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1 Sommer 2004 Deckert Management Report Prof. Dr. Bernd Eichler und Dr. Andreas Schillings Komplexitätsmanagement

2 Inhalt Editorial 3 Prof. Dr. Klaus Deckert, Gerd Lenz und Prof. Dr. Volker Wittberg Komplexitätsmanagement 4 Wertschöpfung durch Vereinfachung Prof. Dr. Bernd Eichler und Dr. Andreas Schillings Vereinfachte Anfragebearbeitung 7 Wertschöpfung durch Wissensmanagement Dr.-Ing. Peter Josef Gronsfeld und Stefan Steinberg Improvement of the Planning System 10 Value-added through Logistic Chain Dr. Harald Espenhahn and Dr. Carsten Deckert Best Practice of CSSP-processing 13 Value-added through IT-Optimization Vincent Wach and Gerd Lenz Reduzierung der Instandhaltungskosten 16 Wertschöpfung durch Insourcing Thomas Molz und Dr. Andreas Schillings Heinz-Günther Dachrodt 19 Impressum Deckert Management Report Ausgabe Sommer 2004 Herausgeber: Deckert Management Consultants GmbH Königsallee 66, D Düsseldorf Telefon: +49 (0) , Telefax: +49 (0) Redaktion: Prof. Dr. Klaus Deckert und Prof. Dr. Volker Wittberg Layout: Winnie Lange, Toronto Illustrationen: Winnie Lange, Toronto Titelblatt: "Universum", Heinz-Günther Dachrodt Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung der Redaktion verbreitet werden. Copyrights der frameworks bei Heinz-Günther Dachrodt, Witten Deckert Management Report Sommer 2004

3 Komplexitätsmanagement Editorial Liebe Leserin, lieber Leser, durch das Eingehen auf individuelle Kundenwünsche, stärkere Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb, kürzere Produkt- und Technologielebenszyklen sowie das Agieren in globalen Netzwerken steigt die Variantenzahl der Produkte und damit die Komplexität im Unternehmen. Diese Entwicklung stellt die Unternehmen vor existenzielle Herausforderungen, da gemäß der Erfahrungskurve mit einer Verdopplung der Varianten der Aufwand um 20 bis 30 % steigt. Dieses Dilemma, dass mit zunehmender Variantenzahl einerseits der Kundennutzen steigt und sich andererseits die Kosten erhöhen, lässt sich durch ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement lösen. Dabei sind sowohl die Produkte als auch die Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Komplexität zu optimieren. Beispiele von Unternehmen, die sich mit Komplexitätsmanagement durch vereinfachte Anfragebearbeitung, Verbesserung des Planungssystems, IT-Optimierung und Reduzierung der Instandhaltungskosten bereits erfolgreich im Wettbewerb behauptet haben, dürfen wir Ihnen nachfolgend präsentieren. Gleichzeitig hoffen wir, Sie mit den Werken von Heinz-Günther Dachrodt zusätzlich inspirieren zu können. Wir wünschen Ihnen wieder eine anregende Lektüre und freuen uns auf den Dialog mit Ihnen. Gerd Lenz Prof. Dr. Klaus Deckert Prof. Dr. Volker Wittberg Deckert Management Report Sommer

4 Vereinfachung Komplexitätsmanagement Wertschöpfung durch Vereinfachung Prof. Dr. Bernd Eichler und Dr. Andreas Schillings Der Begriff Komplexität leitet sich aus dem lateinischen Wort "complectere" ab und bedeutet frei übersetzt so viel wie "umfassend" oder auch griffiger "vielfältig verflochten". Auch "kompliziert" und das englische "complex" sind darauf zurückzuführen und lassen sich als "schwierig" interpretieren. So sind also unter Komplexität alle Schwierigkeiten zu fassen, die sich aus verworrenen und undurchschaubaren Situationen und Strukturen ergeben, die damit auf den ersten Blick unbeherrschbar erscheinen. Es ist nicht nur ein subjektiver Eindruck, dass alles um uns herum zusehends komplexer wird. Unternehmen sehen sich tatsächlich stetig wachsenden und sehr unterschiedlichen Anforderungen aus dem Markt gegenüber gestellt. Durch die Notwendigkeit, die vielfältigen Kundenbedürfnisse im Wettbewerb jederzeit zu erfüllen, werden die internen Auswirkungen oft in den Hintergrund gedrängt. Eine steigende Komplexität geht zu Lasten der Prozessbeherrschung und der damit verbundenen Kosten, auch wenn dieser Effekt nicht immer unmittelbar ersichtlich ist. Im Folgenden wird gezeigt, wie durch strukturierte Analysen und den Einsatz eines Komplexitätsmanagements die negativen Effekte reduziert bzw. beherrscht werden können: Vereinfachung ermöglicht eine effizientere Wertschöpfung. Komplexitätsanalyse Eine gründliche und sachkundige Analyse der Komplexität kann deren Undurchschaubarkeit beseitigen und ein wirksames Komplexitätsmanagement ermöglichen. Zunächst ist dabei auf die verursachenden Dimensionen der Komplexität einzugehen: Die Vielzahl, z.b. von zu berücksichtigenden Elementen, beeinflusst stets den Umfang der zu bewältigenden Aufgabe. Sie wird oft auch schon als Vielfalt empfunden, wenn die zu betrachtenden Elemente differenziert werden. Die hierin begründete Unterschiedlichkeit erzeugt viele der negativ empfundenen Komplexitätswirkungen. Eine Vieldeutigkeit beruht meist auf Unbestimmtheit, also unzureichender Festlegung, welche auch zu ungewollter Vielfalt führen kann, während sich die Veränderlichkeit auf Änderungen im Zeitablauf im Sinne einer dynamischen Vielfalt bezieht. Diese Dimensionen der Komplexität dienen als Messkriterien und Achsen zur Definition von Komplexitätsportfolios (siehe Abb. S. 5) Im betriebswirtschaftlichen Kontext sind zusätzlich die Bezugsebenen bzw. Objekte der Komplexität zu unterscheiden: Zunächst Produkte, als Ergebnis der betrieblichen Leistungserstellung, dann Teile und Komponenten etc., als die Bestandteile dieser Produkte, sowie Prozesse, als die aneinander gereihten Tätigkeiten, die in Produktion und Logistik die Erstellung der Produkte ermöglichen. Hinsichtlich der Komplexität der Produkte muss die Produktstrukturkomplexität von der Programmkomplexität (Angebotssystematik) unterschieden werden. Dabei sind es vor allem verschiedene Produkteigenschaften, die gewollte oder ungewollte Differenzierungen hervorrufen und zu einer oft gigantischen Produktvielfalt führen können. Die Teilevariantenvielfalt hängt meist nicht unmittelbar von dieser Programmkomplexität ab, sondern sie ergibt sich aus der Produktstrukturkomplexität, in die weitere Aspekte wie z.b. Anzahl der Elemente ("Stücklistenumfang") und konstruktive Ausführung einfließen. Da Komponenten aber oft bereits wieder Produkte von Zulieferfirmen darstellen, ergeben sich hier interessante Wechselbeziehungen zwischen Produkt- und Teileebene in der Supply Chain (z.b. Zuliefernetzwerke), die ebenfalls als komplex empfunden werden können. Dies gilt dann ganz besonders für die Vielfalt und Dynamik der Prozesse, die als Produktionsprozesse Produkte hervorbringen und als Lieferprozesse Produktionssysteme verbinden. Dabei ist auch zu analysieren, wie viel Vielfalt an welchen Stellen der Wertschöpfungskette entsteht, da eine Verschiebung der Variantenbildung in Richtung Kunden oft viele praktische Probleme löst. Diese "späte Differenzierung" erlaubt vor allem sehr agile kundenauftragsbezogene Prozesse, während in vorgelagerten Prozessen mit geringer Komplexität Effizienz und Mengen optimiert werden können. Schließlich sind in der Analyse noch konvergierende und divergierende Prozesse zu unterscheiden: Die Komplexität konvergierend hergestellter Produkte ist gekennzeichnet durch den Einsatz vieler verschiedener Teile und Einsatzstoffe, die zu einem Produkt zusammengefügt werden. Dieses Produkt weist oft eine enorme Variantenvielfalt auf und verändert sich 4 Deckert Management Report Sommer 2004

5 Vereinfachung darüber hinaus in gewissen Zeitabständen in seiner Struktur (Zusammensetzung und Aufbau). Praktische Beispiele wären alle Montageprozesse, z.b. für Elektrogeräte, Anlagen, Maschinen oder Fahrzeuge sowie Mischprozesse, wie sie in der Lebensmittelindustrie vorkommen. In allen diesen Fällen ist eine stringente Trennung der Betrachtungsebenen Produkt bzw. Teil unabdingbar, da ansonsten leicht Zusammenhänge vermutet werden, die entweder nicht existieren oder über eine konsequente Modularisierung lösbar sind. Die Komplexität der in divergierenden Prozessen hergestellten Produkte entsteht hingegen erst im Produktionsablauf, da aus einem oder wenigen Grundmaterialien durch variierende Produktionsschritte eine große und oftmals auch in der Zeit wechselnde Vielfalt an Produkten erstellt wird. Beispiele sind vor allem die Produktion von Halbfabrikaten und Komponenten in der grundstofforientierten Industrie wie z.b. Metallverarbeitung oder Kunststoffformgebung. Die Komplexität ist hinsichtlich ihrer Ursachen, Prozessstrukturen und Bezugsebenen systematisch zu analysieren, bevor Maßnahmen eines Komplexitätsmanagements eingeleitet werden; denn ansonsten können solche Maßnahmen wirkungslos bleiben oder zu unbeabsichtigten Resultaten führen. Vielfalt hoch niedrig mittlere Komplexität niedrige Komplexität niedrig Komplexität ist Vielfalt mal Dynamik Kopflos Komplexitätsmanagement Komplexität von Produkten und Prozessen zu managen setzt voraus, die Ursachen und Eigenheiten der Komplexität zu analysieren. Mit Hilfe eines geeigneten Komplexitätsportfolios lassen sich Handlungsoptionen aufzeigen, welche auf den drei grundlegenden Elementen eines umfassenden Komplexitätsmanagements aufbauen. Darin sind folgende Aufgaben enthalten: Komplexität zu reduzieren, zu beherrschen und zu vermeiden. Die Reihenfolge ist in den meisten Problemfällen hierarchisch. hohe Komplexität mittlere Komplexität hoch Dynamik Der erste Schritt ist, die vorliegende Komplexität zu reduzieren. Je nach Problemfall kommen verschiedene Dimensionen der Komplexität zum Tragen und dementsprechend unterschiedliche Optimierungsstrategien zur Anwendung. Unabhängig davon gilt, dass in der Regel in der Komplexitätsreduzierung das größte Potenzial für eine kurzfristige Ergebnisverbesserung liegt. Die Erkenntnisse der Erfahrungskurve, dass bei Verdopplung der Produktionsmenge die Stückkosten um 20 bis 30 % sinken, lassen sich umkehren. Durch eine Halbierung der Variantenzahl kann bei divergierenden Prozessen oft eine Aufwandsreduzierung erreicht werden. Während die Komplexitätsreduzierung eine Zustandsänderung darstellt, sind die Komplexitätsvermeidung und -beherrschung kontinuierliche Prozesse. Die drei Vorgehensweisen unterscheiden sich auch in ihrem zeitlichen Wirkungshorizont. Die Komplexitätsreduzierung - durch ein kompetent durchgeführtes Projekt - verursacht eine einmalige und sehr umfassende Entflechtung der Produkt-, Teile- oder Prozessstruktur. Komplexitätsbeherrschung und -vermeidung stellen dagegen dauerhaft wirksame Strategien dar, deren Effektivität sich erst über einen längeren Zeitraum kumuliert. Sie setzen teilweise tiefgreifende Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation voraus. Deckert Management Report Sommer

6 Vereinfachung Diese können nur durch zusätzliche und auf die Aufgabenstellung der Komplexitätsreduzierung ausgerichtete Prozessstudien erarbeitet werden. Hierzu sind in der Regel umfangreiche und oft auch schwierig zu durchdringende Prozesskostenbetrachtungen notwendig. An dieser Stelle wird daher eine erschöpfende Behandlung der beiden letzten Ansätze des Komplexitätsmanagements ausgeklammert. Komplexitätsreduzierung Die Komplexitätsreduzierung stellt den ersten Schritt in einem ganzheitlichen Komplexitätsmanagement dar. Sie ist ein wirksames Instrument, wenn eine Optimierung der Ressourcennutzung erreicht und die Wertschöpfung ohne Investitionen effizienter gestaltet werden soll. Ausschlaggebend für eine effektive Komplexitätsreduzierung ist die ausreichend starke Differenzierung hinsichtlich der Optimierungsstrategien. Wie bei der Komplexitätsanalyse festgestellt, bietet die Portfoliobetrachtung eine geeignete Basis für die Definition von Ansatzpunkten. Die obige Abbildung zeigt ein Beispiel für einen Halbfabrikathersteller. Dort wurden mit einem speziellen Komplexitätsportfolio, in dem die Werkstoff-/Teilevielfalt mit der Kundendynamik kombiniert ist, verschiedene Handlungsoptionen zur Reduzierung der Produktkomplexität aufgezeigt. Allgemein gilt, dass sich eine Reduzierung der Produktkomplexität nicht nur durch das bloße Streichen von Varianten erreichen lässt. Vielmehr bietet die gezielte Kombination von Teilen oder Produkten und damit die Eliminierung überflüssiger Variantenvielfalt die Möglichkeit, breit gefächerte Kundenanforderungen mit einfacheren Mitteln zu befriedigen. Hierzu ist jedoch eine detaillierte Kenntnis über die Produktstruktur und die Interdependenzen der Produkt-/Teileebenen und Fertigungsprozesse notwendig, wie im Rahmen der Komplexitätsanalyse bereits erläutert wurde. Ein weiterer Ansatzpunkt liegt in einer Entflechtung auf Teile-Ebene mit dem Ziel einer Modularisierung, Komplexitätsportfolio mit Grundstrategien wie sie in der Automobilindustrie weit verbreitet ist. Dort verspricht aber eine nachträgliche Reduzierung meist wenig Wirkung, so dass erfolgreiche Strategien bereits in der Entwicklungsphase ansetzen müssen. Neben einer geringeren Teile-/Variantenvielfalt lässt sich so zusätzlich eine späte Differenzierung im Auftragsabwicklungsprozess realisieren. Diese Strategie bietet sich insbesondere bei konvergierenden Produktionsprozessen an. Beispiele für eine Reduzierung der Prozesskomplexität finden sich im Bereich der Logistikprozesse. Durch die Bündelung von Warenströmen in einem Distributionszentrum (Kombination) als Knoten zwischen Warenlieferanten und Filialen werden sowohl die Beschaffungslogistik vereinfacht, als auch die Transport- und Lieferprozesse stark reduziert (Eliminierung). Fazit C Kunden B A ABC AC AB 0 Anzahl Werkstoffe in % a: 10 b: 21 c: 69 A 2 BC C B 0 ABC AC AB 3 BC C A 2 B 0 ABC AB 3 AC A 8 BC C Komplexität ist ein weit verbreitetes Phänomen, das viel Geld kostet! Viel zu oft geben sich Unternehmen aber mit der Begründung zufrieden, dass sich externe Einflüsse nicht kontrollieren lassen. Wie dieser Beitrag zeigt, kann eine detaillierte Analyse einen sehr genauen Einblick in die Einflussfaktoren und deren Auswirkungen liefern. Die Projektion in ein Komplexitätsportfolio liefert eine erste Kategorisierung von Produkten, Teilen oder Prozessen und zeigt unterschiedliche Handlungsoptionen auf. Für die Komplexitätsreduzierung, als ersten Schritt eines Komplexitätsmanagements, ist einfaches Wollen und Wissen nicht ausreichend. Konsequente Zielverfolgung und eine professionelle Begleitkontrolle sind zwingend erforderlich und gelingen zumeist in der Kombination von Fachwissen der Kunden und Methodenkompetenz des Beraters auf wirkungsvolle Weise. Prof. Dr. Bernd Eichler lehrt im Schwerpunkt SCM/Logistik an der Fachhochschule Dortmund Dr. Andreas Schillings ist Gesellschafter der Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf B 6 halten prüfen Preis erhöhen streichen 6 Deckert Management Report Sommer 2004

7 Wissensmanagement Vereinfachte Anfragebearbeitung Wertschöpfung durch Wissensmanagement Dr.-Ing. Peter Josef Gronsfeld und Stefan Steinberg Eupec PipeCoatings ist weltweit führend in der Beschichtung von Stahlgroßrohren. Diese Spitzenposition liegt begründet in Eupecs Fähigkeit, seine jahrzehntelange Erfahrung in der Außen- und Innenbeschichtung von Rohren zur kostengünstigsten Lösung der individuellen Kundenprobleme einzusetzen. Dadurch kann das Unternehmen den stetig wachsenden Anforderungen der großen Erdgasund Ölkonzerne gerecht werden. Diese erfordern, dass Eupec PipeCoatings sein erworbenes Know-how stärker bündelt und effizienter in den Markt trägt, um so seine Wettbewerbsposition halten und ausbauen zu können. Hierzu war es zunächst notwendig, das sehr personengebundene implizite Wissen des Vertriebs und der Werke zu strukturieren und in dokumentenbasiertes, explizites Wissen umzuwandeln. Anschließend war sicherzustellen, dass der Zugriff auf dieses explizite Wissen effizient hergestellt werden konnte. Aus diesem Grund wurde beschlossen, ein technisches Anfragebearbeitungssystem zu schaffen: Das Inquiry Processing System Coating. zahlreiche Produktionsstandorte aufgebaut. Besonders zu erwähnen sind hier die Beschichtungswerke an den Rohrwerkstandorten der Europipe GmbH. Europipe ist Weltmarktführer für Großrohre und inzwischen der Mehrheitsgesellschafter der Eupec PipeCoatings GmbH. Ausgangssituation Ähnlich wie Europipe (vgl. Deckert Management Report Frühjahr 2003) verlässt sich Eupec PipeCoatings bei der technisch orientierten Bearbeitung von Kundenanfragen nahezu vollständig auf das implizite personengebundene Wissen seiner Mitarbeiter, insbesondere im Vertrieb und in der Qualitätsstelle, die z.t. dem technischen Vertrieb zuarbeitet. Die Eupec-Kunden detaillieren ihre technischen Anforderungen Steigende Wettbewerbsintensität in umfangreichen Spezifikationen und weiteren technisch relevanten Unterlagen. Diese sind durch den technischen Vertrieb von Eupec auf Basis seiner Erfahrungen auf Machbarkeit zu prüfen, ggf. unter Einbeziehung der Werksverantwortlichen. Das Ergebnis wird für den Kunden in Technischen Kommentaren dokumentiert und später mit ihm verhandelt. Genutzt werden hierzu die üblichen Microsoft Office Produkte. Diese werden ebenfalls genutzt für die Erstellung der übrigen technischen Angebotsunterlagen, wie z.b. den Manufacturing Inspection Plan. Diese Vorgehensweise stößt immer mehr an ihre Grenzen. Zum einen werden die Anforderungen an die Mitarbeiter durch die ständige Wissensexpansion, -differenzierung, -globalisierung und den zunehmenden Zeitwertverfall des Wissens ständig erhöht, so dass Interpersonelle, maßgeschneiderte Lösungen Das Unternehmen Eupec PipeCoatings wurde 1992 durch eine Fusion gegründet und setzt die erfolgreiche Tradition der Unternehmensgruppen Mannesmann, Blome und Buchloh fort. Eupec PipeCoatings bietet seinen Kunden weltweit eine umfassende Bandbreite an Beschichtungssystemen an. Der Global Player Eupec PipeCoatings hat hierzu weltweit Sinkende Angebotsdurchlaufzeiten Wachsender Angebotsdokumentationsbedarf Ungünstiger werdende Alterstruktur der Know-how Träger Ausgangssituation IST Dokumentenbasierte, standardisierte Lösungen SOLL Deckert Management Report Sommer

8 Wissensmanagement die zumutbare Belastungsgrenze für den Einzelnen im Tagesgeschäft immer öfter überschritten werden musste. Trotz der steigenden inhaltlichen und formalen Anforderungen sind die Angebotsunterlagen in immer kürzeren Zeiträumen zu erstellen. Damit ist für das Unternehmen die Gefahr, die von mangelhaften technischen Beurteilungen von Kundenanfragen ausgehen kann, deutlich gewachsen. Dem Unternehmen droht weiterhin ein dramatischer Wissensverlust, wenn ältere, erfahrene Mitarbeiter ausscheiden sollten. Daher soll das implizite personengebundene Wissen stärker in explizites dokumentenbasiertes Wissen überführt werden. Hierzu ist ein neues, selbstentwickeltes IT-gestütztes Tool notwendig, da die bisher eingesetzte Standardtextverarbeitung hierzu völlig unzureichend war. Mit ihrer Hilfe konnte jeder Mitarbeiter nur auf seine eigene Projekterfahrung zurückgreifen. Das Mittel für die angestrebte Transformation von implizitem in explizites Wissen wird das Inquiry Processing System (IPS) Coating sein (s. Abb. S. 7). IPS Coating Spezifikation Hauptbereiche Bereiche Kriterien Datenblätter Coating Spezifikation Struktur IPS Coating Coating System Bare Pipes Material Receipt Material Testing (Incoming) Material Handling Storage Coating Process Control Inspection and Testing of Coating Varnish, Cups, Bevel Protectors Finished Pipes FBE PE/PP TOTAL Rohrdurchmesser Beschichtungsdicke Eigene Struktur Tensile Test Melt Flow Index Internal Stress Standard-Struktur Das IPS Coating dient in erster Linie der Beurteilung der Machbarkeit von Anfragen. Des Weiteren sollen zukünftig Informationen hinsichtlich Herstellungskosten und Lieferzeitpunkt bereitgestellt werden. Um dieses zu erreichen, werden technische Kundenspezifikationen im System strukturiert erfasst. Es werden aber nur Informationen im System strukturiert erfasst, die für einen der drei oben genannten Punkte systemunterstützte Machbarkeitsprüfung, Herstellungskosten und Planung des Lieferzeitpunkts relevant sind. Daten, die zusätzlich für eines der aus dem IPS zu erzeugenden Dokumente notwendig sind, werden unstrukturiert als Freitext erfasst (z. B. wiederzugebende Methodenbeschreibungen). Alle übrigen Daten einer Spezifikation werden nicht im IPS aufgelöst. Auf sie wird mit Referenzen verwiesen. Es ist daran gedacht, auf diese nicht erfassten Bereiche einer Spezifikation mit Hilfe eines Hyperlinks direkt zu verweisen. Damit muss eine Spezifikation nicht vollständig im IPS aufgelöst werden. Das IPS Coating soll im Anfragestadium einen Manufacturing and Inspection Plan (MIP) erstellen, der alle qualitätssichernden Maßnahmen beschreibt. Dies umfasst ein Relevant Coating Test Data Sheet, das alle relevanten Daten für die Planung des Lieferzeitpunkts zusammenfasst, den Technischen Kommentierungsbedarf und eine strukturierte Übersicht über die Daten der Coatingspezifikation, die für den Rohrhersteller relevant sind. Schacharbeiter Integration Angestrebt wird eine weitestgehende Integration des IPS Coating in die Systemlandschaft von Eupec PipeCoatings, insbesondere mit dem PPS-System. Da dieses auch in naher Zukunft ersetzt werden wird, bietet es sich zum einen an, auf die im Rahmen des IPS Projektes durchgeführten Spezifikationsanalysen aufzusetzen und die entwickelten Strukturen für die Produktionsprüfplanung/-überwachung im PPS zu vertiefen, sowie 8 Deckert Management Report Sommer 2004

9 andererseits eine enge Verzahnung der Systeme herzustellen, so dass im Auftragsfall die IPS Daten an das PPS-System übergeben werden können. Ebenfalls kann so periodisch überprüft werden, ob der für das IPS analysierte Fertigungsstandard angepasst werden kann. Vorgehensweise Zu Beginn des Projekts wurde entschieden, dass sich das IPS Coating in seiner Grundfunktionsweise an das von Europipe entwickelte IPS Pipe anlehnen, dessen Funktionen aber möglichst übertreffen sollte. Das IPS Coating sollte daher in einer Datenbank die jeweiligen umfangreichen Normen und Kundenspezifikationen anfrageunabhängig aufnehmen und die jeweils relevanten Daten bei Eingang einer Anfrage dieser automatisch zuordnen. Da die Strukturen der Kundenspezifikationen voneinander abweichen, das System aber über eine feste Struktur verfügen sollte, musste diese Struktur entwickelt werden. Zunächst wurden einige häufig vorkommende Spezifikationen auf ihre Struktur hin analysiert und auf dieser Basis wurde eine erste Strukturierung in Hauptbereiche (z. B. Coating Process Control, Inspection and Testing) vorgenommen (s. Abb. S. 8). Anschließend wurden diesen Bereichen in mehreren Workshoprunden die aus der Erfahrung bekannten Tests und sonstigen Anforderungen, die in Spezifikationen genannt werden können, zugeordnet (die späteren IPS-Datenblätter). Diese wurden wiederum in Datenfelder (z.b. Prüftemperatur etc.) detailliert strukturiert. Um die Workshopergebnisse zu verifizieren, wurde eine erfahrene externe Fachkraft befristet eingestellt. Diese Fachkraft untersuchte in enger Abstimmung mit den Coating-Experten von Eupec/Europipe detailliert ein breites Spektrum von Spezifikationen und passte bei Bedarf die Workshop-Ergebnisse entsprechend an. Die entwickelte Baumstruktur hielt stand. Allerdings war der Umfang auf weit über 100 Wissensmanagement Testdatenblätter mit jeweils Einzeldaten angewachsen. Eine Programmierung dieser Datenblätter wäre sehr aufwändig gewesen. Ebenfalls aufwändig wäre die Handhabung des IPS für den Anwender, da er in einer umfangreichen Baumstruktur für jede Information der Spezifikation das richtige IPS-Datenblatt finden müsste. Da die Kunden dazu neigen, projektspezifisch die Spezifikation in ihrer Struktur zu variieren, war bei dieser Vorgehensweise damit zu rechnen, dass laufend neue Testdatenblätter hinzuzufügen bzw. vorhandene zu ergänzen oder zu ändern wären. Aus diesem Grund wurde eine stärkere Priorisierung durchgeführt. Nur die häufig wiederkehrenden Standardtests, die quantitativ beschreibbar sind, sollten in einer eigenen Struktur erfassbar sein, während für alle anderen eine Standardstruktur mit definierten Freitextfeldern geschaffen wurde. Auch die vorstrukturierten Datenblätter erhielten Freitextfelder, um quantitativ nicht erfassbare Daten oder von den Spezifikationsschreibern neu erdachte Anforderungen zu diesem Test erfassen zu können. Parallel zu diesen Arbeiten wurde der Werksstandard des Werks Mülheim neu erhoben und dokumentiert. Anschließend wurde er in der entwickelten IPS Baumstruktur dargestellt, so dass später im System eine systemunterstützte Machbarkeitsprüfung möglich wird. Für die in den Freitextfeldern zu erfassenden Daten, die nicht vom IPS geprüft werden können, werden umfangreiche Checklisten vorbereitet, um auch dem unerfahrenen Anfragebearbeiter eine Machbarkeitsprüfung zu ermöglichen. Ergebnis der Machbarkeitsprüfungen wird eine Kommentierungsbedarfsliste sein. Das IPS zeigt somit die Differenzen zwischen Kundenforderung und Eupec Fertigungsstandard an. Ob - und wenn ja wann - ein Kommentar an den Kunden im Verlauf der Verhandlungen gegeben wird, oder ob er in die Produktkalkulation einfließen soll, ist nach wie vor von den Verkaufsmitarbeitern zu beantworten. Das IPS sichert hier die Vollständigkeit der Beurteilung, die Nachvollziehbarkeit der getroffenen Entscheidungen und die Einhaltung der Kompetenzen ab. Um die Kommen-tierungssprache zu vereinheitlichen, werden im Zuge der weiteren Projektarbeiten Standardkommentare für häufig wiederkehrende Sachverhalte entwickelt. Außerdem wird das IPS dem Anwender die Möglichkeit bieten, auf alle zu einem bestimmten Sachverhalt erstellten Kommentare kundenspezifisch zuzugreifen. Die Konzeptarbeiten am IPS Coating sind abgeschlossen. Die Umsetzung erfolgt im Zuge der Realisierung des neuen PPS-Systems. Ergebnis Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass mit dem IPS Coating Effizienz, Transparenz, Sicherheit und Geschwindigkeit der Anfragebearbeitung und beim Übergang vom Anfragebearbeitungs- zum Auftragsbearbeitungsprozess nachhaltig gesteigert werden wird. Durch die Entlastung von repetitiven Tätigkeiten erhalten die Vertriebsmitarbeiter zudem mehr Zeit für die Kundenbetreuung. Mit der strukturierten Dokumentation der Fertigungsmöglichkeiten von Eupec PipeCoatings und den zukünftigen Anfragen im System wurde ebenfalls das Ziel erreicht, unabhängiger zu werden vom impliziten Wissen einiger Mitarbeiter. Dr.-Ing. Peter Josef Gronsfeld ist Senior Manager Technical Sales der EUPEC PipeCoatings GmbH in Mülheim Stefan Steinberg ist Gesellschafter der Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf Deckert Management Report Sommer

10 Logistic Chain Improvement of the Planning System Value-added through Logistic Chain Dr. Harald Espenhahn and Dr. Carsten Deckert ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni S.p.A. (TKAST) is a subsidiary company of ThyssenKrupp Stainless GmbH, which is the market leader in Europe of flat stainless steel products with resistance to certain corrosive environments and has a market share of 25 %. TKAST offers a widely ranged program of flat products consisting of rust-, acid- and heatresistant stainless steels, whose advantages are essentially achieved by alloys with chromium, nickel and molybdenum. The main consumer industries of these products are the capital goods industry (e.g. beverages and food processing, medical and chemical technologies), the consumer goods industry (essentially domestic appliances and furnishing) and the automotive industry (mainly exhaust systems). The annual volume of production of TKAST amounts to approximately t, which consists of about t of hot-rolled and t of cold-rolled stainless steel as well as about t of electrical and carbon steel. In fiscal year 2003/ 2004 TKAST plans to achieve a turnover of 1,56 billion with about employees. The strategic focus of TKAST is to ensure and to enlarge this position through market presence, product and process innovation, technology and cost leadership as well as a lean organization. An essential element of this forward strategy is the improvement of the planning system. Initial Situation forging steel, electrical steel and titanium are produced. Furthermore TKAST owns a cold strip mill with finishing shop in Torino and several service centres in Terni, Milano and Padova. The three product lines of stainless steel - cold strip, white strip and black strip for sales - are only produced on customer demand without a distinction between frequent standard products and infrequent exotic products. Aside from product innovation technology leadership requires a continuous development of the process and facility technology with the accompanying planning and controlling instruments. Against this background the improvement of the planning system is a strategic necessity to permanently provide services, which are more cost-efficient than the ones of the competitors, and to sustain a leading position in the whole value chain. Planning Philosophy The essential cornerstones of the planning philosophy, which have been defined by the project team, are described as follows. The planning, which anticipates the future actions by deliberating about different options for action with decisions about the most favourable way, is conducted considering a long-term, a medium-term and a short-term time horizon. Through Master Production Schedule Planning and Inventory Management the current gap of the medium-term planning in production should be closed (see figure on page 10). Master Production Schedule Planning is the starting point for further Production Schedules, which will be edited by Inventory Management and split into material demand and orders per disposition level. short-term medium-term long-term Manufacturing Activity Planning Inventory Management Forecasting Customer Demand UP enterprise planning Master Production Schedule Planning OP operative planning hour day week month months year years TKAST possesses a fully integrated production plant in Terni, where stainless steel as well as carbon and Planning Steps available limited availability 10 Deckert Management Report Sommer 2004

11 Logistic Chain Starting from the orders generated by Inventory Management the planning of the capacity requirements and the facility programs as well as the order release take place. The products have different sales volumes: While 95 % of the tonnage are delivered through one third of the materials, two thirds of the materials only comprise 5 % of the tonnage. The enormous differences of volume account for sophisticated planning strategies, which optimize the production with customer orders and forecast orders depending on the disposition level. The hot strip is planned and controlled in an optimal way by Inventory Management and the cold strip by Customer Order Servicing/ Manufacturing Activity Planning. Through forecast of the hot strip demand complexity and uncertainty of forecast will be reduced drastically, while planning accuracy and planning quality improve significantly (see figure on page 11). The planning system of the future reduces the complexity and the effort in production, increases the delivery performance through short lead times and late customer assignment and decreases the stocks and hence the funds tied down in current assets. Inventory Accounting The TKAST-products show different output volumes and immense differences in complexity on the individual production stages. Therefore the planning philosophy recommended sophisticated planning strategies, which optimize the production with customer orders and forecast orders - depending on the disposition level. For the hot strip, which has high output volumes and a low complexity, it is advisable to use Inventory Management - with mainly forecast orders. Inventory Management is virtually a mandatory necessity to confront the ever decreasing coverage of orders with short delivery periods, complexity (no. of products) Hot strip demand Improvement of the Planning Quality reduce the complexity and effort in production and decrease the stocks and thus the tied down funds. Prerequisites for Inventory Management are an accurate input of demand for Black for Sales and Black for Internal Use as well as up-to-date bills of material, to break down the Master Production Schedule into dependent requirements. The primary function of Inventory Management is to generate information, on which inventory order action will be based. The system is designed to determine: inventory items which should be ordered, and in what quantity the timing of each order release, and order due dates changes in quantity or due date (rescheduling) of orders already released orders previously released which should be cancelled. Changes in customer demand, engineering changes, excessive scrap etc. require a system which can react quickly, minimize shortages, and maintain a minimum investment in inventory. Manufacturing Activity Planning Customer demand Planning deviation 4 8 uncertainty of forecast (week) For the cold strip, which has in comparison to the hot strip a low output volume and a high complexity, it is advisable to use Customer Order Servicing and Manufacturing Activity Planning. The functions of Customer Order Servicing as well as Order Release and Operations Sequencing are integrated in the existing planning system, while the Capacity Requirements Planning is mainly done on stand-alone Excel/Lotus-programs. An improved and integrated Capacity Requirements Planning is a mandatory prerequisite to ensure the optimal use of facilities according to their capabilities, increase productivity/load assignment of the facilities and improve the delivery reliability (promise) and decrease delays. Capacity Requirements Planning consists of the following primary functions with the described outputs: scheduled backlog of orders (orders according to customer and delay) backlog of orders (production status of production orders) bottleneck analysis (work sequence per work place) facility assignment (load overview of work places). The main requirements of an improved Capacity Requirements Planning are the consideration of stocks/buffers in the process and availability of preliminary material, downtime and campaigns of facilities Deckert Management Report Sommer

12 Logistic Chain as well as updated data from the customer portfolio, the possibility for simulation of different planning scenarios with varying optimization criteria (e.g. maximum productivity, minimum delay), a flexible resolution of planning results (monthly, weekly, daily), a further use of the results in Order Release Planning and a low effort for maintenance and updating. Service Centre Integration The service centres bundle customer orders for finished products and order complete coils - cold strip and white strip - from TKAST. Because of frictional losses in the processes and the IT-systems information about the customer demand on one hand and the quality of the delivered coils on the other hand is not available for the planning in TKAST. Therefore the stocks of the service centres are influenced - aside from a lack of standardized disposition methods - by excess material for quality reasons, excess material of uncertain forecasts and quasi-consignement stocks. The service centre integration is a worthwhile opportunity to significantly reduce the stocks at the service centres, increase the delivery reliability and the delivery availability and increase the planning quality and the conformance to customer preferences. For the service centre integration the following three aspects have to be thoroughly evaluated: Range of products The range of products has to be structured in a cost-efficient way, e.g. one service centre could be enabled to handle orders of small quantities efficiently. With the help of the DMC-simulator - an Inventory Optimization System developed by DMC - the range of products will be optimized for the individual service centres. Additionally the customer preferences and the market Die Sterne vom Himmel holen situation have to be taken into account. Organization The processes of order processing have to be standardized with TKAST so that the information about customer demand - especially of those customers with a commercial plan - and quality of the produced coils is available for the planning of TKAST. IT-Systems On the IT-side a disposition system for inventory accounting - stockkeeping and consumption control - has to be installed. Furthermore the planning system of the service centres has to be integrated into the planning system of TKAST for an order processing without frictional losses. Conclusion Recapitulary the following can be stated: The results of the planning system, which shows a gap in medium-term planning, correspond in production to the level of the competitors. Outside the planning system Master Production Schedule Planning and Capacity Requirements Planning are conducted with Excel/Lotus-programs. The Italian service centres work with a different planning system, which has not been fully integrated into the IT-environment of TKAST yet. On the basis of these results the following resolutions for a further proceeding have been passed: The planning system is improved by replacing the Excel/Lotusprograms for Master Production Schedule Planning and Capacity Requirements Planning by the existing planning system. The Italian service centres have to be integrated organizationally and IT-technically with priority. Dr. Harald Espenhahn is Member of the Board of ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni S.p.A., Terni (Italy) Dr. Carsten Deckert is Associate of Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf 12 Deckert Management Report Sommer 2004

13 IT-Optimization Best Practice of CSSP-processing Value-added through IT-Optimization Vincent Wach and Gerd Lenz Arche Groupe Omnetica is one of the leading networking integrators in France. The company was founded in 1991 and is owned at 81% by Kohlberg Kravis Robert & C.o.L.P. (KKR) and at 19% by Siemens AG. Together with the other Omnetica-networking companies in England and Italy, the group works with its European customer base throughout the world. Arche designs, implements, operates, controls and secures networks and systems for large and medium enterprises throughout all branches. In 2003 Arche achieved a turnover of 100 million with 340 employees, 65 % with products and 35 % with services. The services were increased by 20 % compared to The major supplier of the products and services is Cisco Systems with approximately 70 % of all purchases. Cisco Systems is the leading networking company in the world with a turnover of about 20 billion $. The challenge and the goal in the networking industry is to enlarge the service business, because it is more profitable than the product business and it still has a lot of potential. In order to push this business with its certified "Gold & Silver Partners", Cisco Systems changed in 2003 its service program in Europe from SIS98 to CSSP. The focus of the project was to replace the SIS98 with the CSSP and an optimized IT-system support at Arche (Cisco Gold Partner).This ITsupport should help to reduce the additional CSSP-processing cost and time (see figure on page 14) and to increase service revenues through a serial number verification for service delivery and through a better transparency of dispatched products, which where not under customer contract. CSSP The CSSP (Cisco Shared Support Program) is part of Cisco's partner support services portfolio. Cisco delivers services to Arche mainly by exchanging defective products, updating software and giving technical assistance via the Cisco hotline. The support services to the end customer are handled by Arche, except in some "exotic" countries, where Cisco delivers on behalf of Arche the service directly to the end customer. Cisco charges the partner a fee for their services. The SIS98-fee was a one time up-front fee (lifetime coverage) payed for all products purchased, based on a percentage of the contractual net price. The service price was from Cisco's point of view too low and undermined service value, if products were not replaced by new ones within 2 or 3 years. The CSSP-fee is charged annually and based on a service price list, in which not all products are listed (prices are mainly on chassis, not on cards/modules). The CSSPfee gives a full coverage in the first year and can selectively be renewed afterwards, so that the partner only buys a service after the first year in case the customer renews his contract. As a result, with the CSSP Cisco implemented a serial number verification process for all its support services, which is now mandatory for the partners as well. Due to the new entitlement process, Cisco replaced the one SIS98-contract processing by a multiple contract management process (one contract per end customer per service level). Besides, there were two other major changes. The first one concerns Cisco's service product portfolio: CSSP offers multiple hardware service options delivered directly to the end customer, whereas SIS98 had one hardware service only to the partner site. The second one is related to partner differentiation: In contrast to SIS98 CSSP service discounts are calculated once a year, are based on partner's performance and reward service quality. The perfomance is tracked by Cisco with a metrics, which measures post-sales customer satisfaction as reported by customers TAC (Technical Assistance Center) case ratio as an efficiency indicator of partner's competence in solving problems without the support of Cisco's TAC RMA (Return Material Authorization) unit ratio as an efficiency indicator of partner's diagnostics competence prior to requesting product replacements via RMA conversion rate as partner's performance in attaching service to all products sold (ordering selective service the first time after full entitlement is finished) renewal rate as partner's performance in renewing services from year 2 onwards. Initial Situation The purchasing and controlling process of the SIS98 was processed mainly manually at Arche. The control and the purchase price-calculation of the service fee could easily be done with Cisco's Global Price List (GPL) and its fee rate per product category. There was no need to process any details in the ERP (Enterprise Ressource Planning)- or CRM (Customer Relationship Deckert Management Report Sommer

14 IT-Optimization Die Akten schliessen Management)-system. For ordering Cisco services, there was one service product line "SIS98" only. If Arche bought Cisco-products via a distributor, Cisco sent a POS (Point of Sales)-report with all distributordeliveries of one month to Arche, listing all Cisco products with its service fees. The POS was checked and then processed with one service line in the ERP-system. In the CRM-system of Arche with its functions customer contract management, hotline, service quoting and product replacements (incl. RMA), there was no need to capture the supplier contract data, because the service was bought for product lifetime (no renewals). Arche had one Cisco-contractnumber, which had to be passed in case of service delivery wanted from Cisco. Arche did not even trace serial numbers consequently in their IT-systems. The initial situation concerning SIS98 operational processing can be summarized as lean, because of almost no work load compared to CSSP-processing. But because of no need for traceability of serial numbers in the SIS98, there was also an increasing improper use of product replacements and an Arche-internal problem to easily identify dispatched products, which were not under contract (missed opportunities). Implementation of CSSP On Arche side, the replacement of the SIS98 by the CSSP had a huge impact on the presales operational processes, i.e. quoting, ordering, as well as on the post sales operational processes, i.e. serial number tracking, contract management, Cisco invoicing, service delivery and metrics management. The major process- and ITchanges are described as follows (see figure on page 15): Quoting/Ordering Quoting/ Ordering manual solution Contracting Reduction of additional CSSP-processing cost optimized solution -50 % Invoicing Serial number processing Optimization of operational CSSP-processing With the CSSP, each serviceable product (not all products go with a service) has associated service lines per service level, for example product replacement during the next business day or within the next 4 or 2 hours. To quote and order Cisco services, the partner can either use the Cisco-web tools or access via the Cisco-XML-interface to transfer product-/service-data, status data including contract data (contract number, start/end date, serial number and end customer name/-address), purchase orders for products and/or services including configuration check. The XML-interface avoids in general multiple data entry (ERP, CRM and Cisco tools) and slow webresponse times. Arche is on the XML-program. They had to modify their interfacesource codes, because some XMLfields changed due to the CSSP. Arche generates XML-orders by using the XML-configurator ICT (Integrated Configuration Tool) and the ERP-order details (order number, end user data, delivery date etc). They receive all services with its prices and associated products, as well as the invoiced service lines with the contract data, which are used to upload the IT-systems. Arche generates for example a XML-service-only-order for the distributor business based on the POSreport and sends the order to Cisco via XML. Cisco then updates or generates the contracts per end user and sends these information back via XML, which Arche uses to process the service invoice and to update its Cisco contracts in the SNDB (Serial Number Data Base) and in the CRM. The difference shows when comparing this solution to the manual process: sending POS-report back to Cisco via , who generates a quote in SCC (Service Contract Center) and sends a "quote-reminder" via to the partner, who controls the quote, transfers it into an order, submits it to Cisco, looks up the final contract number in SCC (after Cisco cleaned up) and updates the contract manually in the CRM-system. Serial number processing Arche integrated a serial number processing into their ERP-system by Reduction of additional CSSP-processing time manual solution optimized solution Service delivery Metrics management -50 % 14 Deckert Management Report Sommer 2004

15 IT-Optimization Technical Support Tools RMA, TAC Tickets, Customer contracts & Transfer SNDB/ERP IT-Scheme using barcode readers. The customer deliveries are transferred to the SNDB and linked by the serial number as a key with the contract data received via XML. Contracting CSSP has one contract number per end user and service level and the contract lines are linked to a product and a start and end date. Arche decided to integrate these subcontracts into their CRM-system to facilitate the renewal and control process and to manage all subcontracts of all suppliers in their own ITsystem. The goal is to work with the CRM-system only and to transfer the subcontract transactions into the supplier systems via XML, Excel etc. Cisco has announced to develop a XML-interface for renewals, moves/ adds/changes and upgrades by the end of Instead of keying in the subcontract data, Arche transfers the record from the SNDB into the CRM-system, when they generate/ upgrade a customer contract. The SNDB record is then flagged, so that it is easy to generate a report with all non-transferred deliveries. This report with the SNDB is used for a new quoting process. Invoicing Performance Tools Metrics, Benchmarks CRM Hotline, RMA and Contracts Service Contract Center Renewals, Upgrades, MACs Arche receives the Cisco service invoice including the serial number via XML and the hardcopy via mail. Cisco Tools Status Tool/ Contract Data SNDB Deliveries XML interface Service-/ Product Data Base The XML-record is used to compare/process the service payments. Service delivery ERP Operations and Finance The hotline function, the serial numbers as well as the Cisco contract data are in the CRM-system, so that Arche can look up all data required by Cisco in their IT-system. Metrics management Order Tool/ Change Order Tool Purchase orders CISCO The metrics performance indicators are visible in the dedicated Cisco tools. The partner has to do its corrections in case of errors 10 days after the end of the month. Because Arche has all data in their own IT-systems, they can control the indicators. All partners with a manual solution are normally only working with the Cisco tools, so that it is very difficult and time consuming to control the data. The programming, testing and training for the CSSP lasted 3 months. This project is a very good proof for the DMC-philosophy "invest more in the beginning and you will benefit in the end". It was not only the investment and its benefit in the IT-systems, which made this project a success story, it was also the investment and engagement of all involved team-members, who knew all about the impacts before migration to CSSP. Result Summarizing the operational impacts and consequences of the CSSP, Arche found a most effective way to face the extra work load compared to the previous SIS98 system. In addition there are further benefits, like serial number verification and better identification of missed opportunities. Because of the investment in an lt-optimized CSSP-processing, Arche will have an advantage over other competitors. Compared to an operational CSSP-solution without the IT-support (manual solution), Arche has at least reduced the additional processing cost and time by 50 % (see figure on page 14). Having in mind, that the CSSP-processing is an annually ongoing issue, the percentage will grow tremendously and thus the necessity to automize the processes. Arche is now in a position to easily enlarge their IT-systems for further value-added functions, like transfer of contract-transactions (renewals,moves/adds/changes, serial number replacements) via XML into the Cisco Service Contract Center (avoidance of double mass data entry), service quoting/ordering via web, which allows the customer to do its quotes and to submit the order, contract management including asset management via web, which allows Arche personnel or customers to show or modify/update the inventory and profitability check by comparing customer contract value with the subcontract cost. Vincent Wach is Director Operations of Arche groupe Omnetica in Les Ulis Gerd Lenz is Member of the Executive Board of Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf Deckert Management Report Sommer

16 Insourcing Reduzierung der Instandhaltungskosten Wertschöpfung durch Insourcing Thomas Molz und Dr. Andreas Schillings In konjunkturell schwierigen Zeiten stellt sich in jedem Unternehmen die Aufgabe, diesen mit entsprechenden Maßnahmen zu begegnen. Externe Faktoren, wie geringe Nachfrage und sinkende Margen, haben korrespondierende interne Auswirkungen, wie z.b. geringe Auslastung und reduzierte Gewinne. Oft wird als Maßnahme zur Reduzierung der Kosten ein Personalabbau durchgeführt, der jedoch die Ausgangssituation in einer zukünftig verbesserten wirtschaftlichen Lage schwächt. Aufgrund der rechtlichen Rahmenbedingungen müssen häufig zuerst junge potenzielle Leistungsträger das Unternehmen verlassen. Für substanziell starke Unternehmen mit einer guten Marktpositionierung gibt es weitaus wirksamere Ansätze. Sowohl für eine kurzfristige Kostenreduzierung als auch langfristige Optimierung liegt ein neuer Angriffspunkt bei den indirekten, nicht wertschöpfenden Bereichen, wie zum Beispiel der Instandhaltung. Dazu bedarf es einer umfangreichen Detailarbeit, um jene Maßnahmen zu finden, die neben Einmaleffekten, wie dem Aussetzen von aufwändigen Großreparaturen, eine nachhaltige Effizienzverbesserung bedeuten. Welcher Instandhaltungsaufwand fällt derzeit an den Anlagen an? Welche Struktur hat dieser Instandhaltungsaufwand? Wie hoch ist der optimale Instandhaltungsbedarf? Die ThyssenKrupp VDM GmbH in Werdohl (VDM) ist mit ihren hochspezialisierten Lang- und Flachprodukten ein weltweit agierendes Unternehmen und Marktführer im Bereich der Nickelbasis und -superlegierungen. VDM liefert Hochleistungswerkstoffe mit spezialisierten technologischen Eigenschaften an Kunden aus der Umwelttechnik, Automobilindustrie, Elektrotechnik, Elektronik, Luft- und Raumfahrt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau. Im Geschäftsjahr 2002/03 wurde mit rund Mitarbeitern eine Menge von to produziert und ein Umsatz von 420 Mio. erwirtschaftet. Das zentrale Schmelzwerk in Unna beliefert vier Geschäftsbereiche mit entsprechendem Vormaterial: Bandbereich (Werdohl), Blechbereich (Altena) - hierzu gehört ein weiteres Werk in Siegen -, Stangenbereich (Altena) und Drahtbereich (Bärenstein). Die Werke sind bezüglich ihrer Instandhaltungsaktivitäten vollständig autark. Die jeweiligen Vor-Ort-Bereiche führen die entsprechenden Instandhaltungsarbeiten mit Unterstützung zahlreicher Fremdfirmen durch. Der Gesamtaufwand für Instandhaltungen der VDM liegt im zweistelligen Millionenbereich. An den fünf Standorten sind insgesamt 181 Mitarbeiter in den Instandhaltungsbereichen beschäftigt. Die Aufgabenstellung wurde stringent formuliert und sah eine Reduzierung der Instandhaltungsausgaben um rund 19 % innerhalb von 2 Jahren vor. Zielsetzung war es, neben einer Reduzierung des Materialaufwandes insbesondere über die Möglichkeiten des Insourcings von bisher fremd vergebenen Arbeiten die vorhandenen Ressourcen effizienter einzusetzen. Darüber hinaus frei werdende Kapazitäten sollten nicht durch offensiven Abbau, sondern im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch Fluktuation angepasst werden. Welche I+R- Qualifikation/Fähigkeit hat das Unternehmen? Wie wird der Instandhaltungsbedarf durch das Unternehmen Fremde zukünftig abgedeckt? Unternehmen und Aufgabenstellung Vorgehensweise Fremdleistungen Materialkosten Personalkosten 16 Deckert Management Report Sommer 2004

17 Insourcing Analyse und Konzept T /Mon. 2002/03 Kostenreduzierung Kostenreduzierung Fremdleistungen Materialkosten Personalkosten Das Ziel, die Instandhaltungskosten der VDM zu reduzieren, bedeutete, dass im Durchschnitt jeder der fünf Geschäftsbereiche seine laufenden Instandhaltungsaufwendungen um 19 % zu senken hätte. Diese Richtschnur erwies sich in Anbetracht der sehr unterschiedlichen Geschäftsbereiche als zu grob. Zur Ermittlung der Kostensenkungspotenziale und Ableitung entsprechender Maßnahmen wurden drei methodische Ansätze angewandt. Ein Benchmarking der Bereiche untereinander zeigte anhand des best practice- Ansatzes erste Optimierungsbedarfe auf. Eine detaillierte bereichsinterne Analyse zeigte für den jeweiligen Geschäftsbereich Verbesserungen auf. Und anhand standortübergreifender Ansätze wurden Optimierungsmöglichkeiten für die gesamte VDM-Instandhaltungsstrategie definierbar. Die Kombination aller methodischen Ansätze führte über fünf Phasen (s. Abb. S. 16), von der Ausgangssituation zu einem neuen Zielsystem des Instandhaltungsbedarfes. Im Rahmen des Benchmarking wurden detaillierte Daten und Informationen jedes Instandhaltungsbereiches aufgenommen. Dabei wurde die bewährte DMC KOPF -Formel angewandt, d.h. in den Kategorien Kompetenz, Organisation, Personal und Finanzen systematisch ein Profil der Instandhaltungseinheiten erstellt. Eine Schwierigkeit beim Benchmarking war es, die sehr verschiedenen Bereiche vergleichbar zu definieren. Sicherlich ist ein Schmelz- und Giesswerk in speziellen Instandhaltungsanforderungen von einem Bandwalzwerk oder einer Drahtfertigung zu unterscheiden. Somit wurden werksspezifische Spezialbereiche ausgeklammert und der direkt miteinander vergleichbare Teil der Instandhaltungen zueinander in Relation gesetzt. Zur Definition von Maßnahmen zur Kostenreduzierung kam der internen Analyse in den Instandhaltungen eine zentrale Bedeutung zu. Die an jedem Standort gebildeten Arbeitsteams trugen hier die Hauptlast. In jedem Werk wurden alle Kostenstellen und alle für die Instandhaltung relevanten Kostenarten nach Verbesserungspotenzialen untersucht. Nur durch diese systematische Detailarbeit ließen sich konkrete Aussagen über Kostensenkungspotenziale treffen. Es sei an dieser Stelle nochmals ausdrücklich erwähnt, dass Großreparaturen in dieser Untersuchung ausgenommen waren und das Kostensenkungspotenzial allein aus der Optimierung der laufenden Instandhaltung zu definieren war. Im Rahmen dieses Berichtes kann nicht auf die zahlreichen Detailmaßnahmen eingegangen werden, die zur Reduzierung der Instandhaltungskosten beitragen. Aufgrund der sehr unterschiedlichen Kostenstrukturen ergaben sich teilweise unterschiedliche Schwerpunkte in den Geschäftsbereichen. Allen Bereichen gemein war der Ansatz, über eine Optimierung des Instandhaltungsbedarfes interne Kapazitäten als Ressource für das Insourcing von Fremdleistungen zu verwenden. Es ist als ausgesprochen motivierend für die Projektarbeit in den Arbeitsteams zu werten, dass es ein Projektziel war, keinen offensiven Personalabbau zu erreichen. Die Balance zwischen den internen Ressourcen und der Möglichkeit zur Fremdvergabe bietet ein flexibles Instrument, sich verändernden Situationen rasch anzupassen. Gleichzeitig ist durch die hohe Kompetenz der eigenen 2003/04 Plan Ist Instandhaltungsmitarbeiter sichergestellt, dass auch bei reduzierten Ausgaben für die Instandhaltung eine belastbare Produktionskapazität vorhanden ist. Die dritte Säule der Analyse- und Konzeptphase bildeten standortübergreifende Ansätze. Wie auch durch die Geschäftsbereichsorganisation definiert, agieren die einzelnen Instandhaltungen autark. Die Analyse der Aufgaben- und Objektkompetenzen der Bereiche zeigte, dass ein umfangreicher standortübergreifender Austausch von Leistungen möglich ist. Zum Beispiel gibt es an den Standorten Altena und Werdohl zwei technisch hervorragend ausgestattete mechanische Werkstätten. Die Kompetenz zur Anfertigung und Bearbeitung von Ersatz- und Reserveteilen ist dementsprechend sehr hoch. Als Maßnahme wurde ein Geschäftsprozess definiert, der es den anderen Geschäftsbereichen ermöglicht, auf diese Werkstattleistungen zuzugreifen, statt die benötigte Leistung an Dritte fremd zu vergeben. Durch ein wechselseitiges Commitment konnte das Bewusstsein und die Bereitschaft erzielt werden, die vermeintlich teurere Leistung des Schwesterbereiches dem billigen Fremdleister vorzuziehen. Letztendlich stellt auch diese Maßnahme einen Vorgang des Insourcings dar. Im Verlaufe von weiteren standortübergreifenden Teamsitzungen Deckert Management Report Sommer

18 Insourcing konnten andere Ansatzpunkte identifiziert werden, wo dem Leistungsbedarf eines Geschäftsbereiches das Leistungsangebot eines anderen gegenüberstand. Ergebnis Die Macht des Geldes Die erste Projektphase umfasste die komplette Analyse- und Konzeption und nahm einen Zeitraum von zwei Monaten ein. Sie schloss mit der Formulierung konkreter Verbesserungsansätze durch die Arbeitsteams ab. Weiterhin wurde ein Potenzial zur Reduzierung der Instandhaltungskosten an jedem Standort ermittelt. Im Rahmen eines Commitments wurden diese Potenziale als erstes Realisierungsziel festgelegt. Eine zweite Projektphase verfolgte die Aufgabe, diese Ansätze weiter zu detaillieren, die jeweiligen Verantwortlichen festzulegen und eine zeitliche Abfolge zu bestimmen. Um sowohl die operative Terminverfolgung der einzelnen Maßnahmen als auch die monetären Effekte durch ein einheitliches Controlling-Instrument festzuhalten, wurden standortbezogene TKbest-Projekte definiert. Als übergeordnetes Tool wurde TKplaza eingesetzt und durch die weiterbestehenden Arbeitsteams eigenverantwortlich genutzt. Darüber hinaus wurde jedoch ein detaillierteres Instrument zur Kostenanalyse benötigt. In Zusammenarbeit mit dem Controlling der VDM wurde ein eigenständiges Tableau entwickelt, welches basierend auf den monatlichen Details der Instandhaltungskosten verschiedenste Auswertungen und Erkenntnisse über einzelne Geschäftsbereiche und die Gesamtentwicklung ermöglichte. Neben diesen Kontroll- und Steuerungsaufgaben wurden weitere Ansätze, die im Rahmen der ersten Projektphase nur grob definiert wurden, weiter verfeinert und in die TKbest-Projekte integriert. Zielsetzung dieser Realisierungsphase war es zum einen, die zuvorderst definierten Potenziale zu heben und in Kostenreduzierungen umzusetzen. Zum anderen sollte ein kontinuierlicher Prozess beginnen, der aus den Veränderungen neue Standards für die Instandhaltungsbereiche erwachsen lässt, die eine nachhaltige Wirkung der Kostensenkungen sicherstellen. Die Abbildung auf der vorhergehenden Seite zeigt die bisher (Stand Mai 2004) erreichten Kostenreduzierungen. Neben den geplanten Kostenentwicklungen für Personal, Material und Fremdleistungen ist auch die realisierte Kostenreduzierung im Vergleich zum Referenzjahr 2002/03 dargestellt. In den ersten 8 Monaten des Geschäftsjahres 2003/04 wurden die durchschnittlichen monatlichen Instandhaltungskosten um über 18 % gesenkt und liegen damit bereits auf dem Niveau, das als Endziel für das Geschäftsjahr 2004/05 anvisiert wurde. Die Einsparungen liegen bei mehreren Millionen Euro. Neben der absoluten Kostenreduzierung sind auch die spezifischen Kosten, also die Instandhaltungskosten je produzierter Tonne zu betrachten. Diese Messgröße gibt Auskunft darüber, inwieweit die Kostenreduzierung auch produktionsbedingt verursacht ist. Da die durchschnittliche Produktionsmenge nahezu unverändert gegenüber dem Referenzjahr ist, sind die erreichten Kostenreduzierungen jedoch fast ausschließlich auf die Effizienzverbesserung in den Instandhaltungsbereichen zurückzuführen. Danksagung An dieser Stelle möchten die Autoren darauf hinweisen, dass ein so umfangreiches Projekt, wie es hier beschrieben wurde, viele Leistungsträger hat. Während die Analyse- und Konzeptphase vorwiegend von den Arbeitsteams durchgeführt wurde, ist die Realisierung ein unternehmensweites Unterfangen. Neben den Produktions- und Instandhaltungsleitern und Mitgliedern der einzelnen Arbeitsteams gebührt allen Mitarbeitern entsprechender Dank. Der Erfolg bei der Umsetzung der gemeinsam definierten Maßnahmen und deren Nachhaltigkeit setzt voraus, dass aus der Akzeptanz des Veränderungsprozesses ein neuer Standard erwächst. Dipl.-Ing. Thomas Molz ist Leiter des Zentralbereiches Technik der ThyssenKrupp VDM GmbH in Werdohl Dr. Andreas Schillings ist Gesellschafter der Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf 18 Deckert Management Report Sommer 2004

19 Heinz-Günther Dachrodt Danksagung Der Herausgeber und die Redaktion des Deckert Management Reports freuen sich, Ihnen in dieser Ausgabe einige Arbeiten des Künstlers Heinz- Günther Dachrodt zeigen zu können. Gleichzeitig gratulieren wir dem Manager Heinz-Günther Dachrodt zu seinem 25-jährigen Dienstjubiläum am 1. August Prof. Dr. Klaus Deckert und Prof. Dr. Volker Wittberg Heinz-Günther Dachrodt Geboren 1944, verheiratet, 2 Kinder, handwerkliche Ausbildung, 2. Bildungsweg, Inspektor, Politiker, Redakteur, hauptamtlicher Lehrbeauftragter, Autor und Herausgeber von mehr als 150 Büchern für verschiedene Verlage, geschäftsführender Gesellschafter des Verlags für Arbeitsrecht, Geschäftsführer der Hoesch Hohenlimburg GmbH (einem Unternehmen des Thyssen- Krupp-Konzerns). Als Künstler schafft Dachrodt seit ca. 20 Jahren Aquarelle und Keramiken. Mit der Erstellung von dreidimensionalen Werken "frameworks" hat er nunmehr seinen ganz persönlichen Kunststil gefunden. Das Gefühl für Farben und Motive stammt aus seiner Leidenschaft zu Aquarellen. Seine Neigung zum Gestalten und Formen ergibt sich aus seinem Interesse, Keramik zu modellieren. Das Spiel mit Formen, Figuren und Farben drückt neben der Lust, künstlerisch zu arbeiten, vor allem sein uneingeschränktes positives Lebensgefühl aus. Ursprünglich wurde dieses dreidimensionale Kunstwerk als "Assemblage" bezeichnet. Das ist ein Objekt, das aus der Kombination verschiedener Materialien resultiert. Die ersten "Assemblages" oder auch "Combine paintings" wurden von den Kubisten als Erweiterung der Collage geschaffen. Dachrodt selbst bezeichnet seine Werke lieber als "frameworks" (Arbeiten im Rahmen) oder als "cases in cases". Handwerkliche Grundlage der "frameworks" von Dachrodt ist der Bildkasten oder die art-box, in deren innerem Raum die Auseinandersetzung mit den vielfältigen Inhalten und Themen stattfindet. "Frameworksmaterialien" sind viele Dinge des täglichen Lebens, vor allem aber immer wieder Holz, Draht und Figuren. Bei einigen Werken weicht der Künstler von dem Prinzip des Bildkastens ab und passt die Materialien direkt in den "Bilderrahmen" ein. Ein weiterer Grundsatz von ihm ist, von Ausnahmen abgesehen, nur Unikate anzufertigen. Die Wiederholung oder Nachahmung in Form der Auflage von 80 oder sogar 200 Exemplaren ist ihm zu langweilig und widerspricht seiner Grundauffassung, ständig Neues zu gestalten. Das ist ein kultivierter, anregender Genuss, der vom Auge des Betrachters ausgeht aber nicht bei Äußerlichkeiten endet. Im Mittelpunkt seiner Darstellungen steht der Mensch mit seinen Neigungen, Gefühlen, Leidenschaften und Erwartungen. In einem Satz zusammengefasst: Sein künstlerischer Stil ist die Darstellung seiner Lebensfreude! Deckert Management Report Sommer

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