Dirk Ulleweit, MBA. Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements der Siemens IT Solutions and Services Deutschland

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1 573 Dirk Ulleweit, MBA Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements der Siemens IT Solutions and Services Deutschland

2 574 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements Inhalt 1 Summary Einleitung Ausgangssituation Unternehmensprofil Siemens IT Solutions and Services SIS Region Deutschland Organisation Ziele und Strategie der SIS Unternehmensziele Wirtschaftliche Situation der SIS Deutschland Analyse SWOT-Analyse der SIS D Abgeleitete Maßnahmen SWOT-Normenstrategien Contract & Claim Management Contract Management Definition Bedeutung und Ziel Claim Management Definition Bedeutung und Ziel Problembeschreibung und Analyse Vertragsmanagement in der Siemens IT Solutions and Services D Analyse Vor- und Nachteile einer dezentralen Organisation S-Modell Neuorganisation des Contract Managements und Einführung des Claim Managements Übergeordnete Ziele Projekt Einbindung Projektziele in Unternehmensziele Umorganisation und Struktur Contract Management Prozess Claim Management Digitales Vertragsarchiv Umsetzung Umorganisation und Prozess Schaffung einer neuen Organisationseinheit Kommunikation der Umorganisation Überführung der Mitarbeiter Organisation Kulturwandel Vereinheitlichung des Contract Management Prozesses 596

3 Dirk Ulleweit Einführung Claim Management Prozesse, Strategien und Werkzeuge Implementierung in der Organisation Implementierung digitales Vertragsarchiv Anforderungen aus Contract & Claim Management Sicht Allgemeine Anforderungen Reporting Gründe für eine Messbarkeit Erstellung von Reports und Kennzahlen Messbarkeit des Contract & Claim Managements Contract Management Claim Management Schlussbemerkung 607

4 576 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements 1 Summary Nach einer langen schwierigen Phase von unbefriedigenden Ergebnissen und mehrfachen Umstrukturierungen hat der Unternehmensbereich Siemens IT Solutions and Services (im Weiteren SIS genannt) der Siemens AG den Turnaround geschafft. Um diesem Erfolg Nachhaltigkeit zu verleihen, gilt es nun, diese positive Entwicklung zu untermauern und auszubauen, insbesondere auch, um den Einflüssen der gegenwärtigen Weltwirtschaftskrise entgegenzuwirken. Nach wie vor ist der Fehlleistungsaufwand der SIS hoch, was im Schwerpunkt auf unklare Regelungen in den Kunden- und Lieferantenverträgen, mangelnde Kenntnis der Projektbeteiligten sowie ein fehlendes Claim Management zurückzuführen ist. Um diesen Umständen entgegenzuwirken, ist die Etablierung eines funktionierenden Contract & Claim Management erforderlich. Um einen möglichst hohen Effekt zu erzielen, ist dabei ein hoher Grad an Standardisierung und Vereinheitlichung sowie eine zentrale Steuerung notwendig. Die Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements der Siemens IT Solutions and Services Deutschland bildet dabei folgende Schwerpunkte: 1. Die organisatorische Zusammenfassung aller SIS Contract Manager inklusive der Beteiligungsunternehmen. 2. Die Vereinheitlichung des Contract Management Prozesses. 3. Die Einführung eines durchgängigen Claim Managements. 4. Die Formulierung der Anforderungen an die Implementierung eines digitalen Vertragsarchivs. 5. Die Einführung von Kennzahlen sowie eines Berichtswesens.

5 Dirk Ulleweit Einleitung Von jeher gehörte es zu den größten Leistungen menschlichen Fortschritts, Projekte von einmaliger, imponierender Größe und Komplexität auszuführen. Früher besiegelten Handwerker und Kaufleute ihre Aufträge per Handschlag. Inzwischen sieht das Geschäftsleben völlig anders aus, denn alles wird vertraglich geregelt oder sollte zumindest vertraglich geregelt werden. Dies ist in erster Linie in der Tatsache begründet, dass die Projekte in immer größerem Umfang und mit steigender Komplexität, nicht nur in technischer, vertraglicher und logistischer, sondern auch in kultureller Hinsicht in immer kürzerer Zeit und gegen größere Konkurrenz zu leisten sind (Gregorc & Weiner, 2005, S. 14). Diese gestiegene Komplexität macht erforderlich, (teilweise in einer Vielzahl von Verträgen) den Leistungsgegenstand und das damit Geschuldete möglichst eindeutig sowie abschließend zu regeln. Zum Schutz des eigenen Unternehmens müssen vertragliche Risiken im Rahmen der Vertragsverhandlungen ausgeschlossen oder in der internen Bewertung transparent gemacht werden, um sie nach Abschluss des Vertrages bewusst zu steuern. Die erfolgreiche Durchführung von Vertragsverhandlungen ist jedoch nur der erste Schritt im Rahmen eines umfassenden Contract & Claim Managements. Nach Abschluss der Verhandlungen ist es Aufgabe des Contract & Claim Managements, ein konsequentes Controlling der bestehenden Verträge durchzuführen, um fortlaufend deren Konsistenz und Korrektheit sicherzustellen und jederzeit in der Lage zu sein, ungerechtfertigte Ansprüche abzuwehren und eigene berechtigte Ansprüche durchzusetzen. Ray Carter, Direktor der englischen Beratungsgesellschaft DPSS Consultants LLP, hat treffend in einem Artikel die sechs S eines erfolgreichen Contract Managements beschrieben (Carter, 2009). Danach steht das erste S für Success und es stellt sich die Frage, wie Erfolg in diesem Zusammenhang zu definieren ist. Neben Kosten- und Zeitaspekten für Verhandlungen können Kundenzufriedenheit, Innovation, Nachhaltigkeit und andere Faktoren eine Rolle spielen, um von einem Erfolg zu sprechen. Unter dem zweiten S versteht Carter Stakeholder Engagement, also wie intensiv sich die wichtigsten am Vertragsabschluss Interessierten und ihre jeweiligen manchmal auch gegensätzlichen Meinungen eingebracht und diese umgesetzt haben. Dabei ist entscheidend, einen möglichst hohen Grad an Abdeckung der unterschiedlichen Interessen zu erfüllen oder es zumindest zu erreichen, dass alle relevanten Themen erörtert wurden. Shared Vision als drittes S bedeutet die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses aller Anforderungen an einen Vertrag bzw. dessen Verhandlung. Die Entwicklung einer entsprechenden Specification (das vierte S ), also einer exakten Leistungsbeschreibung dessen, was geschuldet wird, ist als Schlüsselanforderung an einen erfolgreichen Vertrag und damit an das Contract Management

6 578 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements zu bewerten. Ungenaue oder gar abweichende Spezifikationen führen immer dazu, dass ein Vertrag zwangsläufig scheitern muss. Um zu einem erfolgreichen Vertragsabschluss zu kommen, ist eine Strategy als vorletztes S Voraussetzung. Die Beteiligten müssen zu Beginn jeder Vertragsverhandlung eine Strategie unter Beachtung aller zeitlichen und strukturellen Aspekte sowie hinsichtlich Kompetenzen, Risiko- und Verhandlungsbereitschaft vereinbaren. Interne Grenzen und Freigaben müssen eruiert sowie die verantwortlichen Entscheider festgelegt werden. Fehlt eine solche Vereinbarung entsteht auf der anderen Seite des Verhandlungstisches leicht der Eindruck mangelnder Koordination und Professionalität der Verlust des Geschäftes droht. Der Suitable Vertragstyp als abschließendes S ist die Grundlage und stellt das Handwerkszeug dar. Passt der gewählte Vertragstyp zu den angebotenen Leistungen? Trifft dies die Kundenvorstellung? Stellt die Rechtswahl ein weiteres Risiko dar? Dies sind nur einige Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellen. Das Zusammenspiel dieser sechs S von Carter beschreibt im Kern die Hauptaufgaben des Contract Managements, dessen Bedeutung im Laufe der letzten Jahre, eben auch aufgrund der gestiegenen Komplexität der vertraglichen Themen, insbesondere unter dem Aspekt von Time is Money immer mehr zugenommen haben und heute in einem Wirtschaftsunternehmen nicht mehr wegzudenken sind. 3 Ausgangssituation 3.1 Unternehmensprofil Siemens IT Solutions and Services Der im Januar 2007 formierte Bereich der Siemens AG erwirtschaftet mit ca Mitarbeiter etwa 5,3 Mrd. EUR Umsatz rund 70 Prozent davon werden außerhalb des Siemens-Konzerns erzielt. Hervorgegangen ist der Unternehmensbereich Siemens IT Solutions and Services (u.a.) aus der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG (SBS) und unterlag bis zu seiner Integration in die Siemens AG Mitte 2006 zahlreichen strukturellen Änderungen. Schwerpunktmäßig waren dies: der Verkauf und Carve-Out des Geschäftsbereiches Product Related Services (PRS), die sich hieran anschließende Zusammenführung der Geschäftsbereiche Solution (SOL) und Operation Related Services (ORS), Umfirmierung in Siemens IT Solutions and Services GmbH & Co. OHG.

7 Dirk Ulleweit SIS Region Deutschland Organisation In Deutschland sind an 27 Standorten rund Mitarbeiter für SIS tätig, davon rund bei SIS D, einschließlich der von SIS D geführten Beteiligungen. Im Geschäftsjahr 2008 erzielte Siemens IT Solutions and Services in Deutschland einen Umsatz von rund 2,3 Mrd. EUR, davon rund 50% bei SIS D und 50% in den Beteiligungen. Die Vertriebsorganisation von SIS D gliedert sich in fünf Regionen: Bayern, Hanse & Mitte, Ost, Südwest & Rhein-Main, West. Darüber hinaus existiert ein sog. Deal Team, welches regionsübergreifend die Akquisition von größeren und komplexen Outsourcing-Deals zur Aufgabe hat. 3.3 Ziele und Strategie der SIS Unternehmensziele SIS hat sich die folgenden Unternehmensziele gesetzt: a) Externes Wachstum Im externen Geschäft zielt SIS gerechnet über alle Branchen auf eine Umsatzsteigerung größer als das doppelte Weltwirtschaftswachstum. Im Geschäft mit dem Kunden Siemens liegt der Schwerpunkt nicht auf Wachstum, sondern auf Produktivitätssteigerung. b) Steigerung der Margen Bereits in den seit 1. Januar 2008 zurückliegenden Quartalen hat SIS eine wichtige Hürde genommen und einen Group Profit von über fünf Prozent erwirtschaftet. Es ist das Ziel, das obere Ende des Margenkorridors von sieben Prozent so schnell wie möglich zu erreichen. Dieses ambitionierte Ziel ist notwendig, damit SIS weiter zu den führenden Wettbewerbern aufschließt, die bei beständigem Wachstum sehr gute Ergebnisse erreichen. Eine Reduzierung des Fehlleistungsaufwand (s. Ziffer A IV) hat dabei direkte Auswirkung auf die jeweilige Marge. c) Return on Capital Employed Die Kapitalkennzahl Return on Capital Employed (ROCE) zeigt, wie das im Unternehmen investierte Kapital verzinst wird. Das Ziel für SIS ist mit 50% ROCE deutlich höher als für die anderen Siemens-Einheiten. Der Grund hierfür liegt darin, dass die Kapitalbindung im Dienstleistungsgeschäft bedeutend geringer ist als im Produktgeschäft. d) Cash Conversion Rate Die Kennzahl (1-growth) Cash Conversion Rate (CCR) gibt das Verhältnis des freien Cash Flow zum erwirtschafteten Gewinn an. Das heißt, sie zeigt, wie viel vom Gewinn als Cash im Unternehmen ankommt. Ziel ist eine CCR von eins

8 580 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements minus der Wachstumsrate, da Wachstum eine Investition in zukünftiges Geschäft darstellt. e) Minimierung von Projektrisiken Projektrisiken müssen weiter minimiert werden. Nach wie vor besteht ein hoher Verbesserungsbedarf bei der Durchführung von Projekten. Von der Vertragsgestaltung bis zum erfolgreichen Abschluss müssen alle Projekte durchgängig gesteuert und die vorhandenen Instrumente hierfür konsequent genutzt werden. Nur so werden kostspielige und langwierige Nachbesserungen vermieden. Hierbei ist es vor allem wichtig, die erforderliche Transparenz zu schaffen und mit den geeigneten Prozessen diese Risiken zu steuern. Ein funktionierendes und etabliertes Vertragsmanagement ist hierfür Grundvoraussetzung. f) Compliance SIS steht für Geschäfte mit höchstmöglichen ethischen Standards und verantwortlichen Umgang mit der Umwelt. Es gilt: Null Toleranz bei Verstößen gegen die Compliance-Regelungen. SIS verpflichtet sich voll und ganz auf gesetzestreues Handeln und wird die Einhaltung entsprechend überwachen. Das zentrale Compliance-Programm von Siemens wird deshalb bei SIS konsequent umgesetzt. Das Programm umfasst eine Vielzahl von Maßnahmen, um Compliance-Verletzungen vorzubeugen, jedem Hinweis auf einen Verstoß nachzugehen, jede Zuwiderhandlung gegen die geltenden Regelungen konsequent zu ahnden. Auch hier ist ein gut funktionierendes Vertragsmanagement (neben den entsprechenden Compliance-Organisationen) nicht zuletzt aufgrund seiner zentralen Funktion im Rahmen von Vertragsverhandlungen und -abschlüssen von erheblicher Bedeutung, um entsprechende Risikopotentiale frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. 3.4 Wirtschaftliche Situation der SIS Deutschland Der Umsatz der Siemens IT Solutions and Services Deutschland (SIS D) ging im Jahr 2006 im Vergleich zum Vorjahr um 10% zurück (PAC Report 2007). Gleichzeitig lag das Book-to-Bill-Ratio unter dem Wert Eins, was bedeutet, dass SISD sich nicht auf Wachstums-, sondern auf Reduktionskurs befand und lediglich vom Auftragsbestand zehrte. Zusätzlich waren die sog. Cost of Non-Conformance (Fehlleistungsaufwand) sehr hoch. Diese Nichtkonformitätskosten spiegeln eine Verschwendung von Ressourcen wieder, die bei der Abweichung von den Qualitätsanforderungen und inhaltlichen Anforderungen des vertraglich Vereinbarten bzw. Geschuldeten entstehen.

9 Dirk Ulleweit 581 Dieser Fehlleistungsaufwand entstand schwerpunktmäßig in verschiedenen einzelnen hochvolumigen Projekten sowohl im Outsourcing-Segment als auch im Bereich des Lösungsgeschäfts der SIS D. Jahrelanges Fehlleisten bzw. das Leisten am vertraglich Geschuldeten vorbei sowie die mangelhafte Steuerung von vertraglichen Wagnissen und Projektrisiken sind hierbei als Hauptgründe zu erkennen. Die mangelhafte Steuerung dieser Risiken ist in vielen Fällen auf Unkenntnis und Fehleinschätzungen zurückzuführen. Technische Ursachen sind eher selten. Hauptursache dieser Fehleinschätzungen und nicht bekannten vertraglichen Risiken ist das Fehlen eines etablierten und über die gesamte Organisation einheitlichen Vertragsmanagements mit klaren Prozessen und unterstützenden Tools. Ein sporadisch durchgeführtes und zumeist nicht vorhandenes Claim Management führt dazu, dass unberechtigte Forderungen gegen SIS D nicht abgewehrt und berechtigte Forderungen gegenüber dem Kunden oder gegenüber Dritten nicht durchgesetzt werden. Dies wirkt wiederum unmittelbar auf den Fehlleistungsaufwand und führt zu einer erheblichen Steigerung dessen um einen an sich vermeidbaren Betrag. 3.5 Analyse Im ersten Schritt gilt es, die Hauptursachen für die unter Ziffer A IV genannten wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu analysieren SWOT-Analyse der SIS D Eine SWOT-Analyse der SIS D stellt sich wie folgt dar:

10 582 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements Abbildung 1: SWOT-Analyse der SIS D. Die SWOT-Analyse zeigt, dass die Anwachsung in die Siemens AG für SIS eine wesentliche Stärke darstellt, indem Siemens AG neue Kundenzugänge für SIS eröffnet und Siemens als gemeinsame Marke (Brandname) genutzt werden kann. Die Einbindung in die AG stärkt im externen Markt auch das Vertrauen in die Stabilität der SIS und eine Bekennung zur strategischen Ausrichtung der SIS im Gesamtkontext der Siemens AG. Von erheblicher Bedeutung sind jedoch die Schwächen: die Tatsache, dass hohe Verluste aus einigen wenigen Projekten erheblichen Einfluss auf das Ertragsergebnis haben, gefährdet die in Ziffer A III Nr. 1 dargestellten unternehmerischen Ziele. Hierbei spielen mangelnde Kenntnis der vertraglichen Inhalte (sowohl mit Kunden als auch mit Lieferanten) sowie die mangelnde Transparenz und die damit verbundene nicht vorhandene Steuerung vertraglicher Risiken eine maßgebliche Rolle. Als eine der Schwachstellen kann somit das Contract Management identifiziert werden. Die stete Weiterentwicklung und wachsende Professionalität des Claim Managements der Kunden aber auch der Lieferanten verstärkt diesen Effekt erheblich. Dieser Entwicklung läuft SIS hinterher und kann derzeit nichts Wirksames entgegensetzen. Ein durchgängiger Transfer von erkannten vertraglichen Schwächen

11 Dirk Ulleweit 583 ( Lessons Learned ) findet großteils nicht statt damit kann eine Verbesserung (für künftige Verträge) auch nicht konsequent umgesetzt werden Abgeleitete Maßnahmen SWOT-Normenstrategien Aus der SWOT-Analyse (gem. Ziffer A V 1) können die hier nachfolgend dargestellten Maßnahmen abgeleitet werden (SWOT-Normenstrategien). Diese Normenstrategien sind noch keine echten Handlungsempfehlungen. Durchdeklinierte Aktionsprogramme könnten jedoch aus ihnen abgeleitet werden (Kerth, Asum & Nührich 2007, S. 228). Abbildung 2: SWOT-Normenstrategien der SIS D. Die Schwerpunkte in den gezeigten Normenstrategien liegen neben der stärkeren Ausnutzung des verbesserten Kundenzugangs und dem damit verbundenen Beziehungsnetzwerkes im Bereich des Contract Managements. Durch einen konsequenten Prozess-, Organisations- und Kompetenzaufbau in diesem Bereich kann sowohl internen Schwächen als auch externen Einflüssen wirksam begegnet werden.

12 584 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements 4 Contract & Claim Management 4.1 Contract Management Definition Unter Contract Management ist der verantwortliche Umgang mit Verträgen und vertragsrechtlich relevanten Sachverhalten zu verstehen. Betroffen sind alle vertraglichen Vereinbarungen mit Kunden, Vereinbarungen mit SIS- und Siemensinternen Einheiten sowie Verträge mit Partnern. Das Contract Management spielt eine wichtige Rolle insbesondere im Vorfeld, aber auch während der Realisierung eines Projektes. Es beginnt spätestens mit der Angebotserstellung, hat bei der Vertragsunterzeichnung einen Zwischenschritt erreicht und findet dann im Contract Management während der Abwicklungsphase mit Schwerpunkt im Claim- und Change Order Management seine Fortsetzung. Das Contract Management unterstützt die regionalen Geschäftseinheiten (in Deutschland) in enger Zusammenarbeit mit Corporate Legal and Compliance (Rechtsabteilung der Siemens AG, nachfolgend Legal genannt) bei vertragsrechtlichen Sachverhalten und Verträgen. Die Einbeziehung von Legal erfolgt dabei durch den jeweiligen Contract Manager, womit Contract Management die Schnittstelle bzw. Brücke zu Legal, aber auch zu weiteren im Einzelfall relevanten Abteilungen wie Arbeitsrecht (HR), Steuer (WTS oder CFS Tax) etc. darstellt. Die disziplinarische Zuordnung bzw. der Berichtsweg variiert und beeinflusst den Umfang und den Fokus seiner Rolle. Der Contract Manager ist erster Ansprechpartner für alle vertragsrechtlichen Fragen. Er berät und unterstützt die Projekte im Sales-Prozess bei der Angebots-/ Vertragserstellung und bei der Vertragsverhandlung bis zum Vertragsabschluss. Bei Bedarf unterstützt der Contract Manager auch während der Projektdurchführung beim Change Request-, Claim- und Risikomanagement bezüglich der Vertragsauslegung. Der Contract Manager nimmt dabei eine Art Sandwich-Rolle ein, so dass er einen hohen Grad an Druck sowie unterschiedlichen Interessenslagen aushalten und unter einen Hut bringen muss (IACCM, 2009). Die folgende Grafik stellt die Beratungs- und Unterstützungsaufgaben des Contract Managements im Überblick dar:

13 Dirk Ulleweit 585 Abbildung 3: Übersicht der Contract Management Themenfelder Bedeutung und Ziel Klare Verträge durch professionelles Contract Management sind ein entscheidender Beitrag zur Sicherung des Projekterfolges. Der Schwerpunkt des Contract Managements liegt vor der Vertragsunterzeichnung und beinhaltet Ausarbeitung und Verhandlung des konditionellen Vertragsteils. Wichtig ist, bereits hier vertragliche Voraussetzungen für das Change-Request- und Claim Management (s. Ziffer C II) zu schaffen sowie die vertragliche Berücksichtigung von (in dieser Phase bereits) identifi zierten Risiken. Nach der Vertragsunterzeichnung liegt der Schwerpunkt des Contract Managements im Claim Management und im Change-Request Management. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Gestaltung und Verfolgung von Unterlieferantenverträgen zur Claim-Abwehr und -Durchsetzung. Während der Vertragsabwicklung gehört dazu das Feststellen vertragsrelevanter Ereignisse und Prüfung auf Claim-Risiken wie Claim-Chancen mit Dokumentation dieser Ereignisse und der daraus resultierenden Konsequenzen und die Nachweisführung zur Abwehr eingehender wie Begründung ausgehender Claims. Die nachfolgende Darstellung zeigt im Überblick die verschiedenen Themengebiete des Contract Managements, insbesondere das Claim Management als Untergruppe des Contract Managements.

14 586 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements Abbildung 4: Contract Management im Projekt. 4.2 Claim Management Definition Unter Claim Management versteht man das Management von Ansprüchen (Eigen und Fremd) und bezeichnet die Summe aller Maßnahmen, um systematisch berechtigte Forderungen durchzusetzen bzw. unberechtigte Forderungen abzuwehren Bedeutung und Ziel Der Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist die entscheidende Basis eines jeden Projekts oder Outsourcing Engagements. Das Vertragsverhältnis kann dabei zwischen zwei Gesellschaften innerhalb des Siemens Konzerns oder einer Siemens Gesellschaft und einem externen Kunden bestehen. Meistens kommen Verträge mit Unterauftragnehmern oder Konsorten hinzu. Aufgabe des Claim Management ist es, das vertragsgemäße Verhalten aller Vertragspartner sicherzustellen und ggf. auch Ersatz von Schäden aus nicht vertragskonformer Leistung geltend zu machen oder umgekehrt unberechtigte Ansprüche der anderen Vertragspartner abzuwehren. Frühzeitiges Analysieren, Aufbereiten und Verfolgen vertraglich relevanter Ansprüche ist primäres Ziel des Claim Managements, um vertraglich nicht begründeten Forderungen der Vertragspartner besser begegnen und drohenden vertraglichen Abweichungen frühzeitig entgegenwirken zu können.

15 Dirk Ulleweit 587 Claim Management bedeutet aber nicht, ungerechtfertigte Forderungen gegenüber anderen Vertragspartnern durchsetzen oder die Erfüllung gerechtfertigter Forderungen anderer Vertragspartner verweigern zu wollen. Ziel des Claim Managements ist es, eine Senkung der Cost of Non-Conformance zu erreichen. Negative NCC sind Mehrkosten zu den kalkulierten Auftragskosten der Auftragseingangskalkulation (AEK) über die gesamte Projektlaufzeit inkl. Gewährleistung. Erfolgreich abgewehrte Fremd-Claims oder durchgesetzte Eigen- Claims können die NCC reduzieren (Positive NCC). NCC können verschiedene Ursachen haben, wie folgende Abbildung zeigt: Abbildung 5: Non-Conformance Costs. Claim Management hat demzufolge eine hohe wirtschaftliche Bedeutung. Der durchschnittliche Anteil des Claim-Volumens am Projektvolumen liegt bei über fünf Prozent. Dies ist ein Wert, der häufig in der Größenordnung der Zielmargen von Projekten gilt. Ein Claim-Manager, der z.b. Vertragsstrafen mit 10% des Auftragswertes verhindert, leistet gegebenenfalls einen höheren Unternehmensbeitrag als das gesamte, mit 6% Ergebnis (EBIT) kalkulierte Projekt. Er sichert hiermit das Projektergebnis, deckt seine Personalkosten ab und zeigt Kompetenz beim Auftraggeber. Claim Management kommt damit als Instrument der Ertragssicherung eine besondere Bedeutung zu. Claim Management ist allerdings nicht das Instrument zur Aufbesserung schlechter Projekte oder zur nachträglichen Bereicherung einer Vertragspartei.

16 588 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements 5 Problembeschreibung und Analyse 5.1 Vertragsmanagement in der Siemens IT Solutions and Services D Innerhalb der Organisation der SIS D existiert kein zentrales Contract & Claim Management. Es gibt einzelne Personen, die als Contract Manager bezeichnet werden, diese Funktion (s. nachfolgend Ziffer C) aber nicht oder nur teilweise erfüllen. Insbesondere das sog. Claim Management ist nur sporadisch vorhanden. Die zentrale Funktion, in der alle vertraglich relevanten Themen zusammenlaufen (sollten), ist bei SIS D der Contract Manager. Historisch bedingt ist bisher keine einheitliche Organisation des Contract Managements in der SIS D vorhanden. Dies führt u.a. dazu, dass die Einbindung eines Contract Managers nicht regelmäßig und in unterschiedlichen Ausprägungen stattfindet. Jeder dieser Contract Manager ist organisatorisch in der jeweiligen Vertriebsregion verankert (im sog. Deal Team findet sich kein Contract Manager) und berichtet üblicherweise an den kaufmännischen Leiter der jeweiligen Region (innerhalb von Deutschland). Dementsprechend werden diese Mitarbeiter unterschiedlich geführt. Sie haben damit unterschiedliche Rollenverständnisse, Funktionen oder Aufgaben. Teilweise agieren diese Mitarbeiter sehr autark (praktisch ohne Führung). Ein Controlling und eine Messbarkeit sind ebenfalls nicht vorhanden. Aufgrund dieser dezentralen Struktur fällt die Gewichtung der Bedeutung dieses Themas bzw. dieser Funktion von Region zu Region sehr unterschiedlich aus. Diese Contract Manager sehen sich überwiegend nicht in der Rolle eines Claim Managers, was dazu führt, dass erhebliches Claimpotential nicht ausgeschöpft wird und andererseits Ansprüchen gegen SIS D entsprochen wird, die zumindest teilweise hätten vermieden werden können. Es gibt kein einheitliches Vorgehen im Claim Management innerhalb der SIS D. 5.2 Analyse Vor- und Nachteile einer dezentralen Organisation Die Vor- und Nachteile der heutigen, nicht-zentralen Organisation stellen sich wie folgt dar:

17 Dirk Ulleweit 589 Abbildung 6: Vor- und Nachteile einer dezentralen CM Organisation. Gemäß dieser Aufstellung kann man feststellen, dass die Nachteile deutlich überwiegen. Auch Ziffer 1 der Vorteile ( eigener Contract Manager ) könnte als weiterer Nachteil gesehen werden, wenn man dies unter den Aspekten der Transparenz und einheitlichem Prozess betrachtet. Vorteilhaft ist sicherlich aus Sicht des betroffenen Kaufmanns die feste Zuordnung und der jederzeitige Zugriff auf den Kollegen. Insgesamt ist festzuhalten, dass darauf geachtet werden muss, dass nach Möglichkeit Bewährtes erhalten bleibt sowie Nachteiliges verändert wird S-Modell Besonders deutlich werden die einzelnen Zusammenhänge und Schwachstellen der heutigen Aufstellung des Contract Managements anhand des 7-S-Modells.

18 590 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements Abbildung 7: 7-S-Modell Contract Management. Fazit: Jeder Contract Manager hat einen separaten Vorgesetzten, so dass die Steuerung thematisch und personell sehr unterschiedlich erfolgt. Eine entsprechende Messbarkeit und Vergleichbarkeit ist nicht gegeben, dementsprechend ist auch kein Reporting vorhanden. Mangelnde Kommunikation und Abstimmung führen zu häufigen Doppelarbeiten, was damit in hohem Maße Ineffizienz und Intransparenz zur Folge hat. Claim Management findet nur teilweise und nicht mit der nötigen Stringenz statt. Es gibt darüber hinaus weder eine durchgängige Vertretungsregelung noch gemeinsam genutzte Wissensquellen o.ä. (Knowledge-Sharing). 6 Neuorganisation des Contract Managements und Einführung des Claim Managements 6.1 Übergeordnete Ziele Die angestrebten übergeordneten Ziele dieses Projektes sind die Verbesserung der Vertragsqualität, die Identifizierung und Reduzierung von Vertragsrisiken und die damit verbundene Reduzierung der Cost of Non-Conformance. Um die vorgenannten Ziele umzusetzen und nachhaltig zu unterstützen, bedarf es einer Neuorganisation und Neuausrichtung des Contract & Claim Managements in der SIS D. Die Beteiligung des Contract & Claim Managements sowie die Leistung und Unterstützung im Rahmen der verschiedenen Prozesse (Vertriebs-, Einkaufs-, Claim-Prozesse etc.) soll effizient erfolgen und überprüfbar gemacht werden.

19 Dirk Ulleweit 591 Das übergeordnete Gesamtziel wird wie folgt festgehalten: Mit Beendigung des Projektes (GJ 2009/09) ist in der Organisation der SIS D ein zentrales Contract & Claim Management etabliert, um damit messbar (Kennzahlen) einen Beitrag zur Minimierung vertraglicher Risiken sowie bei der Abwehr von (ungerechtfertigten) Fremdforderungen und bei der Durchsetzung eigener (gerechtfertigter) Forderungen einen maßgeblichen Beitrag zu leisten. 6.2 Projekt Einbindung Projektziele in Unternehmensziele Ziel ist es, durch die frühzeitige Einbindung des Contract Management in der Pre- Sales Phase die Angebots- und Vertragsqualität deutlich zu verbessern, die Angebots- und Vertragsrisiken signifikant zu reduzieren und einen deutlich positiveren Ergebnisbeitrag durch Reduzierung der Cost of Non-Conformance zu erreichen. Durch das Einbinden des Contract Managements in der Postsales Phase wird eine kontinuierliche vertragsrechtliche Begleitung der Projekte gewährleistet. Die Ausprägung eines Claim Managements ist ein weiterer Baustein zur Ergebnissicherung und -steigerung eines Projektes Umorganisation und Struktur Eine zentrale Geschäftseinheit Contract & Claim Management ist innerhalb der SIS D Organisation zu schaffen und die relevanten Mitarbeiter sind in diese neue Geschäftseinheit zu überführen. Innerhalb der Geschäftseinheit ist eine klare Zuständigkeiten- und Vertretungsregelung zu schaffen Contract Management Prozess Ein einheitlicher und durchgängiger Contract Management Prozess ist zu erarbeiten und in die Organisation einzuführen. Weiterhin muss diese Vorgabe einem ständigen Verbesserungsprozess unterliegen, um Erfahrungen aus sog. Lessons Learned Veranstaltungen unmittelbar umzusetzen, um somit eine Minimierung der vertraglichen Risiken zu erreichen. In diesem Zusammenhang ist auch ein Kulturwandel der Contract Manager bzgl. der eigenen Sicht auf seine Rolle herbeizuführen Claim Management Claim Management Prozesse sowie eine Claim Management Strategie ist zu erarbeiten und in der Organisation entsprechend umzusetzen. Ebenfalls sind die erforderlichen Werkzeuge zu erarbeiten sowie im Rahmen der Claim Management Einführung vorzustellen und deren Anwendung als obligatorisch zu etablieren.

20 592 Neuorganisation und -ausrichtung des Contract & Claim Managements Digitales Vertragsarchiv Bezüglich der Einführung eines digitalen zentralen Vertragsarchivs sollen die Anforderungen analysiert und festgelegt werden. 6.3 Umsetzung Umorganisation und Prozess Zur Umsetzung der genannten Ziele sind die nachfolgend dargestellten Einzelmaßnahmen erforderlich. Darüber hinaus ist mit Barrieren und Widerständen zu rechnen, die ebenfalls dargestellt werden Schaffung einer neuen Organisationseinheit a) Maßnahme Als erste Maßnahme ist die neue Organisationseinheit SIS D CM zu schaffen. Diese Einheit ist über den festegelegten Meldeweg der SIS D in den Organisationsplan aufzunehmen und entsprechend mit einer sog. ORG ID sowie einer Kostenstelle auszustatten. SIS D CM ist in die Organisation der SIS D einzubinden und soll aufgrund seiner Bedeutung einen direkten Berichtsweg an die Geschäftsleitung der SIS D haben. b) Barrieren und Widerstände Barrieren und Widerstände sind bei dieser Maßnahme nicht erkennbar Kommunikation der Umorganisation a) Maßnahme Beim Aufsetzen der Maßnahmen, um den Kulturwandel möglichst schonend und reibungslos verlaufen zu lassen, ist vor allem darauf abzustellen, dass es oberstes Ziel sein muss, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, das Ganze vor den Teilen zu sehen und zur erfolgreichen Gestaltung sowohl der Teile als auch des Ganzen initiativ und kreativ beizutragen (Hinterhuber, 2004, S. 4). Gerade in Zeiten starker Veränderungen im Unternehmen sollten diese nicht erst kommuniziert werden, wenn sie bereits eingetreten sind. Es erscheint deutlich zweckmäßiger, Mitarbeiter bereits in der Phase der Entscheidungsfindung informativ miteinzubinden (Dotzler in Bruhn, 1999, S. 673). Zur Kommunikation der anstehenden Veränderungen wird zu einem Treffen des künftigen Teams eingeladen ( Team Building Meeting ), in dem alle Entscheidungsfaktoren sowie die künftige Organisation klar dargestellt werden und anschließend offen diskutiert werden können. Hierbei ist vor allem der Beitrag zur Steigerung des Unternehmensergebnisses durch die anstehenden Maßnahmen deutlich zu machen. Ziel ist es, die Angst vor einem neuen Vorgesetzten und einer befürchteten (neuen) Transparenz durch offene Kommunikation sowie mit der Vermittlung des Wir-sind-ein-Team -Gefühls zu nehmen.

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