzung in der Filiale, Shopper-Marketing Supply Chain Management 4 Kriterien für die Priorisierung von Werttreibern Markt Wirtschaftlichkeit Fähigkeiten Kultur Beispiel: Hauptwerttreiber eines führenden Konsumgüterunternehmens Aufbau globaler Marken Entwicklung lokaler Markenportfolios Innovation Markenaktivierung Sortimentsmanagement Kategorieoptimierung Pricing Route to Market, Kundenmanagement Umsetzung in der Filiale, Shopper-Marketing Supply Chain Management Quelle: McKinsey spielsweise hat seinen Fokus bewusst auf Werttreiber wie Shopper-Marketing, Route to Market und Umsetzung in der Filiale gelegt. Das operative Marketing- und Vertriebsmodell spiegelt dies wider: Unter anderem hat der Getränkekonzern eine Abteilung Customer and Commercial Leadership geschaffen, die Abfüller gezielt in diesen Punkten unterstützt. Wie sehr sich eine konsequente Strategieumsetzung auszahlt, zeigt ein Klientenbeispiel: Mit seinem durch Werttreiber optimierten Operating Model konnte der Konsumgüterhersteller den Total Return to Shareholders in fünf Jahren doppelt so stark steigern wie die zum Vergleich herangezogenen Wettbewerber (Gra k 1). Werttreiber zeigen, wo der größte Nutzen steckt Die Strategie wird in einem strukturierten Prozess umgesetzt. Zunächst gilt es, auf Basis von Hypothesen eine Liste der möglichen Werttreiber zu erstellen. Diese Treiber werden analysiert, bewertet und in Workshops mit der Unternehmensführung priorisiert. So werden diejenigen Treiber identi ziert, die für die Strategie des Unternehmens den größten Nutzen versprechen. Die Priorisierung erfolgt anhand von vier Kriterien (Gra k 2). Markt. Hier wird geklärt, inwieweit ein Werttreiber einem Unternehmen hilft, sich vom Wettbewerb abzusetzen etwa hinsichtlich der Erfüllung der Bedürfnisse von Einkäufern oder Konsumenten. So können die Erfolgsfaktoren ermittelt werden, mit denen sich Markttrends noch besser adressieren sowie zusätzliche Wachstums- und Ertragspotenziale erschließen lassen. Beispiel Russland: Dort setzen sich zunehmend Einzelhandelsketten durch, deshalb gewinnt der Werttreiber Key Account Management an Bedeutung. Wirtschaftlichkeit. Hier wird geprüft, welchen Beitrag ein Werttreiber bisher zum Erfolg des Unternehmens geliefert hat und was er künftig leisten kann. So zeigten die Analysen einem Brauereikonzern, dass in seiner Ka-

20 20 Marketing und Vertrieb 3. Ein integrierter Ansatz zur Strategieumsetzung umfasst 3 Phasen Diagnose 1 Monat Design 2-3 Monate Umsetzung Kontinuierliche Verbesserung Hauptaufgaben Werttreiber in einem strukturierten Prozess identifizieren und priorisieren Elemente des Operating Model an die Werttreiber anpassen Veränderungen testen und pilotieren Umsetzungsfahrplan entwickeln Change Agents schulen Anpassungen flächendeckend implementieren Veränderungserfolg absichern durch z.b. - Change-Management-Programm - Kommunikationsstrategie - Fähigkeitenausbau der Mitarbeiter - Field Coaching Ergebnisse Verständnis der relevanten Werttreiber Liste mit priorisierten Werttreibern Dokumentation des neuen Operating Model (z.b. Handbücher, Poster, Intranetseiten) Umsetzungsfahrplan Change-Agent-Teams Informierte Mitarbeiter Funktionsfähige Kernelemente des Operating Model Optimierte Dokumentation Motivierte Mitarbeiter Beispiele Interaktionen Kickoff-Meeting Interviews Workshops Workshops Pilotprojekte Trainings Workshops Trainings/Coachings Informationsveranstaltungen Quelle: McKinsey tegorie nicht globale, sondern lokale und regionale Marken den größten Erfolg versprechen. Damit war lokales Marketing als Werttreiber identi ziert. Fähigkeiten. An dieser Stelle geht es um die Frage, welche Fähigkeiten ein Unternehmen für die Werttreiber braucht. Wie groß ist die Lücke zur Best Practice und wie kann sie in angemessener Zeit geschlossen werden? Kultur. Schließlich ist zu bewerten, inwieweit die Unternehmenskultur die Werttreiber unterstützt. Setzt ein Konsumgüterhersteller beispielsweise auf Innovation, muss das Betriebsklima Experimentierfreude und Unternehmertum fördern. Das Operating Model muss angepasst werden Nun gilt es, das Operating Model in Vertrieb und Marketing an den Werttreibern auszurichten. Konkret: Wie muss die Organisation aufgestellt sein und arbeiten, damit die Werttreiber optimal zur Zielerreichung beitragen? Dabei sind fünf Elemente zu unterscheiden: Organisation und Struktur. Hierzu gehören das Festlegen von Organisationsstruktur und Berichtslinien sowie das Ausgestalten der Rollen und Zuständigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern. Prozesse und Verantwortlichkeiten. Damit sind die Kernprozesse gemeint, aber auch die damit verbundenen Aktivitäten, Endprodukte und Schnittstellen über die einzelnen Funktionen hinweg. Tools und Technologien. Hier geht es um die Auswahl unterstützender Instrumente. So hilft beispielsweise ein Tool zur Aktivierungsplanung und -steuerung mit Zeiträumen, Vorlaufzeiten und Mengen dabei, 360 -Aktivierungen (zum Beispiel Promotion, TV- und Online-Werbung) erfolgreich umzusetzen. Planung und Performance Management. Dazu gehört die Festlegung von Planungsintervallen und Review- Meetings. Aber auch Regeln, Prozesse und Kennzahlen für Leistungskontrollen sind zu bestimmen.

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