PBroker und ConTracker Web-gestützte Plattformen für das Management von Freelancern und das Vertragsmanagement

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1 WI Innovative Produkte PBroker und ConTracker Web-gestützte Plattformen für das Management von Freelancern und das Vertragsmanagement Die Autoren Daniel Wägli Gerhard F. Knolmayer Daniel Wägli, Dipl. El. Ing. HTL, PBroker AG, Südstrasse 1, CH-3110 Münsingen, Prof. Dr. Gerhard F. Knolmayer, Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Bern, CH-3012 Bern, 1 Einleitung Die Einführung internet-basierter Systeme kann die Arbeitsteilung zwischen Unternehmen verändern. Möglicherweise werden Leistungen einzelner Mitglieder der Wertkette nicht mehr benötigt (Disintermediation) oder es können sich neue Anbieter in der Wertkette etablieren (Reintermediation), von denen auch neuartige Dienstleistungen erbracht werden (Metamediation). In allen Fällen ändern sich die Inanspruchnahme von externen Dienstleistungen und die zugehörigen Marktstrukturen. In [SaBS95] werden vier mögliche Entwicklungen im Hinblick auf die Umbildung der Wertketten in Abhängigkeit von den Transaktionskosten, die zwischen verschiedenen Unternehmen in der Wertkette bestehen, und ihren Veränderungen beschrieben ein in der Organisationstheorie als situativer Ansatz wohl vertrautes Vorgehen. Bailey/Bakos [BaBa97] finden in der Untersuchung von 13 Fallstudien Belege für neu entstehende Rollen elektronischer Intermediäre, die u. a. den Abgleich von Angebot und Nachfrage und die Bereitstellung vertrauensbildender Mechanismen umfassen. In diesem Beitrag wird ein web-basiertes B2B-System beschrieben, das eine Neugestaltung der Prozesse in der Beschäftigung von Freelancern erlaubt und damit zu veränderten Wertketten und Outsourcing- Beziehungen führt. Outsourcing besitzt in der Personalwirtschaft eine lange Tradition; nach Cook [Cook98, ix] lagern mehr als 90 % der Unternehmen zumindest eine personalbezogene Funktion aus. Eine Systematik von Beschäftigungsstrategien unter besonderer Berücksichtigung nicht traditioneller Beschäftigungsformen entwickeln Ang und Slaughter [AnSl02, 138 ff; vgl. Bild 1]. In Abschnitt 2 wird der Markt für Freelancer unter besonderer Berücksichtigung der IT- und Telekommunikations-Branche beschrieben und es werden typische organisatorische Schwächen des Ist-Zustands dargestellt. Als Fallstudie wird in Abschnitt 3 die PBroker-Plattform beschrieben, gegenüber Job-Börsen abgegrenzt und auf erste Erfahrungen mit dem Einsatz dieses Systems verwiesen. Abschnitt 4 zeigt, dass sich die in dieser Plattform verfügbaren Funktionalitäten für das Management der Verträge mit Freelancern auf andere Verträge außerhalb des Personalbereichs übertragen und zu einem ereignisorientierten Vertragsmanagement ausbauen lassen. Abschnitt 5 fasst den Beitrag zusammen. In diesem Beitrag werden verschiedene Personengruppen und Unternehmen betrachtet, für die sich keine eindeutigen, ethisch unbedenklichen und rechtlich zutreffenden Begriffe herausgebildet haben. Unter Hintanstellung stilistischer Bedenken verwenden wir im Folgenden ausschließlich die Begriffe Freelancer (u. a. auch bezeichnet als Freiberufler; externes Personal; (independent) (sub-) contractors, flex workers; agency workers; contingent workers; free agents; contract workers), die entweder selbstständig agieren oder Angestellte von Dienstleistungsunternehmen (z. B. Personalverleihern) sind,

2 214 Daniel Wägli, Gerhard F. Knolmayer Bessere Planbarkeit und Ûberschaubarkeit der Kosten; besser erscheinende Finanz-Kennzahlen (z. B. Umsatz je Mitarbeiter). Daneben gibt es natürlich auch unternehmerische Argumente, die gegen den Einsatz von Freelancern sprechen; die Erarbeitung einer personalwirtschaftlich orientierten Argumentenbilanz [vgl. etwa NN02b] wird in diesem Beitrag nicht angestrebt. Die Bereitschaft für die Beschäftigung von Freelancern im IT-Bereich hängt von der Branche, aber auch den einzelnen Tätigkeitsprofilen ab [SlAn96]. Viele Freelancer bevorzugen eine Arbeit in einem bestimmten Projekt [Schn01] oder im Umfeld einer bestimmten Technologie. Sie stellen ihre persönlichen Interessen und spezifischen Fähigkeiten in den Vordergrund und verzichten bewusst auf die Vorteile einer Festanstellung. Bild 1 Personalverleiher, (in der Praxis u. a. auch als Personallieferanten bezeichnete) Dienstleistungsunternehmen, die Freelancer auf bestimmte oder unbestimmte Zeit vermitteln oder verleihen, und Arbeitgeber, dem der Freelancer seine Arbeitsleistung erbringt. Der Begriff Arbeitgeber wird somit im Folgenden sowohl für die Beschäftigung von Festangestellten als auch für jene von Freelancern verwendet. 2 Der Markt für Freelancer 2.1 Gründe für die Beschäftigung von Freelancern Manche IT-Spezialisten ziehen eine selbstständige Tätigkeit einem Anstellungsverhältnis vor und auch die Arbeitgeber sind interessiert, nicht nur auf Festangestellte, sondern auch auf Freelancer zurückgreifen zu können. Dafür sind mehrere Gründe maßgeblich [vgl. EvWa86; GrAp86; Ross00; Knol02]: Systematik von Beschäftigungsformen [AnSl02, 138 ff] Ûberbrückung von Personalengpässen durch Freelancer, die zudem meist rascher verfügbar sind Kein ausreichend qualifiziertes Arbeitnehmerangebot insbesondere in Boom- Phasen; größeres, vielfältigeres und besser qualifiziertes Arbeitsangebot am Freelancer-Markt Umgehung von Stellenplafondierungen und Einstellungssperren durch die Unternehmensleitung Einsatz der fest angestellten Mitarbeiter primär für die betrieblichen Kernaktivitäten Durchführung zeitlich befristeter, personalintensiver Großprojekte Flexiblere Handhabung der Personalressourcen: Im Vergleich mit Angestellten geringere Transaktionskosten bei der Beschaffung und der Trennung von Freelancern Personalverleiher gewährleistet de facto Qualifikationen der vermittelten Freelancer Know-how-Transfer von Freelancern in das Unternehmen Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit für die fest angestellten Mitarbeiter, falls im Krisenfall mit Priorität Freelancer-Verträge beendet werden Weniger bürokratischer Aufwand im Hinblick auf die Personalverwaltung (z. B. Abrechnung mit den Sozialversicherungen), weil dieser oft von den Personalverleihern übernommen wird In manchen Analysen wird Freelancer-Tätigkeiten eine große Zukunft prognostiziert. Charles Handy sieht in Konzepten wie Portfolio Workers und Fee Workers eine zunehmend relevant werdende Organisationsform von Arbeit [Hand91, 146]; schon derzeit gäbe es rund 30 Millionen Freelancer [Pink01] und es wird vorhergesagt, dass im Jahr 2010 in den USA rund 50 % aller Arbeit als free agent jobs organisiert sein werde [NN00]. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass der Erwerb als Selbstständiger, insbesondere als Ein- Personen-Betrieb, vor allem in konjunkturell schwierigen Zeiten erhebliche Risiken mit sich bringt [Imbo02; Oder02]. Ein Engagement von Freelancern ist vor allem in der IT- und Telekommunikations- Branche üblich. Dort ist Projektarbeit weit verbreitet, Wissen unterliegt raschem Wandel und kann in bestimmten Ausprägungen und Zeiträumen sehr knapp sein. In der Schweiz ist die Zahl der Arbeitsstunden, die von durch Verleihbetriebe verliehene Personen erbracht wurden, im Zeitraum 1997 bis 1999 von mehr als 51 Millionen auf mehr als 76 Millionen gestiegen [seco00, Errata zu S. 16]. In der EU sollen in der IT- und Telekommunikations-Branche bis zu 30% des Personals als Freelancer beschäftigt sein [Luch02]. Allerdings sind derartige Zahlen konjunkturabhängig und der Prozentsatz mag im IT-Bereich Ende der 90er Jahre mit den Arbeiten zur Lösung des Y2K-Problems, zur EURO-

3 PBroker Plattform für das Management von Freelancern 215 Umstellung und mit dem Internet-Boom einen Höhepunkt erreicht haben. Mit dem Einbruch der IT-Konjunktur in den Jahren 2001 und 2002 ist die Beschäftigung von Freelancern erheblich zurückgegangen [NN02a; NN02c]. 2.2 Rahmenbedingungen auf dem Markt für Freelancer Um zum richtigen Zeitpunkt Kenntnis von interessanten Projekten zu haben, ist für Freelancer ein großes Beziehungsnetz wichtig. Dessen Aufbau und Pflege ist jedoch gerade während ihrer Arbeit in laufenden Projekten u. a. aus Zeitgründen oft schwierig. Viele Unternehmen lehnen es ab, unmittelbar mit Freelancern abzuschliessen. Ein Grund dafür ist der hohe organisatorische Aufwand, der mit den zeitlich befristeten und daher oft zu erneuernden Kontrakten verbunden ist. In der Schweiz sind zudem obligatorische Sozial- und Unfallversicherungen Sache des Freelancers, um die sich der Arbeitgeber eigentlich ebenso wenig kümmern muss wie um andere administrative Personalaufgaben. Begleicht ein Freelancer jedoch die obligatorischen Versicherungsprämien nicht und wird er später zahlungsunfähig, so muss gemäß der schweizerischen Rechtsprechung der Arbeitgeber diese (zudem nicht verjährende) Forderung bezahlen, auch wenn er seinen Anteil an den Versicherungsabgaben bereits geleistet hat. Aus diesen Gründen verlangen viele Arbeitgeber, dass der Freelancer bei einer Gesellschaft angestellt ist und vermeiden damit Einzelverträge mit Freelancern. Für den einzelnen Freelancer kommen daher oft primär Personalverleiher oder Marktplätze als Verkaufskanäle in Betracht. Zu berücksichtigen ist, dass ein Freelancer als scheinselbstständig gelten und die steuerrechtlichen Vorteile eines selbstständig Erwerbstätigen verlieren kann, wenn er längere Zeit für denselben Kunden arbeitet [Prei01, Abschnitt 7/2.1]. Zuweilen wird versucht, die Steuervorteile einer selbstständigen Tätigkeit durch Nutzung rechtlicher Gestaltungsoptionen mindestens teilweise zu erhalten. 2.3 Organisatorische Schwächen traditioneller Vorgehensweisen Die Rekrutierung von Freelancern ist je nach Organisation und Kompetenzverteilung eine Sache der Linienvorgesetzten, eines Project Staffers, des Einkaufs oder der Personalabteilung. In manchen Unternehmen fehlt es diesbezüglich unabhängig von der Organisationsform an Transparenz, Einheitlichkeit und Rechtsgleichheit. Zuweilen sind die Prozesse, nach denen Freelancer engagiert und beschäftigt werden, nicht präzise definiert oder sie werden nicht systematisch umgesetzt. Bei Rekrutierung von Freelancern wird oft auf die Einholung von mehreren Angeboten verzichtet und ein detaillierter Preis- und Leistungsvergleich unterbleibt. Vakante Stellen werden (zuweilen auch im Widerspruch zu internen Regelungen) auf Basis individueller Kontakte immer wieder mit den gleichen Personen besetzt. In Großunternehmen ist es denkbar, dass ein Freelancer, mit dem der Vertrag wegen unzureichender Leistungen beendet wurde, in Unkenntnis dieses Sachverhalts kurz darauf von einer anderen Abteilung desselben Unternehmens erneut verpflichtet wird. Manchmal werden mit Freelancern veraltete Verträge abgeschlossen. Dies beeinträchtigt ihre Gleichbehandlung und kann insbesondere in Zusammenhang mit sich rasch ändernden Rechtsgebieten (zum Beispiel Urheberrechte von Externen oder Einhaltung von Datenschutzregelungen) zu erheblichen Rechtsunsicherheiten führen. Zuweilen sind die Aktivitäten und Einsatzgebiete der Freelancer der Verwaltung, den Personalabteilungen und dem Management nicht ausreichend bekannt. Oft unterbleibt wegen ungenügender Organisation des Freelancer-Einsatzes auch der oben als potenzieller Vorteil genannte Know-how-Transfer in die Organisation des Arbeitgebers. In manchen Fällen kommt es wegen der Intransparenz auf dem Freelancer-Markt zu Kettenverträgen, bei denen eine bestimmte Person über mehrere Vermittler hinweg immer weiter angeboten wird; der Arbeitgeber bildet das letzte Glied dieser Kette und bezahlt im Fall der Ûberwälzung der Vermittlungsgebühren diese mehrfach. Viele Unternehmen scheuen den Aufwand, die oben beschriebenen Probleme intern zu lösen. Gründe dafür sind u. a. Knappheiten in der Personalabteilung und Durchsetzungsprobleme gegenüber Linien- oder Projektverantwortlichen. Es liegt daher für viele Arbeitgeber nahe, zu prüfen, ob durch Inanspruchnahme innovativer externer Dienstleistungen eine Verbesserung der Ist-Prozesse bei der Beschäftigung von Freelancern erreicht werden kann. 3 PBroker: Eine web-gestützte Freelancer-Plattform 3.1 Das Geschäftsmodell Kernpunkte für das Management Die PBroker AG wurde im Jahr 2000 in Münsingen (bei Bern) gegründet. Sie tritt als Personal-Broker und Koordinator auf, ohne eigenes Personal zu vermitteln. Die Das Internet führt zu Veränderungen in den Wertketten, wobei bestehende Intermediäre an Bedeutung verlieren und/oder neue Intermediäre auftreten können. Diese Veränderung wird am Beispiel der PBroker-Plattform beschrieben, die als B2B-Marktplatz für die Beschaffung und Verwaltung von Freelancern konzipiert wurde. Der Beitrag beschreibt die Funktionalitäten dieser Plattform, das zugrunde liegende Geschäftsmodell und bisherige Erfahrungen mit ihrem Einsatz. Abschließend wird mit der Erweiterung dieser Plattform im Hinblick auf das Management beliebiger Formen von Verträgen ( ConTracker ) ein weiterer innovativer Einsatz web-basierter externer Dienstleistungen dargestellt. Stichworte: Outsourcing, Personalmanagement, Freelancer, B2B-Plattform, Intermediation, Vertragsmanagement, Fallstudien, Innovative Produkte.

4 216 Daniel Wägli, Gerhard F. Knolmayer Gesellschaft bietet mit dem PBroker [ Personnel Broker ]-System einen privaten, web-basierten Marktplatz für Freelancer-Leistungen an, der viele Aufgaben in der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Personalverleihern bzw. Freelancern unterstützt. Alle Teilnehmer an dem Marktplatz sind namentlich bekannt und stehen in einem Vertragsverhältnis mit der PBroker AG. Verträge werden individuell ausgehandelt und definieren im Wesentlichen die zu erbringenden Leistungen sowie die allgemeinen Geschäftsbeziehungen. Die Personalverleiher durchlaufen einen Akkreditierungsprozess. Dabei werden nur formelle Bedingungen wie die Zulassung zum Personalverleih in der Schweiz oder Arbeitsbewilligungen für Ausländer geprüft; auf eine ex ante Qualitätsprüfung wird derzeit verzichtet. Eine Qualitätsbeurteilung der vermittelten Freelancer und damit indirekt der Personalverleiher findet während der Vertragslaufzeit durch die Arbeitgeber statt; jeder Arbeitgeber beurteilt selbst, ob er gemäß seinen Erfahrungen mit einem akkreditierten Personalverleiher weiterhin zusammenarbeiten will. Bei schwerwiegenden Qualitätsmängeln entscheidet die PBroker AG, ob die Akkreditierung dieses Anbieters aufgehoben wird. Der Bedarf an externem Personal wird in der Regel von einem Projektmanager oder von einem Linienvorgesetzten diagnostiziert. Dieser Bedarf kann über das PBroker-System gleichzeitig allen auf ihm akkreditierten Personalverleihern mittels einer integrierten, auf dem Business-to- Business (B2B)-Modell basierenden Lösung kommuniziert werden. Die relevanten Daten der einzelnen Freelancer werden von den Personalverleihern am System beschrieben. Der potenzielle Arbeitgeber definiert den Personalbedarf (Aufgabenbeschreibung; geforderte Qualifikation und Fachwissen; gewünschte, ev. unternehmens- oder branchenspezifische Erfahrungen; geplante Vertragsdauer; Full Time Equivalent; Stundensatz; Kostenobergrenze) und ist für die Auswahl der Freelancer verantwortlich. Sowohl Personalverleiher als auch die einzelnen Freelancer können weiterhin auf informellem Weg (vorwiegend zu Themen wie Qualifikation, Anforderungsprofile, Einsatzgebiete und Termine) direkt die beim Arbeitgeber zuständigen Personen kontaktieren. Neben der Vermittlung geeigneter Freelancer bietet das System Zusatzleistungen wie Prozessabbildung, Verwaltung der Arbeitsverhältnisse, Vertragsmanagement und monatliche Berichterstattung. Das zunächst auf das Freelancer beschränkte Vertragsmanagement bildete die Ausgangsbasis für die in Kapitel 4 beschriebene Erweiterung zu einem Werkzeug, das für die Dokumentation und Ûberwachung verschiedener Formen von Verträgen einsetzbar ist. Das PBroker System übernimmt eine Mittlerrolle zwischen Arbeitgebern und Personalverleihern und verändert damit die Wertketten (vgl. die Bilder 2 und 3 sowie [Knol02, 435 ff]). Mit der Rolle von Intermediären in Beschaffungsprozessen beschäftigen sich z. B. Klein und Teubner [KlTe00]. In der Terminologie von Shawhney [Sawh99] übernimmt die PBroker AG dadurch, dass sie neben den Vermittlungsleistungen auch weitere Zusatzaufgaben wahrnimmt, die Rolle eines Metamediärs. Bild 2 Traditionelle Wertkette bei Beschäftigung von Freelancern Durch die Schaffung eines Marktplatzes, auf dem zahlreiche Personalvermittler und Arbeitgeber agieren, wird einerseits das für die Arbeitgeber sichtbar werdende Angebot vergrößert und andererseits den Personalverleihern ein potenzieller Kundenkreis eröffnet, mit dem sie zuvor nicht in Geschäftsbeziehung standen. 3.2 Die Plattform Bild 3 PBroker als web-gestützter Intermediär bei Beschäftigung von Freelancern Die Freelancer beziehungsweise die von ihnen beauftragten Personalverleiher hinterlegen die Freelancer-Profile online in der PBroker-Datenbank und sind auch verantwortlich für Pflege dieser Daten. Um die Profile vergleichbar zu machen, wird ein Grundraster vorgegeben; in ihm sind An-

5 PBroker Plattform für das Management von Freelancern 217 gaben zu Funktion, Fachkenntnissen, sozialer Kompetenz, Verfügbarkeit, ausgeführten Projekten, Referenzen, Kosten, Einsatzregionen und ein Bemerkungsfeld vorgesehen (vgl. auch Bild 4). Diese Daten sind für alle Arbeitgeber sichtbar, nicht jedoch für die anderen Personalverleiher. Neu entstehende oder betriebsspezifische Kenntnisbereiche können problemlos ergänzt werden. Der akkreditierte Kunde kann als künftiger Arbeitgeber mittels einer Suchmaschine nach geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten suchen oder eine Anfrage an alle Marktteilnehmer auslösen. Eine Schnellsuche erlaubt die Auswertung nach vorgegebenen Begriffen, während die Eingabe eines detaillierten Anforderungsprofils eine Volltextsuche auslöst. Anhand der Suchergebnisse kann der potenzielle Arbeitgeber konkrete Anfragen stellen. PBroker stellt ein elektronisches Formular für die Einreichung von Offerten an den Arbeitgeber bereit. Erfahrungsgemäß treffen binnen weniger Stunden die ersten Angebote in der vorgegebenen Form auf der Plattform ein. Aufgrund der Offerte ist dem Arbeitgeber der Anbieter, aber nicht notwendigerweise der Name des Freelancers bekannt; dem Arbeitgeber ist es freigestellt, ob er persönlichen Kontakt zum Personalverleiher aufnehmen will. Zumeist kann die Suche nach wenigen Tagen abgeschlossen werden. Die PBroker-Plattform unterstützt auch den nachfolgenden Vertragsabschluss. Der die spezifischen Anforderungen eines Arbeitgebers berücksichtigende Vertrag ist als Template abrufbar, die Vertragsparteien können diesen online gemäß den getroffenen Vereinbarungen ausfüllen und elektronisch unterzeichnen. Das Vertragsmanagement-Modul erlaubt danach während der gesamten Anstellungszeit eine einfache Verwaltung des Vertrages und liefert die Grunddaten für die Personal- und Finanzberichterstattung. Die Verträge werden in regelmäßigen Zeitabständen auf CD-ROMs gespeichert; diese werden bei einem Notar hinterlegt. Das System ist in sich geschlossen, jeder Zugriff erfolgt über das Web-Interface (vgl. Bild 5). Es kann sowohl als Application Service (mit Zugriff auf alle am PBroker- System akkreditierten Personalverleiher) als auch als Lizenzprodukt zum Aufbau eines eigenen, unternehmensinternen Beschaffungs- und Verwaltungssystems betrieben werden. Zur Weiterverwendung von Reporting-Daten können diese beispielsweise in MS Excel übertragen werden. Mittels einer Export-Datei können Daten von der PBroker-Plattform an SAP- Module, insbesondere an den Modul Materials Management (MM), übergeben werden. Weitere Schnittstellen zu anderen Enterprise Resource Planning (ERP)-Systemen werden auf Kundenwunsch erstellt. Das System wurde in den objektorientierten Programmiersprachen C++ und Java programmiert. Als Betriebssystem kann Microsoft NT, Windows 2000 oder Linux eingesetzt werden. Für den Betrieb werden (teilweise entgeltpflichtige) Lizenzen für eine relationale Datenbank (wahlweise MS SQL Server 2000, MySQL oder SAPDB) sowie für verschiedene Tools (vor allem von Apache) benötigt. 3.3 Prozessgestaltung Neben der Vermittlung geeigneter Freelancer bietet das System eine umfassende Unterstützung im Vertragsmanagement (vgl. Abschnitt 4), Prozessdefinition (unternehmensspezifische Abbildung von Prozessen wie Ein- und Austritt, Arbeitsplatzausrüstung, Zutritt-Badges etc.), Verwaltung der Arbeitsverhältnisse und monatliche Berichterstattung anhand von Finanz- und Personalkennzahlen. Die Bedeutung einer Bild 5 Architektur des PBroker-Systems 3 Bild 4 Screenshot aus dem PBroker-System

6 218 Daniel Wägli, Gerhard F. Knolmayer derartigen Unterstützung wird auch in [Repp02] betont. Zur Veranschaulichung der durch das System unterstützten Prozesse werden im Folgenden die für einen Arbeitgeber elektronisch unterstützten Prozessschritte dargestellt: Schritt 0: IT-Abteilung genehmigt Finanzmittel und entscheidet sich für Einsatz von Freelancern. Schritt 1: IT-Abteilung erstellt Projektbeschreibung einschließlich Budgetschätzung, benötigten Qualifikationen und Empfehlungen bestimmter Personalverleiher. Schritt 2: Einkauf erstellt Ausschreibung einschließlich finanziellem Verhandlungsziel und Auswahl weiterer Personalverleiher; versendet Anfrage einschließlich Anhängen. Schritt 3: Personalverleiher reichen Angebote ein. Schritt 4: Einkauf bewertet Angebote einschließlich Ûberprüfung des finanziellen Verhandlungsziels; wählt gegebenenfalls weitere Anbieter aus und/oder führt Nachverhandlungen. Schritt 5: IT-Abteilung sichtet Angebote, führt Gespräche mit Personalverleihern und/oder Freelancern, bewertet Inhalte der Angebote, erstellt Empfehlungen und leitet Unterlagen an den Einkauf weiter. Schritt 6: Einkauf holt Genehmigung ein, falls die Anfragesumme 50,000 a überschreitet, vergibt Auftrag nach Genehmigung und legt Auftragsnummer fest. Schritt 7: IT-Abteilung kontrolliert Budget während des Projektablaufs. 3.4 Besonderheiten gegenüber anderen Job- und Freelancer-Börsen Geschlossener Marktplatz Dank der Tatsache, dass im IT- und Telekommunkations-Bereich infolge der Technologieverwandtschaften das Internet früh hohe Akzeptanz gefunden hat, werden bereits seit langem Job-Börsen für in diesen Bereichen qualifizierte Mitarbeiter im Internet angeboten [vgl. z. B. MaPr00; Knol02, 436; Luch02; DaNT03; NN o.j.]. Die PBroker-Plattform unterscheidet sich von vielen anderen Systemen insbesondere dadurch, dass der Zugriff nach dem Modell des geschlossenen Marktplatzes nur akkreditierten Geschäftspartnern gewährt wird und über die Vermittlung hinausgehende Zusatzleistungen angeboten werden. Hinsichtlich der Regelung der Zugriffsrechte werden vor allem zwei Varianten praktiziert: a) Beim Arbeitgeber dürfen allein Mitarbeiter aus dem zentralen Einkauf auf das PBroker-System zugreifen. Die Abteilungen, die an der Einstellung externer Mitarbeiter interessiert sind, teilen dies dem zentralen Einkauf mit. b) Beim Arbeitgeber wird ein Super User definiert, der über weitreichende Zugriffsrechte verfügt und abgestuft Rechte an andere Mitarbeiter vergeben kann. Damit entsteht eine geschlossene Benutzergruppe mit Marktplatzteilnehmern, bei denen externe Mitarbeiter einen hohen Stellenwert besitzen und als strategischer Erfolgsfaktor wahrgenommen werden. Bei einer strategischen Beschaffung werden Anbieter und die von ihnen angebotenen Leistungen sorgfältig verglichen: Das Wissen über den Beschaffungsmarkt und eine klare Spezifikation der Bedürfnisse sind für zielführende Beschaffungen entscheidend [Flat02]. Die Nutzung des PBroker-Systems sorgt für Einheitlichkeit der Vorgehensweisen, Transparenz der Prozesse und Vergleichbarkeit der Daten. Jeder Teilnehmer an der PBroker-Plattform kann mittels einer Matrix definieren, mit welchen Partnern er bereit ist, Verträge abzuschließen, und welche Marktplatz-Teilnehmer seine Daten nicht sehen sollen. Das System lässt auch eine individuelle Evaluation der Personalverleiher zu, was der Qualitätssicherung förderlich ist. Diese Daten sind vom Bedarfsträger und seinen Vorgesetzen, nicht aber von anderen Arbeitgebern einsehbar Finanzierungsmodell Viele Marktplätze erheben eine fixe Teilnahmegebühr und/oder finanzieren sich aus Transaktionsgebühren. Der Zugriff auf die PBroker-Plattform ist sowohl für Anbieter als auch für Nachfrager kostenlos. Bei Abschluss eines Vertrages zwischen Arbeitgeber und Personalverleiher wird von Letzterem eine Brokergebühr (Maklergebühr) erhoben. Für den Arbeitgeber ist damit die Rekrutierung über die Plattform kostenlos, der Personalverleiher bezahlt nur im Erfolgsfall. Dadurch ist die Hemmschwelle für die Teilnahme von Personalverleihern auf dem Marktplatz niedrig, da die Information über Personalbedarfe und die Offerteneinreichung unentgeltlich möglich sind Kundenbindung Die engste Kundenbeziehung entsteht dann, wenn sich der Arbeitgeber verpflichtet, externe Mitarbeiter ausschließlich über das PBroker-System zu beschaffen oder die vom System bereitgestellten Prozesse auf alle Freelancer anzuwenden (vgl. Abschnitt 3.4). In anderen Fällen ist in den Verträgen zwischen der PBroker AG und den Arbeitgebern festgehalten, dass eine kontinuierliche Weiterbeschäftigung des Freelancers über das vereinbarte Vertragsende hinaus ebenfalls über die Plattform abzuwickeln und damit kostenpflichtig ist. Kunden, welche die Plattform sowohl zur Beschaffung als auch für die Administration und das Reporting von Freelancer- Einsätzen verwenden, sind darauf angewiesen, dass die Daten systematisch, lückenlos und bereichsübergreifend aufbereitet werden. Nur vollständige Datenbestände erlauben es dem Management, die individuellen Auswertungen (insbes. Finanz- und Personal-Reporting, Skillsund Ausbildungsmanagement) der PBroker-Plattform als Grundlage für systematische Personalentscheidungen zu verwenden. Daraus entsteht für die Arbeitgeber ein Anreiz, alle Freelancer-Beziehungen über die Plattform abzuwickeln, um eine lückenlose und damit aussagefähige Berichterstattung zu erreichen. Für PBroker resultiert daraus eine sehr enge Kundenbindung. 3.5 Erfahrungen Eine zentrale Rolle in der Etablierung des PBroker-Systems kam der Corporate Information Technology (CIT)-Division der

7 PBroker Plattform für das Management von Freelancern 219 Swisscom AG zu. Allein dieser für die Informatik aller Swisscom-Gesellschaften zuständige Unternehmensbereich beschäftigte im Jahr 2000 rund 270 externe Mitarbeiter. Die Swisscom AG suchte nach einem Dienstleister, der einige der in Abschnitt 2.3 beschriebenen Probleme lösen würde. Sie war bereit, einen Exklusivvertrag abzuschließen, demzufolge ihr CIT-Bereich Freelancer ausschließlich über die PBroker AG beschaffen würde. Mittlerweile hat die Swisscom AG ihren IT-Bereich zunächst rechtlich verselbstständigt und später mit den AGI IT Services, einem Informatik-Gemeinschaftsunternehmen von acht Kantonalbanken, zur Swisscom IT Services AG fusioniert. Nach verschiedenen rechtlich-organisatorischen Abklärungen werden die PBroker- Leistungen nach einer Ûbergangszeit für das gesamte neu entstandene Unternehmen erbracht. Nach Etablierung der Geschäftsprozesse mit der Swisscom konnte die PBroker AG mehrere weitere Verträge mit Unternehmen und Behörden abschließen. In der Schweiz zählen über 25 Großunternehmen zu den Kunden der PBroker AG, darunter die Hewlett-Packard (Schweiz) AG, SAP (Schweiz) AG und das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation. Die erwähnten Organisationen zeigen, dass das PBroker-System eher von Großunternehmen als von KMU eingesetzt wird. Ursache dafür ist, dass ein KMU in der Regel nur wenige (oder gar keine) Freelancer beschäftigt und die in Abschnitt 2.3 beschriebenen Probleme mangelnder Transparenz kaum bestehen dürften. Auch von der systematischen Prozessgestaltung profitieren Großunternehmen stärker als KMU. In der Schweiz waren im Juni 2002 über 650 Personalverleiher auf dem PBroker- System akkreditiert. Das Geschäftsmodell mit kostenlosem Zugang und einer erfolgsabhängigen Provision wird als ausgewogen betrachtet. Eine Minderheit der Personalverleiher steht dem Modell mit einer gewissen Zurückhaltung gegenüber. Sie besitzen aber keine andere Wahl als die Zusammenarbeit mit PBroker, wenn der Arbeitgeber aus den im Abschnitt genannten Gründen keine Umgehung der Plattform zulässt. Personalverleiher, die mit nur einem oder wenigen Arbeitgebern zusammen arbeiten, sehen im Marktplatz zunächst kaum Vorteile, da der Wettbewerb (aus ihrer Sicht unnötig ) erhöht wird und persönliche Kontakte für einen erfolgreichen Abschluss an Bedeutung verlieren. Diese Perzeption verändert sich jedoch, wenn sie mit einem Arbeitgeber zu einem Vertragsabschluss gelangen, mit dem sie bisher nicht in Geschäftsbeziehung standen. Besondere Motivationsprobleme können sich bei Service-Providern ergeben, deren Mitarbeiter über unersetzbare Spezialkenntnisse verfügen oder langjährig für einen bestimmten Arbeitgeber tätig waren. Diese Unternehmen zeigen insbesondere wegen der mit dem Einsatz des PBroker- Systems verbundenen Transparenz wenig Bereitschaft, zukünftig über diese Plattform zu kontrahieren, da sie Gefahr laufen, dass ihre Sonderstellung vom Management erkannt und hinterfragt wird. Demgegenüber spielen Kostenaspekte eine geringere Rolle. Zwei Unternehmen sind sowohl als Arbeitgeber als auch als Personalverleiher am PBroker-System registriert, weil sie Freelancer nachfragen, zuweilen aber auch ausgewählte Arbeitnehmer als Freelancer anbieten; der Personalverleih zählt aber nicht zum Kerngeschäft dieser Unternehmen. Im Sommer 2001 wurde das PBroker-System mit einem Franchise-Partner in Deutschland eingeführt. Mit dieser Lösung wurde ein rascher Markteintritt angestrebt; die Berücksichtigung der gegenüber der Schweiz bestehenden Rechtsunterschiede liegt im Verantwortungsbereich des Franchisenehmers. In Grundsatzentscheidungen zur Gestaltung des Freelancer-Einsatzes sind in vielen Unternehmen mehrere Abteilungen involviert: So können in die externe Beschäftigung von IT-Spezialisten neben dem Management auch die Leiter des IT-, des Personal-, des Beschaffungs- und des Controlling-Bereichs involviert sein. Wegen unklarer Kompetenzverteilungen gestalten sich die Gespräche zur Einführung des PBroker-Systems oft überraschend zeitaufwändig und können am Veto eines Bereichsleiters scheitern. Im Management ist der Nutzen der beschriebenen Plattform weitgehend unbestritten. Einige Linienvorgesetzte und Projektverantwortliche sind jedoch bei der Einführung zurückhaltend. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass der PBroker-Marktplatz hohe Transparenz schafft und es erschwert, Freelancer außerhalb der dafür vorgesehenen Budgetposten zu finanzieren. Nach einer Etablierungsphase fällt jedoch die beschriebene Zurückhaltung oft weg und viele Arbeitgeber zeigen sich auch wegen der erstmals gewonnen Ûbersicht und Vergleichsmöglichkeiten sehr zufrieden. Bisherige Erfahrungen der Arbeitgeber zeigen, dass das PBroker-System für sie erhebliche Vorteile bringt: Kosteneinsparungen: Mittelfristige Preissenkungen der Personalverleiher von ca. 20% durch bessere Markttransparenz und erhöhten Wettbewerb. Zeiteinsparungen: % der Zeit für die Personalbeschaffung kann durch den Marktplatz und die nachfolgende elektronische Prozessabbildung eingespart werden. Geschäftsprozesse: Sämtliche in diesem Umfeld relevanten Prozesse wie Einund Austritt, Vertragsmanagement usw. werden vom PBroker-System unterstützt und dadurch transparenter und wirtschaftlicher ausgeführt. Reporting: Ein verbessertes Personalund Finanz-Reporting dient dem Management als effizientes, transparentes und zeitnahes Führungsinstrument. Bei Beurteilung der obigen Zahlenangaben ist zu berücksichtigen, dass sich kurz nach Etablierung des PBroker-Systems im Jahr 2000 die Gegebenheiten auf dem Arbeitsmarkt für IT-Spezialisten dramatisch verändert haben. Die Beschäftigung externer IT-Spezialisten ist gegenüber dem Höchststand im Jahr 2000 gesunken. Es ist schwierig, die zu beobachtenden Preissenkungen den konjunkturellen Veränderungen und/oder der durch PBroker geschaffenen Transparenz zuzurechnen. Gleichwohl zeigt der Erfolg des PBroker-Systems den Bedarf nach den beschriebenen Leistungen auch in Zeiten einer (vorübergehenden?; vgl. [NN02d]) Entspannung auf dem Arbeitsmarkt für IT-Spezialisten. 3.6 Erweiterungspotenziale Die Weiterentwicklung der PBroker-Plattform richtet sich nach den Bedürfnissen der Kunden. Die strategische Zielrichtung liegt im Ausbau der Dienstleistungen für Beschaffung von Freelancern und Verwaltung von externen Arbeitsverhältnissen sowie in der Ausweitung ausgewählter Dienstleistungen auf andere Bereiche (vgl. Abschnitt 4). Im nächsten Ausbauschritt

8 220 Daniel Wägli, Gerhard F. Knolmayer des Systems wird eine systematischere Verwaltung der Ausbildungs- und Wissensstände der Freelancer (Skills-Management) vorgesehen. Die Freelancer erwerben während ihrer Tätigkeit bei einem Arbeitgeber Spezialkenntnisse, doch ist es schwierig, dieses Know-how bei späteren Beschäftigungsmöglichkeiten zu nutzen, da die zugehörigen Informationen bestenfalls informell und dezentral liegen. Das Skills- Management soll diese Lücke füllen und den Arbeitgebern die Möglichkeit geben, frühere Tätigkeiten von Freelancern im eigenen Unternehmen zurückzuverfolgen und bei künftigen Personalbeschaffungen zu berücksichtigen. Manche Unternehmen zeigen nach systematischer Verwaltung der Daten von Freelancern Interesse, auch die Daten ihrer Festangestellten dort analog zu handhaben, wo dies sinnvoll ist (z. B. in Entwicklungsabteilungen). Von einem Arbeitgeber wurde angefragt, ob PBroker in Zusammenarbeit mit einem Wirtschaftsprüfungsunternehmen ein Trust Center für eine elektronische Vertragsspeicherung bereitstellen könne. In einer derartigen Datenbank könnten die jeweils gültigen Verträge elektronisch dokumentiert und leicht abrufbar gemacht werden. Wegen der hohen Sicherheitsanforderungen und der damit verbundenen Kosten wurde bisher auf eine Implementierung eines derartigen Konzepts verzichtet. 4 Vom Management von Personalverträgen zu einem umfassenden Vertragsmanagement 4.1 Organisatorische Schwächen im Vertragsmanagement Eine wesentliche Funktionalität des PBroker-Systems ist die Verwaltung der zwischen Arbeitgebern und Freelancern getroffenen vertraglichen Vereinbarungen. Aus Verträgen können zahlreiche zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu treffende Entscheidungen und/oder zu setzende Aktionen folgen, deren Verwaltung vielschichtige Ûberwachungstätigkeiten erfordert. Eine wichtige Kategorie von Ereignissen ist das Erreichen vertraglich vereinbarter Zeitpunkte ( zeitbezogene Ereignisse ; vgl. [HeKn95]). Zeitlichen Merkmalen kommt daher sowohl im Hinblick auf Höhe und Fälligkeit als auch auf die Disponierbarkeit sachlicher und finanzieller Verpflichtungen hoher Stellenwert zu. Bereits Riebel hat sich am Beispiel von Potentialfaktoren mit den zeitlichen Wirkungen von Verträgen insbesondere auf das Rechnungswesen auseinandergesetzt und eine Lebenszyklus-Betrachtung von Vertragspotenzialen gefordert [Rieb94, 678 ff]. Fischer und seine Mitarbeiter haben diese Ûberlegungen im Hinblick auf temporale Datenbanken weitergeführt [FiWD95; FiDr96; Fisc97]. Der Ist-Zustand von Vertragsabschlüssen und der Verwaltung von Verträgen stellt sich in vielen Organisationen wie folgt dar: Verträge werden intensiv ausgehandelt, danach aber kaum beachtet und selten im Hinblick auf veränderte Gegebenheiten überprüft. Vertragseigenschaften wie Rabattstaffeln, Garantieklauseln, stillschweigende Vertragserneuerungen oder mögliche Kündigungszeitpunkte gehen oft vergessen oder werden nicht zeitgerecht wahrgenommen. Eine systematische Ûbersicht über die für bestimmte Verträge relevanten Ereignisse und daraus resultierende Aktionsmöglichkeiten und Verpflichtungen besteht häufig nicht. Verträge existieren oft nur in Papierform, sind dezentral abgelegt und damit schwierig zugänglich. Im Beschaffungswesen werden je nach Organisation Verträge zentral in der Einkaufsabteilung und/oder dezentral bei den bedarfsverursachenden Organisationseinheiten abgelegt. Beide Organisationsformen genügen nicht dem Anspruch, dass alle betroffenen Abteilungen Zugriff zu den relevanten Vertragsdaten haben sollten. Neben dem Einkauf und der bedarfsverursachenden Abteilung müssen beispielsweise auch das Controlling, die Rechtsabteilung, die Eingangskontrolle, die Buchhaltung, die interne Revision und Wirtschaftsprüfer Einsichtsmöglichkeiten in Vertragsvereinbarungen besitzen. Dies ist mit den herkömmlichen Organisationsformen schwierig sicherzustellen. 4.2 ConTracker: Ein System zur Unterstützung des Vertragsmanagements Bild 6 ConTracker-Maske zur Suche bestimmter Verträge Mit der PBroker-Plattform wurde erfolgreich ein Vertragsmanagement für Freelancer im Markt eingeführt. Kunden haben angeregt, das personalbezogene Vertragsmanagement auf das Management weiterer Vertragswerke auszudehnen. Mit dem ConTracker (Contract Tracker) kommt die PBroker AG der Nachfrage nach einem umfassenden, ortsunabhängigen Vertragsmanagement nach. Aufbauend auf der bestehenden Plattform wurde ein System für das Management unterschiedlicher Typen von Verträgen entwickelt (vgl. Bild 6). Vertragsarten oder Vertragstypen können durch den Kunden frei bestimmt und definiert werden. Die Ablage und Suche kann nach Vertragstypen oder anderen organisatorischen Gesichtspunkten erfolgen.

9 PBroker Plattform für das Management von Freelancern 221 Die implementierte Lösung unterstützt und vereinheitlicht die Vertragsverwaltung in mehrfacher Hinsicht: Wesentliche Vertragsinhalte werden erfasst und elektronisch gespeichert (vgl. Bild 7). Online-Ûbersicht aller vertragsbasierten Rechte und Verpflichtungen (als Basis für das Controlling; vgl. [Fisc97]) für alle zuständigen Abteilungen und Mitarbeiter mit hierarchisch abgestuften Zugriffsrechten. Ereignisorientierte Verfolgung der Vertragsbedingungen mittels Alert-Mechanismen in Form von s an die verantwortlichen Mitarbeiter. Proaktives Management der Vertragsklauseln durch ein Vertrags-Radar : Auf einer Zeitachse können für einen zukünftigen Zeitraum alle erfassten Ereignisse eines einzelnen Vertrages oder einer Vertragsgruppe angezeigt werden. Für das ConTracker-System werden folgende Schnittstellen bereitgestellt (vgl. Bild 8): Mittels eines elektronischen Links kann jeder erfasste Vertrag im Originaltext vom zentralen Vertrags-Server abgerufen werden. ERP-System: Eine Schnittstelle zum MM-Modul von SAP R/3 wird zur Ûbergabe von controlling-relevanten Daten von vielen Kunden gefordert. Die Alerts werden meist per automatisch versandt. Zur adäquaten Berücksichtigung von Reorganisationen und Fluktuationen ist eine Ankoppelung des ConTracker-Systems an den internen -Server (Microsoft Outlook, Lotus Notes) sinnvoll. Erste Installationen zeigen, dass durch eine systematische Ûberprüfung von wiederkehrenden Lizenzkosten, Garantieklauseln, Kündigungszeitpunkten und ähnlichen Daten ein erhebliches Einsparungspotenzial resultiert. Der ConTracker verbessert die Transparenz und leistet damit einen Beitrag zum Risiko-Management. schließen. Wegen der bekannten Schwächen derartiger Anwendungen streben aber viele Unternehmen nach einer systematischeren und besser abgesicherten Vorgehensweise und breiter zugänglichen Datenbeständen. Der ConTracker als professionelle Ergänzung zu ERP-Systemen kann derartige Bild 7 Funktionalitäten und Datenfluss im ConTracker-System Vertragslisten ersetzen. Den verantwortlichen Personen bietet das System mehr Transparenz über die bestehenden Verträge und deren Inhalte, wobei der Zugriff über das Intranet auf einem einfachen, effizienten Weg realisiert werden kann. Für das Controlling bietet das Vertrags-Radar zudem eine wesentliche Verbesserung in der Risikobeurteilung. Die heute weithin eingesetzten ERP-Systeme sind zwar als Informationsquelle für den Einkauf von zentraler Bedeutung, bieten oft aber nur eine ungenügende Ûbersicht über die bestehenden Vertragswerke. Da sich eine Anpassung des ERP-Systems auf die spezifischen Bedürfnisse im Vertragsmanagement als zu aufwändig erweisen kann, wird oft mit Tabellenkalkulationsprogrammen versucht, diese Lücken zu Bild 8 Architektur des ConTracker-Systems

10 222 Daniel Wägli, Gerhard F. Knolmayer 5 Zusammenfassung Dieser Beitrag beschreibt eine web-basierte Plattform, welche die Wertketten und damit die Rollen externer Dienstleister in der Beschaffung und Beschäftigung von Freelancern erheblich zu verändern vermag. Insbesondere wird eine systematischere und transparentere Wahrnehmung dieser personalwirtschaftlichen Aufgaben erreicht. Traditionelle Dienstleister verlieren durch die Etablierung des elektronischen Marktplatzes an Einfluss und Macht, weil ein neu entstandener Intermediär als Metamediär web-basierte Zusatzleistungen anbietet. Darüber hinaus zeigt die Ausdehnung auf das Vertragsmanagement, dass web-basierte Lösungen vergleichsweise rasch um neue Typen externer Dienstleistungen erweitert werden können. Literatur [AnSl02] Ang, S.; Slaughter, S. A.: A Taxonomy of Employment Insourcing and Outsourcing Strategies in Information Systems. In: Hirschheim, R., Heinzl, A., Dibbern, J. 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