Strategische Situationsanalyse und Portfolioanalyse/Portfoliomanagement 3 / 4

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1 3 / 4 Strategische Situationsanalyse und Portfolioanalyse/Portfoliomanagement Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 1

2 Lernziele Strategische Planung kann man für Geschäftsfelder und ganze Unternehmen betreiben (hier: ABWL-VL), genauso aber auch für einzelne Produktinnovations-Vorhaben (SBWL-VL). Beides braucht strategisch relevante Informationen. Es sollte bewusst werden, dass dazu zwei ganz verschiedenartige Informationsgrundlagen zur Verfügung stehen: gesetzesartige Aussagen und singuläre Aussagen. Es sollte klar sein, dass die in der Theorie vorliegenden gesetzesartigen Aussagen (siehe VL 5) nicht ausreichen, um eine Strategie zu planen, geschweige denn sie operativ umzusetzen. Zugleich soll verstanden werden, dass die nötigen singulären Aussagen äußerst vielfältig sind, weil die Strategie von zahlreichen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird. Die Lektion soll auch dazu erziehen, diese Faktoren zu systematisieren, um sie möglichst relevant (und insoweit annähernd vollständig) erfassen zu können. Es soll erkannt werden, dass sie in komplexen und dynamischen Wechselwirkungen miteinander verbunden sind, aber doch übersichtlich dargestellt und zu einem Gesamtwert künftige Wettbewerbsposition des neuen Produkts verknüpft werden können (Portfolioanalyse). Wichtig ist auch die Erkenntnis, dass die strategische Situationsanalyse nicht auf Daten aus Vergangenheit und Gegenwart beschränkt bleiben darf, sondern Zukunftsanalysen benötigt. Auf ensprechende Methoden wird hier nur kurz, aber verstärkt in der VL Innovationsmarketing eingegangen. Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 2

3 Inhalt 3: Strategische Situationsanalyse und Portfolioanalyse 3.1 Strategische Planung im Überblick 3.2. Strategische Situationsanalyse Bedeutung und Methodik Stärken-Schwächen-Analyse Chancen-Risiken-Analyse 3.3 Portfolioanalyse Ziel und Methodik Aussagefähigkeit und Grenzen Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 3

4 3.1 Strategische Planung im Überblick Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 4

5 Strategische Planung hat sich über viele Jahre stufenweise entwickelt 1950er Jahre Wandel der Verkäufer- in Käufermärkte bei generellen Wachstumstendenzen Entwicklung des modernen Marketing 1960er Jahre Marktfeldstrategien, Diversifizierung und Divisionalisierung Entwicklung systematischer strategischer Planung 1970er Jahre Portfolio-Analyse, Erfahrungskurven, Normstrategien, Konzentration auf Schwerpunkte 1980er Jahre Strategische Erfolgsfaktoren Internationalisierung 1990er Jahre Allianzen, Kooperationen, Fusionen Globalisierung 2000er Jahre Outsourcing, Virtuelle Organisationen, Innovationsnetzwerke Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 5

6 Gründe für die Strategische Marketing-Planung stagnierende Märkte Käufermärkte kürzere Produktlebenszyklen dynamischer technologischer Wandel verstärkte Umweltbelastung Wertewandel Folgen: Die Umwelt ist schwieriger zu prognostizieren - die Unsicherheit wächst - Methoden zur Reduktion der Unsicherheit sind notwendig Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 6

7 Das strategische Dreieck beeinflusst die Marketingziele Marktforschung unterstützt strategische und operative Entscheidungen Kunden (Consumer Insight) (Bedarf und Nachfrage) Unternehmen (Stärken und Schwächen) Wettbewerber (Stärken und Schwächen) Umfeld strategisch Ziele Kommunikation Markt- Forschung Strategien operativ Produkt M a r k e t i n g M i x Preis Distribution Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 7

8 Phasen der Strategischen Planung Leitlinien und visionäre Ziele Geschäftsfelder Strategische Situationsanalyse Ist-Portfolios Geschäftsfeldstrategien Ziel-Portfolios Geschäftsfelder-Marktanalysen im Detail Produkt-, Werbe-, Preis-, Vertriebs-Strategie je Geschäftsfeld Operative Marketingplanung und Budgetierung Marketing-Kontrolle Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 8

9 Strategische Planung als Führungsprozess Leitlinien Strategie Anpassung Vorstand SGE-Leiter Funktion Regionen Alternativen Analyse Ausführung Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 9

10 Geschäftsfelddefinition Business Mission What is our business and what should it be? Früher Beispiele Heute BARTEC Elektronische Bauteile Sicherheit OSRAM Glühlampen Beleuchten DIEHL Uhren Regeln, Schalten Google Suchmaschine Wissen Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 10

11 Strategische Geschäftseinheit (SGE) repräsentieren voneinander abgegrenzte, in sich homogene, untereinander heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens mit eigenständigen (Markt-)Aufgaben. SGE kann - ein Unternehmensbereich - eine Produktgruppe - ein einzelnes Produkt sein Anforderungen an SGE: Sie sollen in sich homogen, untereinander heterogen sein eine eigenständige Marktaufgabe verfolgen einen Wettbewerbsvorteil haben eine bedeutende Marktstellung erreichen (können) eigenständig steuerbar und liquidierbar sein Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 11

12 Strategischer Geschäftseinheiten werden nach vier Prinzipien gebildet Marktprinzip Führungsprinzip externe Kunden u. Wettbewerber unternehmerisch eigenständig SGE Clusterprinzip Synergieprinzip intern homogen, extern heterogen nicht negative, aber positive Beziehung zu anderen SGEs Quelle: Becker, 1990 Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 12

13 Dreidimensionales Schema zur Bestimmung von SGEs (Abell 1980) Funktionserfüllungen Bedürfnisse Needs Zielkundengruppen Marktsegmente Länder Technologien Fähigkeiten Skills Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 13

14 3.2 Strategische Situationsanalyse Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 14

15 Strategische Situation Faktor Wert günstig ungünstig extern Chance Risiko intern Stärke Schwäche nutzen ausbauen meiden abbauen Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 15

16 Die Komplexität der Situation wird durch Kategorisierung und Konzentration auf relevante Informationen systematisch reduziert 1 Abgrenzung des zu untersuchenden Gesamtmarktes 2 Festlegung der Beschreibungskriterien 3 Identifikation von Indikatoren für die Beschreibungskriterien 4 Erhebung der Ausprägungen der Indikatoren 5 Gewichtung der Beschreibungskriterien 6 Bewertung der Daten für jedes Kriterium auf einer Punktskala Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 16

17 Mit der SWOT 1 -Analyse kann der Wettbewerbsvorteil systematisch erfasst werden Potentialanalyse Konkurrenzanalyse Marktanalyse Umfeldanalyse Unternehmensressourcen (Marketing, Finanzen, Personal,...) Unternehmensperformance (Marktziele, Ertragsziele,...) Innovationspotentiale... idealtypischer Weise werden die Wettbewerber auf denselben Dimensionen analysiert wie das eigene Unternehmen Branchenentwicklung Kundenanalysen (Struktur, Bedarf, Zufriedenheit,...) Wettbewerbsanalyse... Gesetzliche Rahmenbedingungen Politische Entwicklungen Technologische Entwicklungen s.a. PEST (political, economical, social, technological)... Stärken-Schwächen- Analyse Chance-Risiken- Analyse Wettbewerbsposition 1: SWOT = Strengthes and Weaknesses, Opportunities and Threats Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 17

18 Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht die eigenen Potenziale mit denen ausgewählter Wettbewerber Potenzialanalyse Ist die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichts-punkt der Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen. Vergleich Konkurrenzanalyse Ist die Sammlung von Daten über die Mitbewerber, die für strategische Entscheidungen von Bedeutung sein können. Verbindung Verbindung mit Chancen/Risiken Stärken-/Schwächen-Analyse Stärken Schwächen Aussagen über das eigene Unternehmen Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 18

19 Die Wettbewerberanalyse muss viele Fragen beantworten Fragen Beispiele Wer ist Wettbewerber? In welchen Geschäftsfeldern tätig? Wie groß? Wie erfolgreich? Welche CIA s? Weitere Variablen? Welches Portfolio? Welche Strategie? Welche Marktbearbeitung? Innovationsrelevante Besonderheiten? Rechtsform, Eigentümer, Standorte,... Funktionen, Marktsegmente, Technologien Umsatz, Beschäftigte,... Gewinn, Cash Flow, Wachstum,... Patente, Image, Vertrieb,... Märkte, Standorte, Technologien,... Ausgewogenheit, Schwerpunkte,... Akquisitionen, Internationalisierung,... Aggressiv, expansiv, kooperativ, Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 19

20 Globaler Vergleich mit einem Wettbewerber wir sind teurer Kostensenkung + Qualitätsprogramm Image ausbauen Preise beobacht. wir sind schlechter wir sind besser Mengenstrategie + Qualitätsprogramm Preis erhöhen? wir sind billiger Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 20

21 Benchmarking Definition Merkmalsweiser Vergleich "mit dem Besten" (nicht unbedingt Wettbewerber) Arten des Benchmarking strategisch - operativ interner konkurrierender branchenfremder Vergleichspartner partnerschaftlich offener verdeckt indirekter Vergleich Merkmale des Benchmarking Kosten Qualität Flexibilität Kundenzufriedenheit Zeit Prozesse Produkte Technologien Verhalten quantitativ qualitativ Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 21

22 Methoden der Wettbewerbsanalyse durch eigene MaFo Beobachtung Konkurrenzprodukt-Analyse, Messebesuche, Geschäftsbegehung, Außendienstbeobachtungen,... Publikationen Studien, Geschäftsberichte, Stellenanzeigen, Werbung und PR, Datenbanken, Presse/TV... Befragung Konkurrenten (z.b. über eigene Kunden, Institute),Händler, Lieferanten/Mitarbeiter der Konkurrenz, Berater,... Patentanalyse Reichweite des Patentschutzes, der Patentlaufzeit, Patentierungsstrategien... Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 22

23 Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber. Hier: die Produkte. Produkt-Stärken-/Schwächenanalyse Kriterium schlechter besser Eigenes Produkt Preis Wettbewerbsprodukt 1 Kundenberatung Wettbewerbsprodukt 2 Modulares Sortiment Design Funktionsumfang Ausfallsicherheit Produktimage Verbindungslinien dienen nur der Visualisierung, stellen keine Funktion dar. Die Punkte stellen diskrete Werte dar. Gesamt Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 23

24 Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber. Hier: die Ressourcen. Ressourcen-Stärken-/Schwächenanalyse Kriterium schlechter besser Eigenes Unternehmen Marktposition Wettbewerber 1 Herstellerimage Wettbewerber 2 Finanzpotenzial F&E-Potenzial Produktionspotenzial Personalpotenzial Logistik Produktfaktoren und Ressourcenfaktoren können je nach Problemstellung variieren. Gesamt Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 24

25 Branchenanalyse zwischen Wettbewerb und Umfeld Untersuchungsobjekte Lieferanten, Händler, Kunden, Wettbewerber Untersuchungsmerkmale Innovationen, Marktstrukturen, Marktwachstum, Produktionstechnik, Vertriebstechnik, Marketing, Umfeldeinflüsse Publizierte Daten Studien, Wirtschaftspresse, IHK-Berichte, Wettbewerber-Werbung, Amtliche Statistik Datenbezugsquellen Verbände, Kammern, Behörden, Institute, Unis, Verbraucherorganisationen, Dienstleister, Banken, Wirtschaftsprüfer, Berater, Eigene Marktforschung, Außendienst, Einkauf Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 25

26 Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen im Markt und im darüber hinausgehenden Umfeld Marktanalyse Ist die systematische Erfassung aller interessierenden Sachverhalte, die die gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner betreffen. (Mikroumfeld) Umfeldanalyse Ist die Untersuchung der ökonomischen, sozio-kulturellen, technologischen, ökologischen und demographischen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens. (Makroumfeld) Chancen + Risiken Chancen + Risiken Verbindung mit Stärken/Schwächen Chancen-/Risiken-Analyse Chancen Risiken Aussagen über die eigenen Märkte Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 26

27 Bei der Chancen-Risiken-Analyse wird die künftige Marktsituation durch Faktoren beschrieben, gewichtet und bewertet Gewichtete Marktkriterien Gewichtete Faktoren Bewertung 0,15 Marktgröße 0,15 Marktpotential 0,35 Marktqualität 0,10 Umfeldsituation 0,25 Markteintrittsbarrieren 1 1,00 0,35 Zahlungsbereitschaft 0,10 Trendbereitschaft 0,15 Verhältnis zur Technik 0,25 Fremdsprachenkontakt 0,15 Mobilität 1, Maß für die Marktqualität 3,40 Die Marktkriterien und die Faktoren können von Markt zu Markt verschieden sein. Quelle: Innovationswerkstatt der TU Berlin, 2000 Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 27

28 Die Kundenanalyse hat zu ermitteln, welche Anforderungen/Bedürfnisse die Kunden haben Fall 1 Anforderungen/Bedürfnisse sind allgemein bekannt (Basis-Wissen) Fall 2 Fall 3 Kunde hat Anforderungen/Bedürfnisse genau spezifiziert (Market Pull) Kunde kann Funktionsanforderungen allein nicht operationalisieren (kundeninteraktive Entwicklung) Fall 4 Kunde kennt künftige Anforderungen / Bedürfnisse (noch) nicht (Technology Push, Schlüssel-Knowledge) Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 28

29 Kundenanalyse kann auch bedeuten: Analyse der Kunden der Kunden mitdenken Kunde des Kunden Wettbewerber Wettbewerbsvorteile des Kunden Wettbewerber des Kunden Kunde Kundenprobleme/Potentiale Wettbewerbsvorteile Stärken/Schwächen Wir Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 29

30 Die Umfeldanalyse untersucht für Chancen und Risiken relevante, über den Markt hinausgehende, Umfeldbedingungen Wirtschaft Kaufkraft, Konjunktur, Inflation,... Politik Gesetze, Bürokratie, Gewerkschaften,... Umwelt Rohstoffe, Entsorgung, Sekundärlasten,... Demographie Anzahl der potentiellen Kunden, Altersstruktur,... Technologie Substitutionsprodukte, Technologieentwicklung,... Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 30

31 4.2 Prognoseverfahren und Zukunftsanalyse Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 31

32 Aphorismen offenbaren das Wesentliche über die Zukunft Prognosen sind schwierig, besonders, wenn sie die Zukunft betreffen Long term estimates are guesstimates Wenn Du prognostizierst, nenne eine Zahl oder ein Datum, niemals beides Wenn du es nicht weißt, frage zehn Experten, die es auch nicht wissen. Your future depends on many things, but mostly on you Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern sie möglich machen (St.-Exupéry) VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio

33 Dynamik und Vielfalt bestimmen die Komplexität Dynamik Quelle: Ulrich & Probst 1991 Vielfalt Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 33

34 Die Szenarioanalyse - klassisches Verfahren der Zukunftsanalyse weiches Verfahren der Langfristprognose (Zukunftsanalyse) Hypothese: Statt Prognosen führen stimmige Zukunftsleitbilder zur erfolgreichen Strategie Quellen: Sekundär- und Primärdaten, letztere durch alle Formen der Erhebung zu erhalten Vorgehen: siehe nächstes Chart realistisches Szenario gegenwärtige Situation Annahmen über Wege in die Zukunft Bilder der Zukunft = Szenarien Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 34

35 Trends sind relativ stabile Veränderungen in Systemen. Trends sind mehrere beobachtbare Signale für Veränderungen in Systemen. Zum Beispiel der Umwelt, der Gesellschaft oder des Kundenverhaltens Betriebswirtschaftlich relevante Trends manifestieren sich in neuen Produkten und Services, die latente Kundenbedürfnisse ansprechen VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio

36 Trendforschung sensibilisiert frühzeitig für potenzielle Strategien Invention Innovation Growth Maturity Saturation INNOVATIONS MARKT DIFFUSION TREND RESEARCH MANAGEMENT TREND DIFFUSION Weak signals Buzz Niche trend Mainstream trend VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio

37 Trends im Mobilfunkgeschäft: Amerikaner übernehmen die Führung im Weltmarkt Mobilfunktrends aus Japan Europäische & asiatische Firmen teilen sich Weltmarkt Entwicklung von Smartphones Smartphones = eher mobile Computer US-Branchenriesen können ihre Stärken aus dem Computergeschäft ausspielen Amerikaner dominieren Markt Europa spielt kaum noch eine Rolle & zieht sich teilweise zurück Apple & Google Betriebssysteme speisen in 50% aller Smartphones weltweit Hewlett Packard will sich mit zugekauftem Betriebssystem etablieren Prozessoren der Smartphones stammen vorwiegend von US-Konzernen in Europa sind nur noch ARM (UK) und Ericsson (Schweden) relevant VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio

38 Trendforschung Drei Trendarten statistisch (Zeitreihenextrapolation) historisch (z.b. Freßwelle, Juppies, rückläufige Light-Welle) künftig (Zukunftsanalytische Methoden) Trendgurus John Naisbitt Faith Popcorn Gerd Gerken Mathias Horx (Trendbüro Hamburg) u.a.m. Forschungsprobleme wissenschaftstheoretisch unseriös, aber populär es geht nur weich, qualitativ, ganzheitlich psychologische/sozialpsychologische Probleme z.b. self fulfilling prophecy, agenda setting Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 38

39 Prognosenpfand Harald Martenstein kennt noch zwei Trends mehr als Herr Horx Matthias Horx sagt:»es gibt vier Megatrends, die unsere Welt derzeit bewegen. Globalisierung, Alterung, Individualisierung und der Megatrend Frauen.«Matthias Horx ist der führende deutsche Trendforscher. Auf der Homepage seines Instituts schreiben sie:»matthias Horx packt die Zukunft bei den Hörnern.«Gegen Trendforscher habe ich Vorurteile. Unter einem Trendforscher stelle ich mir jemanden vor, der für Euro plus Spesen Vorträge hält, in denen Sätze vorkommen wie:»lebensqualität ist das große Stichwort der kommenden Zeit.«Oder jemanden, der zwei Tage nach dem 11. September erklärt:»weltweit geht der Trend zu Terrorismus.«Das sind Typen, die für wenig geistige Anstrengung viel Geld wollen. Ich habe die gleichen Vorurteile gegen Männer mit Pferdeschwanz. Wenn ich in der U-Bahn einen Mann mit Pferdeschwanz sehe, sage ich zu mir selbst:»dieser Typ hier will sicher für wenig geistige Anstrengung viel Geld.«Ich weiß gar nicht, warum. Mir hat nie ein Pferdeschwanzträger das geringste Leid zugefügt. Wie jeder weiß, gibt es auch den Megatrend Sex und den Trend neun. Zum Beispiel den Maler, der sich neulich die neun Prostituierten aufs Zimmer bestellt hat. Ich habe Verständnis für sexuelle Exzesse von Malern. Wir hatten Maler in der Wohnung, die waren auch nicht ohne. Andererseits stand in der Zeitung, dass der Chef des Arbeitsamtes neunhundert Dienstwagen bestellt haben soll. Das finde ich im Grunde viel extremer. Ich kann mir theoretisch vorstellen, dass ein geduldiger, zielstrebiger Maler vielleicht wirklich mit neun Prostituierten sexuellen Umgang haben kann, nehmen wir an, innerhalb von zwei bis drei Tagen. Aber neunhundert Dienstwagen? Faszinierend ist dabei Folgendes: Wenn ein alter Maler neun Frauen aus fernen Ländern in sein Zimmer bestellt, dann ist das die Schlüsselszene für sämtliche Megatrends, also Alterung, Individualisierung, Globalisierung, Sex, neun und den Megatrend Frauen. Als Matthias Horx in Leonding, Österreich, über die Megatrends gesprochen hat, kostete der Eintritt 189 Euro, fast so viel wie der Wiener Opernball. Kürzlich hat er, das weiß ich alles aus dem Internet, auf Einladung der ÖVP Vorarlberg eine Rede zu dem Thema gehalten:»die Marke Vorarlberg im europäischen Vergleich«. Matthias Horx sagte, Vorarlberg sei eine»europäische Power-Region«,»das Los Angeles am Alpenrand«. Außerdem sehe man in Vorarlberg»minimalistische Architektur, von der sich selbst die Amerikaner noch etwas abschneiden könnten«. Jemanden dazu zu bringen, der Vorarlberger Landbevölkerung mit todernstem Gesicht solch einen offensichtlichen Unfug zu erzählen, muss schon wieder einen Haufen Geld gekostet haben. Außerdem hatten sie als Image-Experten den Brigadier Gottfried Schröckenfuch eingeladen, dessen Rede leider nicht im Internet steht. Dann habe ich geguckt, was Matthias Horx noch macht. In einem Interview des Jahres 2001 erklärt er:»heute sind fast alle Tabus gebrochen, und es bleiben eigentlich nur noch Mittel wie blöd sein zur Provokation übrig.«das fand ich schon fast wieder gut. VL Strategisches Marketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio

40 3.3 Portfolioanalyse Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 40

41 BCG: stellt Marktanteil und Marktwachstum gegenüber hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question-marks Marktwachstum Produktlebenszyklus niedrig Cash-Cows Poor Dogs Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 41

42 Das Portfolio der Boston-Consulting-Group bietet vier Strategieoptionen hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question Marks Wachstumsphase: Finanzmittel aus Umsatz erwirtschaftet Einführungsphase: Hoher Finanzmittelbedarf Wachstumsstrategie Offensivstrategie oder Verkauf Marktwachstum niedrig Reifephase: Finanzmittelüberschuss Cash Cows Degenerationsphase: Kleiner Finanzmittel - überschuss Poor Dogs Abschöpfungsstrategie Desinvestitionsstrategie Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 42

43 Ein ausgewogenes BCG-Portfolio hat Cash Cows und Innovationen gutes Portfolio schlechtes Portfolio Produkt /SGE hoch hoch Marktwachstum niedrig niedrig hoch niedrig hoch niedrig relativer Marktanteil relativer Marktanteil Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 43

44 McKinsey stellt Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke gegenüber Marktattraktivität (marktbezogen) niedrig mittel hoch SGEs Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 niedrig mittel hoch Wettbewerbsstärke (unternehmensbezogen) Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 44

45 Kriterien zum McKinsey-Portfolio - Entwicklung der Analysedimensionen Marktattraktivität Marktvolumen Marktgröße, -wachstum Marktqualität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotential Preis-Spielraum Investitionsintensität Wettbewerbshärte Eintrittsbarrieren Versorgung Verfügbarkeit/Preise von Rohstoff/Energie Umfeld Konjunktur Inflation Staatseingriff Wertewandel Technologiewandel Umweltschutz Beschreibung, Bewertung und Gewichtung Wettbewerbsstärke Markt Technologie Produktion Management Marktanteil F&E-Personal Qualität Kultur Größe Patente Kosten Leitlinien, Ziele Wachstum Erfahrung Anlagen Führungssystem Rentabilität Kreativität Standort Qualifikation Risiko Kundennähe Belieferung Motivation Preis Umwelt Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 45

46 Normstrategien im McKinsey-Portfolio Wettbewerbsstärke Marktattraktivität niedrig mittel hoch hoch selektiv: spezialisieren Nischen suchen ggf. akquirieren investieren: segmentiert führen? Schwächen abbauen Stärken aufbauen investieren: wachsen Führerschaft erlangen maximal investieren mittel desinvestieren: spezialisieren Nischen suchen Austritt erwägen selektiv: Wachstumssegmente? Spezialisierung selektiv investieren investieren: Wachstumssegmente? stark investieren Position halten niedrig desinvestieren: dem Führer folgen Austritt vorbereiten desinvestieren: Geschäft mitnehmen minimal investieren Austritt erwägen selektiv: Gesamtposition halten cash flow mitnehmen Erhaltungsinvestitionen Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 46

47 Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse Portfolioanalyse anschauliche Darstellung / didaktisch wertvoll gute Übersichtlichkeit einfach zu handhaben Verdichtung strategischer Daten legt Erfolgspotenziale und Probleme offen Erhebung der Daten teilweise aufwändig subjektiver Hintergrund der Bewertung wird verdeckt es ist "nur" ein Hilfsmittel Scheingenauigkeit Synergie- bzw. Sortimentseffekte nicht sichtbar Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 47

48 Beispiel Portfoliomanagement bei ThyssenKrupp: Zielkriterien für Kerngeschäftsfelder Markt Wachstum Volumen/Globalität Zyklizität Produkt Kundennutzen Kundenanforderung Preis/Qualität Wettbewerb Position Marktanteile Wettbewerber Kerngeschäftsfelder Innovation Potenzial Lebenszyklus Eintrittsbarrieren Rentabilität/Liquidität Return on Capital Employed ThyssenKrupp Value Added Kapitalintensität Free Cash Flow Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 48

49 Was ist aktives Portfoliomanagement? Optimierung der Portfoliostruktur durch: Schließen von strategischen Lücken z.b. mit geeigneten Akquisitionen (z.b. Akquisition Atlas Electronics, 2006) Rechtzeitiger und profitabler Rückzug aus Randaktivitäten (z.b. Desinvestition ThyssenKrupp Wohnimmobilien, 2004) Rechtzeitiger und profitaber Rückzug aus unprofitablen Bereichen (z.b. Desinvestition Metal Cutting, 2005) Strategische Maßnahme zur Steigerung des Wertbeitrags Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 49

50 Zielsetzung des Portfoliomanagements: Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Wert-Generieren und Cash- Generieren ThyssenKrupp Value Added TKVA ( Wertbeitrag ) Wertgenerierer: Hoher Cash Bedarf für Wachstum Wertgenerierer: Positiver Free Cash Flow aus stabilem, wachsendem Geschäft Wertverzehrer: Cash-Bedarf zur Verlustdeckung Wertverzehrer: Positiver Free Cash Flow Free Cash Flow Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 50

51 Wert-Generierer und Cash-Generierer: Ist-Situation bei ThyssenKrupp (2004/2005) TKVA in Mio STEEL AUTO Serv Tech Elev Free Cash Flow in Mio. Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 51

52 Wert-Generierer und Cash-Generierer: Ist-Situation bei ThyssenKrupp (2004/2005) TKVA in Mio Elevator Automotive Services Technologies Steel Free Cash Flow in Mio Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 52

53 Wachstum durch Akquisitionen spielt wieder eine stärkere Rolle Weltweite Zunahme der Transaktionen Kontinent USA Zunahme der Transaktionsvolumens in % Wichtige Transaktionen 2005/2006 (z.t.laufend) Volumen ca. 48 Mrd. 42 Mrd. Europa +35% 16 Mrd. 19 Mrd. 4 Mrd. Asien +47% 11Mrd. 7 Mrd. Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 53

54 Zielsetzung des Portfoliomanagement: Weltmarktführerschaft Beispiel: ThyssenKrupp Stainless Übernahme der Stahlwerke Südwestfalen % Weltmarkt-Position 1 im Kaltflachbereich Erwerb der Acciai Speciali Terni % Fusion der Stainless Aktivitäten von Krupp und Thyssen % Gründung der TK Stainless und Aufstockung der Aktienanteile an der Mexinos auf 90% % 235 Gründung Des Joint Ventures Shanghai Krupp Stainless Nov Produktionsstart 1. Phase Shanghai Krupp Stainless % 16% 14% Verkauf Quartoblech; Restrukturierg. und Ausbau SSC-Aktivitäten in West- Europa Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 54 13% Gründung TK Stainless International; Weiterer Ausbau Vertriebsnetzwerke Weltmarktanteil in % 13%

55 Programm Desinvest 33+ Strategisches Potenzial Steel Carbon Steel Stainless Steel Automotive Chassis Body Powertrain Elevator Central/Eastern Northern Europe Americas Southern Europe/Middle East/Africa Asia/Pacific ES/PBB Accessibility Technologies Plant Technology Marine Mechanical Engineering Services Industrial Services Materials Services Europe Material Services North America Special Products Real Estate (Wohnimmobilien) KEP EWK Berkenhoff QDF Stahl Company Federn (LKW) Milford Werk LIanelli Plastics Darcast Alu Castings Nicht-strategische Beteiligung Zerspanung EnCoke Henschel Stahlbau Turbinenkomponenten Polymer Novoferm Elasstomertechnik BVI NoskeKaeser Werkzeugmaschinen Umweltservice Schalungen/Gerüste Media Services Werkzeugstahl (EWK) Handel Übersee TRT Druckerei Triaton Gruppe TMH 20 wenig rentable Geschäfte* - davon offen: 4 Umsatz 0,4 Mrd EBT 11 Mio CE 0,2 Mrd 10 rentable Geschäfte, nicht Kerngeschäfte* - davon offen: 1 Umsatz 0,3 Mrd EBT 13 Mio CE 0,1 Mrd Quartoblech Aktivitäten LA.RE. GalvaSud Röhrenwerk Fuchs SWB Stahlformguss Dortmunder Eisenbahn Hoesch Contecna Greening Donald Phillips & Temro Desinvest 33+ Otto India Sheffield Automation G&L Motion Control TK INSA Facilities Services Sievering Wiscore Infoscreen Eckhardt Marine Böhler Thyssen Schweißtechnik (Corporate) TK3 (Real Estate) Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff 3/4 Situationsanalyse, Portfolio 55

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